AB I

PENDAHULUAN
Sumber daya manusia merupakan elemen organisasi yang sangat penting.
Sumber daya manusia merupakan pilar utama sekaligus penggerak roda organisasi
dalam upaya mewujudkan visi dan misinya. Karenanya harus dipastikan sumber
daya ini dikelola dengan sebaik mungkin agar mampu member kontribusi secara
optimal. Maka diperlukanlah sebuah pengelolaan secara sistematis dan terencana
agar tujuan yang diinginkan dimasa sekarang dan masa depan bisa tercapai yang
sering disebut sebagai manajemen sumber daya manusia. Tujuan manajemen
sumberdaya manusia adalah mengelola atau mengembangkan kompetensi personil
agar mampu merealisasikan misi organisasi dalam rangka mewujudkan visi.
Rumah sakit merupakan organisasi pelayanan jasa yang mempunyai
kespesifikan dalam hal SDM, sarana prasarana dan peralatan yang dipakai. Sering
rumah sakit dikatakan sebagai organisasi yang padat modal, padat sumber daya
manusia, padat teknologi dan ilmu pengetahuan serta padat regulasi. Padat modal
karena rumah sakit memerlukan investasi yang tinggi untuk memenuhi
persyaratan yang ada. Padat sumberdaya manusia karena didalam rumah sakit
pasti terdapat berbagai profesi dan jumlah karyawan yang banyak. Padat tehnologi
dan ilmu pengetahuan karena di dalam rumah sakit terdapat peralatan-peralatan
canggih dan mahal serta kebutuhan berbagai disiplin ilmu yang berkembang
dengan cepat. Padat regulasi karena banyak regulasi/peraturan-peraturan yang
mengikat berkenaan dengan syarat-syarat pelaksanaan pelayanan di rumah sakit

BAB II
PEMBAHASAN
2.1. Model Manajemen SDM di Rumah Sakit
Sumber daya manusia yang ada di rumah sakit terdiri dari : 1) Tenaga
kesehatan yang meliputi medis (dokter), paramedis(perawat) dan paramedis non
keperawatan yaitu apoteker, analis kesehatan, asisten apoteker, ahli gizi,
fisioterapis, radiographer, perekam medis. 2) Tenaga non kesehatan yaitu bagian
keuangan, administrasi, personalia, dan sebagainya.
Ada sebuah model manajemen SDM yang di kenal yaitu model 7P yang
merupakan kependekan dari Perencanaan – Penerimaan – Pengembangan –
Pembudayaan – Pendayagunaan – Pemeliharaan – Pensiun yang keseluruhannya
menggambarkan siklus kegiatan manajemen SDM mulai dari perencanaan SDM
sampai karyawan memasuki masa pensiun.
Penerapan model 7P di rumah sakit meliputi :
1. Perencanaan.
Perencanaan merupakan aktivitas proses penetapan apa yang ingin dicapai dan
pengorganisasian sumberdaya untuk mencapainya. Perencanaan sumber daya
manusia meliputi jenis tenaga yang dibutuhkan dan berapa jumlahnya yang
disesuaikan dengan lingkup pelayanan yang akan dilaksanakan. berapa jumlah
dokternya, perawatnya dan tenaga lainnya serta apakah perlu fisioterapis atau
tenaga yang lain tergantung lingkup pelayanannya. Lingkup pelayanan ini
biasanya ditentukan berdasarkan tipe rumah sakitnya. Lingkup pelayanan
rumah rumah sakit (tipe A/B/C/D) mempunyai standar minimal. Misalnya
untuk rumah sakit tipe C minimal pelayanan medisnya adalah 4 besar
spesialistik yaitu spesialis obsgyn, anak, bedah dan dalam. Dengan adanya
ketentuan tersebut maka tentu saja perencanaan SDM di rumah sakit tipe C
akan berbeda dengan tipe yang lain.
