Machine Translated by Google

BAB TUJUH

Intern
Komunikasi
Selama bertahun-tahun, para manajer berfokus pada “layanan pelanggan.” Baru-baru ini, mereka mulai
mendedikasikan perhatian yang sama kepada karyawan mereka sendiri, menyadari bahwa karyawan mempunyai
pengaruh lebih besar terhadap keberhasilan sebuah bisnis dibandingkan dengan konstituen lainnya.
Menurut sebuah studi pada tahun 2019 yang dilakukan oleh perusahaan konsultan Willis Towers Watson yang
menganalisis data dari 500 perusahaan global, dan memisahkan mereka menjadi pengalaman karyawan (EX)
tinggi, rata-rata, dan rendah, perusahaan-perusahaan dalam kategori berkinerja tinggi mengungguli perusahaan-
perusahaan dengan kinerja rendah. kinerja rekan-rekannya di berbagai metrik, mulai dari laba atas ekuitas
hingga perubahan margin laba kotor dalam satu tahun hingga pertumbuhan pendapatan dalam tiga tahun.1
Selain itu, terdapat bukti yang menunjukkan bahwa keterlibatan karyawan yang kuat merupakan penyebab
kinerja keuangan yang kuat dan bukan hanya berkorelasi dengannya (atau mungkin bahkan konsekuensinya).
Sebuah studi longitudinal yang dilakukan oleh Gallup dan University of Iowa meneliti tanggapan hampir 150.000
individu di lebih dari 2.000 unit bisnis dan menemukan bukti yang mendukung hubungan sebab akibat antara
kepuasan karyawan dan kinerja keuangan. Meskipun kinerja keuangan yang lebih baik tampaknya meningkatkan
kepuasan karyawan, kepuasan karyawan memiliki dampak yang jauh lebih besar terhadap kepuasan karyawan.2
Oleh karena itu, implikasinya jelas: keterlibatan karyawan bukan lagi sesuatu yang dapat dikategorikan sebagai
sesuatu yang “bagus untuk dimiliki”. melainkan harus dipandang sebagai sesuatu yang “harus dimiliki”. Kinerja
keuangan yang kuat sangat bergantung pada hal tersebut.
Dalam bab ini, kita mengkaji bagaimana organisasi dapat memperkuat hubungan dengan karyawan melalui
komunikasi internal. Komunikasi internal saat ini lebih dari sekadar memo, email, pesan Slack, dan rapat Zoom;
ini tentang membangun budaya perusahaan berdasarkan nilai-nilai dan memiliki potensi untuk mendorong
perubahan organisasi. Kami mulai dengan melihat bagaimana perubahan lingkungan bisnis telah menciptakan
kebutuhan akan fungsi komunikasi internal yang lebih kuat. Kemudian kami mencari cara untuk mengatur
komunikasi internal melalui perencanaan dan penempatan staf serta bagaimana menerapkan program yang
kuat dengan menggunakan berbagai saluran komunikasi. Terakhir, kami membahas peran manajemen dalam
komunikasi internal.

1
Ed Emerman, “Pengalaman Karyawan yang Lebih Baik Terbukti Mendorong Kesuksesan Finansial,” Willis Towers Watson, 4 November
2019, https://www.willistowerswatson.com/en-US/News/2019/10/better-employee-experience-proven -untuk-mendorong-kesuksesan finansial.
2
James K. Harter, Frank L. Schmidt, James W. Asplund, Emily A. Killham, dan Sangeeta Agrawal, “Dampak Kausal dari Persepsi Kerja
Karyawan pada Garis Bawah Organisasi,” Perspektif Ilmu Psikologi 5, no. 4 (Agustus 2010), https://journals.sagepub.com/doi/full/
10.1177/1745691610374589.
143
Machine Translated by Google

