Manajemen SDM pada Industri

Pelayanan Kesehatan

Dr. dr Ketut Suarjana, MPH

 Pendahuluan
• Healthcare Industry→labor intensive (padat karya)
• Padat karya? An important reason for reliance on
an extensive work force is that it is not possible to
produce a “service” and store it for future
consumption
• The manufacture of the commodity that is
purchased and the consumption of that
commodity takes place at the same time
Ciri-cirinya Pelayanan Kesehatan Sebagai “Jasa”

❑PERISHABILITY - TIDAK BISA DISIMPAN, TIDAK

TAHAN LAMA
❑INSEPARABILITY - PROSES PRODUKSINYA TIDAK
DAPAT DIPISAHKAN
❑INTANGIBILITY - TIDAK BERBENTUK
❑VARIABILITY - JENISNYA SANGAT BERAGAM
 Dibutuhkan?
Attention of leaders in
the industry be directed • Perhatian manajemen lebih
toward managing the diarahkan pada kinerja SDM
performance of the
persons

Executives understand • Pihak direksi

the factors that influence memperhatikan faktor yang
the performance of
individuals mempengaruhi kinerja SDM
Perubahan Radikal pada Industri
Pelayanan Kesehatan
Partisipasi SDM meningkat dalam proses pengambilan
keputusan perusahaan (decision-making processes)

Implementasi konsep-konsep mutu seperti TQM (total

quality management), patient safety, patient-centered care

Pentingnya nilai dari budaya organisasi (corporate culture)

 Paradox yang Dihadapi Industri
Pelayanan Kesehatan
Tekanan Finansial dan Ekonomi
Mengurangi SDM, Penundaan
pengembangan SDM,
Mempertahankan pangsa
penundaan peningkatan
pasar, memperbaiki daya saing,
kompensasi, keputusan jangka
mencapai efisiensi internal
pendek lainnya yang kurang
kondusif
Transisi Lingkungan yang mempengaruhi
industri pelayanan kesehatan

Transisi Lingkungan yang mempengaruhi

permintaan pasien harus dipertimbangkan
dalam perencanaan SDM
• Transisi Epidemiologi
• Transisi Demografi
 Recruitment
Pangsa pasar Pelayanan baru di
diperluas buka

Sistem atau teknologi

Specialized skills yang dimodifikasi
harus diganti memerlukan staf
khusus
 Selection and placement
• Successful implementation of organizational strategy requires
that management have a thorough understanding of the jobs
that must be performed and the qualifications of individuals
to fill those jobs
(pentingnya job analisis, job design, job desc, job spec dan job
performance standard)
• Selection of competent personnel for new or unique positions
created by initiations of services may be troublesome
(the right man on the right place)
 Training and development
Investment in existing human capital of a
health service organization through a well
managed training and development activity
pays long term dividends for a company
• Diklat merupakan investasi bagi organisasi yang
keuntunganya bersifat jangka panjang
 Training and development
• The changing environment of the health
services industry itself ensures that the training
and development of current staff members will
contribute to organizational performance Regulasi
(adanya perubahan lingkungan organisasi pelayanan Pelayanan
kesehatan → kontribusi terhadap peningkatan kinerja
organisasi) Kesehatan
• To sustained levels of performance, as the -Lisensi
technological changes occurring in the health -Sertifikasi
services industry requires the constant updating -Akreditasi
of the knowledge of health professionals
(untuk mempertahankan kinerja dan update IPTEK
kesehatan)
 Penilaian Kinerja
• Untuk menentukan
▪ Seberapa jauh target dan tanggung jawab dicapai oleh SDM
▪ Sebagai acuan untuk seleksi individu dalam promosi
▪ Metode untuk menentukan peningkatan kompensasi SDM
▪ Metode utk menilai area mana yang membutuhkan konseling
ataupun pendidikan dan pelatihan
• Namun kriteria yang valid dan reliabel perlu dikembangkan serta
job behaviors harus diukur juga
 Compensation management
• Kesulitan manajemen kompensasi pada industri
pelayanan kesehatan:
▪ Heterogenitas SDM
▪ Instansi pelayanan kesehatan yang besar dengan
banyak cabang dan fasilitas
• Perlunya pendekatan yang berbeda atau campuran
dalam manajemen kompensasinya
Tantangan Kepemimpinan Pelayanan Kesehatan
Professional
Double
Authority Management

Raw Material Orang sakit

Resources Terbatas

Science Technology Berkembang cepat

Transparancy Keterbukaan, litigasi

Health Transition Epidemiologis,

Demografi
Shifting Paradigm Pergeseran paradigma
 Tantangan Kepemimpinan
Organisasi Yankes
Shifting Paradigm
1. Doctor Oriented 1. Patient centered
2. Fragmented Services 2. Integrated / Seamless Services
3. Patient 3. Partner / Client
4. Society Demand 4. Market Share
5. Social Activity 5. Business & Industry
6. Fee for Services 6. Pre Paid System
 Life cycle, strategy, and human resource
management
• Industri Pelayanan kesehatan melewati fase-fase
dalam perkembangannya
1. start-up,
2. growth,
3. maturity,
4. reversible decline, and
5. terminal decline
 Start-up phase
• Bersifat jangka pendek
• Belum ada / masih sedikit kegiatan manajemen SDM
• Industri yankes pada fase ini menekankan pada
perekrutan manajer pemasaran untuk
mengembangkan pasar
• Dokter dan tenaga lainnya untuk menyediakan
pelayanan setelah pangsa pasar didapatkan
 Growth phase
• Bersifat jangka panjang
• Mengutamakan internal rekrutmen dengan mengoptimalkan
Sistem informasi SDM
• Aktivitas HRD ditujukan untuk pengembangan SDM melalui
training, konseling karir untuk kebutuhan masa depan
• Sistem pensiun fleksibel sehingga memungkinkan organisasi
mempertahankan karyawan yang usila dan berpengalaman
namun produktif
 Growth phase
• Growth Health organizations
✓Memperluas pelayanan mis: pelayanan pelayanan
langsung ke rumah-rumah terutama untuk orang
tua (home care dan nursing homes)
✓Cenderung mempekerjakan SDM dengan skill yang
banyak
 Maturity phase
• Sistem manajemen SDM telah terintegrasi dan
terstandarisasi
• Industri yankes mulai mengevaluasi kinerja nakes dalam
pemberian kompensasi
• Pd fase ini diperlukan sistem penilaian kinerja dan
kompensasi utk menilai dan me reward produktivitas
SDMnya
• Penilaian kinerja selalu diupdate sesuai kebutuhan dan
meningkatkan keadilan dalam kompensasi
 Reversible decline phase
• Perencanaan SDM sejalan dengan strategi utk
bertahan dari fase penurunan
• Banyak organisasi memilih pensiun dini utk bertahan
dalam fase tp kadang terjadi kehilangan SDM yang
berskill dan penting utk masa depan → alternativ yg
fleksibel : pensiun sementara / lay-off, kerja part time
• Disisi lain SDM yang berprestasi sangat dihargai dan
diapresiasi lebih daripada fase2 sebelumnya
 Terminal decline phase
• Menekankan pd manajemen yang sistematis dalam
pengurangan SDM, dan mengalihkan SDM dari unit
yang mengalami fase penurunan
• Tidak ada lagi/kecil perencanaan karir, diklat karena
kelangsungan organisasi ke depan tidak jelas
• Manajemen SDM menekankan pemutusan bertahap
dan mutasi/pemindahan SDM
• Kadang organisasi bisa mencari pembeli
 Strategies for managing a diverse work
force (The seven practices)
1. Intervensi dan pengaruh dari manajer puncak
2. Internal advocacy groups
3. Kepercayaan yang setara pada statistik dan profil karyawan
4. Penggabungan beberapa kriteria dalam proses penilaian
kinerja dan kriteria promosi
5. Targetkan perempuan dan minoritas pada suksesi manajemen
6. Target perekrutan SDM perempuan dan minoritas
Perencanaan dan Pengadaan SDM
Kesehatan
dr. Ketut Suarjana, MPH
 Pendahuluan