2. Penerimaan.
Penerimaan karyawan merupakan tahap yang sangat kritis dalam manajemen
SDM. Bukan saja karena biaya proses penerimaan karyawan sangat mahal
tetapi merekrut orang yang tidak tepat ibarat menanam benih yang buruk. Ia
akan menghasilkan buah yang dapat merusak tatanan sebuah organisasi secara
keseluruhan. Rumah sakit perupakan sebuah organisasi pelayanan jasa yang
sifat produknya intangible (tidak bisa dilihat) tetapi bisa dirasakan. Dan
pelayanan ini hampir mutlak langsung diberikan oleh karyawan (bukan oleh
mesin/atau alat). Sehingga sikap, perilaku dan karakter karyawan sangat
mempengaruhi kualitas jasa yang diberikan. Oleh karena itu, proses
penerimaan SDM rumah sakit harus memperhatikan sikap, perilaku dan
karakter calon karyawan.
3. Pengembangan.
Kompetensi SDM tidak terbentuk dengan otomatis. Kompetensi harus
dikembangkan secara terencana sesuai dengan pengembangan usaha agar
menjadi kekuatan untuk mendukung pencapaian tujuan organisasi. Di rumah
sakit diperlukan karyawan yang selalu meningkat kompetensinya karena
tehnologi, ilmu pengetahuan tentang pelayanan kesehatan berkembang sangat
pesat dari waktu kewaktu. Adanya peralatan baru, metode perawatan yang
berubah merupakan contoh betapa perlunya pengembangan kompetensi.
Kegiatan pengembangan kompetensi ini antara lain pendidikan dan pelatihan,
pemagangan di rumah sakit lain, rotasi, mutasi.
4. Pembudayaan.
Budaya perusahaan merupakan pondasi bagi organisasi dan pijakan bagi
pelaku yang ada didalamnya. Budaya organisasi adalah norma-norma dan
nilai-nilai positif yang telah dipilih menjadi pedoman dan ukuran kepatuta

perilaku para anggota organisai. Anggota organisasi boleh pintar secara

rasional, tetapi kalau tidak diimbangi dengan kecerdasan emosional dan
kebiasaan positif maka intelektual semata akan dapat menimbulkan masalah
bagi organisasi. Pembentukan budaya organisasi merupakan salah satu
lingkup dalam manajemen SDM.
5. Pendayagunaan.
The right person in the right place merupakan salah satu prinsip
pendayagunaan. Bagaimana kita menempatkan SDM yang ada pada tempat
atau tugas yang sebaik-baiknya sehingga SDM tersebut bisa bekerja secara
optimal. Ada SDM yang mudah bergaul, luwes, sabar tetapi tidak telaten
dalam hal keadministrasian. Mungkin SDM ini cocok di bagian yang melayani
publik daripada bekerja di kantor sebagai administrator. Lingkup
pendayagunaan ini adalah mutasi, promosi, rotasi, perluasan tugas dan
tanggung jawab.
6. Pemeliharaan.
SDM merupakan manusia yang memiliki hak asasi yang dilindungi dengan
hukum. Sehingga SDM tidak bisa diperlakukan semaunya oleh perusahaan
karena bisa mengancam organisasi bila tidak dikelola dengan baik. SDM perlu
dipelihara dengan cara misalnya pemberian gaji sesuai standar, jamisan
kesehatan, kepastian masa depan, membangun iklim kerja yang kondusif,
memberikan penghargaan atas prestasi dsb.
