AKUNTANSI MANAJERIAL

ACTIVITY BASED COSTING

TUGAS KELOMPOK 2

Disusun oleh:

1. Sofiahana Marsella 4112201140

2. Ester Caroline 4112201149
3. Dewi Sukma Wati 4112201150
4. Faradiska M P 4112201152

Akuntansi Manajerial 4E Pagi

PROGRAM STUDI AKUNTANSI MANAJERIAL

POLITEKNIK NEGERI BATAM
TAHUN AJARAN 2023/2024
 1

DAFTAR ISI

AKUNTANSI MANAJERIAL.................................................................................. 0
DAFTAR ISI.........................................................................................................2
PEMBAHASAN................................................................................................... 3
1. Penetapan Biaya Berbasis Aktivitas: Pendahuluan......................................... 3
2. ABC and Capacity.........................................................................................21
3. Penetapan Biaya Berdasarkan Aktivitas untuk Bisnis Kecil: Hal Utama......... 26
4. Profit Priorities from Activity Based Costing.................................................33
KESIMPULAN................................................................................................... 38
DAFTAR PUSTAKA............................................................................................ 39
 2

PEMBAHASAN

1. Penetapan Biaya Berbasis Aktivitas: Pendahuluan

Activity Based Costing atau Penetapan Biaya Berbasis Aktivitas
adalah peta ekonomi pengeluaran dan profitabilitas organisasi
berdasarkan aktivitas organisasi. Peta ekonomi ini berbasis aktivitas dan
bukan sebagai sistem biaya. Misalnya bisakah seseorang berkendara ke
suatu daerah tanpa melihat peta? Tentu bisa. Karena disini pengendara
dapat mengandalkan pengalamannya dalam berkendara ke daerah
tersebut. Tetapi bagaimana jika berkendara ke daerah yang baru pertama
kali didatangi, saat ini lah sistem informasi seperti peta digunakan.
Istilah-istilah yang digunakan dalam definisi Activity Based Costing
yaitu: aktifitas, sumber daya, objek biaya, cost pool, dan cost driver.
Aktivitas (activity) adalah pekerjaan yang dilakukan dalam suatu
organisasi. Aktivitas adalah tindakan gerakan atau rangkaian
pekerjaan. Sumber daya merupakan unsur ekonomis yang dibebankan
atau digunakan dalam pelaksanaan aktivitas. Objek biaya bentuk akhir
pengukuran biaya diperlukan. Cost pool adalah pengumpulan biaya ke
dalam kelompok tertentu dan cost driver adalah faktor-faktor yang
menyebabkan perubahan biaya aktivitas. Cost driver merupakan faktor
yang dapat diukur dan digunakan untuk membebankan biaya ke aktivitas
dan dari aktivitas ke aktivitas lainnya, produk atau jasa.

Bagi perusahaan yang beroperasi di lingkungan stabil, dengan

produk-produk yang diproduksi selalu sama dan hubungan dengan
pelanggan yang stabil, cost system yang tradisional atau mungkin dengan
tidak adanya cost system tetap bisa beroperasi. Tetapi dengan perusahaan
yang memproduksi banyak barang baru, memperkenalkan proses baru,
menjangkau pelanggan tentu tidak akan bisa jika menggunakan cost
 3

system yang tradisional, karena mudah bagi perusahaan untuk mengalami

kerugian. Sistem ABC memberi perusahaan peta ekonomi operasi dengan
mengungkapkan biaya aktivitas dan proses bisnis yang ada, lalu mengarah
pada informasi tentang biaya dan profitabilitas, produk, layanan,
pelanggan, dan unit operasi individu.
Peta ekonomi yang dihasilkan oleh Cost System menghitung
rata-rata biaya sumber daya antara produk bervolume tinggi dan rendah,
serta antara produk sederhana dan kompleks. Sistem Tahap II meratakan
pola konsumsi sumber daya yang sangat berbeda antara berbagai jenis
produk.
Para manajer tidak tahu harus memfokuskan perhatiannya ke
bagian mana. Peta yang dihasilkan oleh sistem ABC memberi arahan
kepada manajer untuk fokus ke mana, bagaimana mengatur sumber daya
mereka yang langka, mengatur waktu dengan komitmen untuk membawa
keuntungan.

Contoh dari penggunaan sistem ABC adalah sebagai berikut,

terdapat 2 perusahaan pena yang beroperasi di kota X. Perusahaan pena
1, hanya memproduksi 1 jenis pena dengan warna biru saja. Lalu
perusahaan pena 2 memproduksi berbagai jenis pena dengan warna,
ukuran dan variasi yang berbeda. Kedua perusahaan ini sama-sama
memproduksi satu juta pena setiap tahunnya.
Meskipun memiliki produk yang sama, tetapi perusahaan 2
membutuhkan lebih banyak sumber daya, lebih banyak divisi dan staff
untuk mengoperasikan perusahaan. Perusahaan 2 juga memiliki biaya
tidak langsung yang lebih tinggi daripada perusahaan 1.
Perusahaan 1 tidak perlu menggunakan sistem biaya untuk
menghitung biaya pena. Manajer perusahaan 1 cukup membagi total
pengeluaran dengan total volume produksi untuk mendapatkan biaya per
 4

produksi pena biru. Bagi perusahaan 2, biaya-biaya tidak langsung dan

biaya pendukung akan ditelusuri ke berbagai pusat biaya produksi. Biaya
tersebut akan diterapkan pada produk berdasarkan pemicu biaya. Biaya
overhead perusahaan 2 akan diterapkan pada produk yang proporsional
dengan volume produksinya.

Perbedaan Biaya Tradisional dan Activity Based Costing

Dalam sistem biaya tradisional setiap beban diklasifikasikan ke
dalam overhead cost centre yang selanjutnya dibebankan pada
masing-masing production cost centre dengan menggunakan dasar
alokasi tunggal untuk menghasilkan perhitungan biaya untuk satu buah
produk atau jasa. Activity Based Costing (ABC) System menggunakan
masing-masing dasar alokasi biaya untuk setiap biaya sumber daya dan
untuk setiap aktivitas, sehingga biaya aktual untuk unit yang diproduksi
dapat lebih akurat.

Dasar-dasar sistem ABC

Sistem ABC memperluas cost system dengan menghubungkan
pengeluaran sumber daya dengan variasi dan kompleksitas produk yang
dihasilkan, bukan hanya volume fisik yang diproduksi. Sistem ABC
dikembangkan melalui 4 langkah berurutan berikut:
1. Kembangkan Kamus Aktivitas
Organisasi mengeluarkan uang untuk sumber daya tidak
langsung dan pendukung agar aktivitas penting dapat terlaksana
(misalnya, penjadwalan, pembelian, administrasi pelanggan, dan
peningkatan produk) atau untuk memperoleh kemampuan yang
disediakan oleh sumber daya ini (seperti sebagai teknologi
informasi dan ruang produksi dan dukungan pelanggan yang
sesuai).
 5

Dalam mengembangkan sistem ABC, organisasi

pertama-tama mengidentifikasi aktivitas yang dilakukan oleh
sumber daya tidak langsung dan sumber daya pendukungnya.
Aktivitas dijelaskan dengan kata kerja dan objek terkait:
menjadwalkan produksi, memindahkan bahan, membeli bahan,
memeriksa barang, merespons pelanggan, meningkatkan produk,
memperkenalkan produk baru, dll. Identifikasi aktivitas mencapai
puncaknya dengan konstruksi kamus aktivitas yang
mencantumkan dan mendefinisikan setiap aktivitas. aktivitas
utama dilakukan di fasilitas produksi.
Dalam beberapa penerapan awal, para insinyur dan
akuntan mendefinisikan aktivitas pada tingkat yang sangat mikro,
mungkin pada tingkat tugas individu, yang mengarah ke beberapa
ratus aktivitas atau lebih. Kini, tim proyek ABC menggunakan
aturan praktis, seperti mengabaikan aktivitas yang menggunakan
kurang dari 5% waktu individu atau kapasitas sumber daya. Kamus
aktivitas dapat berisi secara relatif singkat, misalnya 10–30
aktivitas, terutama di mana saja fokus utama sistem ABC yang
memperkirakan biaya produk dan pelanggan. Dalam penerapan
lainnya, sistem ABC terus dibangun dengan ratusan aktivitas Oleh
karena itu, jumlah aktivitas merupakan fungsi dari tujuan model,
dan ukuran dan kompleksitas unit organisasi yang sedang
dipelajari.

