UJIAN TENGAH SEMESTER

Diajukan Untuk Memenuhi Tugas Mata Kuliah Manajemen Strategis di Bawah Bimbingan
Dr.Emma R. Dra.M.Kes

Desrialita Faryanti
1609047038

Program Studi Magister Kesehatan Masyarakat

Universitas Muhammadiyah Prof.DR.Hamka
Jakarta
2017
1. Faktor Sukses Kritis (Critical Success Factor) adalah sebuah strategi analisa yang
membantu seorang manajer untuk mencapai tujuan dari perusahaan termasuk faktor-
faktor yang akan mempengarushi keberhasilan atau kegagalan pencapaian tujuan.
CSF adalah istilah untuk suatu elemen yang diperlukan untuk suatu organisasi/proyek
untuk menjamin kebershasilan sebuah perusahaan/organisasi. Sedangkan menurut
Maciarello dan Krisby CSF adalah hal yang penting dengan cara mengidentifikasi
beberapa variabel yang sangat penting dalam pencapaian strategi, tujuan dan dilihat
dari kemampuan dalam pemprosesan informasi yang terbatas dari manajer, dimana
faktor kesuksesan kritis disimpulkan juga sebahai beberapa hal yang setidaknya
sebagian dari kontrol manajemen terhadap nilai-nilai strategis, sasaran dan tujuan
organisasi yang paling sensitif. Dalam mengidentifikasi critical success factors ada 2
tipe yaitu menurut Fergougon and Dickinson yaitu :
a. Faktor internal : Dimana faktor-faktor yang ada tersebut berada dalam
kemampuan
manajemen dan usaha seperti harga, kualitas dan biaya
b. Faktor Eksternal : Dimana faktor-faktor tersebut berada diluar kemampuan dari
perusahaan untuk mengontrolnya seperti peraturan pemerintah dan tindakan para
pesaing didalam menentukan harga, prilaku konsumen, kinerja pengawas, dan
lain-lain.
Contoh CSF di Rumah Sakit
No Critical Success Tujuan Strategi Indikator Kinerja
Factor
1 Pelayanan berkualitas Menantu secara terus Pelayanan kesehatan
dan tepat waktu menerus untuk yang berkualitas dan
memastikan bahwa tepat
pelayanan kesehatan
yang berkualitas tinggi
dan memberikan
pelayanan kesehatan
yang tepat waktu
2 Tenaga kesehatan Memantau proses Tingkat keterampilan
yang terlatih rekrutmen tenaga tenaga kesehatan yang
kesehatan dan terlatih sesuai dengan
melakukan evaluasi profesi
kinerja serta
memberikan pelatihan
kepada tenaga
kesehatan
3 Tenaga Kesehatan Memastikan bahwa Mimiliki ijazah, STR,
yang berkualitas semua tenaga kesehatan lulus uji kompetensi,
memiliki STR dengan absensi
kewenangannya.
4 Pelayanan kesehatan Sistem pelayanan Efektivitas dalam
yang efektif dan kesehatan sesuai memberikan
efisien kebutuhan masyarakat pelayanan kesehatan,
tepat sasaran dan standar pelayanan
berdaya guna tinggi yang baik, sesuai
secara waktu juga dengan kebutuhan
efektif dan efisien pasien
5 Kelengkapan Sarana Memastikan bahwa RS Keseuaian fasilitas
dan Prasarana memiliki fasilitas yang kesehatan di RS yang
memadai, alat sesuai dengan standar
kesehatan yang mtakhir pelaksanaan di RS,
akat kesehatan sesuai
dengan kebutuhan dan
teknologi terkini

Contoh CSF di Non Kesehatan

No Critical Success Tujuan Strategi Indikator Kebutuhan SI
Factor
1 Terwujudnya Meningkatkan kualitas - Aplikasi sistem e-
kelancaran dalam pendistribusian barang SISMATIS
meningkatkan secara cepat dan akurat - Database server
 pencapaian untuk kenyamanan - Infrastruktur jaringan
informasi terhadap pelanggan komputer dan
pelanggan dan internet
kenyamanan
pelanggan terhadap
pendistribusian
barang
2 Meningkatkan Meningkatkan penerapan - Aplikasi sistem e-
sistem mutu pengolahan sistem untuk SISMATIS
pelayanan dan menjaga dan - Database server
mutu produk untuk meningkatkan mutu - Infrastruktur jaringan
menjadi produk dan pelayanan komputer dan
perusahaan yang internet
maju dalam
bidangnya