144 Bab Tujuh

Komunikasi Internal dan Perubahan Lingkungan

Sebagaimana dibahas dalam Bab 1, lingkungan bisnis telah berubah secara dramatis selama 50 tahun terakhir. Karyawan
saat ini adalah orang yang berbeda dalam hal nilai dan kebutuhan dibandingkan karyawan pada dekade sebelumnya.
Sebagian besar karyawan saat ini adalah individu yang berpendidikan tinggi, memiliki ekspektasi yang lebih tinggi terhadap
apa yang akan mereka dapatkan dari karier mereka dibandingkan orang tua mereka, dan ingin memahami lebih banyak
tentang perusahaan tempat mereka bekerja.
Generasi Milenial dan Generasi Z, khususnya, memiliki ekspektasi unik terhadap perusahaan yang beretika dan bertanggung
jawab secara sosial.3
Tempat kerja saat ini juga berbeda—pegawai yang lebih ketat, jam kerja yang lebih panjang, beban kerja yang lebih
besar, dan penekanan yang lebih besar pada kinerja adalah hal yang lumrah. Lebih dari satu dekade kemudian, dampak
Resesi Hebat masih tersisa. Seperti yang dicatat oleh profesor manajemen Wharton, Peter Cappelli, “Satu dari lima karyawan
kehilangan pekerjaan pada awal Resesi Hebat. Banyak dari orang-orang tersebut tidak pernah benar-benar pulih; mereka
tidak pernah mendapatkan pekerjaan nyata lagi.” Bagi mereka yang kembali bekerja normal (atau mampu tetap bekerja),
prospeknya tentu jauh lebih baik.
Meskipun tingkat pengangguran mencapai titik terendah dalam sejarah sebesar 3,5 persen pada tahun 2019,4 upah,
tunjangan, dan kondisi kerja tidak mengalami peningkatan pada tingkat yang sama.5 Pandemi global COVID-19 sekali lagi
menimbulkan banyak gangguan, dengan pengangguran di Amerika Serikat mencapai angka yang sangat tinggi. angka
tertinggi dalam sejarah sebesar 14,7 persen pada bulan April 2020.6 Meskipun angka tersebut turun menjadi 6,8 persen pada akhir tahun,7
angka-angka ini masih jauh lebih tinggi pada perempuan dan orang kulit berwarna, yang merupakan pihak yang paling
terkena dampak pandemi ini.8 Secara keseluruhan, faktor-faktor ini menyebabkan karyawan melihat lebih kritis bagaimana
manajemen senior berkomunikasi dengan mereka, apa yang dikomunikasikan, dan apakah mereka atau tidak mereka
merasa terlibat dan selaras dengan arah perusahaan.
Sifat lingkungan bisnis yang semakin kompleks dan kompetitif saat ini memberikan tekanan yang lebih besar pada karyawan dan juga memerlukan upaya yang lebih

terpadu di bidang komunikasi internal. “Ada kecemasan yang luar biasa di tempat kerja,” kata Rick Hodson, seorang praktisi lama komunikasi karyawan. “Ketika program

komunikasi internal mengecil, atau hilang, rumor dan gosip mengisi kekosongan tersebut. Jika Anda menyembunyikan informasi dari karyawan, mereka akan menyembunyikan

ide dan perasaannya dari Anda, kata 9

Hodson.”

3
“Selamat datang di Generasi Z,” Deloitte, https://www2.deloitte.com/content/dam/Deloitte/us/Documents/consumer-business/
selamat datang-di-gen-z.pdf.
4
Roxanna Edwards dan Sean M. Smith, “Pasar Kerja Tetap Ketat di 2019, karena Tingkat Pengangguran Turun ke Tingkat Terendah
Sejak 1969,” BLS, April 2020, https://www.bls.gov/opub/mlr/ 2020/artikel/pasar kerja-tetap-ketat-di-2019-karena-tingkat-pengangguran-
turun-ke-tingkat-terendah-sejak-1969.htm.
5
“Bagaimana Resesi Hebat Mengubah Pekerja Amerika,” Pengetahuan di Wharton, 10 September 2018, https://knowl-
edge.wharton.upenn.edu/article/great-recession-american-dream.
6
Rakesh Kochhar, “Pengangguran Meningkat Lebih Tinggi dalam Tiga Bulan Akibat COVID-19 Dibandingkan dalam Dua Tahun
Resesi Hebat,” Pew Research Center, 11 Juni 2020, https://www.pewresearch.org/fact-tank/2020 /06/11/
pengangguran-meningkat-lebih tinggi-dalam-tiga-bulan-covid-19-dibandingkan-dalam-dua-tahun-resesi-hebat.
7
Nelson D. Schwartz, “Klaim Pengangguran Tetap Tinggi karena Jutaan Orang Masih Berjuang untuk Mendapatkan Pekerjaan,” The
New York Times, 31 Desember 2020, https://www.nytimes.com/2020/12/31/business/economy/unemployment -klaim.html.
8
Tori Bedford, “Women, People of Color Disproportionately Affected by Economic Impacts of Pandemic,” GBH, 10 November 2020,
https://www.wgbh.org/news/national-news/2020/11/10/women -orang-orang dengan kulit berwarna yang secara tidak proporsional
terkena dampak ekonomi dari pandemi.
9
John Guiniven, “Inside Job: Komunikasi Internal di Masa Sulit,” Taktik Hubungan Masyarakat, November 2009, hal. 6.
Machine Translated by Google

