Bab 6

© Pixmann/Imagezoo/
Getty Images
Mengumpulkan, Menganalisis, dan

Mengumpankan Informasi Diagnostik
belajar Pahami pentingnya hubungan diagnostik dalam proses pengembangan organisasi

tujuan (OD).
Jelaskan metode untuk mengumpulkan data diagnostik.
Pahami teknik utama yang digunakan untuk menganalisis data diagnostik. Uraikan
masalah proses yang terkait dengan umpan balik data. Jelaskan dan evaluasi intervensi
umpan balik survei.
siapa data yang akan dikumpulkan kemudian memilih teknik
HAI lekas mengumpulkan informasi diagnostik

Perkembangan
yang akan organisasi
dibagikan dengan sangatbersama-sama
klien secara tergantung
menilai bagaimana organisasi berfungsi dan menentukan
pengumpulan data. Empat metode dapat digunakan untuk
mengumpulkan data: kuesioner, wawancara, observasi, dan tindakan
tidak mengganggu. Analisis data mengatur dan memeriksa informasi
intervensi perubahan terbaik. Oleh karena itu, kualitas informasi untuk menjelaskan penyebab yang mendasari masalah organisasi
yang dikumpulkan dan keefektifan proses umpan balik merupakan atau untuk mengidentifikasi area untuk pengembangan di masa
bagian penting dari proses PO. Dalam bab ini, kami membahas depan. Umpan balik data menyajikan informasi diagnostik kepada
beberapa masalah utama yang terkait dengan pengumpulan, anggota organisasi sehingga mereka dapat memahaminya dan
analisis, dan umpan balik data diagnostik tentang bagaimana menarik implikasi tindakan darinya. Umpan balik yang efektif
sebuah organisasi atau departemen berfungsi. melibatkan perhatian pada konten dan proses umpan balik data.
Teknik populer untuk memasukkan kembali data kuesioner disebut umpan
Pengumpulan data melibatkan pengumpulan informasi balik survei. Peran sentralnya dalam banyak upaya PO skala besar
tentang fitur organisasi tertentu, seperti input, komponen memerlukan tampilan khusus. Keseluruhan proses pengumpulan,
desain, dan output yang disajikan dalam Bab 5. Proses dimulai analisis, dan umpan balik data ditunjukkan pada Gambar 6.1.
dengan membangun hubungan yang efektif antara praktisi
pengembangan organisasi (OD) dan mereka dari
6-1 Hubungan Diagnostik

Dalam kebanyakan kasus perubahan terencana, praktisi PO berperan aktif dalam mengumpulkan data dari anggota
organisasi untuk tujuan diagnostik. Misalnya, mereka mungkin mewawancarai anggota tim kerja tentang penyebab konflik
di antara anggota; mereka mungkin melakukan survei
123
124 BAGIAN 2 PROSES PENGEMBANGAN ORGANISASI
GAMBAR 6.1
Siklus Pengumpulan Data dan Umpan Balik
SUMBER: Gambar diadaptasi dari D. Nadler, Umpan Balik dan Pengembangan Organisasi, 1977, Pearson Education, Upper Saddle River, NJ.
karyawan di pabrik industri besar tentang faktor-faktor yang berkontribusi terhadap kualitas produk yang buruk. Sebelum
mengumpulkan informasi diagnostik, praktisi perlu menjalin hubungan dengan mereka yang akan memberikan dan kemudian
menggunakannya. Karena sifat hubungan tersebut mempengaruhi kualitas dan kegunaan data yang dikumpulkan, penting bagi
praktisi PO untuk mengklarifikasi kepada anggota organisasi siapa mereka, mengapa data dikumpulkan, pengumpulan data apa
yang akan dilakukan, dan bagaimana datanya. akan digunakan. 1 Informasi tersebut dapat membantu menghilangkan ketakutan
alami masyarakat bahwa data dapat digunakan untuk melawan mereka dan mendapatkan partisipasi dan dukungan anggota,
yang penting untuk mengembangkan intervensi yang berhasil.
Membangun hubungan diagnostik antara praktisi PO dan anggota organisasi yang relevan mirip
dengan membuat kontrak. Ini dimaksudkan untuk memperjelas ekspektasi dan untuk menentukan kondisi
hubungan. Dalam kasus di mana anggota telah terlibat langsung dalam proses masuk dan kontrak yang
dijelaskan dalam Bab 4, kontrak diagnostik biasanya akan menjadi bagian dari langkah pembuatan kontrak
awal. Dalam situasi di mana data akan dikumpulkan dari anggota yang tidak terlibat langsung dalam masuk
dan membuat kontrak, bagaimanapun, praktisi PO perlu membuat kontrak diagnostik sebagai pendahuluan
untuk diagnosis. Jawaban atas pertanyaan berikut memberikan substansi kontrak diagnostik: 2
1. Siapa saya? Jawaban atas pertanyaan ini memperkenalkan praktisi PO ke organisasi

nasionalisasi, khususnya kepada anggota yang belum mengenal konsultan namun akan diminta memberikan
data diagnostik.
2. Mengapa saya di sini, dan apa yang saya lakukan? Jawaban-jawaban ini ditujukan untuk mendefinisikan
tujuan diagnosis dan kegiatan pengumpulan data. Konsultan perlu mempresentasikan tujuan proses penelitian
tindakan dan menjelaskan bagaimana kegiatan diagnostik sesuai dengan strategi pengembangan secara
keseluruhan.
3. Untuk siapa saya bekerja? Jawaban ini menjelaskan siapa yang telah mempekerjakan praktisi PO,
apakah itu seorang manajer, sekelompok manajer, atau sekelompok karyawan dan manajer. Salah satu cara untuk
membangun kepercayaan dan dukungan untuk diagnosis adalah dengan melibatkan orang-orang tersebut secara langsung
dalam membuat kontrak diagnostik. Jadi, misalnya, jika file
BAB 6 PENGUMPULAN, ANALISIS, DAN KEMBALI INFORMASI DIAGNOSTIK 125
konsultan bekerja untuk komite kerja-manajemen bersama, perwakilan dari kedua sisi kelompok itu
dapat membantu konsultan membangun hubungan yang tepat dengan mereka yang datanya akan
dikumpulkan.
4. Apa yang saya inginkan dari Anda, dan mengapa? Di sini, praktisi PO perlu menentukan
berapa banyak waktu dan usaha yang perlu diberikan orang untuk menyediakan data yang valid dan selanjutnya bekerja
dengan data ini dalam memecahkan masalah. Karena beberapa orang mungkin tidak ingin berpartisipasi dalam diagnosis,
penting untuk menentukan bahwa keterlibatan tersebut bersifat sukarela.
5. Bagaimana saya akan melindungi kerahasiaan Anda? Jawaban ini menjawab kekhawatiran anggota
tentang siapa yang akan melihat tanggapan mereka dan dalam bentuk apa. Ini sangat penting ketika karyawan diminta
untuk memberikan informasi tentang sikap atau persepsi mereka. Baik praktisi PO dapat memastikan kerahasiaan atau
menyatakan bahwa partisipasi penuh dalam proses perubahan membutuhkan berbagi informasi secara terbuka. Dalam
kasus pertama, karyawan sering kali mengkhawatirkan privasi dan kemungkinan dihukum atas tanggapan mereka.
Untuk mengurangi kekhawatiran dan untuk meningkatkan kemungkinan memperoleh tanggapan yang jujur, konsultan
mungkin perlu meyakinkan karyawan tentang kerahasiaan informasi mereka, mungkin melalui jaminan eksplisit
anonimitas tanggapan. Dalam kasus kedua, keterlibatan penuh peserta dalam diagnosis mereka sendiri mungkin
merupakan unsur penting dari proses perubahan. Jika masalah sensitif muncul, jaminan kerahasiaan dapat
menghalangi praktisi PO dan menggagalkan diagnosis yang berarti. Konsultan terikat untuk menjaga kerahasiaan
masalah yang paling penting untuk dipahami oleh grup atau organisasi. 3 Praktisi PO harus memikirkan dengan hati-hati
tentang bagaimana mereka ingin menangani masalah kerahasiaan.
6. Siapa yang akan memiliki akses ke data tersebut? Responden biasanya ingin tahu apakah
mereka akan memiliki akses ke data mereka dan siapa lagi di organisasi yang akan memiliki akses serupa. Praktisi PO
perlu mengklarifikasi masalah akses dan, dalam banyak kasus, harus setuju untuk memberikan hasil mereka sendiri
kepada responden. Memang, sifat kolaboratif diagnosis berarti bahwa anggota rumah sakit akan bekerja dengan data
mereka sendiri untuk menemukan penyebab masalah dan merancang intervensi yang relevan.
7. Apa untungnya bagi Anda? Jawaban ini ditujukan untuk menyediakan anggota organisasi
dengan gambaran yang jelas tentang manfaat yang dapat mereka harapkan dari diagnosis tersebut. Ini biasanya memerlukan
penjelasan proses umpan balik dan bagaimana mereka dapat menggunakan data untuk meningkatkan organisasi.
8. Bisakah saya dipercaya? Hubungan diagnostik pada akhirnya bertumpu pada kepercayaan
dicantumkan antara praktisi PO dan mereka yang menyediakan data. Pertukaran informasi yang terbuka dan jujur
bergantung pada kepercayaan tersebut, dan praktisi harus menyediakan waktu yang cukup dan kontak tatap muka selama
proses kontrak untuk membangun kepercayaan ini. Hal ini menuntut konsultan untuk mendengarkan secara aktif dan
mendiskusikan secara terbuka semua pertanyaan yang diajukan oleh peserta.
Perhatian yang cermat untuk membangun hubungan diagnostik membantu mempromosikan tiga tujuan
pengumpulan data. 4 Tujuan pertama dan paling cepat adalah untuk mendapatkan informasi yang valid tentang fungsi
organisasi. Membangun kontrak pengumpulan data dapat memastikan bahwa anggota organisasi memberikan
informasi yang jujur, andal, dan lengkap.
Pengumpulan data juga dapat mengumpulkan energi untuk perubahan organisasi yang konstruktif. Hubungan diagnostik
yang baik membantu anggota organisasi mulai berpikir tentang masalah yang menyangkut mereka, dan hal itu menciptakan
ekspektasi bahwa perubahan itu mungkin. Ketika anggota mempercayai praktisi PO, mereka cenderung berpartisipasi dalam
proses diagnostik dan menghasilkan energi dan komitmen untuk perubahan organisasi.
Akhirnya, pengumpulan data membantu mengembangkan hubungan kolaboratif yang diperlukan untuk mempengaruhi
perubahan organisasi. Tahap diagnostik penelitian tindakan mungkin adalah
pertama kali sebagian besar anggota organisasi bertemu dengan praktisi PO, dan ini bisa menjadi dasar untuk
membangun hubungan jangka panjang. Kontrak pengumpulan data dan kegiatan pengumpulan data dan umpan balik
berikutnya memberi anggota kesempatan untuk melihat konsultan beraksi dan untuk mengenalnya secara pribadi. Jika
konsultan dapat menunjukkan kepada karyawan bahwa dia dapat dipercaya, bersedia bekerja dengan mereka, dan
dapat membantu meningkatkan organisasi, maka proses pengumpulan data akan berkontribusi pada hubungan
kolaboratif jangka panjang yang sangat diperlukan untuk melakukan perubahan organisasi. .
6-2 Mengumpulkan data

Empat teknik utama untuk mengumpulkan data diagnostik adalah kuesioner, wawancara, observasi, dan tindakan
tidak mengganggu. Tabel 6.1 secara singkat membandingkan metode dan membuat daftar keuntungan dan
masalah utama mereka. Tidak ada metode tunggal yang dapat sepenuhnya mengukur jenis variabel diagnostik yang
penting untuk PO karena masing-masing memiliki kekuatan dan kelemahan tertentu. 5 Misalnya, ukuran persepsi,
seperti kuesioner dan survei, terbuka untuk bias laporan diri, seperti kecenderungan responden untuk memberikan
jawaban yang diinginkan secara sosial daripada pendapat jujur. Pengamatan, di sisi lain, rentan terhadap bias
pengamat, seperti melihat apa yang ingin dilihat daripada apa yang sebenarnya ada. Karena bias yang melekat
dalam setiap metode pengumpulan data, lebih dari satu metode harus digunakan saat mengumpulkan data
diagnostik. Jika data dari metode yang berbeda dibandingkan dan ditemukan konsisten, kemungkinan variabelnya
sedang
TABEL 6.1
Kekuatan dan Kelemahan Metode Pengumpulan Data yang Berbeda
Pengumpulan data
metode Kekuatan Utama Kelemahan Utama
Survei dan Keyakinan dan sikap anggota bisa jadi Relatif impersonal
kuesioner dikuantifikasi dengan mudah Mekanis dan kaku — anggap semuanya
Dapat mengumpulkan data dalam jumlah besar dari pertanyaan yang tepat ditanyakan Mudah
banyak orang untuk "menafsirkan berlebihan" data Respon bias
Murah untuk harga per orang
Wawancara Sangat fleksibel — dapat beradaptasi dengan orang yang diwawancarai Relatif mahal
dan subjek pengumpulan data Data Tanggapan pewawancara dapat menjadi bias. Sulit untuk
"kaya" dikodekan dan diinterpretasikan
Proses wawancara membangun hubungan baik dan Bias laporan diri

empati
Pengamatan Mengumpulkan data tentang perilaku sebenarnya Sulit untuk membuat kode dan menafsirkan Pengambilan
daripada laporan perilaku Real sampel mungkin tidak konsisten Bias dan keandalan
time, tidak retrospektif Adaptif dan pengamat bisa jadi
objektif dipertanyakan
Bisa mahal
© Cengage Learning 2015
Rendah hati Tidak ada bias respons Privasi, akses, dan kesulitan pengambilan Masalah
Pengukuran Validitas wajah tinggi validitas
Mudah diukur Sulit untuk dikodekan dan ditafsirkan
diukur secara valid. Misalnya, ukuran kuesioner tentang kebijaksanaan pekerjaan dapat dilengkapi dengan pengamatan
terhadap jumlah dan jenis keputusan yang diambil karyawan. Jika kedua jenis data tersebut saling mendukung,
kebijaksanaan pekerjaan mungkin dinilai secara akurat. Jika kedua jenis data tersebut bertentangan, validitas ukuran
tersebut harus diperiksa lebih lanjut — mungkin dengan menggunakan metode ketiga, seperti wawancara.
6-2a Kuesioner
Salah satu cara paling efisien untuk mengumpulkan data adalah melalui kuesioner. Karena mereka biasanya berisi
pertanyaan respon tetap tentang berbagai fitur organisasi, tindakan ini dapat dilakukan untuk banyak orang secara
bersamaan. Juga, mereka dapat dianalisis dengan cepat, terutama dengan penggunaan komputer, sehingga
memungkinkan dilakukannya perbandingan dan evaluasi kuantitatif. Hasilnya, data dapat dengan mudah diumpankan
kembali ke karyawan. Tersedia banyak buku sumber dasar tentang metodologi survei dan pengembangan kuesioner. 6
Kuesioner dapat bervariasi dalam ruang lingkup, beberapa mengukur aspek organisasi yang dipilih dan yang
lain menilai karakteristik organisasi yang lebih komprehensif. Mereka juga dapat bervariasi dalam hal standar atau
disesuaikan dengan organisasi tertentu. Instrumen standar umumnya didasarkan pada model eksplisit organisasi,
kelompok, atau efektivitas individu dan berisi serangkaian pertanyaan yang telah ditentukan yang telah
dikembangkan dan disempurnakan dari waktu ke waktu. Misalnya, Tabel 6.2 menyajikan kuesioner standar untuk
mengukur dimensi desain pekerjaan yang diidentifikasi dalam Bab 5: variasi keterampilan, identitas tugas,
signifikansi tugas, otonomi, dan umpan balik tentang hasil. Kuesioner mencakup tiga item atau pertanyaan untuk
setiap dimensi, dan skor total untuk setiap dimensi pekerjaan dihitung hanya dengan menambahkan tanggapan
untuk tiga item yang relevan dan mendapatkan skor total dari 3 (rendah) hingga 21 (tinggi). Kuesioner memiliki
penerapan yang luas. Ini telah digunakan di berbagai organisasi dengan karyawan di pekerjaan kerah biru dan
kerah putih.
Beberapa organisasi penelitian sangat berperan dalam mengembangkan dan menyempurnakan