Critical Success Factor Asuransi Kesehatan Agar Sukses

1. Project Manager. Dalam hal ini adalah syarat kompetensi khusus yang harus
dimiliki oleh seorang project manager asuransi kesehatan terkait karakteristik
proyek yang dipimpinnya selain syarat kompetensi standart yang harus dimiliki
dalam memimpin proyek asuransi kesehatan.
2. Team Proyek Asuransi Kesehatan. Hampir serupa dengan project manager
bahwa kompetensi inti atas tim proyek terkait dengan karakteristik proyek menjadi
faktor kritis keberhasilan proyek. Namun tidak hanya kompetensi ini, tapi juga
komunikasi dan kerjasama yang baik dalam tim proyek menjadi penting untuk
diperhatikan.
3. Asuransi Kesehatan sendiri. Dalam hal ini adalah faktor-faktor yang menjadi
sangat penting terkait dengan kondisi dan karakteristik atau jenis proyek yang akan
dikerjakan. Tiap jenis proyek memiliki faktor kritis tertentu. Dimana tidak selalu
sama tapi cenderung memiliki kekhasan tersendiri yang berbeda berdasarkan jenis
proyeknya.
 4. Organisasi Asuransi Kesehatan. Bentuk dukungan top manajemen adalah faktor
kritis berdasarkan banyak hasil riset. Proyek hanya akan berhasil apabila project
manajer dapat menjamin dukungan nyata senior manajer atau atasannya.
5. Lingkungan External. Wujud lingkungan external adalah situasi politik, ekonomi,
sosial-budaya, dan teknologi (PEST) dalam konteks proyek. Kondisi lain adalah
faktor cuaca, dukungan pemerintah, kecelakaan kerja, klien diluar organisasi,
kompetitor, dan beberapa yang lain mungkin juga menjadi faktor penting yang
harus diperhatikan sesuai kondisi proyek.

2. Contoh Visi dan Misi di Rumah Sakit Siloam

Visi
Menjadi penyedia layanan kesehatan terkemuka di indonesia yang diakui atas
profesionalismenya secara global serta memberikan pelayanan dengan iman kepada
Tuhan
Misi
Pilihan terpercaya untuk mendapatkan pelayanan kesehatan bertaraf international,
pendidikan kesehatan dan penelitian

Analisa Visi dan Misi

Visi RS siloam baik karna sudah memenuhi unsur :