Komunikasi Internal 145

Microsoft adalah salah satu perusahaan yang memahami pentingnya menjaga dialog dua arah
dengan karyawan di lingkungan yang penuh tantangan saat ini. Menyadari hubungan antara
kepuasan karyawan, komunikasi, dan kepemimpinan, CEO Microsoft Satya Nadella mengadakan
diskusi intim dengan pimpinan puncak untuk membahas cara membantu seluruh organisasi
terhubung dengan misi perusahaan. Yang penting, dia membuka diskusi tersebut kepada seluruh
perusahaan dan pimpinan, memberikan kepada 18.000 manajer di Microsoft alat dan sumber daya
yang terhubung dengan misi komunikasi. Kathleen Hogan, Chief People Officer perusahaan,
mencatat,

Kemampuan untuk menghubungkan tujuan kita dengan misi menopang kita. Ketika Anda dapat memperkecil
dan melihat bagaimana kami membuat perbedaan, hal itu memberi semangat dalam menghadapi tantangan
sehari-hari. Meskipun strategi akan berkembang, budaya dan tujuan Anda harus bertahan lama. Budaya
yang dipadukan dengan misi yang digerakkan oleh tujuan memungkinkan karyawan Anda menggunakan
platform perusahaan Anda untuk mewujudkan aspirasi dan hasrat mereka.10

Karyawan saat ini semakin menuntut partisipasi dalam pembicaraan di tempat kerja yang
mendorong perubahan organisasi. Mengizinkan partisipasi ini sangat penting untuk menjaga
keterlibatan karyawan di semua tingkat organisasi—terlepas dari peran pekerjaan atau tanggung jawabnya
menumbuhkan rasa kebersamaan yang lebih tulus di perusahaan besar atau kecil. Mengingat
perkembangan ini, komunikasi harus menjadi proses dua arah. Karyawan saat ini berharap bahwa
ketika pendapat mereka diminta dan mereka meluangkan waktu untuk memberikan umpan balik,
manajemen senior akan mendengarkan—dan menindaklanjutinya. Seiring dengan berkembangnya
pengalaman karyawan sebagai prioritas strategis yang semakin meningkat, cara terbaik untuk
menghasilkan pengalaman positif telah banyak berubah di masa pandemi COVID-19, dengan
survei McKinsey baru-baru ini menemukan bahwa karyawan yang bekerja jarak jauh merasakan
dampak positif pada pekerjaan mereka dan merasa lebih bahagia. terlibat.11 Dampak terhadap
pengalaman karyawan di masa depan belum sepenuhnya jelas, baik dalam hal sejauh mana
pekerjaan jarak jauh akan menjadi norma yang berkelanjutan dan apa dampaknya terhadap
komunikasi dengan karyawan yang tidak berkumpul di tempat yang sama. lokasi geografis sesering
dulu. Namun, banyak wawasan awal dari pandemi ini yang mungkin bermanfaat untuk dilanjutkan
ke fase kerja berikutnya: terus memprioritaskan komunikasi yang lugas, jujur, dan sering dengan
karyawan, sambil tetap memperhatikan kebutuhan mendasar mereka.

Menyelenggarakan Upaya Komunikasi Internal

Cara terbaik untuk menilai efektivitas upaya komunikasi internal perusahaan adalah dengan
menentukan sikap karyawan terhadap perusahaan. Penilaian ini dapat dilakukan melalui audit
komunikasi internal. Berdasarkan hasil audit, para profesional komunikasi dapat merancang
program yang tepat untuk organisasi.