Indikator Keberhasilan
Pembangunan Kesehatan

80% ditentukan SDM Kesehatan dan

Pembiayaan
 SDM Kesehatan bagian dari SKN

UPAYA SUMBER DAYA

LITBANG PEMBIAYAAN
KESEHATAN MANUSIA

FARMASI, MANAJEMEN,
PEMBERDAYAAN
ALKES, INFORMASI,
MASYARAKAT
MAKANAN REGULASI
Kondisi SDM Kesehatan di Indonesia
UU dan Peraturan terkait Nakes
UU No 29 Tahun 2004: praktik kedokteran

UU No 36 Tahun 2009: Kesehatan

UU No 38 Tahun 2014: praktik keperawatan

Permenkes 1464 tahun 2010: praktik kebidanan

Permenkes 56 Tahun 2014: Klasifikasi RS

UU No 36 Tahun 2014: tenaga kesehatan

 Perbedaan SDMK dan Nakes

SDMK Nakes
• Bekerja aktif di bidang • Mengabdikan diri bidang
kesehatan kesehatan
• Pendidikan formal • Pendidikan dan
kesehatan/tidak keterampilan kesehatan
• Perlu kewenangan untuk
melakukan upaya
kesehatan
 UU No. 36 Tahun 2014

Tenaga di Bidang Kesehatan

Tenaga Asisten Tenaga

Kesehatan Kesehatan
 Tenaga Kesehatan

• dokter, dokter gigi, dokter spesialis, dokter gigi

Tenaga Medis spesialis

• Berbagai jenis perawat

Tenaga Keperawatan

• Bidan
Tenaga Kebidanan

•Psikolog Klinis
Tenaga Psikologi Klinis
8
 Tenaga Kesehatan (lanjutan…)
• Apoteker, TTK
Tenaga Kefarmasian

Epidemiolog kesehatan, tenaga promosi kesehatan dan ilmu

Tenaga Kesehatan perilaku, pembimbing kesehatan kerja, tenaga administrasi
Masyarakat dan kebijakan kesehatan, tenaga biostatistik dan
kependudukan, tenaga kesehatan reproduksi dan keluarga

Tenaga Kesehatan Tenaga sanitasi lingkungan, entomolog kesehatan,

Lingkungan mikrobiolog kesehatan

•Nutrisionis, Dietesian
Tenaga Gizi
9
 Tenaga Kesehatan (lanjutan…)
• Fisioterapis, okupasi terapis, terapis wicara, dan
Tenaga Keterapian Fisik akupunktur
• Perekam medis dan informasi kesehatan, teknik
kardiovaskuler, teknisi pelayanan darah, refraksionis
Tenaga Keteknisan Medis optisien/optometris, teknisi gigi, penata anestesi, terapis
gigi dan mulut, audiologis.
• Radiografer, elektromedis, ahli teknologi laboratorium
Tenaga Teknik Biomedika medik, fisikawan medik, radioterapis, ortotik prostetik

• Tenaga kesehatan tradisional ramuan; tenaga

Tenaga Kesehatan Tradisional kesehatan tradisional keterampilan.
10
 Hak dan Kewajiban Tenaga Kesehatan
HAK
1. memperoleh perlindungan hukum
2. memberikan pelayanan kesehatan
3. memperoleh informasi yang lengkap
4. menerima imbalan jasa
5. memperoleh perlindungan atas
keselamatan dan kesehatan kerja
6. mendapatkan kesempatan untuk
mengembangkan profesinya
KEWAJIBAN
1. memberikan pelayanan kesehatan
2. memperoleh persetujuan
3. menjaga kerahasiaan kesehatan
4. membuat dan menyimpan rekam
medis
5. merujuk

11
 Isu Strategis Tenaga Kesehatan di
Indonesia
ISU STRATEGIS
• Jenis dan jumlah belum memenuhi kebutuhan pembangunan
kesehatan
• Pendayagunaan (distribusi, pemanfaatan dan pengembangan) belum
sesuai yang diharapkan
• Mutu tenaga kesehatan belum memenuhi kebutuhan pelayanan
kesehatan
• Sinergisme kerjasama lintas sektor dalam pengembangan dan
pemberdayaan SDM Kesehatan
12
DATA SDM Kesehatan http://www.bppsdmk.depkes.go.id
DATA distribusi SDM Kesehatan
Metode Perencanaan Kebutuhan SDMK

Dasar Pengembangan
• Health Need Method • DSP
• Health Service • Analisis Beban
Demand Kerja
• Health Service • Proyeksi WHO
Target Method
• Ratios Method
Metode Perencanaan Kebutuhan SDMK
(Permenkes No.33 Tahun 2015)

Analisis Beban
Tingkat Kerja
Institusi Standar Ketenagaan
Minimal
Kebutuhan
SDMK Tingkat
Wilayah
Ratio/penduduk

Bencana
 Metode Analisis Beban Kerja
• Menghitung beban kerja dan yang dibutuhkan untuk
penyelesaian tugas
• Menilai tekanan/beban kerja pada staff
• Membandingkan staffing antar unit
• Meningkatkan keadilan dalam pendistribusian beban
kerja
• Estimasi kebutuhan staf untuk rencana pengembangan
pelayanan
Keunggulan dan Kelemahan Metode ABK