survei. Institute for Social Research di University of Michigan (http: // home.isr.umich.edu) dan Center
for Effective Organizations di University of Southern California (http://ceo.usc.edu) adalah dua contoh
yang menonjol . Dua dari ukuran dimensi organisasi yang paling populer dari Institut adalah Survei
Organisasi dan Kuesioner Penilaian Organisasi Michigan. Beberapa lainnya
instrumen didukung oleh reliabilitas dan validitas data yang substansial. 7 Contoh lain dari paket instrumen
termasuk Weisbord Kuesioner Diagnostik Organisasi, Pencelup Survei Pengembangan Tim, Cameron dan
Quinn Instrumen Penilaian Budaya Organisasi, dan Hackman dan Oldham's Survei Diagnostik Pekerjaan. 8
Faktanya, begitu banyak kuesioner tersedia sehingga jarang sekali organisasi harus membuat yang
benar-benar baru. Namun, karena setiap organisasi memiliki masalah unik dan jargon khusus untuk
merujuknya, hampir semua instrumen standar perlu memiliki penambahan, modifikasi, atau penghilangan
khusus organisasi.
Di sisi lain, kuesioner yang disesuaikan disesuaikan dengan kebutuhan organisasi tertentu. Biasanya, pertanyaan
tersebut mencakup pertanyaan yang disusun oleh praktisi PO atau anggota organisasi, yang penggunaannya terbatas,
dan tidak mengalami pengembangan jangka panjang. Mereka dapat dikombinasikan dengan instrumen standar untuk
memberikan data yang valid dan andal yang berfokus pada masalah tertentu yang dihadapi organisasi.
Namun, kuesioner memiliki sejumlah kekurangan yang perlu dipertimbangkan dalam memilih apakah akan
digunakan untuk pengumpulan data. Pertama, tanggapan dibatasi pada pertanyaan yang diajukan dalam instrumen.
Mereka memberikan sedikit kesempatan untuk menyelidiki data tambahan atau untuk meminta poin klarifikasi. Kedua,
kuesioner cenderung impersonal, dan
TABEL 6.2
Kuesioner Desain-Pekerjaan
Berikut beberapa pernyataan tentang pekerjaan Anda. Seberapa setuju atau tidak setujukah Anda dengan masing-masing?
Dengan kuat Sedikit Sedikit Dengan kuat
Pekerjaan saya: Tidak setuju Tidak setuju Tidak setuju Belum memutuskan Setuju Setuju
1. menyediakan banyak variasi… [1] [2] [3] [4] [5] [6] [7]
2. mengizinkan saya dibiarkan sendiri untuk [1] [2] [3] [4] [5] [6] [7]
melakukan pekerjaan saya sendiri…
3. diatur sehingga saya sering memiliki [1] [2] [3] [4] [5] [6] [7]
kesempatan untuk melihat pekerjaan atau
proyek hingga selesai ...
4. memberikan umpan balik tentang seberapa baik [1] [2] [3] [4] [5] [6] [7]
saya lakukan saat bekerja…
5. relatif signifikan dalam organisasi [1] [2] [3] [4] [5] [6] [7]
kami…
6. memberi saya kesempatan yang cukup besar untuk [1] [2] [3] [4] [5] [6] [7]
kemerdekaan dan kebebasan dalam melakukan
pekerjaan saya…
7. memberi saya kesempatan untuk melakukan [1] [2] [3] [4] [5] [6] [7]
sejumlah hal berbeda…
8. memberi saya kesempatan untuk mengetahui [1] [2] [3] [4] [5] [6] [7]
seberapa baik saya lakukan…
9. sangat signifikan atau penting dalam skema [1] [2] [3] [4] [5] [6] [7]
yang lebih luas…
10. memberikan kesempatan untuk berpikir dan [1] [2] [3] [4] [5] [6] [7]
bertindak mandiri ...
11. memberi saya banyak variasi di tempat [1] [2] [3] [4] [5] [6] [7]
kerja…
12. diatur sehingga saya memiliki kesempatan untuk [1] [2] [3] [4] [5] [6] [7]
menyelesaikan pekerjaan yang saya mulai ...
13. memberi saya perasaan bahwa saya tahu [1] [2] [3] [4] [5] [6] [7]
apakah saya berkinerja baik atau buruk…
14. diatur sehingga saya punya [1] [2] [3] [4] [5] [6] [7]
kesempatan untuk melakukan suatu pekerjaan dari awal
sampai akhir (yaitu, kesempatan untuk melakukan
seluruh pekerjaan)…
15. adalah situasi di mana banyak orang dapat [1] [2] [3] [4] [5] [6] [7]
terpengaruh oleh seberapa baik pekerjaan
diselesaikan…
Penilaian:
Variasi keterampilan ................................................ .................................................. ....................... pertanyaan 1, 7, 11 Identitas tugas
................... .................................................. .................................................. pertanyaan 3, 12, 14 Signifikansi tugas
.......................................... .................................................. ................... pertanyaan 5, 9, 15 Otonomi ........................
.................................................. ................................................ pertanyaan 2 , 6, 10 Umpan balik tentang hasil ...
.................................................. ........ pertanyaan 4, 8, 13
SUMBER: Direproduksi atas izin E. Lawler, S. Mohrman, dan T. Cummings, Pusat Organisasi Efektif, Universitas California Selatan.
karyawan mungkin tidak mau memberikan jawaban yang jujur. Ketiga, kuesioner sering menimbulkan bias respons, seperti
kecenderungan untuk menjawab pertanyaan dengan cara yang dapat diterima secara sosial. Hal ini membuat sulit untuk menarik
kesimpulan yang valid dari laporan mandiri karyawan.
6-2b Wawancara
Teknik pengukuran penting kedua adalah individu atau wawancara kelompok. Wawancara mungkin merupakan teknik yang paling
banyak digunakan untuk mengumpulkan data dalam PO. Mereka mengizinkan pewawancara untuk mengajukan pertanyaan langsung
kepada responden. Oleh karena itu, penyelidikan dan klarifikasi lebih lanjut dimungkinkan selama wawancara berlangsung. Fleksibilitas
ini sangat berharga untuk mendapatkan pandangan dan perasaan pribadi tentang organisasi dan untuk mengeksplorasi masalah baru
yang muncul selama wawancara.
Wawancara mungkin sangat terstruktur — menyerupai kuesioner — atau sangat tidak terstruktur —
dimulai dengan pertanyaan umum yang memungkinkan responden memimpin jalan. Wawancara terstruktur
biasanya berasal dari model konseptual fungsi organisasi; model memandu jenis pertanyaan yang diajukan.
Misalnya, wawancara terstruktur berdasarkan komponen desain tingkat organisasi yang diidentifikasi dalam Bab
5 akan menanyakan pertanyaan spesifik kepada manajer tentang strategi, teknologi, struktur organisasi, proses
manajemen, sistem sumber daya manusia, dan budaya organisasi.
Wawancara tidak terstruktur lebih umum dan mencakup pertanyaan luas berikut tentang fungsi
organisasi:
• Apa tujuan utama atau sasaran dari organisasi atau departemen?

• Bagaimana kinerja organisasi saat ini sehubungan dengan tujuan ini?
• Apa kekuatan dan kelemahan dari organisasi atau departemen?
• Hambatan apa yang menghalangi kinerja yang baik?
Meskipun wawancara biasanya melibatkan interaksi satu-ke-satu antara praktisi PO dan karyawan, ini dapat dilakukan dalam
konteks kelompok. Wawancara kelompok menghemat waktu dan memungkinkan orang untuk mengembangkan tanggapan orang
lain. Namun, kelemahan utama adalah bahwa pengaturan grup mungkin menghambat beberapa orang untuk merespons dengan
bebas.
Jenis wawancara kelompok yang populer adalah kelompok yang terfokus atau pertemuan
penginderaan. 9 Ini adalah rapat tidak terstruktur yang dilakukan oleh manajer atau konsultan.
Sekelompok kecil 10 hingga 15 karyawan dipilih untuk mewakili penampang area fungsional dan
tingkat hierarki atau pengelompokan homogen, seperti minoritas atau insinyur. Diskusi kelompok
sering kali dimulai dengan mengajukan pertanyaan umum tentang fitur dan fungsi organisasi,
kemajuan intervensi PO, atau kinerja saat ini. Anggota kelompok kemudian didorong untuk
membahas jawaban mereka dengan lebih lengkap. Akibatnya, kelompok fokus dan pertemuan
penginderaan adalah cara yang ekonomis untuk mendapatkan data wawancara dan sangat efektif
dalam memahami masalah tertentu secara lebih mendalam.
Wawancara kelompok tidak terstruktur populer lainnya melibatkan penilaian keadaan terkini dari kelompok kerja yang
utuh. Manajer atau konsultan biasanya mengarahkan pertanyaan ke grup, meminta perhatiannya pada beberapa bagian
dari fungsi grup. Misalnya, anggota kelompok mungkin ditanyai bagaimana perasaan mereka tentang kemajuan kelompok
dalam tugas yang dinyatakan. Kelompok mungkin menanggapi dan kemudian mengajukan serangkaian pertanyaannya
sendiri tentang hambatan kinerja tugas. Wawancara tidak terstruktur ini adalah cara cepat dan sederhana untuk
mengumpulkan data tentang perilaku kelompok. Ini memungkinkan anggota untuk mendiskusikan masalah yang menjadi
perhatian langsung dan untuk terlibat secara aktif dalam pertanyaan dan
proses menjawab. Teknik ini terbatas, bagaimanapun, untuk kelompok yang relatif kecil dan pengaturan di
mana ada kepercayaan di antara karyawan dan manajer dan komitmen untuk menilai proses kelompok.
Wawancara adalah metode yang efektif untuk mengumpulkan data dalam PO. Mereka adaptif, memungkinkan
pewawancara mengubah pertanyaan dan menyelidiki masalah yang muncul selama proses wawancara. Mereka juga
mengizinkan pewawancara untuk mengembangkan hubungan empati dengan karyawan, seringkali mengakibatkan
pengungkapan informasi yang relevan secara terus terang.
Kekurangan utama dari wawancara adalah jumlah waktu yang dibutuhkan untuk melakukan dan
menganalisisnya. Wawancara dapat menghabiskan banyak waktu, terutama jika pewawancara
memanfaatkan sepenuhnya kesempatan untuk mendengarkan responden dan mengubah pertanyaan
mereka sesuai dengan itu. Bias pribadi juga dapat merusak data. Seperti kuesioner, wawancara tunduk pada
bias laporan diri responden dan, mungkin yang lebih penting, bias pewawancara. Misalnya, sifat pertanyaan
dan interaksi antara pewawancara dan responden dapat membuat enggan atau mendorong jenis tanggapan
tertentu. Masalah-masalah ini menunjukkan bahwa wawancara membutuhkan keterampilan yang cukup
untuk mengumpulkan data yang valid. Pewawancara harus mampu memahami bias mereka sendiri,
mendengarkan dan membangun empati dengan responden,
6-2c Pengamatan
Salah satu cara pengumpulan data yang lebih langsung adalah dengan mengamati perilaku organisasi dalam
pengaturan fungsional mereka. Praktisi PO dapat melakukan ini dengan berjalan santai melalui area kerja dan
melihat-lihat atau dengan hanya menghitung kemunculan jenis perilaku tertentu (misalnya, berapa kali panggilan
telepon dijawab setelah tiga dering di departemen layanan). Pengamatan dapat berkisar dari pengamatan
partisipan lengkap, di mana praktisi PO menjadi anggota kelompok yang diteliti, hingga pengamatan yang lebih
terpisah, di mana pengamat jelas bukan bagian dari kelompok atau situasi itu sendiri dan dapat menggunakan
film, rekaman video, dan lainnya. metode untuk merekam perilaku.
Pengamatan memiliki sejumlah keuntungan. Mereka bebas dari bias yang melekat pada data laporan
mandiri. Mereka menghubungkan praktisi PO secara langsung dengan perilaku yang dimaksud, tanpa harus
bergantung pada persepsi orang lain. Pengamatan juga melibatkan data real-time, yang menggambarkan
perilaku yang terjadi di masa kini daripada di masa lalu. Ini untuk menghindari distorsi yang selalu muncul
ketika orang diminta untuk mengingat kembali perilakunya. Terakhir, observasi bersifat adaptif sehingga
konsultan dapat memodifikasi apa yang dia pilih untuk diamati, tergantung pada situasinya.
Di antara masalah pengamatan adalah kesulitan menafsirkan makna yang mendasari pengamatan. Praktisi PO
mungkin perlu merancang skema pengkodean untuk memahami pengamatan, dan ini bisa mahal, membutuhkan
waktu, dan memasukkan bias ke dalam data. Jika pengamat adalah instrumen pengumpulan data, data dapat menjadi
bias dan subjektif kecuali pengamat terlatih dan terampil dalam mengetahui apa yang harus dicari; bagaimana, di
mana, dan kapan mengamati; dan bagaimana mencatat data secara sistematis. Masalah lain berkaitan dengan
pengambilan sampel: Pengamat tidak hanya harus memutuskan orang mana yang akan diamati, tetapi mereka juga
harus memilih periode waktu, wilayah, dan peristiwa untuk mengamati.
lakukan pengamatan itu. Kegagalan untuk menangani masalah pengambilan sampel ini dapat mengakibatkan sampel data observasi
yang sangat bias.
Ketika digunakan dengan benar, observasi memberikan data yang mendalam tentang organisasi dan fungsi
kelompok, keberhasilan intervensi, dan kinerja. Misalnya, observasi sangat membantu dalam mendiagnosis
hubungan interpersonal anggota kelompok kerja. Sebagaimana dibahas dalam Bab 5, hubungan interpersonal
merupakan komponen kunci dari kelompok kerja; mengamati interaksi anggota dalam pengaturan kelompok dapat
memberikan informasi langsung tentang sifat hubungan tersebut.
6-2d Tindakan Tidak Mencolok