2. Tentukan Berapa Banyak Pengeluaran Organisasi untuk setiap

aktivitasnya
Sistem ABC sekarang memetakan dari pengeluaran sumber
daya ke aktivitas, dengan menggunakan penggerak biaya sumber
daya. Mengklasifikasikan pengeluaran sumber daya berdasarkan
 6

aktivitas yang dilakukan menghasilkan perubahan 90 derajat

dalam pemikiran tentang pengeluaran. Penggerak biaya sumber
daya mengumpulkan pengeluaran dari sistem ini dan
mengarahkannya ke aktivitas yang dilakukan oleh sumber daya
organisasi. Jadi, setelah melalui langkah ini, organisasi biasanya
belajar untuk pertama kalinya, berapa banyak yang mereka
keluarkan untuk aktivitas seperti pembelian bahan baku dan
pengenalan produk baru.
Untuk sumber daya non-personil, tim proyek ABC
mengandalkan pengukuran langsung (berapa banyak daya,
komputer, atau waktu telekomunikasi) atau memperkirakan
persentase sumber daya yang digunakan oleh setiap aktivitas
dalam kamus. Faktanya, prosedur ini tidak terlalu berbeda secara
substansial dengan prosedur yang dilakukan oleh sistem
penganggaran biaya/fleksibel standar. Perbedaan utamanya
adalah bahwa sistem penganggaran biaya standar/fleksibel
mengarahkan pengeluaran tidak langsung hanya ke pusat
pertanggungjawaban lainnya, biasanya pusat biaya produksi.
Sistem ABC dapat mengarahkan pengeluaran ke pusat biaya
produksi—di mana aktivitas tersebut merupakan bagian dari
proses konversi produk aktual seperti pembuatan suku cadang,
pencampuran bahan kimia, atau perakitan produk. Namun, selain
itu, sistem ABC mengarahkan biaya operasional ke aktivitas yang
tidak terlibat langsung dalam mengubah bahan menjadi produk
setengah jadi dan produk jadi, menyiapkan mesin, menjadwalkan
proses produksi, dan melakukan pemberitahuan perubahan
teknis. Sebaliknya, cost system mengarahkan pengeluaran aktivitas
tersebut ke pusat biaya produksi di mana biaya tersebut
 7

dialokasikan secara sewenang-wenang ke produk yang sebanding

dengan volume produksi.

Hierarki Biaya
Hierarki biaya (cost hierarchy) mengelompokkan biaya
berdasarkan kelompok-kelompok biaya berdasarkan beberapa faktor
seperti jenis pemicu biaya atau dasar alokasi biaya (cost driver), atau
perbedaan tingkat kesulitan, dalam menentukan hubungan sebab akibat.
Activity Based Costing (ABC) system biasanya menggunakan hierarki biaya
dengan empat tingkatan untuk mengidentifikasi dasar alokasi biaya yang
sedapat mungkin merupakan pemicu biaya pada kelompok biaya
berdasarkan aktivitas.
4 Tingkatan pada hierarki biaya berikut adalah:
1. Biaya pada tingkat unit produksi
Biaya aktivitas yang dikerjakan untuk setiap unit produksi barang
dan jasa. Biaya operasi manufaktur (seperti biaya listrik, depresiasi
mesin, dan biaya reparasi) yang terkait dengan aktivitas
pengoperasian merupakan biaya pada tingkat unit produksi.
Biaya-biaya tersebut berada pada tingkatan ini karena biasanya
biaya aktivitas ini meningkat seiring dengan penambahan unit
yang diproduksi atau penambahan jam pemakaian mesin.
2. Biaya pada tingkat kelompok produksi
Biaya aktivitas yang lebih berkaitan dengan kelompok unit yang
diproduksi, bukan dengan setiap unit individual. Pada perusahaan
yang membeli banyak bahan baku langsung, biaya pembelian bisa
jadi berjumlah signifikan. Biaya pembelian mencakup biaya
pemesanan, penerimaan bahan baku, dan pembayaran ke
pemasok.
3. Biaya pendukung yang berkaitan dengan barang dan jasa
 8

Biaya pendukung yang berkaitan dengan barang dan jasa

merupakan biaya aktivitas yang dilakukan untuk mendukung
setiap barang dan jasa yang diproduksi
4. Biaya pendukung fasilitas
biaya aktivitas yang tidak dapat ditelusuri ke barang dan jasa
namun mendukung operasi perusahaan secara keseluruhan.
Biasanya sulit untuk menemukan hubungan sebab akibat antara
jenis biaya ini dengan dasar alokasi biaya. Ketiadaan hubungan ini
menyebabkan beberapa perusahaan tidak mengalokasikan jenis
biaya ini ke barang dan jasa melainkan langsung menguranginya
dari pendapatan operasi. Pengalokasian semua biaya ke barang
dan jasa menjadi penting bila manajemen ingin menetapkan harga
jual berdasarkan total biaya yang terjadi.

Hierarki Aktivitas
Setiap biaya sumber daya harus dibebankan ke masing-masing
aktivitas yang ada di dalam perusahaan. Salah satu atribut yang
terpenting adalah mengklasifikasikan aktivitas manufakturing kepada
dimensi hierarki biaya: unit, batch, product, customer, and facility
sustaining
 9

Gambar 1-Hierarki Kegiatan

Pengertian unit level activities adalah aktivitas yang dilakukan

untuk setiap unit produk atau jasa. Batch level activities adalah aktivitas
yang dilakukan untuk setiap batch atau penyetelan. Batch level activities
ini contohnya menyetel mesin untuk produksi baru, pembelian bahan
baku, dan memproses order customer. product-level resources and
activity diperoleh dan dilaksanakan untuk memproduksi dan menjual
barang atau jasa secara spesifik. Product level resources and activities
dapat langsung ditelusuri kepada produk atau jasa secara spesifik tetapi
tidak dapat dihubungkan secara langsung dengan batch atau pada
produksi unit barang atau jasa secara individual. Customer-level resources
and activity dapat diperoleh dan dilaksanakan untuk melayani pelanggan.
facility-level resources and activity dapat diperoleh dan dilakukan untuk
 10

menyediakan kapasitas secara umum untuk memproduksi barang atau

jasa.
Aktivitas yang mempertahankan produk dan pelanggan dengan
mudah ditelusuri ke masing-masing produk, layanan, dan pelanggan yang
menjadi tujuan aktivitas tersebut. Namun kuantitas sumber daya yang
digunakan dalam aktivitas yang mempertahankan produk dan pelanggan,
menurut definisi, tidak bergantung pada volume produksi dan penjualan,
serta kuantitas batch produksi dan pesanan pelanggan. Dalam sistem
biaya tradisional yang hanya mengandalkan penggerak tingkat unit, tidak
dapat dilacak sumber daya yang mempertahankan produk dan pelanggan
secara akurat ke masing masing produk dan pelanggan.

3. Identifikasi Produk, Layanan, dan Pelanggan Organisasi

Penerapan Activity-Based Costing (ABC) dalam mengidentifikasi
dan mengalokasikan biaya kegiatan ke objek biaya seperti produk,
layanan, dan pelanggan dalam sebuah organisasi. Penerapan ABC ini
penting karena memberikan informasi yang lebih akurat tentang
bagaimana biaya-biaya aktivitas berkontribusi terhadap biaya keseluruhan
suatu produk atau layanan.
Pada langkah awal pembangunan model ABC, organisasi
mengidentifikasi aktivitas yang dilakukan dan biaya yang terkait dengan
aktivitas tersebut. Namun, langkah penting yang sering terlewatkan
adalah mengidentifikasi produk, layanan, dan pelanggan yang menjadi
penerima akhir dari aktivitas organisasi tersebut. Dengan mengidentifikasi
ini, organisasi dapat memastikan bahwa aktivitas yang dilakukan
benar-benar memberikan nilai tambah dan relevan bagi produk, layanan,
atau pelanggan.
 11

4. Memilih activity cost drivers yang menghubungkan biaya aktivitas dengan

produk, layanan, dan pelanggan organisasi.
Activity cost drivers adalah ukuran kuantitatif dari output suatu
aktivitas, yang dapat berupa transaksi, durasi, atau intensitas. Pemilihan
activity cost drivers ini penting karena akan mempengaruhi akurasi alokasi
biaya aktivitas ke objek biaya.
Misalnya, untuk aktivitas yang dilakukan oleh mesin produksi,
activity cost driver yang sesuai bisa berupa jumlah jam mesin yang
digunakan (duration driver), karena waktu yang diperlukan untuk
menyiapkan dan mengoperasikan mesin bisa bervariasi tergantung pada
kompleksitas produk yang diproduksi. Namun, untuk aktivitas yang
memerlukan penggunaan tenaga kerja khusus atau peralatan tambahan
yang mahal, seperti pengaturan mesin untuk produk yang sangat
kompleks, maka activity cost driver yang lebih sesuai adalah biaya
langsung (intensity driver), yang mengenakan biaya secara langsung
setiap kali aktivitas dilakukan.
Selain itu, penulis juga membahas tentang penggunaan indeks
kompleksitas sebagai alternatif untuk menentukan activity cost driver.
Indeks kompleksitas ini dapat digunakan untuk memperkirakan tingkat
kesulitan atau kompleksitas yang terlibat dalam melakukan suatu aktivitas
untuk produk atau pelanggan tertentu. Dengan menggunakan
pendekatan ini, organisasi dapat mengakomodasi variasi dalam
permintaan aktivitas di antara produk dan pelanggan tanpa harus
mengimplementasikan sistem pengukuran yang terlalu rumit dan mahal.
Pemilihan dan penggunaan activity cost drivers harus seimbang
antara akurasi dan biaya pengukuran. Terlalu banyak menggunakan
activity cost drivers yang rumit dan mahal dapat menghasilkan biaya
tambahan yang tidak sebanding dengan manfaatnya.
 12

Activity-Based Costing: Worth the Price?