• Mudah dilaksanakan

Keunggulan •
•
Memudahkan manajer mengambil keputusan
Hasil perhitungannya realistis
• Dapat diaplikasikan untuk berbagai jenis ketenagaan

• Input data yang diperlukan bagi prosedur perhitungan berasal

dari hasil rekapitulasi kegiatan rutin satuan kerja atau unit

Kelemahan dimana tenaga itu bekerja, maka kelengkapan pencatatan data

dan kerapian penyimpanan data mutlak harus dilakukan dalam
mendapatkan keakuratan hasil perhitungan jumlah tenaga
secara maksimal.
Metode Analisis Beban Kerja

Analisis Beban
Workload Indicators of
Staffing Need (WISN)
Kerja Kesehatan
(ABK Kes)
• Keputusan Menteri
• Permenkes No. 33
Kesehatan R.I No.
Tahun 2015
81/Menkes/SK/2004
 Perbandingan WISN dengan ABK Kes

Unit Waktu Komponen Standar Faktor

Standar Perhitungan
Prioritas Kerja Beban
Aktivitas
beban Kelongga Kebutuhan
WISN Tersedia Kerja kerja ran

Waktu Komponen
Jenis Beban Kerja Standar
Standar
Perhitungan
Kerja dan Norma Beban Kerja
kegiatan
kebutuhan
SDMK Tersedia penunjang
Waktu
Standar Ketenagaan Minimal
• Perencanaan kebutuhan SDMK untuk Fasilitas Pelayanan Kesehatan
(Rumah Sakit dan Puskesmas) yang akan atau baru berdiri
• Perencanaan kebutuhan SDMK untuk Fasilitas Pelayanan Kesehatan
(Rumah Sakit dan Puskesmas) yang berada di daerah terpencil,
sangat terpencil, perbatasan, tertinggal dan tidak diminati
• Standar Ketenagaan Minimal RS → Permenkes No. 3 tahun 2020
tentang Klasifikasi dan Perijinan RS
• Standar Ketenagaan Minimal Puskesmas → Permenkes No.43 tahun
2019 tentang Pusat Kesehatan Masyarakat
 Departemen Kesehatan → Metode Ratio
Menentukan / memperkirakan rasio terhadap suatu
nilai
Rasio dengan penduduk, jumlah tempat tidur RS, Puskesmas

Membuat proyeksi nilai tersebut kedalam sasaran/

target tertentu

Menghitung perkiraan (membagi nilai proyeksi

dengan rasio)
Ratio tenaga kesehatan: tempat tidur di RS, di Indonesia
1:5000
Metode Ratio
Kepmenko Kesra No. 54 Tahun 2013 tentang Rencana Pengembangan Tenaga Kesehatan
(RPTK) Tahun 2011-2025)

Tahun 2019 Tahun 2025

1. Dokter spesialis 24 / 100.000
1. Dokter spesialis 28/100.000
penduduk
penduduk
2. Dokter umum 96 / 100.000 penduduk
2. Dokter umum 112/100.000 penduduk
3. Dokter gigi 11 / 100.000 penduduk
3. Dokter gigi 11 / 100.000 penduduk
4. Perawat 158 / 100.000 penduduk
4. Perawat 158 / 100.000 penduduk
5. Bidan 75 / 100.000 penduduk
5. Bidan 75 / 100.000 penduduk
6. Sanitarian 30 / 100.000 penduduk,
6. Sanitarian 35 / 100.000 penduduk
7. Tenaga gizi 48 / 100.000 penduduk.
7. Tenaga gizi 56 / 100.000 penduduk.
Perencanaan Kebutuhan SDM
Kesehatan untuk Bencana
Saat bencana perlu tindakan pelayanan kesehatan cepat
dan tepat untuk mengurangi korban

Membentuk brigade siaga bencana tingkat provinsi dan kabupaten

yang anggotanya terdiri dari berbagai disiplin ilmu

Menyiapkan tenaga untuk pasca bencana yang diterjunkan secara

bergiliran (dokter, perawat, bidan, SKM, apoteker, teknisi lab, gizi, dll)
DIKLAT SDM KESEHATAN DR . KETUT SUARJANA, MPH
 Definisi

• proses pembelajaran untuk

meningkatkan kinerja, profesionalisme
/ menunjang pengembangan karir bagi
Pelatihan tenaga kesehatan dalam
melaksanakan tugas dan fungsinya
yang dilaksanakan minimal 30 (tiga
puluh) jam pembelajaran

2
 Tujuan Diklat Kesehatan
Meningkatkan dan mengembangkan kompetensi profesi dan
pengetahuan teknis keprofesian

Meningkatkan ilmu pengetahuan dan teknologi terkini bidang

kesehatan

Memenuhi kebutuhan masyarakat dan globalisasi dalam bidang

pelayanan kesehatan sesuai dengan profesinya

Menyebarkan informasi kesehatan yang up to date

3
Badan Pengembangan Dan Pemberdayaan Sumber
Daya Manusia Kesehatan (Badan PPSDMK)

Sekretariat Badan PPSDMK (Set Badan)

Pusat Perencanaan Dan Pendayagunaan Sumber Daya

Manusia Kesehatan (Pusrengun SDM Kes)

Pusat Pendidikan Sumber Daya Manusia Kesehatan

Pusat Pelatihan Sumber Daya Manusia Kesehatan

Pusat Peningkatan Mutu Sumber Daya Manusia

Kesehatan 4
 Ketentuan Pola Dasar Diklat Kesehatan

Nakes Fungsional
Nakes Baru • Pelatihan teknis profesi Nakes Struktural
kesehatan
• Calon PNS → Diklat
Prajabatan
• Pelatihan teknis • Diklat
kependidikan
• Calon Peg kontrak/TT → kepemimpinan
• Pelatihan teknis upaya
pelatihan pratugas
kesehatan
• Calon bukan CPNS/Peg
• Pelatihan teknis
TT → orientasi
manajemen kesehatan

5
 Ruang Lingkup Diklat Kesehatan

Pelatihan Prajabatan
Diklat Diklat Pelatihan
prajabatan prajabatan Pratugas Orientasi
tingkat II tingkat III untuk PTT
6
 Ruang Lingkup Diklat Kesehatan (cont..)