1. Terukur dan spesifik

2. Fleksibel dan tidak kaku

3. Realistis dan sesuai dengan kemampuan serta bakat yang kita miliki.

4. Menarik dan kita tertantang untuk meraihnya.

5. Jelas dan mudah dipahami.

6. Sederhana, tidak terlalu panjang dan mudah diingat.

Menurut Wibisono (2006, p. 43), visi merupakan rangkaian kalimat yang

menyatakan cita-cita atau impian sebuah organisasi atau perusahaan yang ingin
dicapai di masa depan. Atau dapat dikatakan bahwa visi merupakan pernyataan want
to be dari organisasi atau perusahaan. Visi juga merupakan hal yang sangat krusial
bagi perusahaan untuk menjamin kelestarian dan kesuksesan jangka panjang.
 Dalam hal ini Rumah Sakit Siloam memiliki cita-cita sebagai penyedia dari
pelayanan kesehatan nomor satu di indonesia yang terpercaya, dimana RS siloam
memiliki banyak cabang di kota0kota besar di Indonesia dan RS profesional secara
global atau menyeluruh serta memberikan pelayanan sesuai dengan syariat agama, hal
ini dibuktikan dengan RS siloam meyediakan tempat-tempat beribadah di RS.
Visi merupakan tujuan, dan tujuan merupakan realisasi dari misi yang spesifik
dan dapat dilakukan dalam jangka pendek. Tujuan merupakan pernyataan tentang
keadaan yang diinginkan di mana organisasi atau perusahaan bermaksud untuk
mewujudkannya dan sebagai pernyataan tentang keadaan di waktu yang akan datang
di mana organisasi sebagai kolektivitas mencoba untuk menimbulkannya.
Dalam konteks ini RS. Siloam Hospitals memiliki beberapa tujuan yang lebih
spesifik seperti: Sumber daya manusia : Mengembangkan sumber daya manusia yang
di miliki,Pelanggan : Mengutamakan kepuasan pelanggan, Inovasi : Selalu berusaha
menciptakan hal-hal baru yang lebih baik tentunya,memperluas jejaring dan lain-lain.
Sebagai bagian dari komitmennya untuk menyediakan layanan kualitas
kesehatan tertinggi. Siloam Hospitals telah membentuk Pusat Exellence medis
internasional di setiap rumah sakit. Sekali lagi, strategi ini membedakan Siloam
Hospitals dengan rumah-rumah sakit lain melalui keunggulan dalam perawatan medis,
teknologi yang mutakir dan pengalaman pasien yang superior. Dokter specialist dan
perawat yang ahli dan berkualitas merawat pasien yang terampil sehingga visi RS
siloam pun tercapai.
Menurut Prasetyo dan Benedicta (2004:8), Di dalam misi produk dan jasa
yang dihasilkan oleh perusahaan, pasar yang dilayani dan teknologi yang digunakan
untuk memenuhi kebutuhan pelanggan dalam pasar tersebut. Pernyataan misi harus
mampu menentukan kebutuhan apa yang dipuasi oleh perusahaan, siapa yang
memiliki kebutuhan tersebut, dimana mereka berada dan bagaimana pemuasan
tersebut dilakukan.
Misi RS siloam sudah baik karena telah memenuhi unsur berikut :

1. Misi harus bersifat luhur dan berasal dari hati nurani yang paling dalam yang
merupakan keinginan paling luhur dari diri kita.

2. Misi bersifat fleksibel, tidak kaku, dan mudah diubah. Artinya, misi tidak sekali
jadi, tapi terbuka peluang untuk perbaikan dan perubahan.
 3. Misi harus menarik sehingga mampu memotivasi kita. karena kita akan terdorong
bekerja keras untuk sesuatu yang kita sukai.

4. Misi yang baik bukan bersifat materi dan berdasarkan ukuran-ukuan materi
semata.

5. Misi harus jelas, mudah dihayati, dan dipahami. Misi yang jelas akan mudah
terwujud dan direalisasikan.

6. Misi sebaiknya singkat, padat, dan terdiri atas satu kalimat sehingga mudah
dihafal dan diingat

3. Competitive Profile Matrix (CPM) adalah sebuah alat manajemen strategis yang
penting untuk mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan pesaing utama dalam
hubungannya dengan posisi strategis perusahaan. Perangkat ini digunakan pada tahap
masukan. CPM merupakan salah satu tools manajemen strategis yang mampu
membantu manajemen untuk menyelidiki dan memetakan posisi pesaing utama
dibandingkan dengan perusahaan adalah Matriks Profil Kompetitif (Competitive
Profile Matrix—CPM). CPM menunjukkan gambaran yang jelas tentang titik kuat
dan titik lemah relatif perusahaan terhadap pesaing mereka. Penilaian CPM diukur
berdasarkan faktor penentu keberhasilan, dimana setiap faktor yang diukur dalam
skala yang sama untuk setiap perusahaan, namun dengan rating bervariasi sehingga
memudahkan untuk dilakukan analisis komparatif. Dalam CPM, analisa dilakukan
secara keseluruhan, baik itu faktor eksternal maupun faktor internal.
Critical Weight Mie. S PT Indomie (A) PT Mie Sedaap
Success (B)
Factors Weighted Weight Weight
Rating Rating Rating
Score Score Score
Kualitas
0,15 2 0,30 3 0,45 3 0,45
Produk
Iklan dan
0,20 2 0,40 4 0,80 4 0,80
Manajemen
Pangsa
0,20 2 0,40 4 0,80 3 0,60
Pasar
Kapasitas 0,15 2 0,30 4 0,60 4 0,60
 Produksi
Kesetiaan
0,10 3 0,30 4 0,40 3 0,30
Pelanggan
Jumlah 1,7 3,05 2,75