10
Ron Carucci, “Menyeimbangkan Kebutuhan Perusahaan dan Kepuasan Karyawan,” Harvard Business Review, 1 November 2019,
https://hbr.org/2019/11/balancing-the-companys-needs-and-employee-satisfaction.
11
Jonathan Emmett, Gunnar Schrah, Matt Schrimper, dan Alexandra Wood, “Open Interactive Popup COVID-19 dan Pengalaman
Karyawan: Bagaimana Pemimpin Dapat Memanfaatkan Momen,” McKinsey & Company, 29 Juni 2020, https://www.mckinsey.
com/business-functions/organization/our-insights/covid-19-dan-pengalaman-karyawan-bagaimana-pemimpin-dapat-memanfaatkan-momen.
Machine Translated by Google

146 Bab Tujuh

Misalnya, Hyundai, pemenang Kampanye Keterlibatan Karyawan Tahun Ini 2020 PRWeek, menyadari
bahwa mereka memiliki banyak pekerjaan yang harus dilakukan terkait kesenjangan antara penjualan
dan sentimen karyawan. Meskipun Hyundai baru saja dinobatkan sebagai Mobil Amerika Utara Tahun
Ini, para karyawan merasa terputus dari merek tersebut dan tingkat turnover yang tinggi. Untuk mengatasi
hal ini, tim komunikasi internal perusahaan berupaya menghidupkan kembali semangat merek karyawan
untuk membantu mereka berperan sebagai duta merek dengan lebih baik (dan membantu membuat
mereka lebih bahagia dalam pekerjaan). Mereka meluncurkan kampanye #HyundaiLife, menghubungkan
karyawan melalui mekanisme yang tidak terlalu formal seperti media sosial dan mendorong karyawan
untuk berbagi pengalaman mereka dengan perusahaan. Pada akhirnya, perhatian terhadap hasil audit
internal mereka membuahkan hasil: 76 persen peserta mengatakan bahwa program ini meningkatkan
tingkat keterlibatan mereka dan 67 persen mengatakan bahwa program tersebut memengaruhi rekan
kerja, kolega, dan tim mereka.12
Setelah mengetahui bagaimana perasaan karyawan sebenarnya mengenai komunikasi internal yang
mereka terima, manajemen dapat membuat rencana rinci untuk menerapkan atau menyesuaikan
infrastruktur komunikasi internal untuk memenuhi kebutuhannya. Bergantung pada sumber daya yang
tersedia, hasil audit, dan tujuannya, manajemen juga dapat mempertimbangkan untuk membuat kontrak
dengan konsultan komunikasi pihak ketiga. Kegagalan untuk menerapkan perubahan nyata pada waktu
yang tepat setelah audit komunikasi, atau survei karyawan secara berkala, dapat merusak semangat
kerja karyawan hingga ke tingkat yang lebih rendah jika manajemen tidak pernah meminta umpan balik.

Kemana Komunikasi Internal Harus Dilaporkan?

Di masa lalu, komunikasi internal melapor ke bidang sumber daya manusia, karena secara tradisional
fungsi ini menangani semua hal yang berkaitan dengan kesejahteraan karyawan. Fungsi tersebut kini
semakin berada di bawah payung komunikasi, dengan serangkaian survei menemukan bahwa sekitar 50
persen komunikasi internal melapor ke departemen komunikasi atau pemasaran, dan bukan posisi
historisnya dalam sumber daya manusia.13,14 Seperti yang dikatakan Michael Collins , Managing
Director dan Chief Marketing Officer di CFA Institute, mencatat,

Saya yakin ada perbedaan dalam komunikasi karyawan dan komunikasi internal.
Saya melihat komunikasi karyawan mengirimkan informasi yang sangat penting tentang tunjangan,
kebijakan ketenagakerjaan, perekrutan, perekrutan, perencanaan karir, dll. Jelasnya, titik data
tersebut adalah fungsi sumber daya manusia dan komunikasinya harus berasal dari departemen
sumber daya manusia (SDM), dengan pelaksanaan oleh tim HR atau didukung oleh komunikasi
internal sebagai bagian dari tim pemasaran dan komunikasi.
Berdasarkan pengalaman saya, komunikasi internal memiliki peran yang lebih luas dalam
memperluas branding eksternal, termasuk misi organisasi, kepada khalayak internal yang mencakup
tidak hanya karyawan namun juga manajemen dan anggota dewan. Dalam hal ini, saya semakin
melihat komunikasi internal sebagai disiplin tersendiri. Ini menuntut keahlian yang tepat, mulai dari jangkauan

12
“PRWeek US Awards 2020: Para Pemenang,” PRWeek, 30 Juli 2020, https://www.prweek.com/article/1686443/
pemenang prweek-us-awards-2020.
13
“Survei Keterlibatan Karyawan 2011,” Asosiasi Internasional Yayasan Penelitian Komunikator Bisnis dan Konsultan Buck, https://
www.iabc.com/wp-content/uploads/2014/10/2011_IABC_Employee_Engagement_Report.pdf.
14
“Apakah Komunikasi Internal merupakan Tanggung Jawab Pemasaran atau SDM?” XCD, https://www.peoplexcd.com/insights/
adalah-komunikasi-internal-tanggung jawab-pemasaran-atau-jam.
Machine Translated by Google