Pelatihan dalam Jabatan

Pelatihan Teknis
Diklat kepemimpinan Pelatihan Fungsional
Pelatihan Teknis Profesi Kesehatan
- administrator kesehatan Pelatihan Teknis Upaya Kesehatan
1. Diklat PIM IV
- penyuluh kesmas Pelatihan Teknis Manajemen
2. Diklat PIM III
- nutrisionis, sanitarian Kesehatan
3. Diklat PIM II
- Epidemiolog, Pelatihan Teknis Penunjang
4. Diklat PIM I Kesehatan
- bidan, perawat, dokter
Pelatihan teknis kependidikan
7
 Peran dan Fungsi Institusi Kesehatan dalam Diklat
SDM Kesehatan

Institusi Diklat Kesehatan • Mengkoordinasikan setiap pelatihan di

(BPPSDMK) bidang kesehatan

• Mengelola pelatihan bagi tenaga profesi

Organisasi Profesi Kesehatan
kesehatan

Bapelkesmas • Penyelenggaraan pelatihan di bidang

kesehatan

Unit/Institusi di lingkungan • Mengelola pelatihan bagi SDMnya

Kesehatan 8
Model Pendekatan Diklat Kesehatan

Model Pelatihan
Dalam Kelas (Klasikal)
Model Pelatihan Luar • pelatihan jarak jauh
Kelas (Non Klasikal) • kalakarya terstruktur

Model Pelatihan
Gabungan (sandwich)

9
 Model Pendekatan Diklat Kesehatan
Pelatihan dalam
Kelas/klasik/trainer
oriented
• Tidak memperhatikan latar
belakang peserta
• SDM meninggalkan pekerjaan
• Menggunakan alat
bantu/metode pembelajaran
sesuai tujuan
Diklat Kesehatan Jarak Kalakarya (non-klasik)
Jauh (Non-klasik) • Kemandirian dan kejujuran
• Student oriented • Mendekatkan penyelenggara
diklat pada peserta
• Siapa berminat dapat • Dukungan pemimpin
mengikuti tanpa • Variasi teknik pembelajaran
pembatasan • Menciptakan iklim yang
• Pola/metode kondusif
pembelajaran bebas
10
 Pelatihan sebagai suatu proses yang Integral

• Identifikasi masalah organisasi

Training Assessment • Problem statement
• Menentukan penyebab masalah (SDM/non SDM)

Training Objectives • Kompetensi

• Materi latihan, metode, waktu

Training Design • Metode penyelenggaraan pelatihan
• Rancangan alur proses pelatihan

• Persiapan: kerangka acuan, jadwal, Pelatih, Sarana&fasilitas, Materi

Training Implementation

• Evaluasi tingkat reaksi

• Evaluasi tingkat belajar
Training Evaluation • Evaluasi pada tingkah laku dalam pekerjaan
• Evaluasi pada tingkat hasil 11
 Isu Strategis Diklat Nakes

Pemanfaatan pasca
Tenaga Kesehatan
Penyelenggaraan pelatihan kurang dan
belum sepenuhnya
Diklat belum optimal tidak sinergis dengan
kompeten
pengembangan karir

Belum adanya
Diklat nakes belum
kejelasan (tanggung
memperhatikan
jawab & kewenangan)
kebutuhan bangkes
antar pelaku dalam
dan standar yankes
diklat nakes
12
 Standar Penyelenggaraan Pelatihan Tenaga
Kesehatan
Standar Standar
Standar
kurikulum dan sarana dan
pelatih
modul prasarana

Standar
Standar Standar
proses
penilaian lulusan
pelatihan
13
 Peningkatan Mutu SDM Kesehatan

Permenkes 161/MENKES/PER/I/2010 tentang Registrasi

Tenaga Kesehatan

Majelis Tenaga Kesehatan Indonesia (MTKI)

Majelis Tenaga Kesehatan Provinsi (MTKP)

14
 Sertifikasi, Registrasi dan Perizinan Tenaga
Kesehatan

Melindungi masyarakat penerima jasa pelayanan kesehatan

Meningkatkan mutu pelayanan kesehatan yang diberikan oleh nakes

Uji kompetensi dan sertifikasi kompetensi

Registrasi Tenaga Kesehatan

Pembinaan terhadap Tenaga Kesehatan

Penegakan disiplin tenaga kesehatan

15
 Tenaga Kesehatan Lulusan Luar Negeri
Tenaga Kesehatan Warga Negara Asing

Pendayagunaan
• alih teknologi dan ilmu pengetahuan
• ketersediaan Tenaga Kesehatan setempat
Tenaga Kesehatan Warga Negara Indonesia lulusan luar
negeri → Upaya Kesehatan di Indonesia → persyaratan
sertifikasi, registrasi, dan perizinan

Evaluasi penilaian :
1. keabsahan ijazah
2. kemampuan keprofesiannya (Sertifikat Kompetensi) 16
 Organisasi Profesi

Tenaga Kesehatan harus membentuk organisasi profesi sebagai

wadah untuk meningkatkan dan/atau mengembangkan
pengetahuan dan keterampilan, martabat dan etika profesi
Tenaga Kesehatan

Setiap jenis Tenaga Kesehatan hanya dapat membentuk 1 (satu)

organisasi profesi

17
18
WORKLOAD INDICATORS
OF STAFFING NEED (WISN)
Dr. dr. Ketut Suarjana, MPH
 TANTANGAN MANAJEMEN SDM DI RS

Supply ≠ Demand

Distribusi tidak merata

Kompleksitas SDM RS
 WORKLOAD INDICATORS OF
STAFFING NEED (WISN)

Metode perhitungan kebutuhan SDM berdasarkan beban

kerja

Keputusan Menteri Kesehatan R.I No. 81/Menkes/SK/2004

Indikator yang menunjukan besarnya kebutuhan tenaga

pada sarana kesehatan berdasarkan beban kerja, sehingga
alokasi/relokasi tenaga akan lebih mudah dan rasional
 METODE WISN

Menghitung beban Menilai

kerja dan yang Membandingkan
tekanan/beban staffing antar unit
dibutuhkan untuk kerja pada staff
penyelesaian tugas

Menentukan
Meningkatkan Estimasi kebutuhan
jumlah staf yang
keadilan dalam staf untuk rencana
dibutuhkan untuk
pendistribusian pengembangan
memenuhi beban
beban kerja pelayanan
kerja di Faskes
 KEUNGGULAN

Dapat
diaplikasikan
untuk berbagai
Memudahkan jenis
Hasil
Mudah manajer ketenagaan
perhitungannya
dilaksanakan mengambil
realistis • Staf Medis
keputusan
• Paramedis
• Non Medis
 KELEMAHAN
input data yang diperlukan bagi
prosedur perhitungan berasal dari
hasil rekapitulasi kegiatan rutin satuan
kerja atau unit dimana tenaga itu
bekerja, maka kelengkapan
pencatatan data dan kerapian
penyimpanan data mutlak harus
dilakukan dalam mendapatkan
keakuratan hasil perhitungan jumlah
tenaga secara maksimal.
 LANGKAH-LANGKAH