7. Pensiun.
Dengan berjalannya waktu SDM akan memasuki masa pensiun. Rumah sakit
harus menghindari kesan ” habis manis sepah dibuang”, dimana ketika
karyawannya sudah masa pensiun kemudian di keluarkan begitu saja. Karena
itu sepatutnya rumah sakit mempersiapkan karyawannya agar siap memasuki
dunia purna waktu dengan keyakinan. Ada banyak hal yang bisa disiapkan
yaitu pemberikan tunjangan hari tua yang akan diberikan pada saat karyawan
pensiun, pemberikan pelatihan-pelatihan khusus untuk membekali calon purna karya

6
Ada 3 tipe analisa kebutuhan pelatihan yaitu,
1. Organizational based need analysis
2. Job competency based need analysis
3. Person Competency need analysis
1. Organizational based need analysis
Organizational based need analysis merupakan analisa yang dilakukan
berdasarkan pada kebutuhan strategis rumah sakit dalam merespon bisnis
masa depan. Kebutuhan strategis ini dirumuskan dengan mengacu pada
corporate strategy dan corporate value yang merupakan faktor kunci efektifitas
dan keberhasilan organisasi. Sebagai contoh hasil rumusan dari corporate
strategy dan corporate value yang merupakan faktor kunci keberhasilan rumah
sakit adalah Communication, Teamwork, Exelence service, Learning ,
Leadership, Development. Dari faktor-faktor kunci tadi dilakukan penilaian
untuk mengidentifikasi pada faktor apa rumah sakit masih mengalami
kekurangan yang paling besar, dan karenanya perlu diprioritaskan
pengembangan pelatihannya. Misalnya dari hasil menilaian ternyata teamwork
kurang dan pelayanan belum excellence maka perlu dilakukan pelatihan
tentang dua hal tersebut di bagian-bagian yang terkait.
2. Job competency based need analysis
Job competency based need analysis adalah analisa kebutuhan pelatihan yang
didasarkan pada profil kompetensi yang dipersyaratkan untuk setiap
posisi/jabatan. Dalam setiap jabatan dalam organisasi pasti ada persyaratan-
persyaratan yang menyertainya. Misalnya bagian pemasaran dipersyaratkan
mampu melakukan analisis pasar dan membuat program-program pemasaran,
maka salah satu pelatihan yang harus diikuti oleh pejabat tersebut adalah
pelatihan tentang pemasaran. Kepala bangsal dipersyaratkan mampu
mengelola bangsal dengan baik, maka perlu ada pelatihan manajemen kepala
bangsal.
3. Person Competency need analysis
7
Person Competency need analysis adalah analisa kebutuhan pelatihan yang
didasarkan pada kesenjangan (gap) antara level kompetensi yang
dipersyaratkan dengan level kompetensi aktual karyawan/individu. Misalnya
untuk perawat di unit gawat darurat dipersyaratkan mempunyai sertifikat
PPGD, maka masing-masing indivisu dinilai apakah sudah memenuhi syarat
tersebut atau belum. Kalau belum, maka perlu diberikan pelatihan tersebut.
Dokter yang berada di unit gawat darurat dipersyaratkan mempunyai sertifikat
ATLS dan ACLS, maka bagi dokter yang belum memenuhi perlu diikutkan
pelatihan tersebut. Selain mengidentifikasi kemampuan skill dan
knowledgenya, perlu juga di analisis kesenjangan perilaku karyawan dari
standar yang dipersyaratkan, misalnya kemampuan komunikasinya,
keberagamaannya dan lain-lain.
Hasil-hasil analisis identifikasi kesenjangan kompetensi tadi
dirangkum sebagai dasar dalam pembuatan perencanaan program pelatihan.
Dengan analisis kebutuhan pelatihan yang komprehensif ini maka diharapkan
program pelatihan menjadi salah satu program pengembangan karyawan yang
terintegrasi sehingga mampu menaikkan daya saing rumah sakit.
2.3. Jenis Dan Metode Pelaksanaan Training
Setelah mendapatkan hasil analisa kebutuhan training, kita perlu
mendesain materi pelatihan dan menyelaraskannya dengan metode pelaksanaan
(training delivery) yang sesuai dengan kebutuhan dan juga keadaan yang ada.