Berdasarkan hasil perhitungan total nilai bobot tertimbang untuk perusahaan

indomie, Indomie menjadi yang paling baik dengan total nilai sebesar 3,05. Dan
disusul oleh PT Mie Sedaap dan PT Mie Sarimi dan hanya sedikit tertinggal dari
Indomie. Mie.S menjadi yang terburuk dengan hanya mendapat total nilai 1,7. Namun
meskipun demikian angka-angka tersebut hanyalah menggambarkan kekuatan relatif
dari keempat perusahaan tersebut, bukan dengan tujuan untuk mendapatkan angka
tertentu tetapi lebih kepada asimilasi dan evaluasi informasi dalam cara yang
mempunyai arti yang dapat membantu pengambilan keputusan.

4. Analisis IFE dan EFE

IFE (Internal Factor Evaluation)
Matriks IFE merupakan hasil dari penelitian faktor–faktor internal dalam organisasi. Matriks
ini melakukan evaluasi kekuatan dan kelemahan unit organisasi. Dalam IFE Matrix
organisasi akan menganalisa dua variabel yaitu strength (kekuatan), apa saja yang
dimiliki oleh sebuah perusahaan dan weakness (kelemahan) yang ada dalam internal
perusahaan. Jika nilai akhir dari matriks evaluasi kurang daripada 2,5 maka perusahaan
cenderung lemah kondisi internalnya dan bila nilai akhir matriks lebih dari 2,5 maka
perusahaan dapat dinyatakan mempunyai faktor internal yang kuat (David, 2011). Adapun
tablenya adalah sebagai berikut :

Tabel 4.
Tabel Evaluasi Faktor Internal Prudential Finance
Strengths / Kekuatan
Kode Faktor Internal Rating Bobot Skor
S1 Adanya bank Danamon 4 0,15 0,60
Sebagai pemegang saham
S2 Jumlah cabang dan outlet 4 0,15 0,60
yang banyak
S3 Kapasitas pelatihan 3 0,10 0,30
karyawan semakin
meningkat (peningkatan
mutu karyawan semakin
 ekstensif)
S4 Anggaran pelatihan 3 0,05 0,15
karyawan semakin banyak
S5 Pemakaian sistem informasi 3 0,03 0,09
yang semakin baik
S6 Suasana kerja yang 3 0,02 0,06
menyenangkan
S7 Adanya divisi khusus 4 0,04 0,20
pengelolaan kredit macet
S8 Nama Prudential yang telah 3 0,02 0,06
dikenal masyarakat
Jumlah 0,56 2,06

Weakness / Kelemahan
Kode Faktor Internal Rating Bobot Skor
W1 Perputaran karyawan yang 2 0,10 0,20
tinggi di level menengah
W2 Banyak karyawan bagus yang 2 0,07 0,14
dibajak perusahaan lain
W3 Sulitnya mencari SDM yang 2 0,07 0,14
diinginkan di daerah tertentu
W4 Belum ada formulasi standar 1 0,05 0,05
mengenai pelaksanaan CSR
W5 Kurangnya pengetahuan dan 1 0,05 0,05
pengalaman mengenai
pelaksanaan CSR
W6 Pengalaman dan 2 0,10 0,20
pengetahuan karyawan
untuk menjalankan bisnis
syariah
Jumlah 0,44 0,78
Total 1,00 2,84