Jumlah
Unit Waktu Komponen Standar Faktor Kebutuhan
Aktivitas
Prioritas kerja Beban
Standar Beban Kelongga Analisis
WISN tersedia Kerja Kerja ran
Interpretasi
 LANGKAH-LANGKAH

Jumlah
Unit Waktu Komponen Standar Faktor Kebutuhan
Aktivitas
Prioritas kerja Beban
Standar Beban Kelongga Analisis
WISN tersedia Kerja Kerja ran
Interpretasi
 1. PRIORITAS WISN
UNIT KERJA DAN KATEGORI SUMBER
DAYA MANUSIA
Menentukan prioritas jenis tenaga kesehatan
& tipe unit kerja

Buat daftar Tentukan kategori

semua unit kerja staf mana yang
Buat prioritas
& kategori staf bermasalah (saat
permasalahan
yang bekerja ini & di masa
disana depan)
 1. PRIORITAS WISN
UNIT KERJA DAN KATEGORI SUMBER
DAYA MANUSIA
Kategori staf mana
Pada unit mana Pada kategori staf
yang ketersedian
kesehatan mana yang mana distribusi
(supply-nya) paling
kekurangan staf itu staf paling tidak
sedikit dibandingkan
paling buruk? equitable?
kebutuhan?

Masalah SDM mana ada tipe staf atau unit

Diantara unit mana
yang paling yang penting untuk
distribusi dari kategori
mempengaruhi perencanaan program
staf yang paling tidak
kualitas layanan kesehatan di masa
seimbang (merata)?
kesehatan (segera) mendatang?
 LANGKAH-LANGKAH

Jumlah
Unit Waktu Komponen Standar Faktor Kebutuhan
Aktivitas
Prioritas kerja Beban
Standar Beban Kelongga Analisis
WISN tersedia Kerja Kerja ran
Interpretasi
 2. WAKTU KERJA TERSEDIA
(AVAILABLE WORKING TIME)

Waktu kerja yang tersedia dalam setahun bagi

seorang staf untuk melaksanakan tugasnya
dengan memperhitungkan absensi
(ketidakhadiran) resmi dan tidak resmi

AWT dinyatakan dalam: hari/tahun atau jam/tahun

 2. WAKTU KERJA TERSEDIA
(AVAILABLE WORKING TIME)

Data

Hari Ketidak
Hari Cuti Hari Waktu
Libur hadiran
Kerja Tahunan Diklat Kerja
Nasional Kerja
 2. WAKTU KERJA TERSEDIA
(AVAILABLE WORKING TIME)
 2. WAKTU KERJA TERSEDIA
(AVAILABLE WORKING TIME)
 2. WAKTU KERJA TERSEDIA
(AVAILABLE WORKING TIME)

Jika sulit memperoleh data

Laporan administrasi fasilitas kesehatan atau unit
kerja tahun lalu

Menghitung hari absensi

Membagi total hari absensi dari suatu kategori staf
dengan jumlah staf pada kategori tsb sehingga
diperoleh hari absen rata-rata untuk suatu alasan
 2. WAKTU KERJA TERSEDIA
(AVAILABLE WORKING TIME)
AWT= Jumlah hari kerja dalam setahun –
jumlah hari tidak bekerja dalam setahun

Ubah AWT dari hari/tahun menjadi

jam/tahun

AWT(h)= AWT(d) x F
Ket: F= Jumlah jam kerja/hari

Apabila jumlah jam kerja/hari berbeda tiap harinya,

maka jumlahkan seluruh jam kerja dalam seminggu
dibagi dalam total hari kerja dalam seminggu
 2. WAKTU KERJA TERSEDIA

A = Hari Kerja
B = Cuti Tahunan
C = Pendidikan dan Pelatihan
D = Hari Libur Nasional
E = Ketidakhadiran Kerja
F = Waktu Kerja
 LANGKAH-LANGKAH

Jumlah
Unit Waktu Komponen Standar Faktor Kebutuhan
Aktivitas
Prioritas kerja Beban
Standar Beban Kelongga Analisis
WISN tersedia Kerja Kerja ran
Interpretasi
 3. KOMPONEN BEBAN KERJA

Aktivitas Aktivitas Aktivitas

Utama Penunjang Tambahan
•Dilakukan semua •Dilakukan semua •Dilakukan oleh
kategori staff kategori staff tidak semua staff
•Tercatat rutin •Tidak tercatat •Tidak tercatat
rutin rutin
 3.KOMPONEN BEBAN KERJA

Empat hingga lima aktivitas utama & tiga hingga empat aktivitas penunjang biasanya sudah cukup
untuk perhitungan WISN.
 LANGKAH-LANGKAH

Jumlah
Unit Waktu Komponen Standar Faktor Kebutuhan
Aktivitas
Prioritas kerja Beban
Standar Beban Kelongga Analisis
WISN tersedia Kerja Kerja ran
Interpretasi
 4. AKTIVITAS STANDAR
KEGIATAN POKOK

Waktu yang diperlukan oleh pekerja yang terlatih, terampil dan memiliki
motivasi untuk melakukan aktivitas sesuai standar profesional pada
kondisi lokal

standar layanan (service standard)

standar kelonggaran (allowance standard)

 4. AKTIVITAS STANDAR
SERVICE STANDARD
standar aktivitas untuk aktivitas utama
layanan kesehatan
• Unit time (10 menit/pasien)
• Rate of working (10 pasien dalam 3 jam)

Waktu dihitung sejak awal staf memberikan suatu layanan

pada pasien hingga tepat sebelum diberikan layanan yang
sama diberikan kepada pasien berikutnya

Standar profesional yang digunakan harus sesuai

dengan situasi lokal
4. AKTIVITAS STANDAR
KEGIATAN POKOK
 4. AKTIVITAS STANDAR
STANDAR KELONGGARAN
Standar aktivitas • Category allowance standards (CAS): untuk aktivitas
yang dilakukan oleh semua staf dalam suatu
untuk aktivitas kategori
penunjang & • Individual allowance standards (IAS): untuk aktivitas
yang tidak dilakukan oleh semua staf dalam suatu
tambahan kategori

• Actual working time (waktu kerja aktual)

• Contoh: pencatatan & pelaporan: 1 jam/hari
Dinyatakan • Percentage of working time (persentase waktu
dalam kerja)
• Contoh: 14% dari waktu kerja (14% of working
time)
 4. AKTIVITAS STANDAR
KEGIATAN POKOK
Category allowance standards (CAS):
 4. AKTIVITAS STANDAR
KEGIATAN POKOK
2) Individual allowance standards (IAS)
 LANGKAH-LANGKAH