Data yang tidak mengganggu tidak dikumpulkan langsung dari responden tetapi dari sumber sekunder,
seperti arsip dan arsip perusahaan. Data ini umumnya tersedia di organisasi dan mencakup catatan
ketidakhadiran atau keterlambatan; keluhan; kuantitas dan kualitas produksi atau layanan; kinerja
keuangan; notulen rapat; dan korespondensi dengan pelanggan utama, pemasok, atau badan
pemerintah.
Tindakan yang tidak mengganggu sangat membantu dalam mendiagnosis keluaran organisasi,
kelompok, dan individu yang disajikan dalam Bab 5. Di tingkat organisasi, misalnya, pangsa pasar dan
laba atas investasi biasanya dapat diperoleh dari laporan perusahaan. Demikian pula, organisasi
biasanya mengukur kuantitas dan kualitas output dari kelompok kerja dan karyawan individu.
Tindakan yang tidak mengganggu juga dapat membantu mendiagnosis komponen desain tingkat
organisasi — struktur, proses manajemen, dan sistem sumber daya manusia. Bagan organisasi
perusahaan, misalnya, dapat memberikan informasi yang berguna tentang struktur organisasi.
Informasi tentang proses manajemen biasanya dapat diperoleh dengan memeriksa sistem informasi
manajemen, prosedur operasi, dan praktik akuntansi perusahaan.
Tindakan yang tidak mengganggu memberikan pandangan yang relatif obyektif tentang fungsi organisasi.
Mereka bebas dari bias responden dan konsultan dan dianggap "nyata" oleh banyak anggota organisasi. Selain itu,
tindakan yang tidak mengganggu cenderung dikuantifikasi dan dilaporkan pada interval periodik, yang
memungkinkan analisis statistik perilaku terjadi seiring waktu. Memeriksa tingkat absensi bulanan, misalnya,
mungkin mengungkapkan tren perilaku penarikan karyawan.
Masalah utama dengan tindakan yang tidak mengganggu terjadi dalam mengumpulkan informasi tersebut
dan menarik kesimpulan yang valid darinya. Catatan perusahaan tidak boleh menyertakan data dalam formulir
yang dapat digunakan oleh praktisi PO. Jika, misalnya, data kinerja individu diperlukan, konsultan mungkin
menemukan bahwa banyak perusahaan hanya mencatat informasi produksi di tingkat grup atau departemen. Data
yang tidak mengganggu juga mungkin memiliki bias bawaan sendiri. Perubahan dalam prosedur akuntansi dan
metode pencatatan data adalah hal biasa dalam organisasi, dan perubahan tersebut dapat mempengaruhi catatan
perusahaan secara independen dari apa yang sebenarnya terjadi dalam organisasi. Misalnya, perubahan
produktivitas yang diamati dari waktu ke waktu mungkin disebabkan oleh modifikasi dalam metode pencatatan
produksi daripada oleh perubahan aktual dalam fungsi organisasi.
Terlepas dari kekurangan ini, data yang tidak mengganggu berfungsi sebagai tambahan yang berharga untuk
tindakan diagnostik lainnya, seperti wawancara dan kuesioner. Data arsip bisa
digunakan dalam diagnosis awal, mengidentifikasi unit organisasi dengan ketidakhadiran, keluhan, atau masalah
produksi. Kemudian, wawancara mungkin dilakukan atau observasi dilakukan di unit-unit tersebut untuk menemukan
penyebab yang mendasari masalah. Sebaliknya, data yang tidak mengganggu dapat digunakan untuk memeriksa
silang bentuk informasi lainnya. Misalnya, jika kuesioner mengungkapkan bahwa karyawan di suatu departemen tidak
puas dengan pekerjaan mereka, catatan perusahaan mungkin menunjukkan apakah ketidakpuasan itu terwujud dalam
perilaku penarikan diri yang tinggi, dalam kualitas pekerjaan yang lebih rendah, atau dalam perilaku kontraproduktif
yang serupa.
6-3 Contoh
Sebelum membahas bagaimana menganalisis data, masalah contoh perlu ditekankan. Penerapan teknik
pengumpulan data yang berbeda selalu menimbulkan pertanyaan berikut: "Berapa banyak orang yang harus
diwawancarai dan siapa mereka?" Peristiwa apa yang harus diamati dan berapa banyak? “Berapa banyak
catatan yang harus diperiksa dan yang mana?” 10
Pengambilan sampel tidak menjadi masalah dalam banyak kasus OD. Karena praktisi PO mengumpulkan
data wawancara atau kuesioner dari semua anggota organisasi atau departemen yang bersangkutan, mereka tidak
perlu khawatir apakah informasi tersebut mewakili organisasi atau unit.
Pengambilan sampel menjadi masalah dalam OD, bagaimanapun, ketika data dikumpulkan dari anggota,
perilaku, atau catatan yang dipilih. Hal ini sering terjadi saat mendiagnosis masalah tingkat organisasi atau sistem
yang besar. Dalam kasus ini, mungkin penting untuk memastikan bahwa sampel orang, perilaku, atau catatan cukup
mewakili karakteristik populasi total. Misalnya, sampel 50 karyawan dapat digunakan untuk menilai persepsi dari
semua 300 anggota departemen. Contoh data produksi dapat digunakan untuk mengevaluasi produksi total suatu
kelompok kerja. Praktisi PO sering kali menemukan bahwa mengumpulkan sampel data diagnostik lebih ekonomis dan
lebih cepat daripada mengumpulkan semua informasi yang memungkinkan. Jika dilakukan dengan benar, sampel
dapat memberikan informasi yang berguna dan valid tentang seluruh organisasi atau unit.
Desain pengambilan sampel melibatkan detail teknis yang cukup besar, dan konsultan mungkin perlu terbiasa
dengan referensi dasar di bidang ini atau untuk mendapatkan bantuan profesional. 11 Masalah pertama yang harus diatasi
adalah ukuran sampel, atau berapa banyak orang, peristiwa, atau catatan yang diperlukan untuk melaksanakan diagnosis
atau evaluasi. Pertanyaan ini tidak memiliki jawaban sederhana: Ukuran sampel yang diperlukan adalah fungsi dari ukuran
populasi, keyakinan yang diinginkan dalam kualitas data, dan sumber daya (uang dan waktu) yang tersedia untuk
pengumpulan data.
Pertama, semakin besar populasi (misalnya, jumlah anggota organisasi atau jumlah total hasil
kerja) atau sistem klien yang lebih kompleks (misalnya, jumlah tingkat gaji yang harus diambil
sampelnya atau jumlah yang berbeda. fungsi), semakin sulit untuk menetapkan ukuran sampel yang
"benar". Ketika populasi meningkat dalam ukuran dan kompleksitas, ukuran sederhana, seperti skor
rata-rata keseluruhan pada item kuesioner, menjadi kurang bermakna. Karena populasi terdiri dari
berbagai jenis orang atau peristiwa, lebih banyak data diperlukan untuk memastikan representasi
akurat dari subkelompok yang berpotensi berbeda. Kedua, semakin besar proporsi populasi yang
dipilih, semakin percaya diri
dapat memiliki tentang kualitas sampel. Jika diagnosis menyangkut masalah yang sangat penting bagi rumah sakit,
maka kepercayaan diri yang ekstrim mungkin diperlukan, yang menunjukkan ukuran sampel yang sangat besar.
Ketiga, sumber daya yang terbatas membatasi ukuran sampel. Jika sumber daya terbatas tetapi keyakinan yang
dibutuhkan tinggi, maka kuesioner akan lebih disukai daripada wawancara karena lebih banyak informasi dapat
dikumpulkan per anggota per dolar.
Masalah kedua yang harus diatasi adalah pemilihan sampel. Mungkin pendekatan yang paling umum untuk
pengambilan sampel data diagnostik dalam PO adalah sederhana contoh acak, di mana setiap anggota, perilaku,
atau rekaman memiliki kesempatan yang sama untuk dipilih. Misalnya, asumsikan bahwa praktisi PO ingin
memilih 50 orang secara acak dari 300 karyawan di pabrik manufaktur. Dengan menggunakan daftar lengkap 300
karyawan, konsultan dapat menghasilkan sampel acak dengan salah satu dari dua cara. Metode pertama adalah
dengan menggunakan tabel angka acak yang dicetak di belakang hampir semua teks statistik; konsultan akan
memilih karyawan yang sesuai dengan 50 angka pertama di bawah 300 dimulai dari mana saja di tabel. Metode
kedua adalah memilih setiap nama keenam (300/50
6) mulai di mana saja dalam daftar.

Jika populasinya kompleks, atau banyak subkelompok perlu direpresentasikan dalam contoh, a sampel
bertingkat mungkin lebih tepat daripada yang acak. Dalam sampel bertingkat, populasi anggota, peristiwa,
atau catatan dipisahkan menjadi sejumlah subpopulasi yang saling eksklusif dan sampel acak diambil dari
setiap subpopulasi. Misalnya, anggota organisasi dapat dibagi menjadi tiga kelompok (manajer, pekerja
kerah putih, dan pekerja kerah biru), dan sampel acak anggota, perilaku, atau catatan dapat dipilih dari
setiap pengelompokan untuk mencapai diagnosis. kesimpulan tentang masing-masing kelompok.
Pengambilan sampel yang memadai sangat penting untuk mengumpulkan data diagnostik yang valid, dan literatur OD
kurang memperhatikan masalah ini. Praktisi PO harus mendapatkan pengetahuan dasar di bidang ini dan menggunakan
bantuan profesional jika perlu.
6-4 Menganalisis Data

Teknik analisis data terbagi dalam dua kelas besar: kualitatif dan kuantitatif. Teknik kualitatif umumnya lebih
mudah digunakan karena tidak bergantung pada data numerik. Fakta itu juga membuat mereka lebih terbuka
terhadap bias subyektif tetapi juga lebih mudah untuk dipahami dan ditafsirkan. Teknik kuantitatif, di sisi lain,
dapat memberikan pembacaan yang lebih akurat dari masalah organisasi.
6-4a Alat Kualitatif

Dari beberapa metode untuk meringkas data diagnostik dalam istilah kualitatif, dua yang paling penting
adalah analisis isi dan analisis medan gaya.
Analisis Isi Teknik yang populer untuk menilai data kualitatif, terutama data wawancara, adalah analisis
konten, yang mencoba meringkas komentar ke dalam kategori yang bermakna. Jika dilakukan dengan
baik, analisis konten dapat mengurangi ratusan komentar wawancara menjadi beberapa tema yang
secara efektif merangkum masalah atau sikap sekelompok responden. Proses analisis konten bisa jadi
cukup
referensi formal, dan khusus menjelaskan teknik ini secara rinci. 12 Secara umum, bagaimanapun,
proses tersebut dapat dibagi menjadi tiga langkah utama. Pertama, tanggapan atas pertanyaan
tertentu dibaca untuk mendapatkan pemahaman tentang berbagai komentar yang dibuat dan untuk
menentukan apakah beberapa jawaban muncul berulang kali. Kedua, berdasarkan contoh komentar
ini, tema dihasilkan yang menangkap komentar berulang. Tema menggabungkan respons berbeda
yang pada dasarnya mengatakan hal yang sama. Misalnya, dalam menjawab pertanyaan "Apa yang
paling Anda sukai dari pekerjaan Anda?", Responden yang berbeda mungkin mencantumkan rekan
kerja mereka, supervisor mereka, mesin baru, dan persediaan alat yang baik. Dua jawaban pertama
berkaitan dengan aspek sosial pekerjaan, dan dua jawaban kedua membahas sumber daya yang
tersedia untuk melakukan pekerjaan. Ketiga, jawaban responden atas pertanyaan kemudian
ditempatkan ke dalam salah satu kategori.
Analisis Kekuatan-Medan Metode kedua untuk menganalisis data kualitatif dalam PO berasal dari model perubahan
tiga langkah Kurt Lewin yang dijelaskan dalam Bab 2. Disebut analisis medan kekuatan, metode ini mengatur informasi
yang berkaitan dengan perubahan organisasi menjadi dua kategori utama: kekuatan untuk perubahan dan kekuatan
untuk mempertahankan status quo atau menolak perubahan. 13 Dengan menggunakan data yang dikumpulkan melalui
wawancara, observasi, atau tindakan yang tidak mengganggu, langkah pertama dalam melakukan analisis
medan-kekuatan adalah mengembangkan daftar semua kekuatan yang mendorong perubahan dan semua yang
menolaknya. Kemudian, berdasarkan keyakinan pribadi praktisi PO atau mungkin atas masukan dari beberapa anggota
organisasi, kekuatan positif dan negatif yang paling kuat ditentukan. Seseorang dapat menentukan peringkat atau
menilai kekuatan kekuatan yang berbeda.
Gambar 6.2 mengilustrasikan analisis medan-gaya dari kinerja suatu kelompok kerja. Panah mewakili
gaya, dan panjang anak panah sesuai dengan kekuatan gaya. Informasi dapat dikumpulkan dalam
wawancara kelompok di mana anggota diminta untuk membuat daftar faktor-faktor yang mempertahankan
tingkat kinerja kelompok saat ini dan faktor-faktor yang mendorong ke tingkat yang lebih tinggi. Anggota juga
dapat diminta untuk menilai kekuatan masing-masing kekuatan, dengan penilaian rata-rata ditunjukkan oleh
panjang anak panah.
Analisis ini mengungkapkan dua kekuatan kuat yang mendorong kinerja yang lebih tinggi:
tekanan dari pengawas kelompok dan persaingan dari kelompok kerja lain yang melakukan pekerjaan
serupa. Kekuatan untuk perubahan ini diimbangi oleh dua kekuatan kuat untuk mempertahankan
status quo: norma kelompok yang mendukung tingkat kinerja saat ini dan keterampilan yang dipelajari
dengan baik yang tahan terhadap perubahan. Menurut Lewin, upaya untuk mengubah ke tingkat
kinerja grup yang lebih tinggi, yang ditunjukkan oleh pita yang lebih gelap pada Gambar 6.2, harus
fokus pada pengurangan kekuatan yang mempertahankan status quo. Ini mungkin memerlukan
perubahan norma kinerja kelompok dan membantu anggota mempelajari keterampilan baru.
Aplikasi 6.1 menjelaskan angsuran lain dalam proses evaluasi perubahan di Alegent Health.
(Pengenalan kasus longitudinal ini dimulai pada Bab 4.) Dalam aplikasi ini, tim peneliti mengumpulkan
data dari wawancara dan kuesioner, tetapi juga menggunakan observasi dan tindakan tidak mengganggu.
Analisis menggunakan kombinasi
GAMBAR 6.2
Analisis Kekuatan-Lapangan Kinerja Kelompok Kerja
© Cengage Learning
teknik kualitatif dan kuantitatif. Apa yang Anda lihat sebagai kekuatan dan kelemahan dari proses
pengumpulan dan analisis data di Alegent?
6-4b Alat Kuantitatif

Metode untuk menganalisis data kuantitatif berkisar dari statistik deskriptif sederhana tentang item atau skala
dari instrumen standar hingga analisis multivariat yang lebih canggih dari properti instrumen yang mendasari
dan hubungan di antara variabel yang diukur. 14 Alat kuantitatif yang paling umum adalah sarana, deviasi
standar, dan distribusi frekuensi; sebar dan koefisien korelasi; dan tes perbedaan. Pengukuran ini secara
rutin dibuat oleh sebagian besar paket perangkat lunak komputer statistik. Oleh karena itu, perhitungan
matematis tidak dibahas di sini.
Sarana, Penyimpangan Standar, dan Distribusi Frekuensi Salah satu yang paling
Cara ekonomis dan langsung untuk meringkas data kuantitatif adalah dengan menghitung a
berarti dan deviasi standar untuk setiap item atau variabel yang diukur. Ini mewakili skor rata-rata responden dan
penyebaran atau variabilitas tanggapan, masing-masing. Kedua angka ini dengan mudah dapat dibandingkan di
berbagai ukuran atau subkelompok. Misalnya, Tabel 6.3 menunjukkan sarana dan deviasi standar untuk enam
pertanyaan yang diajukan kepada 100 karyawan mengenai nilai berbagai jenis penghargaan organisasi.
Berdasarkan skala 5 poin mulai dari 1 ( nilai yang sangat rendah) sampai 5 ( nilai yang sangat tinggi),
MENGUMPULKAN DAN MENGANALISIS DIAGNOSTIK
application 6 1
DATA PADA KESEHATAN ALEGEN
T
berbagai pemangku kepentingan yang berpartisipasi
proses masuk dan kontrak pada debat dan diskusi, dan sejauh mana organisasi Alegent Health (AH). Sebagai mana
kegiatan DA menyimpang dari hasil merger baru-baru ini dan perekrutan agenda yang telah ditetapkan. Akhirnya,
beberapa DA diproduksi
dua aplikasi dalam Bab 4 dijelaskan
newCEO dan chief innovation officer (CIO), rumah sakit tersebut visi dan strategi yang komprehensif untuk area klinis mereka,
telah menerapkan serangkaian intervensi kelompok besar, yang sementara yang lain menghasilkan visi yang fokusnya lebih
dikenal sebagai akselerator keputusan (DAs), untuk menghasilkan sempit.
strategi inovatif di enam bidang layanan klinis layanan perempuan
dan anak, onkologi, kesehatan perilaku , ilmu saraf, ortopedi, dan TINDAKAN WAWANCARA
kardiologi. Alegent Health kemudian mempekerjakan dua peneliti Kumpulan data kedua terdiri dari wawancara dengan
OD untuk mengevaluasi kemajuan perubahannya. Evaluasi berbagai kelompok pemangku kepentingan. Wawancara awal
tersebut dimaksudkan untuk membantu AH memahami apa yang dilakukan dengan eksekutif dan dokter tentang (1) konteks
telah berubah, apa yang telah dipelajari, dampak dari perubahan perubahan di Alegent, termasuk sejarah organisasi, strategi,
tersebut, dan bagaimana mereka dapat memperluas perubahan dan perubahan terkini; (2) refleksi mereka tentang proses DA;
dan pembelajaran tersebut ke masa depan. Fase diagnostik dan (3) kemajuan implementasi bidang klinis. Para peneliti
melibatkan pengumpulan dan analisis data yang tidak melakukan wawancara putaran kedua dengan orang-orang
mengganggu, wawancara, dan survei. yang terkait erat dengan penerapan setiap strategi area
layanan klinis. Mereka diberi pertanyaan tentang kejelasan
rencana aksi, tingkat keterlibatan berbagai orang, dan
kemajuan implementasi. Akhirnya, rangkaian wawancara
ketiga dilakukan dengan sampel perawat staf yang tidak
TINDAKAN YANG TIDAK MENGOBRASI berpartisipasi dalam DA asli atau terlibat langsung dalam
Segera setelah setiap DA, kantor Jalur Kanan (grup yang kegiatan implementasi, seperti komite pengarah atau tim
diatur untuk mengelola pengalaman DA) menyusun laporan desain.
yang mencantumkan nama dan afiliasi peserta, agenda,
instruksi dan waktu yang telah berlalu untuk setiap aktivitas
dan proses, foto aktivitas yang berbeda dan semua keluaran
kelompok kecil, dan transkrip hampir verbal dari laporan
kelompok besar, pembekalan kegiatan, dan diskusi. Setiap set data wawancara dianalisis konten untuk tema
dan perspektif utama. Beberapa ringkasan hasil wawancara
awal disajikan di sini.
Laporan ini dianalisis untuk memahami proses dan hasil
yang terkait dengan setiap DA. Para peneliti membuat skema Ketika ditanya, “Seberapa jelas rencana aksi yang keluar
kode dan proses untuk menangkap karakteristik peserta, sifat dari DA?”, Para eksekutif sama-sama terbagi dalam keyakinan
proses, dan deskripsi keluaran DA. Dua pembuat kode mereka bahwa rencana aksi itu jelas dan bertentangan dengan
menganalisis data untuk memastikan keandalan analisis. rencana yang pada dasarnya tidak ada. Para eksekutif juga
ditanyai, "Apa yang berjalan dengan baik / tidak begitu baik
dalam penerapan strategi jalur layanan yang berbeda?" Sekitar
20% eksekutif percaya bahwa strategi tersebut selaras dengan
Pertama, hasil menunjukkan bahwa DAs bervariasi misi / visi sistem kesehatan dan bahwa DA telah memberikan
dalam komposisinya. Misalnya, beberapa DA terdiri dari dokter visi yang jelas untuk memandu perubahan. Namun, lebih dari
atau anggota komunitas dengan persentase yang lebih tinggi separuh eksekutif menyatakan keprihatinan bahwa organisasi
daripada DA lainnya. Kedua, beberapa DA lebih "intens" tersebut tidak memiliki kemampuan perubahan yang nyata.
daripada yang lain seperti yang ditunjukkan oleh jumlah Para eksekutif juga prihatin
perdebatan tentang keputusan atau masalah, jumlahnya
kewalahan oleh perubahan, komunikasi yang tidak memadai, dan kebutuhan putaran awal wawancara eksekutif dan dokter, meminta mereka
untuk lebih melibatkan pemangku kepentingan. untuk menilai beberapa dimensi dari strategi dan kemajuan area
Saat ditanya, "Apa yang akan Anda cantumkan sebagai 'poin klinis. Survei kedua diberikan kepada orang-orang yang
tertinggi' atau 'kisah sukses terbaik' dari proses DA?” dan "Apa saja menghadiri “review DA” untuk tiga dari enam area klinis. Itu terlalu
aktivitas / masalah yang paling tidak berhasil?", jawabannya lebih mengukur persepsi tentang strategi dan kemajuan klinis.
positif daripada negatif. Hampir semua orang yang diwawancarai
mencatat peningkatan hubungan dengan dokter, dan lebih dari
sepertiga eksekutif mengatakan ada beberapa pembelajaran yang Data survei dibagi menjadi tiga kategori dan dianalisis
baik tentang bagaimana meningkatkan kecepatan pengambilan dengan program statistik. Kategori pertama mengukur lima dimensi
keputusan. Kedua hasil ini mencerminkan perubahan budaya strategi untuk setiap area klinis: kelengkapan, inovasi, agresivitas,
dalam organisasi yang merupakan salah satu tujuan pelaksanaan kesesuaian dengan strategi Alegent, dan fokus bisnis. Baik
DAs. Di sisi negatifnya, sebagian kecil eksekutif mencatat kesulitan eksekutif maupun manajer menilai strategi klinis tertinggi pada
berkelanjutan yang terkait dengan koordinasi operasi sistem kelengkapan dan terendah pada kesesuaian dengan misi Alegent.
multihospital. Para eksekutif juga menilai strategi lebih rendah pada inovasi. Di
semua dimensi dan untuk setiap area klinis, manajer menilai lima
dimensi lebih tinggi daripada yang dilakukan eksekutif.
Bidang lain dari data wawancara berkaitan dengan persepsi