Activity-based costing: worth the price membahas tentang
persepsi awal terhadap Activity-Based Costing (ABC) yang sering kali
dianggap sebagai pendekatan biaya yang lebih kompleks dan mahal tanpa
manfaat yang signifikan. Awalnya, banyak orang menganggap ABC hanya
sebagai cara yang lebih rumit dan mahal untuk mengalokasikan biaya,
tanpa memperhatikan manfaat yang mungkin diperoleh darinya. Namun,
tulisan tersebut menegaskan bahwa pandangan ini keliru.
ABC sebenarnya merupakan pendekatan yang lebih canggih dalam
mengalokasikan biaya, yang memungkinkan organisasi untuk melacak
peristiwa ekonomi yang mendasarinya dengan lebih akurat. Contohnya,
biaya setup dapat dialokasikan berdasarkan setup yang dilakukan untuk
produk individu, biaya dukungan produk dapat ditelusuri kembali ke
pekerjaan yang dilakukan untuk menjaga produk, dan biaya administrasi
pelanggan dapat ditelusuri kembali ke penanganan pesanan pelanggan,
menanggapi permintaan pelanggan, dan pemasaran produk yang ada dan
baru kepada pelanggan tertentu.
Meskipun sistem ABC menggunakan banyak estimasi, hal ini bukan
karena biaya sebenarnya tidak dapat ditelusuri ke peristiwa tertentu,
tetapi karena biaya melakukannya terlalu besar dibandingkan dengan nilai
atau manfaatnya. Dalam prinsipnya, jika atribusi biaya yang lebih akurat
diinginkan, desainer ABC dapat memasang sistem pengukuran yang lebih
presisi (dan lebih mahal) untuk melakukan tugas tersebut.
Penting untuk memahami perbedaan antara penggunaan estimasi
dalam model biaya ABC, yang merupakan penilaian desain yang dibuat
berdasarkan pertimbangan biaya/manfaat, dengan alokasi sembarangan,
yang tidak termasuk dalam sistem ABC yang dirancang dengan benar.
Dalam sistem ABC, setiap alokasi biaya harus transparan dan dapat
dilacak, melalui hubungan sebab-akibat, terhadap permintaan sumber
 13

daya oleh objek biaya (baik itu aktivitas, produk, layanan, atau
pelanggan).

Where to Apply Activity-Based Cost Systems

Where to Apply Activity-Based Cost Systems menjelaskan dua
aturan sederhana yang memandu pencarian aplikasi ABC yang memiliki
dampak potensial yang besar. Pertama adalah "Willie Sutton rule," yang
menyarankan untuk mencari area dengan pengeluaran besar dalam
sumber daya tidak langsung dan dukungan, terutama ketika pengeluaran
ini terus meningkat. Operasi dimana hampir semua pengeluaran adalah
tenaga kerja langsung dan bahan langsung, yang sudah dapat dilacak
langsung ke produk individu oleh sistem biaya tradisional, mungkin tidak
memerlukan sistem ABC. Kedua adalah "The high-diversity rule," yang
menyarankan untuk mencari situasi di mana terdapat berbagai macam
produk, pelanggan, atau proses.
Tidak semua organisasi memenuhi aturan Willie Sutton. Sebagai
contoh, pabrik awal Apple Computer yang dirancang untuk operasi
perakitan otomatis dan efisien tinggi tidak memerlukan sistem ABC
karena pengeluarannya terutama untuk pembelian suku cadang,
peralatan, dan sedikit tenaga kerja langsung. Pabrik tersebut difokuskan
pada operasi tingkat unit, sehingga sistem biaya tradisional dapat
memberikan sinyal ekonomi yang sangat mirip dengan sistem ABC.
The high-diversity rule, dilanggar oleh Pabrik Sederhana yang
hanya memproduksi satu produk, pena biru. Ketika sebuah pabrik hanya
memproduksi satu produk, semua pengeluaran manufaktur mudah
dikaitkan dengan produk tersebut. Pabrik Sederhana tidak memerlukan
sistem ABC untuk menghitung biaya produknya.
Sebaliknya, contoh lain adalah Implementasi ABC awal dari Divisi
Vitamin dan Bahan Kimia Halus F. Hoffmann-La Roche yang difokuskan
 14

pada pemasangan model mandiri satu kali di situs manufaktur individu.

Biaya tidak langsung dan dukungan yang tinggi dikurangi hanya hingga
tingkat aktivitas, bukan tingkat produk. Pendekatan ini berhasil
menghasilkan manfaat yang cepat dan berharga, termasuk penghematan
biaya antara 20% hingga 30% di setiap situs, yang sangat terlihat bagi
manajemen di semua tingkatan organisasi.
Pentingnya menyesuaikan penerapan ABC dengan karakteristik
dan kebutuhan spesifik dari setiap organisasi juga ditekankan. Hal ini
memastikan bahwa sistem ABC memberikan manfaat maksimal sesuai
dengan kondisi dan tujuan organisasi.

ABC: The Accuracy/Cost Trade-off

membahas tentang trade-off antara akurasi dan biaya dalam
sistem Activity-Based Costing (ABC). Meskipun tujuan dari sistem ABC
adalah untuk memberikan estimasi biaya yang lebih akurat, namun
mencapai tingkat akurasi yang sempurna memerlukan biaya yang sangat
besar. Sebuah sistem ABC yang relatif sederhana, dengan sekitar 30-50
aktivitas dan menggunakan estimasi yang baik serta banyak penggerak
transaksi, mungkin sudah cukup untuk memberikan akurasi biaya yang
dapat diterima, yaitu dalam kisaran 5% hingga 10%. Namun, sistem biaya
tahap II cenderung memiliki distorsi biaya yang besar dan seringkali tidak
mencapai target akurasi yang diinginkan.
Meskipun sistem biaya tahap II mungkin lebih murah untuk
dioperasikan, namun mereka cenderung menciptakan distorsi besar
dalam biaya aktivitas, proses, produk, layanan, dan pelanggan. Hal ini
dapat menyebabkan manajer membuat kesalahan serius dalam
pengambilan keputusan berdasarkan informasi yang tidak akurat. Namun,
membangun sistem ABC yang sangat kompleks dengan ribuan aktivitas
dan langsung mengenakan biaya sumber daya nyata untuk setiap aktivitas
 15

yang dilakukan untuk setiap produk, layanan, dan pelanggan akan

menjadi sangat mahal.
Penulis menjelaskan bahwa perkembangan teknologi informasi
yang terus menerus dan cepat telah mengurangi biaya pengukuran secara
signifikan. Hal ini membuat sistem biaya berbasis aktivitas menjadi lebih
menarik karena dapat memberikan estimasi biaya yang lebih akurat
dengan biaya pengukuran yang lebih rendah. Seiring dengan itu, distorsi
biaya dari sistem tradisional menjadi semakin tidak dapat diterima,
terutama dengan meningkatnya persaingan global dan kebutuhan akan
keputusan yang lebih baik berdasarkan informasi yang lebih akurat.