Pilihan untuk metode pelaksanaan training sebenarnya cukup banyak, tidak hanya
training dalam kelas yang akhir-akhir ini cukup menguras biaya yang harus
dikeluarkan oleh perusahaan:
 Class room training
Memberikan training dalam ruang-ruang kelas sesuai dengan topik yang
dibutuhkan oleh para peserta.

8
 Pelatihan di Tempat Kerja (On the Job Training)
Memberikan pelatihan untuk peningkatan ketrampilan dan pengetahuan
secara langsung on the spot di tempat kerja.
 Action-based Learning
Proses training yang dilakukan secara kontinyu dengan mengacu pada
pemecahan problem riil yang ditemui dilapangan. Peserta belajar
mengenai konsep sambil memecahkan problem riil (learning by doing
principle)
 Cross Training
Mengirimkan karyawan untuk mengikuti training dalam bidang lain (cross
skills); bertujuan untuk mempersiapkannya masuk dalam beragam pilihan
jabatan.
Di perusahaan seringkali pelaksanaan training hanya dilaksanakan karena
sudah menjadi rutinitas dan untuk sekedar menghabiskan budget yang memang
sudah ditetapkan sejak memasuki tahun buku. Seharusnya keputusan pelaksanaan
training tidak hanya berdasarkan hal tersebut. Sebagai seorang manajer yang
bertanggung jawab terhadap kelancaran pekerjaan dan pengembangan team kerja,
keputusan terhadap perlu atau tidaknya training seharusnya mengacu pada kondisi
kerja dan hal-hal sebagai berikut:
 Karyawan tidak mempelajari hal-hal yang sesuai dengan kehendak kita,
atau hal-hal yang dibutuhkan sesuai dengan tuntutan kerjanya
 Mereka tidak mempelajari cara-cara terbaik (yang kita kehendaki) dalam
melaksanakan tugas
 Mereka perlu diingatkan setiap saat tentang cara kerja yang benar.
2.4. Panduan Penyusunan Skills Matrix
Skills Matrix (Matriks keterampilan) merupakan salah satu alat yang
paling sederhana namun efektif untuk meninjau kebutuhan pelatihan. Matriks
9
keterampilan dapat dengan mudah ditinjau, diupdate, dan menampilkan semua
anggota tim dalam bentuk gambar, karena tidak membutuhkan banyak penafsiran.
Matriks keterampilan sangat umum digunakan di Shop Floor pada perusahaan
manufaktur, juga terbukti berguna di setiap wilayah organisasi. Tools ini
berfungsi sebagai alat perencana yang dengan sendirinya membangun beberapa
struktur pada “on the job” training yang diselenggarakan di kebanyakan
organisasi.
2.4.1. Pertimbangan:
 Matriks keterampilan perlu ditinjau secara berkala, karena dokumen ini
bersifat dinamis dan datanya dapat berubah. Sehingga biasanya dibahas
pada saat pertemuan bulanan tim.
 Ketika membuat Matriks keterampilan Anda mempunyai beberapa pilihan.
Anda dapat menggunakan proforma yang ada, atau difotokopi dengan
kertas ukuran A3 ataupun menggunakan format yang Anda miliki.
Dokumen ini bisa disimpan oleh management, tetapi yang paling utama
ketika hasilnya dibahas maka anggota tim harus ikut terlibat. Sebagai
alternatif Anda dapat membuatnya pada white board dan memasangnya di
tempat kerja Anda.
2.4.3. Persiapan:
 Data seluruh anggota tim.