eksekutif tentang bagaimana DA dapat berkembang di masa depan.
Ada keyakinan kuat bahwa DA perlu berkembang agar sesuai dengan Kategori kedua mengukur seberapa baik proses
kondisi organisasi yang berubah dan persepsi luas bahwa ini harus implementasi dikelola. Para eksekutif “agak setuju” bahwa strategi
mencakup fokus yang lebih eksplisit pada pelaksanaan, tata kelola area klinis dikaitkan dengan rencana tindakan yang jelas; Namun,
perubahan yang lebih baik, serta tindak lanjut dan komunikasi yang terdapat perbedaan yang cukup besar, yang menunjukkan bahwa
lebih baik. beberapa area klinis memiliki rencana tindakan yang lebih baik
daripada yang lain. Demikian pula, manajer "agak setuju" bahwa
Selain hasil wawancara awal ini, data dari wawancara sistem tata kelola perubahan ada dan perubahan itu
implementasi putaran kedua digunakan untuk mengembangkan dikoordinasikan.
enam studi kasus, satu untuk setiap wilayah layanan klinis. Mereka
menggambarkan peristiwa DA awal dan keputusan, aktivitas, dan Kategori ketiga menilai keberhasilan implementasi. Seperti
peristiwa berikutnya selama 18 bulan setelah pembentukan strategi dengan dimensi strategi, manajer menilai kemajuan implementasi
klinis. Yang penting, studi kasus mencantumkan perubahan secara keseluruhan lebih tinggi daripada yang dilakukan eksekutif,
organisasi yang disetujui sebagian besar orang telah dilaksanakan tetapi kedua kelompok agak menjaga (antara netral dan setuju)
dalam 18 bulan pertama. Setiap studi kasus diberikan kepada VP dalam tanggapan mereka. Para manajer ditanyai serangkaian
yang bertanggung jawab atas area klinis untuk validasi. pertanyaan yang lebih rinci tentang implementasi. Ada lebih banyak
kesepakatan bahwa strategi klinis adalah "hal yang benar untuk
dilakukan" dan telah membantu "membangun modal sosial" dalam
organisasi, tetapi mereka netral sehubungan dengan apakah "orang
TINDAKAN SURVEI merasa terlibat" dalam perubahan.
Para peneliti juga mengumpulkan dua set data survei. Survei
pertama, dilakukan selama
data menunjukkan bahwa pekerjaan yang menantang dan rasa hormat dari rekan kerja adalah dua penghargaan
yang paling dihargai. Imbalan moneter, seperti gaji dan tunjangan, tidak terlalu dihargai.
Namun, meannya bisa menjadi statistik yang menyesatkan. Ini hanya menjelaskan nilai rata-rata dan
dengan demikian tidak memberikan informasi tentang distribusi tanggapan.
TABEL 6.3
Statistik Deskriptif Nilai Imbalan Organisasi
Imbalan Organisasi Berarti Standar Deviasi
Pekerjaan menantang 4.6 0.76
Hormati rekan kerja 4.4 0.81
Membayar 4.0 0.71
Pujian dari supervisor 4.0 1.55
Promosi 0.95
© Cengage Learning
3.3
Tunjangan 2.7 1.14
Jumlah responden 100

1 nilai yang sangat rendah; 5 nilai yang sangat tinggi
Pola tanggapan yang berbeda dapat menghasilkan skor rata-rata yang sama. Oleh karena itu, penting
untuk menggunakan deviasi standar bersama dengan distribusi frekuensi untuk mendapatkan
pemahaman data yang lebih jelas. Itu distribusi frekuensi adalah metode grafis untuk menampilkan
data yang menunjukkan berapa kali respons tertentu diberikan. Misalnya, data pada Tabel 6.3
menunjukkan bahwa gaji dan pujian dari supervisor sama-sama dihargai dengan rata-rata 4,0.
Namun, standar deviasi untuk kedua ukuran ini sangat berbeda masing-masing pada 0,71 dan 1,55.
Tabel 6.4 menunjukkan distribusi frekuensi tanggapan atas pertanyaan tentang gaji dan pujian dari
supervisor. Tanggapan karyawan terhadap nilai gaji didistribusikan ke ujung skala yang lebih tinggi,
tanpa ada yang menilai nilai itu rendah atau sangat rendah. Sebaliknya, tanggapan tentang nilai
pujian dari supervisor terbagi dalam dua kelompok yang berbeda: Dua puluh lima karyawan merasa
bahwa pujian supervisor memiliki nilai yang rendah atau sangat rendah, sedangkan 75 orang menilai
itu tinggi atau sangat tinggi.
Secara umum, ketika deviasi standar untuk satu set data tinggi, ada ketidaksepakatan yang cukup besar atas
masalah yang ditimbulkan oleh pertanyaan tersebut. Jika deviasi standar kecil, datanya serupa pada ukuran
tertentu. Dalam contoh yang dijelaskan di atas, ada ketidaksepakatan tentang nilai pujian supervisor (beberapa
orang menganggapnya penting, tetapi yang lain tidak), tetapi ada kesepakatan yang cukup baik bahwa gaji adalah
hadiah dengan nilai tinggi.
Scattergrams dan Korelasi Koefisien Selain mendeskripsikan data, quanti-

teknik tatif juga memungkinkan praktisi PO membuat kesimpulan tentang hubungan antar variabel.
Scattergrams dan koefisien korelasi adalah ukuran kekuatan hubungan antara dua variabel. Misalnya,
masalah yang dihadapi oleh organisasi adalah meningkatnya konflik antara departemen manufaktur
dan departemen desain teknik. Selama fase pengumpulan data, informasi tentang jumlah konflik dan
perubahan pesanan per bulan selama setahun terakhir dikumpulkan. Data ditunjukkan pada Tabel 6.5
dan diplot dalam sebar di Gambar 6.3.
TABEL 6.4
Distribusi Frekuensi Tanggapan untuk Item "Bayar" dan "Pujian dari Supervisor"
Bayar (Berarti 4.0)
Memeriksa Nomor
Tanggapan Setiap Respon Grafik*
(1) Nilai sangat rendah (2) 0
Nilai rendah 0
(3) Nilai sedang 25 XXXXX
(4) Nilai tinggi 50 XXXXXXXXXX
(5) Nilai yang sangat tinggi 25 XXXXX
Pujian dari Supervisor (Mean 4.0)
Memeriksa Nomor
Tanggapan Setiap Respon Grafik*
(1) Nilai sangat rendah (2) 15 XXX
Nilai rendah 10 XX
(3) Nilai sedang 0
(4) Nilai tinggi 10 XX
© Cengage Learning
(5) Nilai yang sangat tinggi 65 XXXXXXXXXXXX
* Setiap X lima orang memeriksa tanggapannya
SEBUAH scattergram adalah diagram yang secara visual menampilkan hubungan antara dua variabel. Ini
dibangun dengan menempatkan setiap kasus (orang atau peristiwa) di persimpangan nilainya untuk masing-masing
dari dua variabel yang dibandingkan. Misalnya, di bulan Agustus, ada delapan perintah perubahan dan tiga konflik,
yang perpotongannya ditunjukkan pada Gambar 6.3 sebagai.
Tiga pola dasar dapat muncul dari sebar, seperti yang ditunjukkan pada Gambar 6.4. Pola
pertama disebut hubungan positif karena sebagai nilai x meningkat, begitu pula nilai y. Pola kedua
disebut hubungan negatif karena sebagai nilai x meningkat, nilai y mengurangi. Terakhir, ada pola
"senapan" di mana tidak ada hubungan antara kedua variabel yang terlihat. Dalam contoh yang
ditunjukkan pada Gambar 6.3, ada hubungan positif yang kuat antara jumlah pesanan perubahan dan
jumlah konflik antara departemen desain teknik dan departemen manufaktur. Ini menunjukkan bahwa
perintah perubahan dapat berkontribusi pada konflik yang diamati antara dua departemen.
Itu koefisien korelasi hanyalah angka yang meringkas data dalam sebaran gram. Nilainya
berkisar antara 1.0 dan 1.0. Koefisien korelasi 1,0 berarti ada hubungan positif sempurna antara dua
variabel, sedangkan korelasi
TABEL 6.5
Hubungan antara Perintah Perubahan dan Konflik
Jumlah Jumlah
Bulan Ubah Pesanan Konflik
April 5 2
Mungkin 12 4
Juni 14 3
Juli 6 2
Agustus 8 3
September 20 5
Oktober 10 2
November 2 1
Desember 15 4
Januari 8 3

Februari 18 4
Maret 10 5
dari 1,0 menandakan hubungan negatif sempurna. Korelasi 0 menyiratkan sebaran "senapan" di mana
tidak ada hubungan antara dua variabel.
Tes Beda Teknik terakhir untuk menganalisis data kuantitatif adalah uji perbedaan. Ini dapat digunakan untuk
membandingkan kelompok sampel dengan beberapa standar atau norma untuk menentukan apakah kelompok
tersebut di atas atau di bawah standar itu. Ini juga dapat digunakan untuk menentukan apakah dua sampel
berbeda secara signifikan satu sama lain. Dalam kasus pertama, perbandingan tersebut memberikan konteks
yang lebih luas untuk memahami arti data diagnostik. Mereka berfungsi sebagai "dasar untuk menentukan
'seberapa baik itu baik atau seberapa buruk itu buruk.' ” 15 Banyak kuesioner standar memiliki skor standar
berdasarkan tanggapan dari sekelompok besar orang. Namun, penting untuk memilih kelompok pembanding
yang mirip dengan rumah sakit yang sedang didiagnosis. Misalnya, jika 100 insinyur mengikuti survei sikap
standar, tidak masuk akal untuk membandingkan skor mereka dengan skor standar yang mewakili laki-laki
menikah dari seluruh negeri. Di sisi lain, jika data khusus industri tersedia, perbandingan penjualan per
karyawan (sebagai ukuran produktivitas) terhadap rata-rata industri akan valid dan berguna.
Penggunaan kedua dari tes perbedaan melibatkan penilaian apakah dua atau lebih kelompok berbeda satu
sama lain pada variabel tertentu, seperti kepuasan kerja atau ketidakhadiran. Misalnya, perbedaan kepuasan kerja
antara departemen akuntansi dan departemen penjualan dapat ditentukan dengan alat ini. Mengingat bahwa setiap
kelompok mengambil kuesioner yang sama, rata-rata dan standar deviasi mereka dapat digunakan untuk menghitung
skor perbedaan ( t- skor atau z- skor) yang menunjukkan apakah kedua kelompok berbeda secara statistik.
GAMBAR 6.3
Scattergram of Change Order versus Conflict
© Cengage Learning
GAMBAR 6.4
Pola Scattergram Dasar
© Cengage Learning
Semakin besar skor perbedaan relatif terhadap ukuran sampel dan standar deviasi untuk setiap kelompok, semakin besar
kemungkinan satu kelompok lebih puas daripada yang lain.
Tes perbedaan juga dapat digunakan untuk menentukan apakah suatu kelompok telah mengubah skor kepuasan
kerja atau variabel lain dari waktu ke waktu. Kuesioner yang sama dapat diberikan kepada kelompok yang sama pada dua
titik waktu. Berdasarkan sarana dan standar kelompok
penyimpangan di setiap titik waktu, skor perbedaan dapat dihitung. Semakin besar skornya, semakin besar kemungkinan grup
tersebut benar-benar mengubah tingkat kepuasan kerjanya.
Penghitungan skor perbedaan bisa sangat membantu untuk diagnosis tetapi mengharuskan praktisi PO untuk
membuat asumsi tertentu tentang bagaimana data dikumpulkan. Asumsi ini dibahas di sebagian besar teks statistik
standar, dan praktisi PO harus berkonsultasi dengan mereka sebelum menghitung skor perbedaan untuk tujuan
diagnosis atau evaluasi. 16
6-5 Memberi Makan Kembali Data

Mungkin langkah paling penting dalam proses diagnostik adalah memberikan informasi diagnostik kepada organisasi
klien. Meskipun data mungkin telah dikumpulkan dengan bantuan klien, praktisi PO sering kali mengatur dan
menyajikannya kepada klien. Data yang dianalisis dengan benar dan bermakna dapat berdampak pada perubahan
organisasi hanya jika anggota organisasi dapat menggunakan informasi tersebut untuk menyusun rencana tindakan
yang sesuai. Tujuan utama dari proses umpan balik adalah untuk memastikan bahwa klien memiliki kepemilikan data.
Seperti yang ditunjukkan pada Gambar 6.5, keberhasilan umpan balik data sangat bergantung pada kemampuannya untuk
membangkitkan tindakan organisasi dan mengarahkan energi ke pemecahan masalah. Apakah umpan balik membantu memberi
energi pada organisasi tergantung pada konten data umpan balik dan pada proses di mana umpan balik itu diberikan kepada anggota
organisasi.
6-5a Isi Umpan Balik

Dalam proses mendiagnosis organisasi, sejumlah besar data dikumpulkan — seringkali, lebih banyak informasi daripada yang
dibutuhkan klien atau dapat diinterpretasikan dalam periode waktu yang realistis. Jika terlalu banyak data yang diumpankan
kembali, klien mungkin memutuskan bahwa perubahan tidak mungkin dilakukan. Oleh karena itu, praktisi PO perlu meringkas
data dengan cara yang memungkinkan klien memahami informasi dan menarik implikasi tindakan darinya. Teknik analisis
data yang dijelaskan sebelumnya dalam bab ini dapat membantu tugas ini. Kriteria tambahan untuk menentukan konten
umpan balik diagnostik dijelaskan di bawah ini.
Beberapa karakteristik dari data umpan balik yang efektif telah dijelaskan dalam literatur. 17 Mereka
mencakup sembilan properti berikut:
1. Relevan. Anggota organisasi cenderung menggunakan data umpan balik untuk pemecahan masalah
ketika mereka menemukan informasi yang berarti. Mengikutsertakan manajer dan karyawan dalam kegiatan
pengumpulan data awal dapat meningkatkan relevansi data.
2. Bisa dimengerti. Data harus disajikan kepada anggota organisasi dalam bentuk yang ada
mudah ditafsirkan. Data statistik, misalnya, dapat dipahami melalui penggunaan grafik dan
bagan.
3. Deskriptif. Data umpan balik perlu dikaitkan dengan perilaku organisasi yang nyata jika mereka
adalah untuk membangkitkan dan mengarahkan energi. Penggunaan contoh dan ilustrasi detail dapat membantu karyawan
mendapatkan pemahaman yang lebih baik tentang data.