Using Activity-Based Cost Systems for Financial Reporting

Tantangan dan pertimbangan dalam menggunakan sistem biaya
berbasis aktivitas (ABC) untuk keperluan pelaporan keuangan. Meskipun
sistem ABC dapat memberikan estimasi biaya yang lebih komprehensif
dan transparan daripada sistem biaya tradisional, terdapat beberapa
kendala dalam mengintegrasikan sistem ABC ke dalam laporan keuangan
periodik.
Pertama, penggunaan sistem ABC untuk pelaporan keuangan
terlalu dini dapat menimbulkan masalah karena laporan keuangan harus
dapat bertahan di bawah pengawasan auditor dan otoritas pajak. Hal ini
memerlukan tingkat konsistensi, objektivitas, dan keseragaman yang lebih
ketat dari sistem biaya, terutama jika dibandingkan dengan keperluan
manajerial.
Kedua, perusahaan yang menggunakan metode akuntansi LIFO
(Last In, First Out) dapat mengalami kehilangan cadangan LIFO dan
menimbulkan kewajiban pajak yang lebih tinggi jika beralih ke sistem ABC
untuk penilaian persediaan.
 16

Selanjutnya, pengembangan sistem ABC memerlukan penilaian

subjektif dan banyak perkiraan, yang mungkin tidak diperlukan dalam
akuntansi keuangan. Selain itu, implementasi sistem ABC harus dilakukan
secara bertahap di setiap lokasi dan memerlukan verifikasi yang sistematis
terhadap kelengkapan kamus aktivitas, kecocokan penggerak biaya
aktivitas, ketersediaan informasi tentang penggerak tersebut, dan
pemetaan dari biaya sumber daya ke aktivitas dan produk.penggunaan
informasi ABC untuk pelaporan eksternal dapat menyebabkan beberapa
manajer merasa kurang bebas untuk terus memperbaiki struktur sistem
ABC mereka karena risiko kualifikasi konsistensi dari auditor. Selain itu,
persyaratan pelaporan keuangan mungkin berbeda dari prinsip-prinsip
yang diinginkan oleh perusahaan dalam sistem ABC mereka.
Hal-hal yang akan berguna untuk kedepannya adalah untuk
melakukan eksperimen, pembelajaran, dan inovasi dalam fase awal
penerapan sistem ABC (Tahap III), sambil dengan menggunakan sistem
biaya tahap II yang ada atau yang disederhanakan untuk tujuan pelaporan
eksternal. Ini akan mengurangi beban implementasi yang sudah rumit
dengan tidak membebani kendala yang diberlakukan oleh otoritas
regulasi eksternal.

Sistem biaya Tahap II, yang hanya mengandalkan penggerak biaya

tingkat unit seperti jam tenaga kerja langsung, dolar tenaga kerja
langsung, jam mesin, dan unit yang diproduksi, gagal menangkap
kompleksitas proses produksi multi produk modern. Mereka mungkin
mencoba untuk membedakan antara biaya variabel jangka pendek, yang
fluktuatif dengan tingkat produksi, dan biaya tetap jangka pendek.
Namun, karena kemajuan dalam proses produksi dan pembayaran tetap
kepada karyawan, bagian yang semakin besar dari biaya manufaktur
 17

dikategorikan sebagai tetap, dengan kausalitas mereka tidak dianalisis

oleh sistem Tahap II.
Selain itu, sistem biaya Tahap II, yang bertanggung jawab atas
penilaian persediaan dalam pelaporan keuangan, sering mengabaikan
biaya organisasi seperti pemasaran, penjualan, distribusi, dan biaya
umum. Biaya-biaya ini tetap tidak dialokasikan ke objek biaya tertentu,
baik itu produk, layanan, pelanggan, atau unit organisasi.
Sebaliknya, sistem biaya berbasis aktivitas menawarkan
pemahaman yang lebih tepat tentang kegiatan bisnis, proses, dan biaya
yang terkait. Dengan fokus pada kegiatan organisasi dan menghubungkan
pengeluaran sumber daya ke kegiatan ini, sistem ABC memberikan
wawasan yang akurat tentang perilaku biaya. Penggerak biaya kegiatan,
diekstrak dari berbagai sistem informasi perusahaan, mengalokasikan
biaya kegiatan ke produk, layanan, dan pelanggan berdasarkan
permintaan yang dihasilkan atau manfaat yang diterima dari kegiatan ini.
Pendekatan ini memungkinkan organisasi untuk memperkirakan
biaya unit dan mengkuantifikasi sumber daya yang dialokasikan ke
produk, layanan, dan pelanggan secara lebih efektif. Bab-bab berikutnya
akan membahas bagaimana memanfaatkan dan menginterpretasikan
informasi yang ditingkatkan ini untuk membuat keputusan yang
terinformasi.

Operating Processes
1. Memahami Pasar dan Pelanggan: Melibatkan identifikasi
kebutuhan dan keinginan pelanggan, mengukur kepuasan
pelanggan, dan tetap terkini tentang perubahan di pasar atau
harapan pelanggan.
 18

2. Visi dan Strategi: Termasuk memantau lingkungan eksternal,

mendefinisikan konsep bisnis dan strategi organisasi, merancang
struktur organisasi, dan menetapkan tujuan organisasi.
3. Mendesain Produk dan Layanan: Meliputi pengembangan konsep
dan rencana produk/layanan baru, merancang dan mengevaluasi
prototipe produk atau layanan, menyempurnakan penawaran
yang sudah ada, menguji efektivitas, dan mempersiapkan untuk
produksi.
4. Pemasaran dan Penjualan: Melibatkan pemasaran produk atau
layanan kepada segmen pelanggan yang relevan dan memproses
pesanan pelanggan.
5. Memproduksi dan Mengirimkan Produk dan Layanan: Termasuk
merencanakan sumber daya yang diperlukan, mengubah input
menjadi produk, mengirimkan produk, dan mengelola proses
produksi dan pengiriman.
6. Memproduksi dan Mengirimkan untuk Organisasi Layanan: Serupa
dengan proses sebelumnya namun disesuaikan untuk organisasi
berbasis layanan, termasuk merencanakan sumber daya,
mengembangkan keterampilan sumber daya manusia,
memberikan layanan kepada pelanggan, dan memastikan kualitas
layanan.
7. Penagihan dan Pelayanan Pelanggan: Meliputi penagihan kepada
pelanggan, memberikan layanan purna jual, dan menanggapi
pertanyaan pelanggan.

Management and Support Process:

8. Mengembangkan dan Mengelola Sumber Daya Manusia:

Melibatkan menciptakan dan mengelola strategi sumber daya
manusia, menurunkan strategi ke tingkat kerja, penempatan
 19

personel, pelatihan karyawan, mengelola kinerja dan

penghargaan, memastikan kesejahteraan dan kepuasan karyawan,
dan memupuk keterlibatan karyawan.
9. Mengelola Sumber Daya Informasi: Meliputi perencanaan
manajemen sumber daya informasi, pengembangan dan
implementasi sistem dukungan perusahaan, penerapan keamanan
dan kontrol sistem, mengelola penyimpanan dan pengambilan
informasi, fasilitas, operasi jaringan, layanan informasi,
memfasilitasi pertukaran informasi dan komunikasi, dan
mengevaluasi dan mengaudit kualitas informasi.
10. Mengelola Sumber Daya Keuangan dan Fisik: Termasuk mengelola
sumber daya keuangan, memproses transaksi keuangan dan
akuntansi, melaporkan informasi, melakukan audit internal,
mengelola pajak, dan mengelola sumber daya fisik.
11. Melaksanakan Program Manajemen Lingkungan: Melibatkan
merumuskan strategi manajemen lingkungan, memastikan
kepatuhan terhadap regulasi, melatih karyawan, menerapkan
program pencegahan polusi, mengelola upaya remediasi,
menerapkan program tanggap darurat, mengelola hubungan
dengan pemerintah, lembaga, dan publik, mengelola sistem
informasi lingkungan, dan memantau program manajemen
lingkungan.
12. Mengelola Hubungan Eksternal: Meliputi berkomunikasi dengan
pemegang saham, mengelola hubungan dengan pemerintah dan
pemberi pinjaman, mengembangkan program hubungan
masyarakat, berinteraksi dengan dewan direksi, mengembangkan
hubungan dengan komunitas, dan mengelola masalah hukum dan
etika.
 20

13. Mengelola Perbaikan dan Perubahan: Meliputi pengukuran kinerja

organisasi, melakukan penilaian kualitas, membandingkan kinerja,
memperbaiki proses dan sistem, dan menerapkan prinsip Total
Quality Management (TQM).