Jumlah
Unit Waktu Komponen Standar Faktor Kebutuhan
Aktivitas
Prioritas kerja Beban
Standar Beban Kelongga Analisis
WISN tersedia Kerja Kerja ran
Interpretasi
 5. BEBAN KERJA STANDAR
(STANDARD WORKLOAD)

jumlah pekerjaan dalam suatu komponen beban kerja

layanan kesehatan yang dapat dilakukan seorang
petugas kesehatan dalam 1 tahun

SW= AWT dalam 1 tahun/unit time

SW= AWT dalam 1 tahun x rate of working

5. BEBAN KERJA STANDAR
(STANDARD WORKLOAD)
 LANGKAH-LANGKAH

Jumlah
Unit Waktu Komponen Standar Faktor Kebutuhan
Aktivitas
Prioritas kerja Beban
Standar Beban Kelongga Analisis
WISN tersedia Kerja Kerja ran
Interpretasi
 6. FAKTOR KELONGGARAN
(ALLOWANCE FACTORS)

Category • faktor pengali yang diperlukan untuk

menghitung jumlah tenaga kerja yang
allowance diperlukan untuk melaksanakan aktivitas
layanan kesehatan dan penunjang
factors (CAF) • CAF = 1 / [1 – (Total CAS / 100)]

Individual • staf yang dibutuhkan untuk melakukan aktivitas

allowance tambahan
• IAF= IAS/AWT
factors (IAF)
 6. FAKTOR KELONGGARAN
(ALLOWANCE FACTORS)
CAF = 1 / [1 – (Total CAS / 100)]
 6. FAKTOR KELONGGARAN
(ALLOWANCE FACTORS)
• IAF= IAS/AWT
 LANGKAH-LANGKAH

Jumlah
Unit Waktu Komponen Standar Faktor Kebutuhan
Aktivitas
Prioritas kerja Beban
Standar Beban Kelongga Analisis
WISN tersedia Kerja Kerja ran
Interpretasi
 7. KEBUTUHAN STAF

Aktivitas layanan Aktivitas penunjang Aktivitas tambahan

kesehatan • Kalikan jumlah tenaga • Tambahkan IAF pada
• Tambahkan jumlah kesehatan yang jumlah nakes yang
tenaga yang didapatkan dari diperoleh dari
diperlukan untuk perhitungan dengan perhitungan diatas
melakukan seluruh CAF sehingga diperoleh
komponen beban kerja jumlah nakes untuk
aktivitas layanan
kesehatan & aktivitas
penunjang
Table 9. Example of determining staff requirements based on WISN
 ANALISIS DAN INTERPRETASI
Aturan
1.1 dibulatkan ke bawah menjadi 1 dan >1.1 -
1.9 dibulatkan keatas menjadi 2

2.2 dibulatkan ke bawah menjadi 2 dan >2.2 -

2.9 dibulatkan keatas menjadi 3

3.3 dibulatkan ke bawah menjadi 3 dan >3.3 -

3.9 dibulatkan keatas menjadi 4

Dst…..
 ANALISIS DAN INTERPRETASI

• melihat perbedaan antara jumlah staf

saat ini dengan jumlah staf yang
Difference diperlukan dapat diketahui apakah
suatu faskes understaffed atau
overstaffed

• menilai tekanan atau beban kerja

yang dialami oleh tenaga kesehatan
Ratio dalam pekerjaan mereka sehari-hari
di fasilitas kesehatan
 ANALISIS DAN INTERPRETASI

Ratio
Ratio= 1 (balance)

Ratio <1 (beban kerja tinggi)

Rasio >1 (beban kerja rendah)

ANALISIS DAN INTERPRETASI
 Terima Kasih
Pertanyaan/Komentar
 Penggunaan Software WISN
dalam Analisis Kebutuhan SDM

dr. Ni Made Sri Nopiyani, MPH

Sumber: WISN software manual (WHO 2010)
 Halaman Start WISN
• Untuk memulai studi baru:
klik Start WISN study
• Untuk membuka yang telah
disimpan sebelumnya: klik
Open an existing study
• Untuk menampilkan ringkasan
hasil analisis: klik Build
summary report
• Untuk membandingkan
beberapa studi WISN dalam
form laporan: klik Build
institution report
• Untuk menampilkan
Untuk memunculkan aplikasi WISN: Dictionary Manager: klik
Double-click WISN icon pada dekstop Administrator Tasks
atau pilih Start > All Programs > WISN>
WISN dari menu Start
 Tabs dari studi WISN

• Facility Properties: berisi nama,tipe dan lokasi institusi.

• Type of Staff at the Facility: berisi kategori staf pada fasilitas layanan
kesehatan dan gaji per tahun dari tiap kategori staf
• Available Working Time: berisi jumlah jam dan hari kerja per minggu dan
jumlah hari tidak bekerja per tahun untuk tiap kategori staf
• Workload Statistics: berisi jumlah suatu aktivitas dilakukan per tahun
oleh tiap kategori staf
• Activity Standards: standar waktu melakukan suatu aktivitas oleh tiap
kategori staf
• Staffing Comparison: menampilkan perbedaan antara jumlah staf aktual
dan jumlah staf yang direkomendasikan
• Salary Cost Calculations: menampilkan anggaran yang dibutuhkan untuk
tiap kategori staf
 Langkah 1. Identitas Institusi