4. Dapat diverifikasi. Data umpan balik harus valid dan akurat untuk memandu tindakan.
Dengan demikian, informasi harus memungkinkan anggota organisasi untuk memverifikasi apakah temuan
tersebut benar-benar menggambarkan organisasi. Misalnya, data kuesioner dapat mencakup informasi tentang
sampel responden serta distribusi frekuensi untuk setiap item atau ukuran. Informasi tersebut dapat membantu
anggota memverifikasi apakah data umpan balik secara akurat mewakili peristiwa atau sikap organisasi.
5. Tepat waktu. Data harus diumpankan kembali ke anggota secepat mungkin setelah dikumpulkan.
dipelajari dan dianalisis. Ini akan membantu memastikan bahwa informasi tersebut masih valid dan terkait dengan motivasi
anggota untuk memeriksanya.
GAMBAR 6.5
Kemungkinan Pengaruh Umpan Balik
6. Terbatas. Karena orang dapat dengan mudah dibebani dengan terlalu banyak informasi,
data umpan balik harus dibatasi pada apa yang dapat diproses secara realistis oleh karyawan pada satu waktu.
7. Penting. Umpan balik harus dibatasi pada masalah-masalah yang anggota organisasi
Anda dapat melakukan sesuatu karena hal itu akan memberi mereka energi dan membantu mengarahkan upaya mereka ke arah
perubahan yang realistis.

8. Komparatif. Data umpan balik bisa ambigu tanpa beberapa patokan sebagai acuan-
ence. Jika memungkinkan, data dari kelompok pembanding harus disediakan untuk memberi anggota organisasi gagasan yang
lebih baik tentang bagaimana kelompok mereka cocok dengan konteks yang lebih luas.
9. Belum selesai. Umpan balik terutama merupakan rangsangan untuk tindakan dan dengan demikian harus
ada diagnosis dan pemecahan masalah. Anggota harus didorong, misalnya, untuk menggunakan data sebagai titik
awal untuk diskusi yang lebih mendalam tentang masalah organisasi.
6-5b Proses Umpan Balik

Selain menyediakan data umpan balik yang efektif, sama pentingnya untuk memperhatikan proses yang digunakannya
informasi tersebut untuk dikirim kembali kepada orang-orang. Biasanya, data diberikan kepada anggota organisasi dalam
rapat atau serangkaian rapat. Pertemuan umpan balik menyediakan forum untuk mendiskusikan data, menarik kesimpulan
yang relevan, dan menyusun rencana tindakan awal. Karena data mungkin mencakup materi sensitif dan evaluasi tentang
perilaku anggota organisasi, orang mungkin datang ke pertemuan dengan rasa cemas dan takut yang cukup besar untuk
menerima umpan balik. Kecemasan ini dapat mengakibatkan perilaku defensif yang bertujuan untuk menyangkal informasi
atau memberikan alasan. Lebih positifnya, orang dapat dirangsang oleh umpan balik dan harapan bahwa perubahan yang
diinginkan akan dihasilkan dari pertemuan umpan balik. Karena orang cenderung datang ke pertemuan umpan balik
dengan kecemasan, ketakutan, dan harapan, praktisi PO perlu mengelola proses umpan balik sehingga diskusi konstruktif
dan pemecahan masalah terjadi. Tujuan terpenting dari proses umpan balik adalah untuk memastikan bahwa anggota
organisasi memiliki data. Kepemilikan adalah kebalikan dari penolakan terhadap perubahan dan mengacu pada kesediaan
orang untuk bertanggung jawab atas data, maknanya, dan konsekuensi penggunaannya untuk menyusun strategi
perubahan. 18
Jika sesi umpan balik mengakibatkan anggota organisasi menolak data karena tidak valid atau tidak berguna, maka motivasi
untuk berubah hilang dan anggota akan mengalami kesulitan untuk terlibat dalam proses perubahan yang berarti.
Kepemilikan data umpan balik difasilitasi oleh lima fitur berikut dari proses umpan balik yang
berhasil: 19
1. Motivasi untuk bekerja dengan data. Anggota organisasi perlu merasa bahwa itu berhasil
dengan data umpan balik akan memiliki hasil yang bermanfaat. Ini mungkin memerlukan sanksi dan dukungan eksplisit dari
kelompok yang kuat sehingga orang merasa bebas untuk mengangkat masalah dan untuk mengidentifikasi keprihatinan selama
sesi umpan balik. Jika anggota memiliki sedikit motivasi untuk bekerja dengan data atau merasa bahwa ada sedikit kesempatan
untuk menggunakan data untuk perubahan, maka informasi tersebut tidak akan dimiliki oleh sistem klien.
2. Struktur rapat. Pertemuan umpan balik membutuhkan beberapa struktur atau mungkin
merosot menjadi kekacauan atau diskusi tanpa tujuan. Agenda atau garis besar rapat dan kehadiran pemimpin
diskusi biasanya dapat memberikan arahan yang diperlukan. Jika rapat tidak berjalan sesuai rencana, terutama
saat datanya negatif, rasa kepemilikan bisa hilang dalam percakapan yang menjadi terlalu umum. Jika ini
terjadi, energi yang diperoleh dari menangani masalah secara langsung akan hilang.
3. Kehadiran yang sesuai. Umumnya anggota organisasi yang memiliki kesamaan pro-
blems dan bisa mendapatkan keuntungan dari bekerja sama harus dimasukkan dalam pertemuan umpan balik.
Ini mungkin melibatkan tim atau kelompok kerja utuh yang terdiri dari anggota dari area fungsional atau tingkat
hierarki yang berbeda. Tanpa representasi yang tepat dalam rapat, kepemilikan data akan hilang karena peserta
tidak dapat mengatasi masalah yang disarankan oleh umpan balik.
4. Kekuatan yang tepat. Penting untuk memperjelas kekuatan yang dimiliki oleh kelompok
menerima data umpan balik. Anggota perlu mengetahui di masalah mana mereka dapat membuat perubahan yang
diperlukan, di mana mereka hanya dapat merekomendasikan perubahan, dan di mana mereka tidak memiliki
kendali. Kecuali jika ada batasan yang jelas, anggota cenderung ragu-ragu menggunakan data umpan balik untuk
menghasilkan rencana aksi. Selain itu, jika kelompok tidak memiliki kekuatan untuk membuat perubahan,
pertemuan umpan balik akan menjadi latihan kosong daripada sesi pemecahan masalah yang nyata. Tanpa
kekuatan untuk mengatasi perubahan, akan ada sedikit kepemilikan data.
5. Bantuan proses. Orang-orang dalam pertemuan umpan balik membutuhkan bantuan dalam bekerja sama sebagai
sebuah kelompok. Jika datanya negatif, ada kecenderungan alami untuk menolak
implikasi, mengalihkan percakapan ke topik yang lebih aman, dan sejenisnya. Praktisi PO dengan keterampilan proses
kelompok dapat membantu anggota tetap fokus pada subjek dan meningkatkan diskusi umpan balik, pemecahan
masalah, dan rasa memiliki.
Ketika digabungkan dengan data umpan balik yang efektif, fitur pertemuan umpan balik yang sukses ini meningkatkan
kepemilikan data anggota. Mereka membantu untuk memastikan bahwa anggota organisasi sepenuhnya membahas
implikasi dari informasi diagnostik dan bahwa kesimpulan mereka diarahkan ke perubahan organisasi yang relevan
dan layak.
Aplikasi 6.2 menyajikan kutipan dari beberapa materi pelatihan yang dikirimkan ke sekelompok
fasilitator PO internal di a Nasib 100 perusahaan telekomunikasi. 20
Ini menggambarkan bagaimana fasilitator dilatih untuk menyampaikan hasil survei tentang pemecahan masalah,
fungsi tim, dan efektivitas yang dirasakan.
6-6 Umpan Balik Survei

Umpan balik survei adalah proses pengumpulan dan umpan balik data dari suatu organisasi atau departemen melalui
penggunaan kuesioner atau survei. Data dianalisis, diumpankan kembali kepada anggota organisasi, dan digunakan
oleh mereka untuk mendiagnosis organisasi dan mengembangkan intervensi untuk memperbaikinya. Karena kuesioner
sering digunakan dalam diagnosis organisasi, terutama dalam upaya PO yang melibatkan sejumlah besar peserta, dan
karena ini merupakan intervensi yang kuat, umpan balik survei dibahas di sini sebagai kasus khusus umpan balik data.
Sebagaimana dibahas di Bab 1, umpan balik survei adalah teknik utama dalam sejarah dan
perkembangan PO. Awalnya, intervensi ini hanya memasukkan data dari kuesioner tentang sikap anggota.
Namun, data sikap dapat dilengkapi dengan data wawancara dan ukuran yang lebih obyektif, seperti
produktivitas, turnover, dan ketidakhadiran. 21
Tren lainnya adalah menggabungkan umpan balik survei dengan intervensi PO lainnya, termasuk desain kerja,
perubahan struktural, intervensi kelompok besar, dan hubungan antarkelompok. Metode perubahan ini adalah
hasil dari tahap perencanaan dan implementasi setelah umpan balik survei dan dijelaskan secara lengkap di
Bab 10-20.
6-6a Apa Saja Langkah-langkahnya?
Umpan balik survei umumnya melibatkan lima langkah berikut: 22
1. Anggota organisasi, termasuk mereka yang berada di atas, dilibatkan dalam perencanaan awal survei.
Dalam langkah ini, semua pihak harus jelas tentang tingkat analisis (organisasi, kelompok, atau pekerjaan)
dan tujuan survei. Karena sebagian besar survei berasal dari model tentang fungsi organisasi atau
kelompok, anggota organisasi harus menyetujui kerangka kerja diagnostik tersebut. Ini adalah langkah
awal yang penting untuk mendapatkan kepemilikan data dan untuk memastikan bahwa masalah dan isu
yang tepat ditangani oleh survei.
Setelah tujuan ditentukan, rumah sakit dapat menggunakan salah satu kuesioner standar yang dijelaskan
di awal bab ini, atau organisasi dapat mengembangkan instrumen survai sendiri. Jika survei dikembangkan
secara internal, pra-uji kuesioner sangat penting untuk memastikan bahwa survei telah dibuat dengan benar.
Dalam kedua kasus tersebut, item survei harus mencerminkan tujuan yang ditetapkan untuk survei dan masalah
diagnostik yang sedang ditangani.
2. Instrumen survei diberikan kepada semua anggota organisasi atau kelompok kerja. Pengumpulan
data yang luas ini ideal, tetapi mungkin tepat untuk dilakukan
PELATIHAN OD PRAKTISI DALAM UMPAN BALIK DATA
application 6 2
saat sejumlah besar data disajikan.
SEBUAH
ment (EI), sebuah perusahaan telekomunikasi besar
dan serikat Pekerja Komunikasi Amerika sedang B. Pikirkan tentang masalah substantif di
bekerja bagian dari skala besar, keterlibatan muka. Rumuskan
karyawan- pandangan Anda sendiri tentang apa
untuk membangun kemampuan konsultasi pengembangan yang disarankan data tentang kekuatan dan kelemahan
organisasi internal. Ini melibatkan perekrutan dan pelatihan kelompok. Apakah gambaran umum tampak positif atau
beberapa serikat pekerja dan karyawan manajemen untuk bermasalah? Apakah datanya sesuai dengan
bekerja dengan manajer, memfasilitasi pertemuan tim pengalaman kelompok seperti yang Anda ketahui?
pemecahan masalah IE, dan membantu dalam implementasi Masalah apa yang menurut data perlu mendapat
perubahan yang direkomendasikan. Proses implementasi perhatian kelompok? Apakah kelompok cenderung
mencakup komponen evaluasi dan fasilitator IE diharapkan menghindari salah satu masalah ini? Jika ya, bagaimana
mengumpulkan dan memberi umpan balik data kepada Anda akan membantu kelompok menghadapi masalah
organisasi. yang sulit?
Data yang dikumpulkan meliputi observasi berbagai C. Pastikan Anda dapat menjawab kemungkinan teknis-
proses kerja dan pertemuan pemecahan masalah; tindakan pertanyaan-pertanyaan praktis tentang data. Data
tidak mengganggu seperti notulen dari semua rapat, laporan survei memiliki kekuatan dan kelemahan tertentu.
laba rugi triwulanan, laporan operasional, dan komunikasi; Mampu mengakui bahwa data tidak sempurna, tetapi
dan data kuesioner dan wawancara. Kuesioner tiga halaman banyak upaya telah dilakukan untuk memastikan
diberikan setiap tiga bulan dan menanyakan peserta pada tim bahwa data tersebut dapat diandalkan dan valid.
pemecahan masalah IE untuk persepsi mereka tentang fungsi
dan kinerja tim. Fasilitator IE internal ditunjuk dari manajemen D. Rencanakan pengantar Anda untuk survei-
dan pekerja serikat, dan sebagian dari pekerjaan mereka bagian umpan balik dari pertemuan tersebut.
mengharuskan mereka untuk memberi umpan balik hasil Buat pengantar singkat dan langsung ke intinya. Ingatkan
survei triwulanan. kelompok mengapa mereka mempertimbangkan data, atur
panggung untuk pemecahan masalah dengan
menunjukkan bahwa banyak kelompok merasa data
tersebut berguna dalam melacak kemajuan mereka, dan
Untuk memberikan umpan balik tepat waktu kepada tim bersiaplah untuk menjalankan contoh yang menunjukkan
pemecahan masalah, fasilitator IE dilatih untuk menyampaikan umpan bagaimana memahami data umpan balik.
balik survei. Beberapa bahan yang dikembangkan untuk pelatihan
tersebut dirangkum di bawah ini.
II. PEMECAHAN MASALAH DENGAN SURVEI- DATA
UMPAN BALIK
I. PERENCANAAN UMPAN BALIK FORASURVEY SEBUAH. Kurangi umpan balik. Jika banyak data
SIDANG diberi makan kembali, gunakan pengetahuan Anda tentang
Keberhasilan rapat umpan balik survei sering kali lebih grup dan data untuk menyajikan sebagian kecil data.
berkaitan dengan tingkat persiapan rapat daripada hal Berhenti secara berkala untuk melihat apakah ada
lainnya. Ada beberapa hal yang harus dilakukan dalam pertanyaan atau komentar tentang setiap bagian atau
mempersiapkan pertemuan survei-umpan balik. “potongan” data.