2. ABC and Capacity

Metode tradisional dalam Activity-Based Costing (ABC) melibatkan

analisis aktivitas organisasi secara rinci. Seorang analis ABC akan meninjau
data historis dan melakukan wawancara untuk memperkirakan
pengeluaran organisasi yang terkait dengan aktivitas tertentu, seperti
menangani pesanan pelanggan. Meskipun metode historis ini sederhana
dan objektif, ada beberapa kekurangan. Pertama, tarif cost-driver aktual
tidak diketahui hingga akhir periode. Hal ini membuat penghitungan biaya
tidak selalu berguna untuk pengambilan keputusan saat ini. Sebagian
manajer berpendapat bahwa mereka memerlukan sistem yang
membantu mereka melihat ke masa depan, bukan hanya melaporkan
operasi masa lalu dengan lebih akurat. Hal ini menyoroti tantangan dalam
mengembangkan metode ABC yang lebih proaktif dan sesuai dengan
kebutuhan manajerial saat ini.

Dengan pendekatan ABC yang menggunakan pengeluaran yang

dianggarkan sebagai masukan, manajer dapat memperoleh informasi
yang lebih proaktif dan relevan untuk pengambilan keputusan. Meskipun
penggunaan pengeluaran yang dianggarkan mengatasi beberapa
keterbatasan ABC tradisional, seperti kemampuan untuk meramalkan
masa depan daripada hanya menjelaskan masa lalu, masih ada tantangan
yang harus diatasi. Salah satunya adalah ketidaksesuaian antara perkiraan
volume aktivitas dan kapasitas sumber daya yang tersedia. Hal ini
 21

menyoroti pentingnya terus memperbaiki dan mengembangkan metode

ABC agar lebih sesuai dengan kebutuhan manajemen saat ini.

Jika manajer menggunakan tingkat aktivitas aktual atau perkiraan

untuk menghitung tingkat biaya, mereka dapat menghadapi risiko spiral
kematian dalam organisasi. Ini terjadi karena sumber daya yang
disediakan untuk sebagian besar aktivitas bersifat tetap dalam jangka
pendek. Jika tingkat aktivitas menurun, seperti karena perlambatan
ekonomi atau kehilangan pelanggan utama, tingkat biaya per aktivitas
akan meningkat. Ini karena biaya tetap tetap sama, sementara jumlah
aktivitas menurun. Dalam upaya untuk menutupi peningkatan biaya per
aktivitas, perusahaan mungkin cenderung menaikkan harga produk atau
memberikan diskon yang lebih rendah. Namun, tindakan ini dapat
menyebabkan penurunan lebih lanjut dalam aktivitas karena pelanggan
menolak membayar biaya tambahan. Akibatnya, perusahaan akan
mengalami penurunan pendapatan yang lebih besar, yang kemudian
menyebabkan tingkat biaya per aktivitas semakin meningkat dalam
lingkaran setan. Untuk menghindari spiral kematian ini, perlu untuk
mempertimbangkan dengan hati-hati bagaimana mengukur biaya sumber
daya kapasitas, terutama dalam situasi di mana aktivitas menurun. Hal ini
menekankan pentingnya pengelolaan sumber daya secara efisien dan
strategi penetapan harga yang bijaksana, serta perhatian terhadap
perubahan dalam tingkat aktivitas dan biaya per aktivitas.

Sumber daya yang berkomitmen adalah sumber daya yang

diakuisisi atau diperoleh oleh organisasi melalui kontrak atau kesepakatan
sebelum digunakan secara efektif. Ini termasuk pembelian gedung,
peralatan, atau layanan dari pihak ketiga untuk periode tertentu di masa
depan. Biaya untuk sumber daya ini diakui secara terus-menerus selama
periode manfaatnya, tidak bergantung pada seberapa banyak sumber
 22

daya yang digunakan dalam periode tersebut. Sistem berbasis aktivitas

mencakup biaya semua sumber daya, baik fleksibel maupun
berkomitmen, yang digunakan oleh aktivitas dan produk. Sistem ABC
mengakui bahwa hampir semua biaya organisasi (selain biaya sumber
daya fleksibel) tidak variabel dalam jangka pendek hanya karena
permintaan naik turun. Sebaliknya, biaya berkomitmen menjadi biaya
variabel dalam jangka waktu yang lebih lama melalui prosedur dua
langkah. Pertama, permintaan untuk sumber daya yang disediakan
berubah karena perubahan dalam tingkat aktivitas. Pada langkah kedua,
organisasi mengubah pasokan sumber daya yang berkomitmen, baik naik
maupun turun, untuk memenuhi tingkat permintaan baru untuk aktivitas
yang dilakukan oleh sumber daya tersebut. Ketika kapasitas sumber daya
yang ada terlampaui, kekurangan terasa nyata melalui kekurangan,
peningkatan laju aktivitas, keterlambatan, atau pekerjaan berkualitas
buruk. Kekurangan semacam itu dapat terjadi pada mesin, kasus umum
yang banyak orang pikirkan. Tetapi pendekatan ABC membuat jelas bahwa
kekurangan semacam itu juga dapat terjadi untuk sumber daya manusia
yang melakukan aktivitas pendukung, seperti merancang, menjadwalkan,
memesan, memelihara, dan menangani produk dan pelanggan.
Perusahaan, menghadapi kekurangan semacam itu, beralih ke langkah
kedua membuat biaya yang berkomitmen menjadi variabel: mereka
meredakan rasa sakit dengan mengeluarkan lebih banyak untuk
meningkatkan pasokan sumber daya dan mengatasi bottleneck.

Inisiatif efisiensi hanya mengarah pada pengurangan pengeluaran

jika manajer menghilangkan atau memindahkan kapasitas sumber daya
yang tidak terpakai yang telah mereka buat. Contoh ini jelas menunjukkan
bahwa menerapkan TQM atau rekayasa ulang terhadap sumber daya yang
sudah melebihi pasokan yang diperlukan untuk melakukan tingkat
aktivitas yang diproyeksikan kemungkinan akan menghasilkan hanya lebih
 23

banyak kapasitas yang tidak terpakai. Sistem ABC memberi sinyal

terhadap sumber daya yang saat ini berada di batas kapasitas atau
diharapkan segera mencapai batasan kapasitas. Inisiatif kemudian dapat
difokuskan pada meningkatkan efisiensi dari aktivitas yang dilakukan oleh
sumber daya yang membatasi tersebut. Sistem ABC juga memberi sinyal di
mana kapasitas yang tidak terpakai sudah ada atau akan diciptakan
setelah kegiatan perbaikan atau setelah keputusan tentang mengurangi
permintaan sumber daya oleh produk, layanan, dan pelanggan. Sinyal
seperti itu mengarahkan perhatian manajer untuk menghilangkan
kapasitas yang tidak terpakai dengan mengambil satu atau kedua tindakan
berikut:

1. Mengurangi pasokan sumber daya untuk melakukan aktivitas.

2. Meningkatkan jumlah aktivitas yang menghasilkan pendapatan
yang dilakukan oleh sumber daya.

Namun, seringkali organisasi menciptakan kapasitas yang tidak

terpakai namun tidak melakukan apa-apa. Mereka tetap menggunakan
sumber daya yang ada, meskipun permintaan untuk aktivitas yang
dilakukan oleh sumber daya tersebut telah berkurang secara signifikan.
Dan mereka gagal menemukan peluang pendapatan baru yang dapat
ditangani, tanpa biaya tambahan, oleh sumber daya yang sudah ada.
Dalam kasus ini, dan hanya dalam kasus ini, organisasi tidak akan
mendapatkan manfaat dari keputusannya. Tetapi kegagalan untuk
memanfaatkan manfaat dari keputusan operasional atau strategis tidak
disebabkan oleh biaya secara intrinsik "tetap." Sebaliknya, kegagalan
terjadi karena manajer tidak bersedia atau tidak mampu memanfaatkan
kapasitas yang tidak terpakai yang mereka buat. Biaya dari sumber daya
ini "tetap" hanya jika manajer tidak memanfaatkan peluang dari kapasitas
yang tidak terpakai yang mereka bantu menciptakan.
 24

Kapasitas praktis mengacu pada tingkat maksimum output atau

pekerjaan yang dapat dicapai secara realistis mengingat kendala dan
batasan sumber daya, seperti waktu, peralatan, dan personil. Berikut 2
pendekatan utamanya :

1. Pendekatan Analitis: Metode ini melibatkan analisis detail

terhadap kapasitas teoritis dan pengurangan waktu yang tidak
tersedia untuk pekerjaan aktual. Sebagai contoh, dalam hal mesin,
waktu yang tidak tersedia mungkin dialokasikan untuk
pemeliharaan preventif dan perbaikan kecil. Pendekatan ini
memberikan estimasi kapasitas praktis yang lebih akurat tetapi
membutuhkan pengukuran dan pertimbangan yang hati-hati
terhadap berbagai faktor.
2. Pendekatan Sewenang-wenang: Sebaliknya, pendekatan
sewenang-wenang mengasumsikan persentase tertentu dari
kapasitas teoritis sebagai kapasitas praktis, seperti 80% atau 85%.
Misalnya, jika seorang karyawan atau mesin dapat bekerja 40 jam
per minggu, kapasitas praktis bisa diasumsikan menjadi 32 jam per
minggu, dengan memberikan 20% untuk aktivitas seperti
pelatihan, istirahat, dan waktu downtime pemeliharaan. Meskipun
kurang presisi, metode ini menawarkan cara yang lebih sederhana
untuk memperkirakan kapasitas praktis.