Skor akhir pada evaluasi faktor internal ini mencapai 2,84. Nilai ini
menunjukkan kemampuan perusahaan untuk memanfaatkan kekuatannya dan
meminimalkan pengaruh kelemahan. Perusahaan masih punya peluang untuk
meningkatkan pengembangan faktor-faktor internalnya karena nilai maksimum pada
evaluasi ini adalah 4,00. Pentingnya pengembangan SDM membuat perusahaan harus
mempunyai strategi khusus dalam perolehan/rekruitmen, pelatihan, pengembangan
dan menjaga keberlangsungan SDMnya. Terlebih pada tahun 2012, perusahaan mulai
mengembangkan pembiayaan berbasis syariah sehingga para karyawan juga harus
lebih menguasai permasalahan pembiayaan syariah.
EFE Matriks (External Factor Evaluation)
Evaluasi Faktor Eksternal merupakan strategi untuk merangkum dan
mengevaluasi informasi ekonomi, sosial, budaya, demografi, lingkungan, politik,
pemerintah, hukum, teknologi dan persaingan yang di hadapi oleh perusahaan.
Matriks EFE ini merupakan alat yang dipergunakan untuk menganalisis
peranan lingkungan, sosial, politis, ekonomi, budaya, hukum dan teknologi, kondisi
pasar dan kompetisinya terhadap kondisi suatu perusahaan pada waktu tertentu.
Dalam tabel EFE ini, selain dibuat daftar faktor-faktor eksternal yang berperanan,
ditentukan juga bobot berdasarkan kepentingan dan rating yang menunjukkan 5
tingkatan respon strategi yang dijalankan terhadap faktor–faktor eksternal tersebut.
Tingkatan rating sebagai berikut : 4 bila respons superior; 3 bila respons di atas rata-
rata; 2 bila respons pada rata-rata dan 1 bila respons tergolong rendah/lemah .
Peluang (Opportunity)
Kode Faktor strategi Rating Bobot Skor
O1 Penduduk Indonesia 4 0,10 0,40
sebagian besar tingkat
menengah ke bawah
O2 Buruknya infra struktur 4 0,10 0,40
sehingga motor menarik
sebagai alat transportasi
O3 Proporsi kepemilikan 3 0,05 0,15
kendaraan baru 1 : 4
O4 Kondisi (GDP) 3 0,02 0,06
O5 Penyesuaian UMR 3 0,05 0,15
O6 Peningkatan kapasitas 2 0,05 0,10
produksi kendaraan
bermotor
O7 Inovasi model dan tipe 3 0,06 0,18
yang semakin sesuai
kebutuhan
O8 Pada tahun 2014, 2 0,07 0,14
meredanya pengaruh
 minimum DP untuk
financing mobil
Jumlah 0,50 1,48

Ancaman (Threats)
Kode Faktor Strategi Rating Bobot Score
T1 Peningkatan jumlah 3 0,05 0.15
perusahaan financing
T2 Belum ada UU yang 3 0,10 0,30
mengatur financing
T3 Perbankan ikut serta 2 0,05 0,10
dalam pembiayaan
T4 Kebijakan tentang 1 0,05 0,05
pembatasan BBM
T5 Moral konsumen lemah 3 0,10 0,30
sehingga kredit macet
T6 Peningkatan suku bunga 2 0,05 0,10
kredit
T7 Pelemahan rupiah di 1 0,10 0,10
tahun 2013/2014
T4 Kebijakan tentang 1 0,05 0,05
pembatasan BBM
Jumlah 0,50 1,10
Total 1,00 2,58