 Data semua pekerjaan yang harus dilakukan atau keterampilan yang harus
dimiliki oleh tiap anggota tim. Anda dapat membuatnya sendiri atau
mendiskusikannya dengan anggota tim, atau bahkan mengaju pada
standard kompetensi perusahaan yang sudah ditetapkan untuk
mendapatkan panduan standar yang relevan, yang berisi semua daftar
keterampilan yang dibutuhkan, misalnya keterampilan yang diperlukan
oleh tim dari bagian gudang. Anda dapat menggunakan panduan /
distribusi & pergudangan di perusahaan sebagai tolak ukur. Keuntungan
menggunakan panduan kompetensi standar sebagai tolak ukur adalah
keterampilan dapat dengan mudah ditinjau, diupdate, dan menampilkan semua
anggota tim dalam bentuk gambar, karena tidak membutuhkan banyak penafsiran.
Matriks keterampilan sangat umum digunakan di Shop Floor pada perusahaan
manufaktur, juga terbukti berguna di setiap wilayah organisasi. Tools ini
berfungsi sebagai alat perencana yang dengan sendirinya membangun beberapa
struktur pada “on the job” training yang diselenggarakan di kebanyakan
organisasi.
2.4.1. Pertimbangan:
 Matriks keterampilan perlu ditinjau secara berkala, karena dokumen ini
bersifat dinamis dan datanya dapat berubah. Sehingga biasanya dibahas
pada saat pertemuan bulanan tim.
 Ketika membuat Matriks keterampilan Anda mempunyai beberapa pilihan.
Anda dapat menggunakan proforma yang ada, atau difotokopi dengan
kertas ukuran A3 ataupun menggunakan format yang Anda miliki.
Dokumen ini bisa disimpan oleh management, tetapi yang paling utama
ketika hasilnya dibahas maka anggota tim harus ikut terlibat. Sebagai
alternatif Anda dapat membuatnya pada white board dan memasangnya di
tempat kerja Anda.
2.4.3. Persiapan:
 Data seluruh anggota tim.
 Data semua pekerjaan yang harus dilakukan atau keterampilan yang harus
dimiliki oleh tiap anggota tim. Anda dapat membuatnya sendiri atau
mendiskusikannya dengan anggota tim, atau bahkan mengaju pada
standard kompetensi perusahaan yang sudah ditetapkan untuk
mendapatkan panduan standar yang relevan, yang berisi semua daftar
keterampilan yang dibutuhkan, misalnya keterampilan yang diperlukan
oleh tim dari bagian gudang. Anda dapat menggunakan panduan /
distribusi & pergudangan di perusahaan sebagai tolak ukur. Keuntungan
menggunakan panduan kompetensi standar sebagai tolak ukur adalah
10
adanya standard kinerja yang baku, sehingga memudahkan penilaian
terhadap kemampuan karyawan.
 Gunakan kode untuk menampilkan karyawan yang terlatih. Bisa
menggunakan kode seperti pada contoh di bawah ini. Meskipun beberapa
manager memilih untuk menggunakan kode berwarna, yaitu :
 merah (stop) : tidak memiliki keterampilan
 kuning (ready) : sebagian dilatih
 hijau (go) : dilatih penuh
Beberapa perusahaan menerapkan standar kinerja yaitu :
 Kemampuan mengerjakan tugas.
 Kemampuan mengerjakan tugas sesuai kualitas yang
dibutuhkan.
 Kemampuan mengerjakan tugas sesuai kualitas yang
dibutuhkan dan dalam jangka waktu yang dipersyaratkan
 Kemampuan mengerjakan semua poin 1 sampai 3 sekaligus
kemampuan untuk melatih karyawan lain.
Untuk menghindari karyawan yang ingin mengikuti pelatihan dalam segala
bidang padahal perusahaan tidak membutuhkannya, Anda bisa mencantumkan
jumlah peserta maksimum yang dibutuhkan perusahaan untuk mengikuti pelatihan
di tiap akhir kolom subject pelatihan (lihat proforma terlampir). Poin ini dapat
dibahas ketika pertemuan tim misalnya jika beban kerja menjadi lebih besar dalam
satu area kerja tertentu pada periode dua bulan mendatang. Seorang manajer boleh
memutuskan untuk memilih 3 karyawan yang memiliki kemampuan dalam
melaksanakan tugas, tetapi jika dianggap tidak mencukupi maka boleh
ditambahkan lagi 2 orang untuk mengikuti “on the job” training.