B. Dorong diskusi tentang data. Apa
berikut adalah berbagai cara untuk membantu
SEBUAH. Bagikan salinan laporan umpan balik menjalankan diskusi.
di muka. Hal ini memungkinkan orang untuk mencurahkan 1. Membantu memperjelas arti data dengan bertanya
lebih banyak waktu pada pertemuan untuk memecahkan

masalah dan lebih sedikit untuk hanya mencerna data. Ini • Pertanyaan apa yang Anda miliki tentang
arti data?
sangat penting
• Apa artinya [nomor tertentu]? 3. Masalah yang Anda sebutkan terdengar seperti yang
juga dihadapi oleh kelompok ini [jelaskan]. Apakah
• Apakah ada data yang mengejutkan Anda? begitu?
D. Bersiaplah untuk diskusi pemecahan masalah-
• Apa yang dikatakan data tentang kinerja kami ion yang hanya terhubung secara longgar ke data. Lebih penting
sebagai grup? bagi kelompok untuk menggunakan data untuk memahami dirinya
2. Membantu mengembangkan diagnosis bersama tentang sendiri dengan lebih baik dan untuk memecahkan masalah
arti data dengan berkomentar Apakah semua daripada mengikuti langkah-langkah tertentu dalam menganalisis
• Yang saya dengar orang katakan adalah… data. Kelompok seringkali tidak terlalu sistematis dalam cara
orang setuju dengan itu? mereka menganalisis data umpan balik survei. Mereka mungkin
• Beberapa orang mengatakan bahwa… adalah sesuatu mengabaikan masalah yang tampak jelas bagi mereka dan malah
masalah. Apakah kita setuju bahwa ini adalah alamat? berfokus pada satu atau dua masalah yang memiliki makna bagi
yang dibutuhkan kelompok. Beberapa orang mereka.
tampaknya mengatakan… Dapatkah Anda

• E. Masalah hangat dan bagaimana mengatasinya. Sur-
sementara
membantu komentar
saya lainbagaimana
memahami menyarankan…
Kelompok ini Data vey dapat sangat membantu dalam menangani
beberapa isu hangat dalam grup yang mungkin terlewatkan.
grup melihat
benar-benar ini? dengan strugfasilitator], tapi ini.
familiar Misalnya, sebuah grup sering kali lebih memilih untuk
• menampilkan dirinya sebagai orang yang sangat efektif
Adakah yangdengan
berurusan bisa menjelaskan
[masalahini? Berta nya
spesifik yang meskipun anggota grup secara pribadi mengakui bahwa
bukan itu masalahnya. Jika data menunjukkan masalah yang
menurut data kami kuat tidak ditangani, Anda dapat mengangkat masalah ini sebagai
bahan diskusi. Jika seseorang menyangkal bahwa anggota
3. Bantu menghasilkan alternatif tindakan dengan grup merasa ada masalah, Anda dapat menunjukkan bahwa
datanya berasal dari grup dan bahwa anggota grup
• Apa saja yang kami lakukan melaporkan ini-dan- itu pada survei. Berhati-hatilah untuk
yang dapat dilakukan untuk menyelesaikan…? tidak menggunakan nada orang tua; jika Anda terdengar
• Apakah kita ingin bertukar pikiran seperti mengibas-ngibaskan jari atau menguliahi kelompok,
langkah-langkah tindakan untuk menangani…? kemungkinan besar Anda akan mendapatkan reaksi negatif.
C. Fokuskan kelompok pada datanya sendiri. Jurusan Gunakan data untuk mengangkat masalah untuk diskusi
manfaat umpan balik survei untuk tim IE akan ior dan hasilnya. dengan cara yang tidak terlalu emosional.
belajar tentang perilaku kelompok itu sendiri akan menghindari
Namun, seringkali, kelompok mengelompokkan kelompoknya sendiri
berurusan dengan masalah-masalah yang berkenaan dengan diskusi
demi kelompok yang lebih luas dan kelompok melakukan yang benar Pada akhirnya, kelompok harus bertanggung jawab
yang kurang membantu tentang cara-cara lain yang mungkin Anda untuk penggunaan datanya sendiri. Ada kalanya praktisi PO melihat
dan yang salah. Comgroup di jalurnya meliputi: masalah secara berbeda dari cara anggota kelompok melihatnya atau
gunakan untuk membantu saat praktisi merasa yakin bahwa kelompok tersebut memiliki masalah
serius yang tidak mau diakui. Seorang fasilitator tidak dapat mendorong
1. Apa yang dikatakan data tentang bagaimana kita kelompok untuk melakukan sesuatu yang belum siap dilakukan, tetapi
lakukan sebagai grup? dia dapat menyodok kelompok pada waktu tertentu untuk mengetahui
2. Tidak banyak yang bisa kita lakukan tentang apa yang bisa kita lakukan apakah kelompok tersebut siap untuk menangani masalah yang sulit.
kelompok lain sedang melakukannya. Apa yang bisa kita “Sedikit iritasi itulah yang membuat mutiara di dalam tiram.”
terhadap hal-hal yang ada di bawah kita
kendalikan?
instrumen hanya untuk sampel anggota karena kendala biaya atau waktu. Jika demikian, ukuran
sampel harus sebesar mungkin untuk meningkatkan motivasi partisipasi dalam sesi umpan balik.
3. Praktisi PO biasanya menganalisis data survei, membuat tabulasi hasil, menyarankan pendekatan diagnosis,
dan melatih anggota klien untuk memimpin proses umpan balik.
4. Umpan balik data biasanya dimulai dari bagian atas organisasi dan mengalir ke bawah ke grup yang melapor kepada manajer di
tingkat yang lebih rendah secara berturut-turut. Pendekatan air terjun ini memastikan bahwa semua grup di semua tingkat
organisasi yang terlibat dalam survei menerima umpan balik yang sesuai. Paling sering, anggota dari setiap kelompok
organisasi di setiap tingkat mendiskusikan dan menangani hanya sebagian dari data yang melibatkan kelompok tertentu
mereka. Mereka, pada gilirannya, bersiap untuk memperkenalkan data kepada kelompok di tingkat organisasi yang lebih
rendah berikutnya jika sesuai.
Umpan balik data juga dapat terjadi dalam pendekatan "bottom-up". Awalnya, data untuk kelompok kerja atau
departemen tertentu diberikan umpan balik dan item tindakan yang diusulkan. Pada titik ini, kelompok membahas
masalah dan masalah yang berada dalam kendalinya. Grup mencatat setiap masalah yang berada di luar
kewenangannya dan menyarankan tindakan. Informasi tersebut digabungkan dengan informasi dari grup yang
melapor ke manajer yang sama, dan data gabungan diumpankan kembali ke manajer yang meninjau data dan
tindakan yang disarankan. Masalah yang dapat diselesaikan pada level ini akan diatasi. Pada gilirannya, analisis dan
saran mereka mengenai masalah yang lebih luas digabungkan, dan umpan balik serta sesi tindakan melanjutkan
hierarki. Dengan demikian, orang yang kemungkinan besar akan melaksanakan tindakan yang direkomendasikan
mendapat kesempatan pertama untuk mengajukan saran.
5. Pertemuan umpan balik memberikan kesempatan untuk bekerja dengan data. Pada setiap pertemuan, anggota
mendiskusikan dan menafsirkan data mereka, mendiagnosis area masalah, dan mengembangkan rencana tindakan.
Praktisi PO dapat memainkan peran penting selama pertemuan ini, 23
memfasilitasi diskusi kelompok untuk menghasilkan pemahaman yang akurat, memfokuskan kelompok pada kekuatan dan
kelemahannya, dan membantu mengembangkan rencana tindakan yang efektif.
Meskipun langkah-langkah sebelumnya dapat memiliki sejumlah variasi, umumnya langkah-langkah tersebut mencerminkan
desain umpan balik survei yang paling umum. Aplikasi 6.3 menyajikan contoh kontemporer tentang bagaimana metodologi
survei-umpan balik dapat diadaptasi untuk memenuhi tujuan strategis. Aplikasi tersebut menjelaskan bagaimana Cambia Health
Solutions menggunakan survei dan proses umpan balik survei untuk memulai upaya perubahan strategis.
6-6b Umpan Balik Survei dan Ketergantungan Organisasi

Secara tradisional, langkah-langkah umpan balik survei telah diterapkan pada kelompok kerja dan unit organisasi
dengan sedikit perhatian pada ketergantungan di antara mereka. Namun, penelitian menyarankan bahwa desain umpan
balik survei harus bervariasi tergantung pada seberapa dekat unit yang berpartisipasi terhubung satu sama lain. 24 Ketika
unit relatif independen dan memiliki sedikit kebutuhan untuk berinteraksi, umpan balik survei dapat berfokus pada
dinamika yang terjadi dalam setiap kelompok dan dapat diterapkan pada kelompok secara terpisah. Ketika ada
ketergantungan yang lebih besar antar unit dan mereka perlu mengkoordinasikan upaya mereka, umpan balik survei
harus mempertimbangkan hubungan antar unit, dengan memberikan perhatian khusus pada kemungkinan konflik
antarkelompok. Dalam situasi ini, proses umpan balik survei perlu dikoordinasikan di seluruh kelompok yang saling
bergantung. Proses ini biasanya akan dikelola oleh komite khusus dan gugus tugas yang mewakili kelompok. Mereka
akan memfasilitasi konfrontasi antarkelompok dan resolusi konflik yang umumnya dibutuhkan saat mendiagnosis
hubungan antarkelompok.
UMPAN BALIK SURVEI DAN PERUBAHAN YANG DIRENCANAKAN

DI SOLUSI KESEHATAN KAMBOJA
C
strategi, struktur, sistem, dan budaya.
health.com) adalah solusi kesehatan total nirlaba- Tim desain yang terdiri dari wakil eksekutif perusahaan yang
didedikasikan untuk mentransformasi presiden layanan korporat, VP SDM, cara orang merasakan perawatan kesehatan
application 6 3
sebagai direktur
Solusi OD, danambia
Kesehatan SDM(www.cambia
internal bisnis
sistem. Terletak di Pacific Northwest dan wilayah antar partner bekerja dengan peneliti untuk membuat penilaian
pegunungan di Amerika Serikat, portofolio perusahaan Camia menjadi relevan.
mencakup teknologi informasi perawatan kesehatan dan Pada awal 2011, survei diagnostik tiga halaman
pengembangan perangkat lunak; perawatan kesehatan ritel; diberikan kepada semua manajer dengan gelar asisten
rencana asuransi kesehatan; manajemen manfaat farmasi; direktur atau lebih, dengan populasi sekitar 150 orang. Selain
kehidupan, kecacatan, gigi, penglihatan, dan garis perlindungan itu, 16 pemimpin senior diwawancarai dari pusat dan
lainnya; solusi alternatif untuk akses perawatan kesehatan; dan organisasi regional. Para pemimpin mewakili perpaduan yang
solusi kesehatan dan kebugaran yang berdiri sendiri. Bisnis baik antara fungsi dan masa jabatan dengan organisasi.
terbesar dalam portofolio adalah Regence Health, paket asuransi
kesehatan yang terkait dengan merek Blue Cross dan Blue
Shield. Regence Health berusia lebih dari 90 tahun dan Survei ini terdiri dari sekitar 50 item untuk dinilai dalam
beroperasi di Washington, Oregon, Idaho, dan Utah. skala 1 sampai 5 di mana 1 "Tidak sama sekali" dan 5
"Untuk sebagian besar." Ini pra-
item yang diuji jatuh ke dalam 14 dimensi, termasuk sejauh
Untuk mendukung portofolio yang semakin luas ini, mana organisasi merumuskan "strategi yang kuat," terlibat
Cambia telah merestrukturisasi dirinya menjadi dua divisi: dalam pemindaian lingkungan terfokus di masa depan, memiliki
Regence Insurance Holding Company dan Direct Health struktur datar dan responsif, menghargai kinerja dan
Solutions. Semua start-up, produk dan layanan perawatan perubahan, memanfaatkan sistem informasi, mengembangkan
kesehatan alternatif bertempat di divisi solusi kesehatan bakatnya dengan baik, dan mengelola sumber daya secara
langsung. Pada tahun 2009, organisasi prihatin tentang fleksibel. Selain itu, survei tersebut menanyakan beberapa
prakarsa reformasi perawatan kesehatan yang terjadi di pertanyaan tentang nilai budaya organisasi dan bagaimana
Washington, DC dan lebih khusus lagi implikasi dari anggotanya memandang pemimpin menghabiskan waktu
undang-undang "Obamacare" yang baru saja disahkan. Apa mereka. Wawancara selama satu jam mengajukan pertanyaan
implikasi dari pembentukan pertukaran kesehatan regional yang membahas masalah serupa dalam hal strategi, proses,
dan organisasi perawatan yang bertanggung jawab? dan budaya tetapi lebih difokuskan pada pengumpulan cerita
Bagaimana organisasi harus berubah? Secara khusus, yang kaya dan contoh yang mungkin membantu data survei
apakah budaya organisasi "cocok untuk masa depan?" "menjadi hidup".
Hasil survei ditempatkan ke dalam spreadsheet dan

Sebagai sponsor korporat dari Center for Effective dianalisis dengan program statistik yang menghasilkan tabel
Organisations USC, wakil presiden sumber daya manusia dan ringkasan dan bagan data. Data wawancara diringkas
direktur pengembangan organisasi menelepon Center untuk menggunakan prosedur analisis isi dan tema awal
membicarakan tentang pemikiran terbaru dalam budaya didiskusikan dengan anggota tim desain untuk memastikan
organisasi dan bagaimana mereka akan mengelola bahwa tanggapan dan kategori wawancara memiliki arti bagi
perubahan budaya. Setelah beberapa percakapan tentang organisasi.
pendekatan yang berbeda dan penelitian yang dilakukan di
Pusat mengenai desain organisasi, perubahan, dan
ketangkasan, para peneliti mengusulkan proses penilaian Hasil ringkasan kemudian ditempatkan ke dalam tiga
organisasi Cambia saat ini dalam hal bagaimana orang kategori: "Masalah positif", "Bidang Perhatian", dan
melihat "Masalah". Dibandingkan dengan skor keseluruhan dari
perusahaan lain, skor Cambia
secara umum di bawah rata-rata keseluruhan perusahaan lain bahwa perubahan struktural dan sistem penghargaan baru-baru ini
tetapi serupa dengan perusahaan jasa keuangan lainnya. Resesi menuju ke arah yang benar, tetapi komentar lain menimbulkan
ekonomi dan krisis keuangan pada saat itu telah mempengaruhi pertanyaan atas fitur lain, seperti cara tujuan organisasi dan
budaya banyak perusahaan ini dan tidak mengherankan jika skor individu ditetapkan, bagaimana organisasi menanggapi peluang,
sektor jasa keuangan lebih rendah. dan cara informasi dan komunikasi berpindah ke seluruh
organisasi. Sistem ini tidak berubah dan tidak selalu sejalan
"Masalah positif" utama adalah bahwa orang-orang melaporkan dengan arah yang baru. Sistem TI, khususnya, memiliki reputasi
rasa tujuan bersama yang kuat dalam organisasi. Diambil oleh yang sangat buruk. Pergantian sistem yang kompleks umumnya
"Penyebab", sebuah pernyataan yang diumumkan pada awal 2004 dianggap sebagai contoh eksekusi yang buruk, dan menimbulkan
yang menyatakan bahwa organisasi Cambia ingin menjadi "katalisator sejumlah masalah di sekitar organisasi.
perubahan" dalam perawatan kesehatan, ada dukungan luas untuk
arah yang jelas ini. Penyebab dan sejarah organisasi juga mendukung
budaya "berfokus pada anggota" yang jelas. Orang-orang suka bekerja
untuk perusahaan asuransi nirlaba dan percaya bahwa bentuk Akhirnya, dua masalah besar muncul. Pertama, ada
perusahaan seperti itu merupakan pembeda penting dalam cara kesepakatan luas bahwa organisasi tidak memiliki perubahan dan
organisasi menjalankan bisnis. Keyakinan ini tercermin dalam data kemampuan belajar untuk melakukan perubahan sebesar ini.
survei sebagai keseimbangan yang sangat sehat antara mendorong Sebagai organisasi berusia 90 tahun dalam industri yang bergerak
hasil dan menjaga orang. lambat dan teratur, hanya ada sedikit keahlian dalam organisasi
terkait cara mengelola perubahan. Kedua, terkait, organisasi
mengandalkan inovasi baik dalam bisnis baru maupun bisnis
Di bidang kategori perhatian, dan meskipun memiliki nilai rasa tujuan perawatan kesehatan tradisional sebagai bagian dari Penyebab.
yang kuat bersama, orang-orang berjuang dengan apa arti The Cause bagi Namun, organisasi kekurangan sumber daya, proses, dan
perilaku mereka sehari-hari. Adalah satu hal untuk menjadi jelas tentang pengalaman untuk menghasilkan ide produk / layanan baru atau
"menjadi katalisator perubahan" dalam perawatan kesehatan, tetapi mengidentifikasi dan menerapkan perbaikan proses. Proses yang
bagaimana hal itu diterjemahkan ke dalam bagaimana anggota organisasi telah membantu mereka beradaptasi di masa lalu sepertinya tidak
seharusnya memperlakukan pelanggan? Dalam pengertian ini, orang-orang akan efektif di masa depan.
prihatin tentang "siapa kami" sebagai sebuah organisasi dan tidak melihat
bagaimana Penyebab membantu mereka memiliki "suara" yang nyata
dalam membuat keputusan sehari-hari.
Data ringkasan diumpankan kembali di berbagai forum.
Forum pertama adalah pertemuan tim desain sepanjang hari. Dek
Reorganisasi baru-baru ini menjadi bisnis perawatan PowerPoint memberikan ringkasan dan analisis rinci dari data serta
kesehatan dan serangkaian bisnis “start-up” kewirausahaan yang bagan yang membuat interpretasi lebih intuitif. Misalnya, 14 skala
dimaksudkan untuk mengeksplorasi masa depan industri tentang strategi, struktur, dan proses disajikan sebagai diagram
perawatan kesehatan dengan jelas mencerminkan Penyebabnya. batang yang memungkinkan tim desain untuk "melihat" bagaimana
Namun, orang khawatir tentang apa artinya bagi budaya. Banyak data mereka dibandingkan dengan organisasi lain dan rata-rata
perhatian manajemen senior difokuskan pada sifat inovatif dari keseluruhan.
bisnis baru ini, dan beberapa orang di divisi asuransi merasa
tersisih. Budaya Cambia jelas berubah, tapi apakah budaya
Regence diharapkan berubah juga dan jika demikian ke arah Penyajian data dipecah oleh kategori. Pertama, “kabar baik”
mana? Penyebabnya membantu orang memahami ke mana arah disajikan dan didiskusikan. Organisasi memiliki kekuatan penting
organisasi, tetapi itu tidak benar-benar membantu orang menjawab yang secara alami ingin didorong atau diperkuat oleh proses
pertanyaan "siapa kita?" dan bagaimana membuat keputusan. perubahan apa pun. Rasa yang kuat dari tujuan bersama dalam
Orang-orang frustrasi dengan ini. organisasi akan memberikan dasar yang penting. Pembahasan di
antara anggota tim desain berpusat pada pengakuan bahwa
sejarah yang kuat di berbagai daerah telah menciptakan budaya
“mengutamakan anggota”. Meski diakui sebagai kekuatan, tim
Secara umum, orang juga prihatin tentang seberapa baik desain juga bertanya-tanya apakah
arah baru itu didukung oleh sistem organisasi yang berbeda.
Mereka percaya
orientasi warisan seperti itu akan menjadi kekuatan atau kelemahan Data, CEO mulai dengan menanyakan tentang proses diagnostik.
jika diperlukan perubahan. Dia ingin tahu apakah data yang dilihatnya adalah data yang "baik"
Bidang perhatian dan masalah disajikan berikutnya. atau tidak. Setelah yakin bahwa proses yang baik telah diikuti
Kelompok itu menghabiskan cukup banyak waktu untuk membahas dalam hal pengambilan sampel dan analisis, dia mengalihkan
implikasinya. Sudah ada kesepakatan tentang masalah tersebut. perhatiannya ke data yang sebenarnya. Seperti tim desain, dia
Anggota tim desain percaya bahwa organisasi membutuhkan (dan menanyakan beberapa pertanyaan klarifikasi tentang perbedaan
kurang) perubahan, pembelajaran, dan kemampuan inovasi. Tetapi antara arah strategis dan pengaruh budaya. Dia juga menanyakan
mereka juga percaya bahwa hanya membangun kemampuan ini beberapa pertanyaan mendalam tentang kata-kata spesifik yang
saja tidak cukup dan mungkin hanya membuang-buang waktu. telah dipilih untuk menangkap "pengertian" dari data tersebut.
Mereka perlu fokus pada perubahan dan inovasi hal-hal yang
benar.
Perhatiannya sebagian besar tertuju pada tema-tema
Sebagian besar percakapan kemudian berpusat pada implikasi keprihatinan dan negatif. Banyak dari isu-isu (baik positif maupun
bahwa ada perbedaan yang harus dibuat antara arah yang jelas negatif) yang diangkat sudah tidak asing baginya dan dia
yang diberikan oleh The Cause dan kekhawatiran bahwa tidak ada meragukan bahwa organisasi tersebut dapat memenuhi janji The
panduan untuk pengambilan keputusan. Wawancara dengan jelas Cause dengan serangkaian kelemahan ini. Di tempat, dia
menunjukkan rasa frustrasi tentang betapa sulitnya "menyelesaikan menugaskan wakil presiden HR dengan memimpin tim desain untuk
sesuatu" dalam organisasi. Ada persepsi bahwa terlalu banyak merumuskan strategi perubahan untuk mengatasi masalah yang
keputusan yang didorong ke atas untuk diselesaikan dan bahwa silo diangkat dalam penilaian.
dalam organisasi mencegah kolaborasi lintas kelompok yang
diperlukan. Wakil presiden SDM dan peneliti mengumpulkan kembali tim
desain dan menambahkan anggota dari departemen lain, seperti TI
Dari sini, percakapan diagnostik beralih ke topik yang lebih dan organisasi regional, untuk lebih mewakili keseluruhan
luas. Anggota tim desain khawatir bahwa tidak bisa perusahaan. Mereka mulai mengembangkan rencana aksi untuk
"menyelesaikan pekerjaan" dan mendorong keputusan ke atas perubahan tersebut. Ini dimulai dengan umpan balik dari data
hierarki merupakan indikasi masalah yang lebih mendasar. Orang penilaian ke bagian lain dari organisasi. Ini terjadi dalam dua cara
pada umumnya tidak memiliki tujuan yang jelas (“sulit untuk utama. Pertama, hasilnya diumpankan kembali ke tim kepemimpinan
menyelesaikan pekerjaan ketika Anda tidak tahu ke mana Anda senior yang ada. Mereka ditugaskan untuk melakukan perubahan dan
akan pergi”) dan tidak dimintai pertanggungjawaban (“itu bukan merumuskan pernyataan yang akan mewakili keadaan organisasi di
keputusan saya”). Budaya "Northwest Nice" bekerja melawan masa depan. Kedua, data tersebut diumpankan kembali ke 150
tujuan perubahan budaya tersebut. Tim desain percaya bahwa jika pemimpin teratas pada pertemuan tahunan kepemimpinan tahunan
perubahan dan pengembangan kapabilitas inovasi dapat organisasi. Kelompok ini menjadi kelompok utama yang dijadikan
difokuskan pada membantu organisasi secara lebih efektif sampel dalam survei dan mereka diberi kesempatan untuk mereview
melaksanakan strategi dan tujuan tertentu, maka itu akan mewakili data, mengajukan pertanyaan, dan memberikan arahan tentang
dorongan penting untuk perubahan budaya. rencana aksi yang diusulkan.
Sebelum rapat berakhir, tim desain percaya bahwa penting