Terlepas dari pendekatan yang digunakan, penting untuk

mempertahankan konsistensi dalam memperkirakan kapasitas praktis
untuk memastikan perhitungan biaya yang akurat dan menghindari
memperkenalkan fluktuasi yang tidak perlu. Melakukan perkiraan yang
masuk akal tentang kapasitas dan mematuhinya memberikan dasar yang
stabil untuk analisis biaya dan pengambilan keputusan.
 25

Kapasitas praktis dapat dipelajari secara analitis dengan mendalam

atau diestimasi secara sewenang-wenang. Pendekatan analitis yang akurat
dimulai dengan mengukur kapasitas teoritis dan mengurangkan waktu
yang tidak tersedia untuk pekerjaan aktual. Misalnya, untuk mesin, waktu
yang tidak tersedia dialokasikan untuk pemeliharaan preventif dan
perbaikan kecil. Pendekatan sewenang-wenang mengasumsikan bahwa
kapasitas praktis adalah persentase tertentu, misalnya 80% atau 85%, dari
kapasitas teoritis. Artinya, jika seorang karyawan atau mesin biasanya
dapat bekerja 40 jam per minggu, kapasitas praktis dapat diasumsikan
menjadi 32 jam per minggu, dengan memberikan 20% dari waktu personil
untuk pelatihan, istirahat, komunikasi, dan membaca. Untuk mesin,
alokasi tersebut mencakup waktu downtime karena pemeliharaan,
perbaikan, dan fluktuasi jadwal.

3. Penetapan Biaya Berdasarkan Aktivitas untuk Bisnis Kecil: Hal

Utama
1) Traditional Accounting System/Sistem Akuntansi Tradisional
Istilah "tradisional digunakan untuk menggambarkan sistem
akuntansi yang dirancang terutama untuk memenuhi kebutuhan investor,
pemberi pinjaman, dan otoritas pajak penghasilan. Sistem seperti ini
ditandai dengan penetapan biaya penyerapan. Penetapan biaya
penyerapan mengambil namanya dari cara dimana persediaan dinilai
pelaporan di neraca dan biaya barang yang dijual dinilai untuk dilaporkan
dalam pendapatan pernyataan—dengan kata lain, cara di mana produk
“menyerap” biaya saat diproduksi.
 26

2) Absence of Marketing and Distribution Costs in Product Costs/Tidak

adanya Biaya Pemasaran dan Distribusi dalam Biaya Produk
Dengan menggunakan biaya penyerapan, biaya produk hanya
mencakup biaya produksi, bukan biaya produksi pemasaran dan distribusi.
Akuntansi tradisional menganggap biaya pemasaran dan distribusi telah
dibebankan selama periode akuntansi dimana biaya biaya yang terjadi,
dan bukan memasukkannya ke dalam harga pokok barang barang di akhir
inventaris. Jadi, jika pengusaha atau pemilik usaha kecil meminta akuntan
untuk melakukan hal tersebut biaya per unit setiap jenis produk yang
dibuat, yaitu jawaban akuntan kemungkinan besar akan dinyatakan dalam
biaya penyerapan dan akan hanya mencakup biaya produksi. Kelalaian
biaya pemasaran dan distribusi dapat menjadi bagian dari sangat
menyesatkan jika nilainya tinggi dibandingkan dengan biaya produksi
suatu produk. Profil biaya dari banyak produk konsumen termasuk
pemasaran dan distribusi jauh melebihi biaya pembuatan produk. Hal
seperti itu bisa saja terjadi produk kenyamanan pasar massal, seperti
makanan, barang kesehatan, dan sebagainya.

3) The Distortion Caused by Absorption Costing/Distorsi yang Disebabkan

oleh Biaya Penyerapan
Cara overhead produksi melekat pada produk juga menyebabkan
distorsi dalam penetapan biaya produk. Berbeda dengan bahan langsung
biaya, yang cenderung bervariasi secara proporsional jumlah unit yang
diproduksi, biaya overhead pabrik seringkali merupakan biaya tetap.
Manufaktur overhead dikeluarkan dalam bentuk penyusutan biaya atau
gaji pengawas. Jika produksi volume lebih rendah dalam satu periode
akuntansi, overhead produksi kemungkinan besar tidak akan diturunkan
secara proporsional, atau bahkan tidak diturunkan sama sekali. Ini
termasuk biaya langsung (bahan langsung biaya tetap (overhead pabrik)
 27

yang ditimbulkan suatu produk distorsi biaya yang berpotensi

menyesatkan pengusaha atau pemilik/manajer dalam usahanya untuk
menjalankan usaha kecil-kecilan.
Sebaliknya jika pemiliknya kecil perusahaan jasa harus meminta
akuntan untuk biaya per unit setiap jenis jasa yang dihasilkan, akuntan
mungkin sudah selesai kehilangan bagaimana harus merespons. Ini benar
karena perusahaan jasa biasanya tidak memiliki akuntansi biaya sistem
untuk mengatribusikan biaya ke masing-masing biaya tersebut pelayanan
yang disediakan.
Untuk mendemonstrasikan distorsi yang disebabkan oleh
penetapan biaya penyerapan, perlu digunakan metode sederhana contoh
di mana usaha baru memproduksi dua produk menggunakan empat
mesin berbeda. Itu biaya bahan baku untuk setiap produk dan jumlah
waktu yang dibutuhkan untuk masing masing produk mesin berbeda
beda. Kami akan berasumsi lebih lanjut bahwa hubungan biaya yang
dibayar dengan pabrik adalah $6.000 per minggu dan termasuk gaji
operator mesin, penyusutan mesin dan bangunan, gaji supervisor, dan
listrik untuk mesin mesin. Biaya mingguannya adalah $6.000 diserap oleh
produk yang dihasilkan selama seminggu.
Dengan menggunakan dasar alokasi yang paling sederhana, biaya
overhead tetap sebesar $6.000 dapat dialokasikan ke produk berdasarkan
jumlah unit yang diproduksi selama seminggu. Jika Produk A
menyumbang 75 persen dari jumlah unit diproduksi, 75 persen dari
$6.000 akan dihasilkan dialokasikan padanya. Namun, alokasi dari biaya
overhead pabrik berdasarkan unit produksi dapat terdistorsi karena
penggunaan Produk A Waktu mesin 60 menit dibandingkan dengan 50
menit untuk Produk B. Jadi, merupakan alokasi pabrik biaya berdasarkan
waktu mesin kemungkinan besar akan terjadi alokasi biaya yang lebih adil
antara dua produk menggunakan biaya penyerapan.
 28

4) The Lack of Cost Accounting in a Service Firm/Kurangnya Akuntansi Biaya

di Perusahaan Jasa
Perusahaan jasa mempunyai masalah yang lebih serius ketika
menyangkut penetapan biaya produk. Karena mereka tidak memiliki
persediaan, tidak ada kekuatan eksternal seperti pemberi pinjaman,
investor, atau pemberi mandat IRS sistem akuntansi yang menghasilkan
biaya jasa. Dengan tidak adanya tekanan eksternal ini, hanya sedikit yang
mencoba menentukan biaya yang terkait dengan setiap layanan yang
mereka berikan pasar. Akibatnya, pemiliknya seringkali tidak
melakukannya memahami profitabilitas setiap layanan.
Belum adanya sistem akuntansi biaya pada a perusahaan jasa
sangat merepotkan jika demikian menganggap bahwa sebagian besar
biaya perusahaan adalah tetap biaya yang tidak secara langsung
diidentifikasi dengan layanan tertentu yang diberikan. Perusahaan
manufaktur memiliki biaya bahan baku yang berhubungan langsung
dengan suatu produk. Namun hampir semua biaya perusahaan jasa
dikeluarkan untuk mendukung semua layanan yang ditawarkannya.
Kurangnya biaya langsung menentukan hal ini yang dimiliki oleh setiap
sistem akuntansi yang dirancang untuk menentukan biaya setiap jenis jasa
mengandalkan metode pengalokasian biaya tersebut.
Di sinilah penetapan biaya berdasarkan aktivitas, atau ABC, datang
untuk menyelamatkan. ABC adalah metode untuk mengalokasikan biaya
ke produk dan jasa. Contoh digunakan di sini untuk mendeskripsikannya
berdasarkan situasi manufaktur. Namun, identifikasi aktivitas, spesifikasi
pemicu biaya untuk masing-masing aktivitas, perhitungan tarif
pembebanan untuk masing-masing aktivitas, dan alokasi biaya untuk
setiap produk/ layanannya sama untuk produsen dan perusahaan jasa.
 29

Hal yang sama berlaku untuk hal yang dijelaskan isolasi biaya kapasitas
yang tidak terpakai.