Jika Nama Region/Province atau District tidak muncul di drop-down menus ➔

tambahkan pada Geographic dictionary
Langkah 2. Kategori staf
 Langkah 2. Kategori staf
• Klik checkboxes di sebelah kiri kategori staf
untuk memilih kategori staf
• Pada anual salary: masukkan angka, tanpa
simbol mata uang dan tanpa tanda pemisah
ribuan
• Apabila kategori staf yang diinginkan tidak
muncul dalam daftar kategori staf ➔
tambahkan kategori yang diinginkan pada
‘Staff Types Dictionary’
Langkah 3. Waktu Kerja Tersedia
Langkah 4. Komponen beban kerja & statistik layanan
Langkah 4. Komponen beban kerja & statistik layanan
• Menambah jenis aktivitas: klik Add new activity
pada kategori staf yang diinginkan ➔isi Activity
name & unit pada kotak dialog yang muncul ➔
klik Add
• Mengedit aktivitas yang telah dibuat: klik Edit
activity ➔ kotak dialog Edit activity muncul
➔ ganti nama aktivitas & unit ➔ klik OK
• Menghapus aktivitas layanan yang telah dibuat:
klik Delete activity ➔ pesan konfirmasi
muncul ➔ klik OK
• Tambahkan jumlah statistik aktivitas layanan di
sel di samping tiap aktivitas
 Langkah 5. Standar aktivitas
• Pilih kategori staf dengan klik box di sebelah
kiri kategori staf ➔ pindah ke lembar kerja
Activities Related With Service Statistics
• Pada kolom Activity Standard, masukkan
standar waktu melakukan suatu aktivitas
layanan ➔ aplikasi WISN secara otomatis akan
menghitung beban kerja standar & jumlah staf
yang dibutuhkan untuk melaksanakan
aktivitas tersebut
Langkah 5. Standar aktivitas
 Langkah 5. Standar aktivitas
• Menambah faktor kelonggaran kategori &
individu (CAS & IAS) untuk aktivitas yang tidak
terkait dengan statistik layanan: klik Add new
activity standard ➔ masukkan aktivitas,
nilai & unit
• Menghapus aktivitas: klik Delete the activity
standard
Langkah 6. Perbandingan staf
 Langkah 6. Perbandingan staf
• WISN difference (jumlah aktual – kebutuhan)
1. Nilai - : kekurangan staf
2. Nilai 0 : jumlah sesuai
3. Nilai + : Kelebihan staf
• WISN ratio (jumlah aktual/kebutuhan)
1. < 1 : tekanan beban kerja tinggi
2. 1 : normal
3. > 1 : tekanan beban kerja rendah
Langkah 7. Perhitungan biaya gaji
 Cara menyimpan studi WISN
• Klik Save ➔ muncul kotak dialog Save As
• Tentukan lokasi untuk menyimpan
• Ketik nama file pada File name dan klik Save
• Rekomendasi: menyimpan hasil perhitungan
dalam 1 folder sehingga bisa dilakukan
perbandingan antar berbagai studi
Membuat Laporan-Institution Report
• Klik Build an institution report pada halaman
start ➔Dialog Build an Institution Report
muncul ➔ pada panel Folders cari folder yang
berisi studi WISN yang telah dilakukan ➔
semua studi WISN akan muncul pada bagian
bawah kotak dialog
• Klik pada Checkbox di sebelah kiri studi WISN
yang akan digunakan ➔ klik OK
Membuat Laporan-Institution Report
Membuat Laporan-Institution Report
Membuat Laporan-Institution Report
 Membuat Laporan-Summary Report
• Klik Build summary report pada halaman start
➔Dialog Build Summary Report muncul ➔
pada panel Folders cari folder yang berisi studi
WISN yang telah dilakukan ➔ semua studi
WISN akan muncul pada bagian bawah kotak
dialog
• Klik pada Checkboxes di sebelah kiri
studiWISN yang akan dibandingkan ➔ klik OK
Membuat Laporan-Summary Report
Membuat Laporan-Summary Report

Untuk Menggabungkan beberapa laporan menjadi satu laporan

Membuat Laporan-Summary Report
 TERIMAKASIH

Silakan kunjungi:
http://www.who.int/hrh/resources/wisn_user_man
ual/en/
Perilaku, Motivasi,
Budaya
Organisasi

Divisi AKK PSSKM FK Unud

Organisasi adalah…
• Organisasi dalam arti statis:
• Sebagai ‘wadah’ atau ‘alat’ dari sekelompok orang yang
bekerjasama untuk mencapai tujuan yang telah
ditetapkan
• Organisasi dalam arti dinamis:
• Memandang dari segi ‘isi’ yaitu manusia
• Sekelompok orang yang bekerjasama untuk mencapai
tujuan yang telah ditetapkan
Perilaku Organisasi adalah….
• Perilaku organisasi adalah • Perilaku organisasi dapat
bidang studi yang menyelidiki didefinisikan sebagai
dampak yang dimiliki individu, pemahaman, prediksi, dan
kelompok, dan struktur terhadap pengelolaan perilaku manusia
perilaku di dalam organisasi, dalam organisasi (Luthans, 2011: 20).
dengan tujuan menerapkan
pengetahuan tersebut untuk
meningkatkan efektivitas
organisasi (Robbins & Judge, 2013: 10).
PERILAKU ORGANISASI

Perilaku
•Tiap individu Pengaruh
•Tiap kelompok terhadap
•Interaksi antar individu organisasi
•Interaksi individu - kelompok
•Interaksi antar kelompok

4
Ilmu perilaku organisasi: multi disiplin
Perilaku organisasi: mengapa penting?
• Merespon globalisasi
• Merespon kemajuan teknologi
• Merespon diversitas (keragaman) angkatan kerja
• Merespon tekanan ekonomi
• Merespon persaingan
• Merespon tuntutan konsumen
 PERILAKU INDIVIDU DALAM ORGANISASI

1. Nilai Dasar Individu

2. Tekanan Psikologis
3. Kepuasan Kerja Individu
4. Motivasi Individu

7
1. Nilai Dasar Individu

• Nilai → keyakinan dasar bahwa suatu modus perilaku tertentu

lebih disukai secara pribadi atau sosial dibandingkan modus
perilaku lainya
• Sumber Nilai → orang tua/keluarga; masyarakat; pendidikan
• Hubungan nilai & perilaku ?

8
2. TEKANAN PSIKOLOGIS
Kelelahan kronis

Khawatir
Suatu keadaan dimana seseorang
tidak mampu memberi respon /
jawaban secara wajar & tepat terhadap Gangguan Fisik
rangsangan dari sekitarnya, atau
mampu tetapi memerlukan sumber Gangguan Syaraf
daya yang terlalu besar
Kehilangan Harga
Diri
3. KEPUASAN KERJA
Rasa senang dan puas selama dan setelah
melakukan suatu pekerjaan
Kesesuaian Kesesuaian
Kondisi kerja antara antara
Kompensasi
yang kemampuan kepribadian
yang pantas
mendukung dan level dan jenis
kesulitan kerja pekerjaan

10
 4. MOTIVASI INDIVIDU
• Proses pengembangan dan pengarahan
perilaku agar individu menghasilkan
keluaran/output yang diharapkan, sesuai
dengan sasaran atau tujuan yang ingin
dicapai

11
MOTIVASI

TREY
research 12
 MOTIVASI
Motivation primarily concerned:
• What energizes human behavior…?
• What direct or channels such behavior…?
• How this behavior is maintained or sustained…?