2.4.3. Pemetaan Skill dan Investasi terhadap SDM
Indikator utama
Karyawan belajar dan berkembang secara efektif. Pemetaan skills adalah salah
satu metode untuk merecord aktivitas karyawan. Maka, buktinya adalah:

11
 Karyawan baru, dapat memberitahukan bahwa mereka telah mendapatkan
induksi / orientasi yang efektif.
 Organisasi mampu menampilkan bahwa karyawan mampu belajar dan
mengembangkan dirinya secara efektif.
 Karyawan memahami alasan mereka harus mengikuti kegiatan pelatihan
dan pengembangan dan apa yang diharapkan organisasi kepada mereka.
 Karyawan mampu memberikan contoh dari kegiatan pengembangan yang
pernah dilakukan. (baik dari segi knowledge, skills, and attitude).
 Pengembangan karyawan diutamakan yang selaras dengan kualifikasi
atau standard eksternal yang sesuai (atau keduanya).
Indikator Tambahan
1. Karyawan dianjurkan untuk meningkatkan performa masing-masing dan
juga orang lain. Sangat penting bagi karyawan untuk meninjau pemetaan skills
sehingga mereka merasa didorong untuk berpartisipasi.
2. Pengembangan karyawan sejalan dengan tujuan dan goal organisasi.
Matriks keterampilan membantu untuk meninjau kebutuhan pelatihan pada
tingkat individu maupun tim. Jika Anda menyertakan jumlah maksimum
peserta pelatihan di akhir kolom matriks pada tiap keahlian, maka Anda telah
menunjukkan kebutuhan organisasi. Matriks keterampilan membantu
menetapkan tujuan untuk “on the job” training, sebagaimana Anda harus
membuktikan kompetensi sehingga mendapatkan tanda kotak yang disilang
(menandakan Anda sudah terlatih).
2.4.4. Contoh Pemetaan dengan Skills Matrix

12
BAB III
13
KESIMPULAN
Rumah sakit merupakan perusahaan pelayanan jasa, dimana produk yang
dihasilkan sifatnya tidak berujud (intangible) dan berasal dari pemberi pelayanan
tersebut yang dalam hal ini adalah petugas atau kita sebut SDM. SDM merupakan
unsur penting baik dalam produksi maupun penyampaian jasa. SDM menjadi
bagian diferensiasi yang mana perusahaan jasa menciptakan nilai tambah dan
memperoleh keunggulan kompetitifnya. Sumber daya alat dan prasarana yang lain
memungkinkan untuk ditiru dan juga dipunyai oleh rumah sakit lain, tetapi tidak
demikian dengan SDM.
Berbicara masalah SDM tentu saja terkait dengan kompetensi. Kompetensi
pada umumnya didefinisikan sebagai kombinasi antara pengetahuan, ketrampilan
dan sikap/perilaku (attitude) seorang karyawan sehingga mampu melaksanakan
pekerjaannya.
Sumber daya manusia merupakan elemen organisasi yang sangat penting.
Sumber daya manusia merupakan pilar utama sekaligus penggerak roda organisasi
dalam upaya mewujudkan visi dan misinya. Karenanya harus dipastikan sumber
daya ini dikelola dengan sebaik mungkin agar mampu member kontribusi secara
optimal. Maka diperlukanlah sebuah pengelolaan secara sistematis dan terencana
agar tujuan yang diinginkan dimasa sekarang dan masa depan bisa tercapai yang
sering disebut sebagai manajemen sumber daya manusia. Tujuan manajemen
sumberdaya manusia adalah mengelola atau mengembangkan kompetensi personil
agar mampu merealisasikan misi organisasi dalam rangka mewujudkan visi.