5) ABC AS A SOLUTION
ABC merupakan alternatif yang melengkapi metode penetapan
biaya penyerapan yang diperlukan untuk eksternal pelaporan kepada
investor, pemberi pinjaman, dan pajak penghasilan pihak berwajib. Hal ini
sangat tepat sebagai dasar untuk menyiapkan informasi akuntansi yang
dimaksudkan digunakan dalam perencanaan taktis dan strategis serta
pengambilan keputusan untuk usaha bisnis baru.

6) The Effect of Isolating Unused Capacity Costs/Pengaruh Mengisolasi Biaya

Kapasitas yang Tidak Terpakai
Penetapan biaya penyerapan melipatkan biaya kapasitas yang
tidak terpakai ke dalam biaya unit produk, namun ABC mengisolasinya
dan mendasarkan produk satuannya biaya hanya pada sejauh mana
masing masing produk menuntut berbagai aktivitas. Salah satu hasil dari
mengisolasi biaya kapasitas yang tidak terpakai adalah bahwa aktivitas
yang menghambat diidentifikasi.
ABC memberikan fokus untuk perbaikan proses dengan
mengidentifikasi kegiatan di mana upaya perbaikan harus
dikonsentrasikan. Tanpa itu fokus, perbaikan proses mungkin diabaikan
sama sekali atau tersebar di seluruh aktivitas, apakah diperlukan atau
tidak.

7) Another Advantage of Isolating Unused Capacity Costs/Keuntungan Lain

dari Isolasi Biaya Kapasitas yang Tidak Terpakai
Ini adalah informasi penting dalam pengembangan keputusan
bauran produk dan pemasaran jangka pendek rencana. Pemasaran harus
 30

disadarkan akan hal ini sejauh mana terdapat kapasitas yang belum
terpakai yang direncanakan untuk menjual. Fakta bahwa unit tambahan
dapat diproduksi tanpa menimbulkan biaya tetap tambahan biaya
overhead harus mendorong pemasaran untuk menggunakan harga
khusus untuk mencari kontrak jangka pendek atau mengintensifkan upaya
pemasarannya. Isolasi dari biaya kapasitas yang tidak terpakai
memberikan informasi perlu memahami pentingnya trade-off antara
penjualan tambahan dengan harga khusus atau tidak penjualan tambahan
sama sekali.

8) Marketing and Distribution Cost Using ABC/Biaya Pemasaran dan

Distribusi Menggunakan ABC
Penting untuk dicatat di sini bahwa jika staf penjualan diberikan
kompensasi komisi berdasarkan penjualan unit atau pendapatan produk,
yaitu biaya komisi mampu berhubungan langsung dengan masing masing
produk. Dalam situasi seperti ini, biaya komisi akan terisolasi dari biaya
pemasaran dan diatribusikan ke produk, seperti halnya biaya bahan baku.
Demikian pula jika biaya iklan dapat diidentifikasi dengan produk tertentu,
mereka tidak akan terikat pada produk berdasarkan biaya pesanan
penjualan pengemudi. Sebaliknya, iklan produk terkait biaya akan
dipisahkan dari pemasaran biaya dan ditampilkan sebagai biaya langsung
untuk produk yang mana merek terkait. Setelah pemisahan komisi dan
biaya iklan langsung dari kegiatan pemasaran, sisanya biaya kegiatan
pemasaran akan dilampirkan setiap produk berdasarkan pesanan
penjualannya.

9) Strategic Consideration Using ABC/Pertimbangan Strategis Menggunakan

ABC
 31

Pilihan pendekatan biaya produk memiliki implikasi yang luar biasa

bagi mereka yang ingin melakukannya mengembangkan strategi
pemasaran. Biaya penyerapan mengungkapkan bahwa Produk A sedang
diproduksi dan dijual rugi dan Produk B untung. Jika ini terjadi
satu-satunya informasi yang disediakan oleh sistem akuntansi untuk
mendukung perencanaan dan pengambilan keputusan, seseorang akan
cenderung untuk mengembangkan strategi mempromosikan Produk B
dalam upaya untuk menjualnya lebih banyak.
Sebaliknya, ABC lebih akurat informasi menunjukkan bahwa
Produk P adalah produk yang menghasilkan keuntungan dan Produk Q
adalah produk yang merugi. Ini informasi juga memiliki keuntungan dalam
mengidentifikasi unsur biaya yang membuat Produk Q tidak
menguntungkan. Dari perspektif strategis, wirausaha preneur atau
pemilik usaha kecil dapat menggunakan informasi ini untuk mengejar
tujuan jangka panjang.

10) ABC in Service Firms/ABC dalam Layanan Perusahaan

ABC memberikan informasi kepada manajemen pada biaya
kapasitas yang tidak terpakai untuk membantu pembuatannya keputusan
taktis tentang bauran produk, mengingat situasi yang harus dihadapi
dalam jangka pendek. Biaya kapasitas yang tidak terpakai untuk setiap
aktivitas juga menyediakan pengusaha atau pemilik usaha kecil dengan
informasi yang dibutuhkan untuk meningkatkan produksi sebesar
melakukan perbaikan proses yang terfokus pada kegiatan-kegiatan yang
ternyata tidak mempunyai kapasitas yang tidak terpakai.

Informasi yang lebih baik untuk perencanaan strategis dan

pengambilan keputusan juga merupakan manfaat besar. ABC laporan laba
rugi profitabilitas produk mengungkapkan sejauh mana setiap produk
 32

menguntungkan. Itu pengusaha atau pemilik usaha kecil dapat bertindak

strategis dalam hal ini dengan mengembangkan yang tepat strategi
pemasaran, melakukan perbaikan proses berkelanjutan yang terfokus
untuk profitabilitas produk, mengevaluasi kembali harga produk, atau
mempertimbangkan penggantian beberapa produk dengan produk
lainnya yang lebih menguntungkan.

4. Profit Priorities from Activity Based Costing

Pemanfaatan ABC sebagai panduan untuk mencapai profitabilitas

memerlukan terobosan konseptual dari biaya tradisional sistem akuntansi
dan kemauan untuk bertindak berdasarkan wawasan yang diberikan
analisis ABC. Manajer harus menahan diri untuk tidak mengalokasikan
biaya ke unit individual dan sebagai gantinya pisahkan pengeluaran dan
cocokkan tingkat aktivitas yang menghabiskan sumber daya. Sangat
sederhananya, manajer harus memisahkan biaya yang dikeluarkan untuk
memproduksi unit yang berbeda. Produk atau untuk melayani pelanggan
yang berbeda, mandiri berapa unit yang diproduksi atau dijual.

Maka manajer harus siap bertindak. Pertama, mereka harus

mencari cara untuk mengurangi sumber daya yang diperlukan untuk
melakukan berbagai aktivitas. Kemudian untuk bertransformasi
pengurangan tersebut menjadi keuntungan, mereka harus menguranginya
membelanjakan sumber daya tersebut menghasilkan. Tindakan ini
memungkinkan wawasan dari ABC diterjemahkan menjadi peningkatan
keuntungan di tingkat bawah.

1) The Search for Profits/Pencarian Keuntungan

 33

Manajer keuangan biasanya memulai pencarian

peningkatan keuntungan dengan laporan laba rugi perusahaan.
Keluarlah spreadsheet, dengan proyeksinya pendapatan kotor,
harga pokok penjualan, dan beban umum, penjualan, dan
administrasi. Keuangan ini analisis dilakukan pada tingkat agregat,
berkaitan pendapatan dan beban dalam kategori fungsional yang
luas.
Misalkan suatu perusahaan ingin meningkat laba atas
penjualannya saat ini sebesar 8% menjadi sesuatu yang mendekati
12%. Seorang manajer mungkin memproyeksikan hal itu dengan
apa yang diharapkan pertumbuhan penjualan sebesar 6% per
tahun, yang akan dicapai perusahaan target pengembaliannya
dalam lima tahun jika dapat menahan biaya pertumbuhan menjadi
hanya 5% per tahun. Namun dikelola berdasarkan perintah
legislatif secara agregat tingkat laporan laba rugi dan neraca tidak
berfungsi.