untuk membagikan data dan kesimpulan mereka dengan CEO Tim desain juga secara resmi menugaskan empat gugus
untuk mengukur tingkat ketertarikannya dalam memajukan proses tugas inisiatif untuk menangani masalah khusus dalam penilaian.
perubahan. Tim menghabiskan banyak waktu untuk memilah-milah Satu tim mengambil tantangan untuk merevisi proses manajemen
data untuk menemukan poin data yang paling sentral dan paling sumber daya manusia (lihat Aplikasi 15.1 untuk ringkasan upaya
berpengaruh untuk menceritakan sebuah cerita. Ringkasan CEO ini). Gugus tugas kedua dibentuk untuk mendiagnosis dan
hanya dua halaman dan terdiri dari ringkasan tingkat tinggi dari mengeksplorasi secara lebih rinci isu-isu seputar keyakinan orang
positif, perhatian, dan negatif serta ringkasan skor skala survei bahwa sulit untuk "menyelesaikan sesuatu" di Cambia. Tim ketiga
dibandingkan dengan perusahaan lain. membahas masalah terkait perencanaan strategis dan komunikasi
perusahaan. Apakah ada proses yang jelas, dipahami dengan baik,
dan bersama untuk menetapkan tujuan organisasi
CEO dan VP HR bertemu dengan peneliti. Setelah beberapa
komentar singkat tentang
relevan dengan manajer dan departemen dalam organisasi dan kemajuan rencana aksi. Wawancara dengan anggota tim desain,
bagaimana tujuan tersebut dikomunikasikan? Akhirnya, tim sampel manajer yang telah berpartisipasi dalam gugus tugas, dan
keempat diberi tugas untuk membuat dan menerapkan proses sampel manajer dan eksekutif yang tidak terlibat langsung dalam
manajemen perubahan di seluruh organisasi. upaya perubahan dilakukan. Secara umum, data wawancara
mendukung bahwa perubahan menuju ke arah yang benar. Banyak
Tim desain dan VP HR bekerja pada berbagai perubahan orang percaya bahwa, pada kenyataannya, budaya sedang
organisasi. Ini termasuk penataan kembali kelompok berubah dan bahwa pekerjaan tim desain adalah kontributor
kepemimpinan senior, mendukung perubahan kepemimpinan penting untuk perubahan itu. Para narasumber juga memberikan
kunci, perubahan dalam program pengembangan kepemimpinan, berbagai saran untuk melanjutkan berbagai inisiatif serta saran
dan reorganisasi beberapa kelompok fungsional, termasuk SDM, untuk "langkah selanjutnya."
dan desain ulang lengkap dari proses manajemen kinerja.
Setelah satu tahun implementasi, tim desain meminta

peninjauan titik tengah untuk mengukur
6-6c Batasan Umpan Balik Survei

Meskipun penggunaan umpan balik survei tersebar luas di organisasi kontemporer, batasan dan risiko
berikut telah diidentifikasi: 25
1. Ambiguitas tujuan. Manajer dan kelompok staf yang bertanggung jawab untuk survei-
Proses umpan balik mungkin mengalami kesulitan untuk mencapai konsensus yang memadai tentang tujuan survei, isinya, dan
bagaimana survei akan diumpankan kembali kepada peserta. Kebingungan seperti itu dapat menyebabkan ketidaksepakatan
yang cukup besar atas data yang dikumpulkan dan kelumpuhan tentang melakukan sesuatu dengan data tersebut.
2. Ketidakpercayaan. Tingkat ketidakpercayaan yang tinggi dalam organisasi dapat menyebabkan umpan balik survei
tidak efektif. Karyawan perlu percaya bahwa tanggapan mereka akan dirahasiakan dan bahwa manajemen
serius dalam berbagi data dan menyelesaikan masalah bersama.
3. Topik yang tidak dapat diterima. Sebagian besar organisasi memiliki topik tertentu yang tidak mereka inginkan
diperiksa. Hal ini dapat sangat membatasi ruang lingkup proses survei, terutama jika topik yang
diabaikan penting bagi karyawan.
4. Gangguan organisasi. Proses umpan balik survei dapat mengganggu organisasi
fungsi nizational. Pengumpulan data dan umpan balik biasanya melanggar waktu kerja karyawan. Selain
itu, administrasi survei dapat menarik perhatian ke masalah yang tidak mau ditangani oleh manajemen, dan
dapat menciptakan harapan yang tidak realistis tentang peningkatan organisasi.
6-6d Hasil Umpan Balik Survei