Jumlah total skor untuk opportunities dan threats sebesar 2,58, nilai skor
melebihi midpoint /rata-rata 2,5. Hal ini menunjukkan bahwa kegiatan bisnis
Prudential Finance berjalan sangat baik, sanggup mengambil keuntungan dari
opportunities dan menghindari ancaman yang tertuju pada perusahaan. Pada kondisi
ini pun masih banyak ruang untuk pengembangan usaha lebih jauh karena skor belum
mencapai skor tertinggi yaitu 4.
5. SWOT adalah metode perencanaan strategis yang digunakan untuk mengevaluasi
kekuatan (strengths), kelemahan (weaknesses), peluang (opportunities), dan ancaman
(threats) dalam suatu proyek atau suatu spekulasi bisnis. Keempat faktor itulah yang
membentuk akronim SWOT (strengths, weaknesses, opportunities, dan threats).
SWOT akan lebih baik dibahas dengan menggunakan tabel yang dibuat dalam kertas
besar, sehingga dapat dianalisis dengan baik hubungan dari setiap aspek
Tabel 5.1
Analisa SWOT
Faktor Internal
Strengths Weaknesses
S1:modal dari bank W1, W2, W3
S2: jaringan luas W4, W5, W6
S3: kapasitas
S4: anggaran
S5 : SI yang baik
S6 : suasana kerja
S7 : kredit macet
S8 : brand/kekuatan Merk
Faktor eksternal
Opportunities Offensive Strategies (SO) Cautious Strategies (WO)
O1 - Perluasan jaringan bisnis ke - Sistem seleksi dan training
O2 luar pulau Jawa untuk karyawan dari luar
O3 - Akuisisi perusahaan pulau Jawa
O4 pembiayaan di daerah - Sistem kompensasi dan
O5 - Peningkatan kesadaran merek reward yang lebih menarik
O6 terhadap kelas menengah sehingga mengurangi turn
O7 (pasar mobil) over di level tertentu
O8 - Kerjasama dengan ATPM - Pembuatan standar
yang lebih bervariasi pelaksanaan CSR kalau perlu
dengan mengundang
konsultan
 Threats Competition Strategies Defensive Strategies
T1 - Skema pembayaran yang - Peningkatan kemampuan
T2 lebih menarik konsumen karyawan melayani nasabah
T3 - Peningkatan kucuran modal - Peningkatan pengetahuan
T4 dari bank prinsipal karyawan tentang
T5 - Meningkatkan komunikasi pembiayaan syariah
T6 produk baru (syariah) dengan - Proses skema financing yang
T7 publik, iklan di tempat umum lebih ringkas tanpa
menghilangkan sikap kehati-
hatian

Internal dan Eksternal Matriks :

Keempat tipe strategi dalam matriks SWOT beserta skor total untuk masing-masing
bagian membuat posisi PT Prudential MotorAsurance sebagai berikut :

1 2,5 4
PT Prudential
Cautious Strategy MotorAsurance
Offensive Strategy
Defensive Strategy Competition Strategy
Gambar 1
Matrix SWOT Posisi PT.Prudential Finance

Berdasarkan evaluasi faktor Eksternal, nilai skor = 2,58 dan evaluasi faktor
Internal dengan nilai skor sebesar = 2,84 maka pada matriks “match to match” faktor
internal dan eksternal, PT Prudential Motor Asurance terletak pada posisi Offensive
Strategy. Posisi tersebut menyebabkan strategi yang disarankan untuk dijalankan lebih
mengarah kepada pengembangan usaha dan jaringan ke daerah daerah di luar pulau
Jawa. Upaya ini otomatis diikuti oleh penambahan karyawan yang berperan sebagai
ujung tombak perusahaan.
Dalam memperluas jaringan, Prudential juga dapat memperoleh hasil yang
sama dengan melakukan akuisisi perusahaan pembiayaan didaerah yang lingkupnya
lebih kecil, peningkatan kesadaran masyarakat kelas menengah atas terhadap nama
Prudential. Strategi perluasan jaringan sampai ke berbagai kecamatan di Indonesia
dapat disertai dengan strategi kerja sama dengan dealer dan ATPM (agen tunggal
pemegang merek) yang lebih beragam untuk dapat memenuhi kebutuhan dan
keinginan masyarakat terhadap produk otomotif, merek dan jenisnya.

Tabel 5.2
Space Matrix Posisi Strategis dan Evaluasi Kegiatan
PT Prudential Motor Asurance
Financial Position: Rating : Stability Position : Rating:
+5 -1
- Laba naik 21 % - Prudential
dari tahun 2009 menggandeng
- 2012 +5 merek-merek
- Pendanaan otomotif yang
meningkat dari penuh inovasi -5
tahun 2009 – - Kenaikan inflasi,
2012 +3 bunga pinjaman
- Peningkatan dan DP untuk
asset +3 kredit motor /
- Ekuitas juga mobil -4
meningkat +5 - Pertambahan
- Non Performing jumlah
Loan stabil pada perusahaan
kisaran kurang financing -4
dari 1,5% +4 - Pihak perbankan
- Net Profit juga memasuki
Margin yang pasar
stabil +2 pembiayaan -3
- ROE menurun - Mayoritas
karena pangsa pasar
pertumbuhan yang sama
ekuitas yang
tinggi
Jumlah 27 -17
Rata-rata 3,85 -3,40