2) The ABC Hierarchy/Hierarki ABC

Hirarki memberi manajer cara terstruktur memikirkan
hubungan antar aktivitas dan sumber daya yang mereka konsumsi.
Artinya, para manajer perlu membedakan biaya tenaga kerja
langsung, langsung material, dan listrik, yang dikonsumsi di tingkat
unit, dari pengeluaran sumber daya yang digunakan batch proses
atau untuk mendukung produk atau fasilitas.

Mengalokasikan pengeluaran ke masing-masing unit

mengirimkan sinyal yang mudah disalahartikan oleh manajer.
Kapan biaya tingkat batch dan produk dibagi dengan jumlah unit
yang diproduksi, kesan yang salah adalah bahwa biayanya
 34

bervariasi sesuai dengan jumlah unit. Tetapi sumber daya yang

dikonsumsi oleh aktivitas batch dan keberlanjutan produk tidak
bervariasi pada tingkat unit, dan juga tidak bisa bervariasi mereka
dikendalikan di tingkat unit. Jumlah sumber daya yang dikonsumsi
pada tingkat batch meningkat seiring dengan peningkatan jumlah
batch-bukan jumlah unit di dalamnya batch-meningkat. Demikian
pula, aktivitas pelestarian produk bergantung pada jumlah jenis
produk yang berbeda produk-bukan berdasarkan berapa unit atau
batchnya diproduksi. Pengeluaran tingkat batch dan produk bisa
dikendalikan hanya dengan memodifikasi aktivitas tingkat batch
dan produk.

Contoh produsen peralatan besar dengan bengkel

permesinan yang berisi lusinan peralatan mesin yang dikontrol
secara numerik menunjukkan hal yang penting perbedaan
penekanan antara sistem biaya tradisional dan analisis ABC.
Tradisional perusahaan sistem biaya standar telah mempekerjakan
tiga tingkat unit dasar (dolar bahan langsung, dolar tenaga kerja
langsung. dan jam mesin) untuk menerapkan biaya overhead. Oleh
karena itu, yang mendasari sistem biaya adalah asumsi bahwa
semua kegiatan dilakukan di tingkat unit dan bervariasi
berdasarkan dolar bahan baku, dolar tenaga kerja langsung, atau
jam mesin yang dikonsumsi.

3) Beyond the Factory/Di Luar Pabrik

Manajer dapat menggunakan ABC untuk menganalisis
banyak aspek lainnya dari operasi perusahaan mereka. Mereka
dapat membandingkan keuntungan yang diperoleh berbagai
pelanggan, lini produk, merek atau daerah menghasilkan.
 35

Kemudian mereka dapat membidik dinamika yang lebih atau

kurang menguntungkan.

Analisis merek dapat melihat semua biaya yang terkait

dengan mempertahankan merek seperti “Snappy Cereals”, yang
mencakup selusin paket berbeda dan rasa. Manajer dapat menilai
profitabilitas merek dengan mencocokkan pendapatan yang
diperoleh dari semua produk Snappy terhadap biaya yang terkait
dengan promosi, periklanan, dan pemeliharaan snappy merek di
pasar.

4) From Improvement to Profit/Dari Peningkatan menjadi

Keuntungan
Analisis ABC menyoroti manjer dimana mereka berada
tindakan tersebut kemungkinan besar akan memiliki dampak
besar pada keuntungan. Manajer harus mengambil dua jenis
tindakan setelah analisis ABC. Pertama, mereka harus mencoba
untuk menetapkan harga kembali produk: menaikkan harga
produk yang membuat berat tuntutan pada sumber daya
pendukung dan harga yang lebih rendah tingkat yang lebih
kompetitif untuk produk bervolume tinggi yang selama ini
mensubsidi produk lainnya. Jika strategi penetapan harga berhasil,
maka perusahaan harus melakukannya sampai pada bauran
produk baru yang menghasilkan lebih sedikit menuntut sumber
dayanya atau menghasilkan lebih banyak pendapatan untuk
konsumsi sumber daya yang sama.

Kedua, dan yang lebih penting, para manajer harus

melakukan hal tersebut mencari cara untuk mengurangi konsumsi
 36

sumber daya. Ini memerlukan pengurangan berapa kali aktivitas

dilakukan untuk output yang sama misalnya oleh mengubah
bauran produk dan pelanggan atau mengurangi sumber daya yang
dikonsumsi untuk memproduksi dan melayani sumber daya yang
ada campuran produk dan pelanggan. Ini mungkin berarti
merancang produk dengan lebih sedikit dan lebih umum suku
cadang atau menyesuaikan produk semaksimal mungkin tahap
produksi. Bisa juga berarti menerapkan program perbaikan
berkelanjutan untuk meningkatkan kualitas, mengurangi waktu
penyetelan, dan memperbaiki tata letak pabrik, atau mengadopsi
teknologi informasi untuk memfasilitasi pemrosesan batch,
produk, dan pesanan pelanggan.

Analisis terhadap pelanggan besar dan terutama yang tidak

menguntungkan mungkin menunjukkan bahwa permintaan
pelanggan rendah harga karena volume pembeliannya yang besar
dan juga memerlukan pengembangan teknis dan dukungan
pemasaran yang ekstensif. Perusahaan mungkin memutuskan
untuk mencobanya rute penetapan harga mempertahankan
tingkat harga yang ada dukungan pelanggan tetapi mengurangi
diskon atau penagihan klien untuk layanan luar biasa itu.
Alternatifnya, perusahaan mungkin memutuskan untuk
memberikan lebih sedikit layanan yang mempertahankan
pelanggan. Insinyur mungkin menghabiskan lebih sedikit waktu
berbagi pengetahuan teknis, orang-orang pemasaran mungkin
mengadakan lebih sedikit pameran dagang khusus untuk
pelanggan, atau tenaga penjualan mungkin mengurangi rutinitas
panggilan.
 37

KESIMPULAN

ABC adalah metode penghitungan biaya yang berfokus pada aktivitas atau
kegiatan yang dilakukan oleh perusahaan. Berbeda dengan metode tradisional
yang menghitung biaya berdasarkan departemen atau fungsi, ABC menetapkan
biaya kepada produk atau layanan berdasarkan aktivitas yang sebenarnya
dilakukan. Dalam menerapkan ABC, pelaku bisnis (perusahaan) harus membuat
analisis yang cermat karena dibutuhkan biaya yang tidak sedikit dalam
menerapkan sistem tersebut.

Secara keseluruhan, materi-materi tersebut menyajikan konsep dan

penerapan penetapan biaya berbasis aktivitas (ABC) dari berbagai sudut
pandang, termasuk pendahuluan konsep, hubungan dengan kapasitas,
penerapan dalam bisnis kecil, dan keuntungan yang dapat diperoleh. Dengan
menggunakan ABC, perusahaan dapat memperoleh wawasan lebih mendalam
tentang struktur biaya mereka, membantu dalam pengambilan keputusan
strategis, dan meningkatkan efisiensi operasional.
 38

DAFTAR PUSTAKA

(n.d.). PENERAPAN ACTIVITY BASED COSTING (ABC) SYSTEM DALAM

PENGHITUNGAN PROFITABILITAS PRODUK, 6.

Activity Based Costing: Kenali Manfaat & Cara Menghitungnya. (2023,

September 18). OCBC NISP. Retrieved March 10, 2024, from

https://www.ocbc.id/id/article/2023/09/18/activity-based-costing-adalah

AR, S. (n.d.). KONSEP DAN IMPLEMENTASI ACTIVITY BASED COSTING SYSTEM.

https://jurnal.univpgri-palembang.ac.id/index.php/Ekonomika/article/vie

w/4254/3931

Baxendale, S. J. (2001). Activity-Based Costing from the Small Business : A Primer.

Business Horizons.

Copper, R., & Kaplan, R. S. (1991). Profit Priorities from Activity-Based Costing.

Harvard Business Review.

Kaplan, R. S. (March 20, 2006). Activity-Based Costing and Capacity. Harvard

Business School.

Kaplan, R. S., & Cooper, R. (2006). Activity-Based Costing: Introduction. Harvard

Business School Publishing Corporation.

Li, T. (n.d.). Activity-Based Costing (ABC): Method and Advantages Defined with

Example. Investopedia. Retrieved March 10, 2024, from

https://www.investopedia.com/terms/a/abc.asp