Komunikasi Internal 147

mendengarkan dengan cermat dan penuh empati, tulisan yang jelas dan ringkas, keahlian komunikasi lisan
dan visual, ketangkasan intelektual dan emosional, dan rasa objektifitas yang hampir bersifat jurnalistik
yang memungkinkan menceritakan sebuah kisah secara lugas dan tanpa opini pribadi yang terbatas.15

Idealnya, baik departemen komunikasi korporat maupun sumber daya manusia di perusahaan besar memiliki
seseorang yang bertanggung jawab atas komunikasi internal. Dalam hal ini, profesional sumber daya manusia
mempunyai tanggung jawab atas komunikasi asal-asalan seperti mengenai penjelasan manfaat dan pengalaman
karyawan baru. Profesional komunikasi korporat memimpin pengumuman besar yang mempengaruhi karyawan,
seperti perubahan signifikan pada tunjangan. Jika kepala departemen komunikasi korporat melapor kepada
wakil presiden yang membawahi bidang tersebut dan kepala departemen sumber daya manusia melapor kepada
wakil presiden masing-masing, masing-masing harus mempunyai hubungan garis putus-putus dengan wakil
presiden di bidang lainnya. . Perusahaan lain sebenarnya menempatkan komunikator yang fokus pada
permasalahan rutin sumber daya manusia di bidang komunikasi korporat untuk menciptakan kesinambungan
antara strategi dan pelaksanaan komunikasi umum dan terkait SDM. Pendekatan-pendekatan ini juga akan
membantu memastikan bahwa tujuan masing-masing departemen tercapai sepenuhnya dan bahwa jalur
komunikasi tetap terbuka antara dua bidang fungsional penting ini.

Perusahaan multidivisi yang besar sering kali memiliki perwakilan komunikasi internal di setiap divisi yang
melapor bersama kepada kepala staf manajemen divisi dan departemen komunikasi korporat di seluruh
perusahaan. Idealnya, setiap divisi berbagi praktik terbaik untuk menyampaikan pesan tingkat tinggi kepada
karyawan di bidangnya masing-masing—memahami kebutuhan dan nuansa khusus dari basis karyawan mereka,
yang, pada gilirannya, memengaruhi konten dan nada komunikasi. Namun, salurannya mungkin berbeda antar
divisi; misalnya, beberapa divisi mungkin memiliki budaya Slack, sedangkan divisi lain mungkin lebih
memperhatikan email. Di perusahaan besar, mungkin ada perbedaan besar dalam konektivitas online para
karyawan; mereka yang bekerja di pabrik produksi atau call center mungkin tidak memiliki akses email sama
sekali, sedangkan karyawan kantor lainnya sepenuhnya bergantung pada akses email—baik di kantor atau jarak
jauh—untuk menyelesaikan pekerjaan.

Dalam beberapa kasus, perusahaan mencari bantuan dari luar organisasinya dalam komunikasi internal.
Misalnya, di Inggris, Pizza Hut, yang beroperasi melalui model waralaba dan tidak memiliki grup komunikasi
internal yang luas, beralih ke konsultan komunikasi Hanover untuk membantu mereka menemukan cara terbaik
berinteraksi dengan staf selama pandemi COVID-19. . Hanover membantu mereka meluncurkan kampanye
untuk memastikan pekerja merasa aman dan penting, membangun kepercayaan dan keterlibatan tidak hanya
dengan karyawan tetapi juga dengan komunitas yang lebih luas. Hanover menyarankan agar mereka
menggunakan WhatsApp sebagai saluran komunikasi, mengingat WhatsApp merupakan saluran yang paling
mudah untuk membentuk kelompok yang berorientasi waralaba dan kelompok baru yang diperlukan untuk
berdiskusi selama pandemi.
Manajer umum Pizza Hut UK membagikan postingan yang memberi tahu tim betapa tulusnya mereka dihargai,
dan staf serta anggota komunitas juga membagikan postingan ucapan terima kasih mereka.