Competitive Rating: Industry Position Rating

Position
- Daerah sasaran -5 - Peningkatan +6
yang sama yaitu pembiayaan
Jabodetabek baru untuk lini
motor dan
- Nasabah -1 mobil (unit)
mencapai 3 juta - Respond +6
pada tahun 2010 konsumen
yang positif
- Loyalitas -1 terhadap
Konsumen yang syariah
tinggi financing
- Nilai uang +3
pembiayaan
baru yang
meningkat
78%

Jumlah -7 15
Rata-rata -2,50 5

Berdasarkan matriks posisi strategis dan evaluasi kegiatan tersebut,

mempunyai posisi pada koordinat dengan sumbu :

X => CP + IP = - 2,50 + 5,00 = 2,50; Y => SP + FP = - 3,40 + 3,85 = 0,45

Dengan koordinat (2,50 ; 0,45) berarti profil strategi, Prudential Finance

terletak pada kuadran I yaitu profil agresif, perusahaan dengan kekuatan finansial
sebagai faktor dominan dalam industri. Perusahaan mempunyai keuntungan
kompetitif dalam industri stabil yang sedang bertumbuh. Pada kondisi ini, perusahaan
dapat melakukan berbagai strategi integrasi yang bersifat backward, forward atau
horizontal. Perusahaan juga disarankan melakukan penetrasi dan pengembangan
pasar. Strategi yang sesuai bagi Prudential Finance adalah perluasan jaringan usaha di
berbagai pelosok Nusantara.
Penilaian dengan sistem matriks, memperlihatkan kondisi terbaik buat
Prudential Motor Asuranc eadalah strategi ke 1. Pembukaan cabang-cabang baru
beserta karyawan yang dilatih baik membuat Prudential Motor Asurance sanggup
melaksanakan strategi yang lain, yang berkenaan dengan pelayanan dan
pengembangan produk.
Strategi utama perusahaan adalah menyangkut jumlah jaringan, modal kapital,
modal sumber daya manusia dan sistem/teknologi informasi sehingga dengan
peningkatan dan pengembangan pada keempat faktor tersebut, perusahaan dapat
dengan leluasa melaksanakan strategi lainnya seperti :
- Optimalisasi usaha dan lini produk, Prudential terus merancang skema produk
yang menarik, semisal produk pembiayaan bersyariah, produk ini dapat menjadi
pembeda Prudential dengan perusahaan lainnya dan menunjang pertumbuhan
usaha di daerah jenuh seperti Jawa Barat, Jabodetabek, Jawa Timur.
- Pelaksanaan prinsip Good Corporate Governance (GCG) atau tata kelola usaha
yang baik tidak hanya pada perusahaan Prudential sendiri tetapi juga hendaknya
dapat ditularkan pada mitra usaha. Penerapan GCG dan kondisi perusahaan yang
bersih dapat menumbuhkan kepercayaan konsumen/nasabah serta meningkatkan
kebanggaan karyawan untuk berusaha lebih baik.
- Pembuatan rancangan standar pelaksanaan Corporate Social Responsibility (CSR)
sehingga pelaksanaanya tidak hanya temporer tetapi berkelanjutan sehingga dapat
lebih berarti (secara konkrit, Prudential Motor Asurance dapat membantu UKM
kecil di daerah-daerah sehingga kegiatan ini dapat memperkuat merek dan
meningkatkan kepercayaan masyarakat).
Referensi

David, Fred R. 2002. Manajemen Strategis: Konsep. Edisi Ketujuh. Jakarta: PT.

Prenhallindo. Dirgantoro, Crown. (2001). Manajemen Stratejik : konsep, kasus dan

implementasi. Grasindo, Jakarta.

Rangkuti, Freddy. 2002. Analisis SWOT Teknik Membedah Kasus Bisnis. Cetakan
Kesembilan. Jakarta: PT. Gramedia Pustaka Utama

Umar, Husein. (2005). Strategi Manajemen in action. PT. Gramedia Pustaka Utama, Jakarta.