Umpan balik survei telah digunakan secara luas di organisasi bisnis, sekolah, rumah sakit, pemerintah federal dan
negara bagian, dan militer. Angkatan laut telah menggunakan umpan balik survei di lebih dari 500 komando
angkatan laut. Lebih dari 150.000 survei individu telah diselesaikan, dan sejumlah besar data penelitian
terkomputerisasi dihasilkan. Hasil yang menjanjikan dicatat di antara indeks survei tentang tingkat hukuman
non-yudisial, laporan insiden penyalahgunaan narkoba, dan kinerja kapal yang menjalani pelatihan penyegaran
(pelatihan pasca perbaikan dan periode evaluasi). 26 Hasil positif telah dilaporkan di berbagai bidang seperti
organisasi industri di Swedia dan Angkatan Darat Israel. 27
Salah satu studi paling penting dari umpan balik survei dilakukan oleh Bowers, yang melakukan studi
longitudinal lima tahun (Intercompany Longitudinal Study) dari 23 organisasi di 15 perusahaan yang melibatkan
lebih dari 14.000 orang di posisi kerah putih dan kerah biru. 28 Di masing-masing dari 23 organisasi yang diteliti,
pengukuran ulang dilakukan. Studi ini membandingkan umpan balik survei dengan tiga intervensi PO lainnya:
konsultasi proses antarpribadi, konsultasi proses tugas, dan pelatihan laboratorium. Studi tersebut melaporkan
bahwa umpan balik survei adalah yang paling efektif dari empat intervensi dan satu-satunya "terkait dengan
perubahan positif yang besar di seluruh papan dalam iklim organisasi." 29 Meskipun temuan ini telah
dipertanyakan atas sejumlah alasan metodologis, 30 kesimpulan asli bahwa umpan balik survei efektif dalam
mencapai perubahan organisasi didukung. Studi tersebut menyarankan bahwa setiap kesimpulan yang akan
diambil dari penelitian tindakan dan penelitian survei-umpan balik harus didasarkan, setidaknya sebagian, pada
data operasi yang obyektif.
Tinjauan pustaka yang komprehensif mengungkapkan perspektif yang berbeda tentang efek umpan balik survei. Dalam satu
ulasan, dampak terbesar dari umpan balik survei adalah pada sikap dan persepsi tentang situasi kerja. Studi ini menyarankan
bahwa umpan balik survei mungkin paling baik dilihat sebagai jembatan antara diagnosis masalah organisasi dan penerapan
metode pemecahan masalah karena sedikit bukti yang menunjukkan bahwa umpan balik survei saja akan menghasilkan
perubahan dalam perilaku individu atau keluaran organisasi. 31 Pandangan ini didukung oleh penelitian yang menunjukkan bahwa
semakin banyak data digunakan untuk menyelesaikan masalah antara survei awal dan survei berikutnya, semakin banyak data
yang diperbaiki. 32 Demikian pula, Church dan rekan-rekannya, berdasarkan evaluasi longitudinal dari proses umpan balik survei di
perusahaan multinasional besar, menemukan bahwa kelompok yang berbagi data umpan balik dan bertindak berdasarkan data
tersebut lebih cenderung melaporkan sikap positif tentang perusahaan, manajer mereka. , pelatihan kerja, dan dukungan untuk
keseimbangan kehidupan kerja. 33 Penulis menyatakan, “Dengan kata lain, dampak berbagi dan bertindak pada data survei pada
sikap karyawan secara keseluruhan adalah (a) signifikan dan diumumkan, (b) dapat direplikasi dari waktu ke waktu, (c) berlaku di
berbagai kelompok / tingkatan karyawan, dan (d) berlaku di seluruh area konten dan kecenderungan penilaian secara keseluruhan.
Jika pernah ada alasan untuk memutuskan mengambil tindakan dari upaya survei organisasi, ini adalah mandat yang jelas. "
Studi lain menunjukkan bahwa umpan balik survei memiliki efek positif pada kedua variabel hasil (misalnya,
produktivitas, biaya, dan ketidakhadiran) dan variabel proses (misalnya, keterbukaan karyawan, pengambilan
keputusan, dan motivasi) masing-masing 53% dan 48%. , dari studi yang mengukur variabel tersebut. Jika
dibandingkan dengan pendekatan PO lainnya, umpan balik survei hanya ditingkatkan dengan intervensi yang
menggunakan beberapa pendekatan bersama — misalnya, program perubahan yang melibatkan kombinasi umpan
balik survei, konsultasi proses, dan pembangunan tim. 34 Di sisi lain, tinjauan lain menemukan bahwa, berbeda
dengan pelatihan laboratorium dan pembentukan tim, umpan balik survei paling tidak efektif, dengan hanya 33%
studi yang mengukur hasil yang sulit melaporkan keberhasilan. Namun, tingkat keberhasilan meningkat menjadi 45%
ketika umpan balik survei digabungkan dengan pembangunan tim. 35 Akhirnya, meta-analisis dari intervensi proses
PO dan sikap individu menyarankan bahwa umpan balik survei tidak secara signifikan terkait dengan kepuasan atau
sikap keseluruhan tentang rekan kerja, pekerjaan, atau organisasi. Umpan balik survei hanya mampu menjelaskan
sekitar 11% dari perbedaan kepuasan dan sikap lainnya. 36
Studi intervensi umpan balik survei tertentu mengidentifikasi kondisi yang meningkatkan keberhasilan
teknik ini. Satu studi di distrik sekolah perkotaan melaporkan kesulitan dengan umpan balik survei dan
menyarankan bahwa efektivitasnya sebagian bergantung pada kualitas mereka yang memimpin upaya
perubahan, pemahaman anggota tentang proses, sejauh mana survei berfokus pada isu-isu penting bagi
peserta, dan sejauh mana nilai-nilai yang diekspresikan oleh survei sesuai dengan nilai responden. 37 Studi lain di
militer menyimpulkan bahwa umpan balik survei bekerja paling baik ketika pengawas berperan aktif
peran dalam memberi makan kembali data kepada karyawan dan membantu mereka bekerja dengan data tersebut. 38 Demikian
pula, studi lapangan tentang perkumpulan koperasi pemakaman menyimpulkan bahwa penggunaan dan penyebaran hasil
survei meningkat ketika anggota organisasi terlibat erat dalam mengembangkan dan melaksanakan proyek dan ketika
konsultan memberikan bantuan teknis dalam bentuk data. analisis dan interpretasi. 39 Akhirnya, studi umpan balik survei jangka
panjang dalam operasi penambangan bawah tanah menunjukkan bahwa penggunaan umpan balik survei secara terus-menerus
dapat menghasilkan perubahan signifikan dalam organisasi. 40
RINGKASAN
Bab ini menjelaskan metode untuk mengumpulkan, menganalisis, koefisien; serta tes perbedaan. Memberi makan kembali data ke sistem
dan memasukkan kembali data diagnostik. Karena diagnosis klien berkaitan dengan mengidentifikasi konten data yang akan diberikan
merupakan langkah penting yang sering terjadi dalam proses umpan balik dan merancang proses umpan balik yang memastikan
perubahan yang direncanakan, pemahaman yang bekerja dengan kepemilikan data. Jika anggota memiliki data, mereka akan termotivasi
teknik ini sangat penting. Metode pengumpulan data meliputi untuk memecahkan masalah organisasi. Aplikasi khusus dari
kuesioner, wawancara, observasi, dan tindakan tidak pengumpulan data dan proses umpan balik disebut umpan balik survei,
mengganggu. Metode analisis meliputi teknik kualitatif, seperti yang memungkinkan praktisi PO untuk mengumpulkan data diagnostik
analisis isi dan analisis medan gaya, dan teknik kuantitatif, seperti dari sejumlah besar anggota rumah sakit dan untuk memberi umpan balik
penentuan mean, deviasi standar, dan distribusi frekuensi; sebar informasi tersebut untuk tujuan pemecahan masalah.
dan korelasi
CATATAN
1. S. Mohrman, T. Cummings, dan E. Lawler III, "Menciptakan Pengetahuan Jossey-Bass, 2012); W. Saris dan I. Gallhofer, Desain, Evaluasi, dan
Berguna dengan Organisasi: Masalah Hubungan dan Proses," di Menghasilkan Analisis untuk Riset Survei ( New York: Wiley-Interscience, 2007); S.
Pengetahuan Berguna untuk Organisasi, ed. R. Kilmann dan K. Thomas Seashore, E. Lawler III,
(New York: Praeger, 1983): 613–24; C. Argyris, R. Putnam, dan D. Smith, P. Mirvis, dan C. Cammann, Menilai Perubahan Organisasi
eds., Ilmu Aksi ( San Francisco: Jossey-Bass, 1985); (Baru York: Wiley-Interscience, 1983);
E. Lawler III, D. Nadler, dan C. Cammann, Penilaian Organisasi:
E. Lawler III, A. Mohrman, S. Mohrman, G. Ledford Jr., dan T. Perspektif tentang Pengukuran Perilaku Organisasi dan Kualitas
Cummings, Melakukan Riset yang Berguna untuk Teori dan Praktek ( San Kehidupan Kerja
Francisco: Jossey-Bass, 1985). (New York: Wiley-Interscience, 1980).
2. D. Nadler, Umpan Balik dan Pengembangan Organisasi: 7. J. Taylor dan D. Bowers, Survei Organisasi: A
Menggunakan Metode Berbasis Data ( Bacaan, MA: Addison- Wesley, Instrumen Kuesioner Standar Skor Mesin
1977): 110–14. (Ann Arbor: Institut Penelitian Sosial, Universitas Michigan,
3. W. Nielsen, N. Nykodym, dan D. Brown, "Etika dan Perubahan 1972); C. Cammann, M. Fichman, G. Jenkins, dan J. Klesh,
Organisasi," Jurnal Sumber Daya Manusia Asia Pasifik 29 (1991). "Menilai Sikap dan Persepsi Anggota Organisasi," di Menilai
Perubahan Organisasi: Panduan untuk Metode, Tindakan, dan
Praktik,
4. Nadler, Umpan balik, 105–7.
ed. S. Seashore, E. Lawler III, P. Mirvis, dan C. Cammann (New York:
5. W. Wymer dan J. Carsten, “Cara Alternatif untuk Mengumpulkan Opini,” Majalah Wiley-Interscience, 1983), 71–138.
HR, April 1992, 71–78.
8. M. Weisbord, “Diagnosis Organisasi: Enam Tempat untuk Dicari Masalah
6. Contoh buku sumber dasar tentang metodologi survei termasuk L. dengan atau tanpa Teori,” Studi Kelompok dan Organisasi 1 (1976):
Rea dan R. Parker, Merancang dan Melakukan Riset Survei: 430–37; R. Preziosi, “Kuesioner Diagnosis Organisasi,” di Buku Pegangan
Panduan Lengkap ( San Fransisco: 1980 untuk Grup
Fasilitator, ed. J. Pfeiffer (San Diego: Rekan Universitas, Keahlian Anda Digunakan, Edisi ke-3. (San Francisco: Jossey-Bass,
1980); W. Dyer, Membangun Tim: Masalah dan Alternatif 2011).
(Membaca, MA: Addison-Wesley, 1977); J. Hackman dan 19. D. Nadler, Umpan Balik dan Pengembangan Organisasi:
G. Oldham, Desain Ulang Pekerjaan ( Membaca, MA: Addison- Wesley, Menggunakan Metode Berbasis Data ( Reading, MA: Addison- Wesley,
1980); K. Cameron dan R. Quinn, Mendiagnosis dan Mengubah Budaya 1977), 156–58.
Organisasi ( Membaca, MA: Addison-Wesley, 1999).
20. G. Ledford dan C. Worley, "Beberapa Pedoman untuk Umpan Balik
Survei yang Efektif" (kertas kerja, Pusat Organisasi yang Efektif,
9. J. Fordyce dan R. Weil, Mengelola DENGAN Orang, Edisi ke-2. Universitas California Selatan, Los Angeles, 1987).
(Membaca, MA: Addison-Wesley, 1979); R. Krueger dan
M. Casey, Kelompok Fokus: Panduan Praktis untuk Riset Terapan, Edisi
21. D. Nadler, P. Mirvis, dan C. Cammann, "Sistem Umpan Balik yang
ke-4. (Thousand Oaks, CA: Sage Publications,
Berkelanjutan: Bereksperimen dengan Alat Manajerial Baru," Dinamika
2009).
Organisasi 4 (Musim Semi 1976): 63–80.
10. J. Daniel, Esensi Sampling: Panduan Praktis untuk
22. F. Mann, "Mempelajari dan Menciptakan Perubahan," di Rencana
Membuat Pilihan Sampling ( Thousand Oaks, CA: Sage Publications,
Perubahan, ed. W. Bennis, K. Benne, dan R. Chin (New York: Holt,
2012).
Rinehart, & Winston, 1964), 605–15; Nadler,
11. Daniel, Sampling Essentials; W. Deming, Desain Sampling Umpan balik; A. Church, A. Margiloff, dan C. Coruzzi, “Menggunakan Survei
(New York: John Wiley & Sons, 1960). untuk Perubahan: Contoh yang Diterapkan dalam Organisasi Apoteker,” Jurnal
12. K. Krippendorf, Analisis Isi: Pengantar Tentangnya Kepemimpinan dan Pengembangan Organisasi 16 (1995): 3-12; J. Folkman
Metodologi, Edisi ke-3. (Thousand Oaks, CA: Sage Publica tions, 2013). dan J. Zenger,
Survei Karyawan yang Membuat Perbedaan: Menggunakan Alat Umpan Balik
13. K. Lewin, Teori Lapangan dalam Ilmu Sosial ( New York: yang Disesuaikan untuk Mengubah Organisasi Anda
Harper & Row, 1951). (New York: Keunggulan Eksekutif, 1999).
14. Penjelasan sederhana tentang masalah kuantitatif dalam PO dapat 23. Ledford dan Worley, "Umpan Balik Survei yang Efektif."
ditemukan di: S. Wagner, N. Martin, dan C. Hammond, "A Brief Primer 24. M. Sashkin dan R. Cooke, "Struktur Organisasi sebagai Moderator dari
on Quantitative Measurement for OD Professional", Praktisi OD 34 Pengaruh Program Perubahan Berbasis Data" (makalah disampaikan
(2002): 53–57. Metode analisis kuantitatif yang lebih canggih pada pertemuan tahunan ketiga puluh enam dari Akademi Manajemen,
ditemukan dalam sumber-sumber berikut: W.Hays, Statistik ( New Kansas City, 1976); D. Nadler, “Desain Umpan Balik Data Alternatif untuk
York: Holt, Rinehart, & Winston, 1963); J. Nunnally dan Intervensi Organisasi,” Buku Pegangan Tahunan 1979 untuk Fasilitator
Kelompok, ed. J. Jones dan J. Pfeiffer (La Jolla, CA: University
I. Bernstein, Teori Psikometri, Edisi ke-3. (New York: McGraw-Hill, Associates, 1979), 78–92.
1994); F. Kerlinger, Dasar-dasar Penelitian Perilaku, Edisi ke-2.
(New York: Holt, Rinehart, & Winston, 1973); J. Cohen, P. Cohen, 25. S. Seashore, “Survei dalam Organisasi,” di Buku Pegangan
S. West, dan Perilaku Organisasi, ed. J.Lorsch (Englewood Cliffs, NJ: Prentice
L. Aiken, Analisis Regresi / Korelasi Berganda Terapan untuk Ilmu Hall, 1987), 142.
Perilaku, Edisi ke-3. (Hillsdale, NJ: Routledge Academic, 2002); E.
26. R. Forbes, "Quo Vadis: Angkatan Laut dan Pengembangan Organisasi"
Pedhazur, Regresi Berganda dalam Penelitian Perilaku ( New York:
(makalah disampaikan pada Psikologi Kelima dalam Simposium Angkatan
Harcourt Brace, 1997).
Udara, Akademi Angkatan Udara Amerika Serikat, Colorado Springs, CO, 8
15. A. Armenakis dan H. Field, "Pengembangan Norma Diagnostik April 1976).
Organisasi: Penerapan Keterlibatan Klien," Konsultasi 6 (Musim 27. S. Rubenowitz, Gottenburg, Swedia: Göteborg Universitet, komunikasi pribadi,
Semi 1987): 20–31. 1988; D. Eden dan S. Shlomo, "OD Berbasis Survei di Pasukan Pertahanan
16. Cohen, Cohen, West, dan Aiken, Banyak yang Diterapkan Israel: Sebuah Eksperimen Lapangan" (manuskrip tak bertanggal,
Regresi. Universitas Tel Aviv).
17. J. Folkman, Kekuatan Umpan Balik: 35 Prinsip untuk 28. D. Bowers, "Teknik OD dan Hasilnya di 23 Organisasi: Studi
Mengubah Umpan Balik dari Orang Lain menjadi Perubahan Pribadi dan Michigan ICL," Jurnal Ilmu Perilaku Terapan 9 (Januari – Maret
Profesi ( New York: John Wiley & Sons, 2006); 1973): 21–43.
S. Mohrman, T. Cummings, dan E. Lawler III, "Menciptakan Pengetahuan 29. Ibid., 42.
Berguna dengan Organisasi: Masalah Hubungan dan Proses," di Menghasilkan 30. W. Pasmore, "Backfeed, The Michigan ICL Study Revisited: An
Pengetahuan Berguna untuk Organisasi, ed. R. Kilmann dan K. Thomas Alternative Explanation of the Results," Jurnal Ilmu Perilaku Terapan 12
(New York: Praeger, 1983), 613–624. (April – Juni 1976): 245–51;
W. Pasmore dan D. King, "The Michigan ICL Study Revised: A
18. C. Argyris, Teori dan Metode Intervensi: A Behav- Critical Review" (kertas kerja no. 548, Sekolah Pascasarjana
Ioral Science View ( Membaca, MA: Addison-Wesley, Krannert Administrasi Industri, West Lafayette, IN, 1976).
1970); P. Block, Konsultasi Tanpa Cela: Panduan untuk Mendapatkan
31. F. Friedlander dan L. Brown, "Pengembangan Organisasi," di Review 36. G. Neuman, J. Edwards, dan N. Raju, "Intervensi Pengembangan
Tahunan Psikologi, ed. M. Rosenzweig dan Organisasi: Analisis Meta Pengaruhnya terhadap Kepuasan dan
L. Porter (Palo Alto, CA: Ulasan Tahunan, 1974). Sikap Lain," Psikologi Personalia 42 (1989): 461–83.
32. D. Born dan J. Mathieu, “Efek Berbeda dari Survei- Umpan Balik yang Dipandu:
Yang Kaya Menjadi Kaya dan Yang Miskin Menjadi Lebih Miskin,” Manajemen 37. S. Mohrman, A. Mohrman, R. Cooke, dan R. Duncan, “Umpan Balik Survei
Kelompok dan Organisasi 21 dan Intervensi Pemecahan Masalah di Distrik Sekolah: 'Kami Akan Mengikuti
(1996): 388–404. Survei Tetapi Anda Dapat Menyimpan Umpan Balik,'” di Kegagalan dalam
33. A. Gereja, L. Golay, C. Rotolo, M. Tuller, A. Shull, dan Pengembangan dan Perubahan Organisasi, ed. P. Mirvis dan D. Berg (New
E. Desrosiers, “Tanpa Upaya tidak akan ada Perubahan: Memeriksa Ulang York: John Wiley & Sons, 1977), 149–90.
Dampak Umpan Balik Survei dan Perencanaan Tindakan terhadap Sikap

Karyawan,” di Penelitian dalam Perubahan dan Pengembangan Organisasi, 38. F. Conlon dan L. Short, "Pemeriksaan Empiris Umpan Balik Survei
vol. 20 (Emerald Group Publishing Limited, 2012), 223–64. sebagai Perangkat Perubahan Organisasi,"
Prosiding Akademi Manajemen ( 1983): 225–29.
34. J. Porras dan PO Berg, "Dampak Pengembangan Organisasi," Akademi39. R. Sommer, "Investigasi Eksperimental dari Pendekatan Riset
Tinjauan Manajemen 3 (April 1978): 249–66. Tindakan," Jurnal Ilmu Perilaku Terapan 23 (1987): 185–99.
35. J. Nicholas, "Dampak Komparatif dari Intervensi Pengembangan 40. J. Gavin, “Observation from a Long-Term Survey-Guided Consultation
Organisasi pada Pengukuran Kriteria Keras," with a Mining Company,” Journal of Applied Behavioral Science 21
Akademi Tinjauan Manajemen 7 (Oktober 1982): 531–42. (1985): 201–20.

Bab 6

Diunggah oleh

Informasi Dokumen

Judul Asli

Hak Cipta

Format Tersedia

Bagikan dokumen Ini

Bagikan atau Tanam Dokumen

Opsi Berbagi

Apakah menurut Anda dokumen ini bermanfaat?

Apakah konten ini tidak pantas?

Hak Cipta:

Format Tersedia

Bab 6

Diunggah oleh

Hak Cipta:

Format Tersedia

© Pixmann/Imagezoo/

Mengumpulkan, Menganalisis, dan

belajar Pahami pentingnya hubungan diagnostik dalam proses pengembangan organisasi

umpan balik survei.

siapa data yang akan dikumpulkan kemudian memilih teknik

HAI lekas mengumpulkan informasi diagnostik

6-1 Hubungan Diagnostik

Siklus Pengumpulan Data dan Umpan Balik

1. Siapa saya? Jawaban atas pertanyaan ini memperkenalkan praktisi PO ke organisasi

6-2 Mengumpulkan data

Kekuatan dan Kelemahan Metode Pengumpulan Data yang Berbeda

"kaya" dikodekan dan diinterpretasikan

Proses wawancara membangun hubungan baik dan Bias laporan diri

time, tidak retrospektif Adaptif dan pengamat bisa jadi

Beberapa organisasi penelitian sangat berperan dalam mengembangkan dan menyempurnakan

Dengan kuat Sedikit Sedikit Dengan kuat

sampai akhir (yaitu, kesempatan untuk melakukan

yang muncul selama wawancara.

• Apa tujuan utama atau sasaran dari organisasi atau departemen?

6-2d Tindakan Tidak Mencolok

6) mulai di mana saja dalam daftar.

6-4 Menganalisis Data

6-4a Alat Kualitatif

Analisis Kekuatan-Lapangan Kinerja Kelompok Kerja

6-4b Alat Kuantitatif

MENGUMPULKAN DAN MENGANALISIS DIAGNOSTIK

Bidang lain dari data wawancara berkaitan dengan persepsi

Statistik Deskriptif Nilai Imbalan Organisasi

Imbalan Organisasi Berarti Standar Deviasi

Pekerjaan menantang 4.6 0.76

Hormati rekan kerja 4.4 0.81

Membayar 4.0 0.71

Pujian dari supervisor 4.0 1.55

Tunjangan 2.7 1.14

Jumlah responden 100

Scattergrams dan Korelasi Koefisien Selain mendeskripsikan data, quanti-

Bayar (Berarti 4.0)

(1) Nilai sangat rendah (2) 0

(3) Nilai sedang 25 XXXXX

(4) Nilai tinggi 50 XXXXXXXXXX

(5) Nilai yang sangat tinggi 25 XXXXX

Pujian dari Supervisor (Mean 4.0)

(1) Nilai sangat rendah (2) 15 XXX

(3) Nilai sedang 0

(4) Nilai tinggi 10 XX

* Setiap X lima orang memeriksa tanggapannya

Hubungan antara Perintah Perubahan dan Konflik

© Cengage Learning 2015

Scattergram of Change Order versus Conflict

Pola Scattergram Dasar

6-5 Memberi Makan Kembali Data

6-5a Isi Umpan Balik

mendapatkan pemahaman yang lebih baik tentang data.

Kemungkinan Pengaruh Umpan Balik

© Cengage Learning 2015

perubahan yang realistis.

6-5b Proses Umpan Balik

6-6 Umpan Balik Survei

6-6a Apa Saja Langkah-langkahnya?

Umpan balik survei umumnya melibatkan lima langkah berikut: 22

PELATIHAN OD PRAKTISI DALAM UMPAN BALIK DATA

mempersiapkan pertemuan survei-umpan balik. “potongan” data.

SEBUAH. Bagikan salinan laporan umpan balik menjalankan diskusi.