13
 MOTIVASI
• Processes that account for an individual’s intensity, direction, and persistence of
effort toward attaining a goal.
• Tiga dimensi motivasi:
• Intensity: seberapa keras seseorang berusaha
• Direction: usaha disalurkan pada arah yang menguntungkan organisasi. Usaha
disalurkan untuk mencapai tujuan dan konsisten dengan tujuan organisasi.
• Persistence: berapa lama seseorang akan berusaha.
• Untuk memprediksi perilaku, seorang manajer harus memahami motivasi
karyawan.
 Perspektif Manajerial tentang Teori Kepuasan dan Teori Proses Motivasi
Dasar
Penjelasan Teoritis
Teoritis
Isi Faktor-faktor dalam diri individu
(content yang mendorong, mengarahkan,
theories) mempertahankan, dan
menghentikan perilaku. Mencoba
menentukan kebutuhan spesifik
yang memotivasi individu. Faktor-
faktor ini hanya dapat diduga.
Proses Menguraikan dan menganalisis
(process bagaimana perilaku itu
theories) digerakkan, diarahkan, didukung,
dan dihentikan.
Sumber: Gibson et.al (2012)
Penemu Teori Penerapan Manajerial
•Maslow- lima tingkat hirarki kebutuhan Manajer perlu menyadari
•Alderfer- tiga tingkat hirarki kebutuhan (ERG) adanya perbedaan kebutuhan,
•Hezberg- teori dua faktor: hygiene-motivators keinginan dan tujuan, karena
•McClelland- learned need theory (kebutuhan terdapat keunikan pada tiap
yang dipelajari): prestasi, afiliasi, dan kekuasaan individu
•Vroom- expectancy theory (teori harapan dari Manajer perlu memahami
perilaku) proses motivasi dan
•Skinner- reinforcement theory (teori penguatan): bagaimana individu membuat
berkenaan dengan pembelajaran yang terjadi pilihan berdasarkan
sebagai konsekuensi dari perilaku. preferensi, penghargaan dan
•Adams – equity theory (teori keadilan): pencapaian.
berdasarkan perbandingan yang dibuat individu.
•Locke – goal setting theory (teori kerangka
tujuan), bahwa tujuan yang disengaja ataupun
dengan maksud adalah determinan perilaku.
The Maslow’s need hierarchy (1943)
General Organization
Self
examples actualization examples
needs
Achievement Challenging job
Esteem
needs (harga
diri) Job title
Status
Belongingness
needs
Friendship (kebutuhan sosial; Friends at work
dicinta & mencintai)

Security needs
stability (keselamatan & Pension plan
keamanan)

Physiological needs
food Base salary
Teori hierarki kebutuhan Maslow
• Kebutuhan manusia tersusun dalam Kritik terhadap teori
suatu hirarki, mulai dari kebutuhan yang Maslow:
paling dasar hingga kebutuhan yang • Terdapat bukti yang terbatas yang
paling tinggi tingkatannya. membuktikan bahwa
• kebutuhan manusia terstruktur seperti dalam
• Hanya kebutuhan yang belum •
hierarki Maslow
Bahwa kebutuhan yang tidak terpenuhi akan
terpuaskan yang menjadi motivator dan menjadi motivasi
• Bahwa kebutuhan yang sudah terpenuhi akan
dapat menggerakkan perilaku. mengaktivasi pergerakan ke tingkat kebutuhan
diatasnya
• Kebutuhan yang lebih tinggi berfungsi
sebagai motivator apabila kebutuhan
yang hirarkinya lebih rendah paling
tidak telah terpuaskan secara minimal.
 Hirarki-Maslow ERG-Alderfer

Realisasi Diri Growth

Penghargaan

Relatedness
Sosial
& Cinta

Keselamatan &
keamanan
Existence

fisiologis
Herberg’s Two Factors Theory
Perbandingan berbagai teori isi (content theories)
Vroom’s Expectancy Theory
Skinner’s Reinforcement Theory
 Locke’s Goal-setting Theory

Clarity

Task
Challenge
complexity
Goal
setting
principles

Feedback Commitment
 Adam’s equity theory

• Motivasi akan meningkat jika

seseorang merasa
diperlakukan secara adil

• Perbandingan akah
dilakukan oleh karyawan
terhadap kolega mereka di
dalam maupun diluar
organisasi
Budaya Organisasi
Organizational Culture

TREY
research
26
 Model Interaksi Antarbudaya
Perkembangan kehidupan dunia memberikan bentuk budaya global yang
mempengaruhi berbagai negara, kelompok dan perorangan

Budaya nasional
sebuah bangsa

Budaya masyarakat
di sebuah tempat
Budaya profesional:
misal karyawan/staf,
Budaya organisasi di Institusi
manager, direktur

Sub-budaya di
institusi
 Budaya Organisasi (BO) (Schein, 1999)
• A pattern of shared basic assumptions that the group learned as it solves its
problems of external adaptation and internal integration, that has worked
well enough to be considered valid and,therefore, to be taught to new
members as the correct way to perceive, think, and feel in relations to those
problems
• Pola asumsi dasar yang diciptakan, ditemukan, atau
dikembangkan oleh kelompok untuk belajar mengatasi
masalah adaptasi eksternal dan integrasi internal, yang telah
berfungsi baik dan dianggap valid untuk diajarkan kepada
anggota baru sebagai jalan terbaik untuk menerima, berpikir,
dan merasakan dalam kaitannya dengan masalah tersebut
 Bagaimana Budaya Organisasi Terbangun?

Manajemen
Puncak
Filsafat Pendiri Kriteria Budaya organisasi
Organisasi seleksi (cerita, ritual, simbol
material,bahasa)
Sosialisasi

Sumber: Diadaptasi dari Robbin dan Judge, Perilaku Organisasi

29
 Dampak Budaya Organisasi Terhadap Kinerja Dan
Kepuasan

Ciri: Kekuatan
• Inovasi dan kultur
pengambilan resiko Tinggi
Dipersepsikan
• Perhatian pada detail Budaya
• Orientasi pada hasil Organisasi Kinerja
• Orientasi pada orang
• Orientasi pada tim
• Keagresifan Kepuasan
• Stabilitas Rendah

Sumber: Robbins dan Judge

 Budaya bisa dirubah?
• Shate (1994) → perubahan budaya merupakan
satu kegiatan yang sulit
• Beberapa tahap:
– perlunya suatu goncangan di organisasi dan
mengadakan penghentian cara pandang lama
– diterapkan keputusan-keputusan yang tegas dan
menghasilkan kinerja yang jelas
– rencana pemberian penghargaan kepada mereka
yang mau berubah
REFERENSI
• Gibson, L. J.; Ivancevich, M. J.; Konopaske, R. 2012. Organizations:
Behavior, Structure, Processes. Fourteenth Edition. McGraw-Hill Irwin,
New York.
• Luthans, F. 2011. Organizational Behavior, Twelfth Edition. McGraw-
Hill Irwin, New York.
• Robbins, P. S.; Judge, A. T. 2013. Organizational Behavior, 15th edition.
Pearson Education, Inc. United States of America.