15
Michael Collins, “Apakah Komunikasi Internal Milik SDM atau Komunikasi Korporat?” Forbes, 15 Maret 2019, https://
www.forbes.com/sites/forbescommunicationscouncil/2019/03/15/does-internal-communications-belong-to-hr-or-
corporate-communications.
Machine Translated by Google

148 Bab Tujuh

Individu juga menerima pengakuan melalui “Delivery Heroes” Awards, yang dapat mereka nominasikan oleh rekan
kerja. Secara keseluruhan, kampanye ini menjangkau 7.500 anggota tim, 60 pewaralaba, dan 400 manajer restoran,
dan para karyawan melaporkan bahwa mereka merasa jauh lebih percaya diri dan aman untuk kembali bekerja
mengingat betapa mudah dan transparannya komunikasi, meskipun ada banyak tekanan akibat pandemi ini. Pada
akhirnya, Pizza Hut dan Hanover memenangkan Kampanye Komunikasi Internal dan Keterlibatan Karyawan
PRWeek Inggris Tahun Ini.16 Seiring dengan semakin diakuinya pentingnya komunikasi internal, tidak
mengherankan jika perusahaan humas dan konsultan mengembangkan kemampuan di bidang komunikasi internal
atau semakin banyak perusahaan yang meminta bantuan kepada mereka.

Terlepas dari di mana posisi komunikasi internal dan apakah konsultan luar digunakan atau tidak, mereka harus
bekerja sama dengan komunikator eksternal untuk mengintegrasikan pesan-pesan yang disebarluaskan kepada
khalayak internal dan eksternal. Pendekatan ini dapat membantu memastikan bahwa ketika berita penting
perusahaan tersiar, karyawan bukanlah orang terakhir yang mendengarnya.

Ketika berita tentang sebuah perusahaan dipublikasikan, baik melalui laporan berita terhangat atau badai
Tweet, karyawan harus sudah dibekali dengan cerita versi perusahaan sendiri sehingga mereka merasa terus
mendapat informasi dari tim mereka sendiri. Strategi ini juga memungkinkan perusahaan untuk mempertahankan
kontrol yang lebih baik atas pesan-pesan mereka, tanpa harus bergantung pada bagaimana media memposisikan
pesan-pesan tersebut.
Selain memberikan informasi terbaru yang tepat waktu dan strategis kepada karyawan mengenai berita
perusahaan untuk membantu mereka merasa terhubung dan berdaya, perusahaan harus memahami bahwa
karyawan sering kali merupakan anggota dari berbagai kelompok konstituen. Seperti yang ditulis oleh David
Verbraska, Wakil Presiden Kebijakan Seluruh Dunia dan Urusan Publik di Pfizer, “karyawan mempunyai banyak
jabatan—mereka adalah pemegang saham, perekrut, pelanggan, dan anggota komunitas.
. . . Manajemen harus memahami bahwa audiens internal bisa menjadi lebih penting bagi perusahaan dibandingkan
eksternal karena alasan bisnis yang tepat, dan ada konsekuensi jika tidak menyelaraskan area tersebut.”17

Beberapa perusahaan memandang label “komunikasi internal” sebagai sesuatu yang kuno dan percaya bahwa
masa depan industri ini adalah masa depan dimana komunikasi internal dan eksternal disatukan. Chris Hannegan,
kepala kelompok Transformasi Organisasi dan Tenaga Kerja PwC menjelaskan, “[A]saat ini tidak ada lagi
perbedaan antara komunikasi internal dan eksternal. Perusahaan harus berasumsi bahwa semua komunikasi yang
disampaikan kepada karyawan dapat sampai ke media sosial eksternal dan bahwa semua liputan eksternal
perusahaan diikuti dengan cermat oleh karyawan.”18 Kemungkinan memo atau komunikasi lainnya bocor ke dunia
luar hanya dengan sekali klik mouse berarti bahwa komunikator internal harus selalu mempertimbangkan dampak
dari pesan mereka yang disampaikan kepada audiens eksternal, termasuk reporter dan investor. Risiko ini dapat
dikelola dengan hasil yang positif. Perusahaan akan “semakin memahami bagaimana menempatkan liputan media
secara strategis yang dilakukan semata-mata untuk kepentingan menyasar karyawan dan, sebaliknya, membocorkan

16
“Pemenang Penghargaan PRWeek UK 2020: Komunikasi Internal dan Keterlibatan Karyawan,” PRWeek, https://www.
prweek.com/article/1696264/prweek-uk-awards-winners-2020-internal-communications-employee-engagement.
17
Richard Mitchell, “Closing the Gap: From the Inside Out,” PRWeek (AS), 22 November 2004, hal. 17.
18
“Chris Hannegan, “Seperti Apa Masa Depan Keterlibatan Karyawan?”, Edelman Global Practices Insights, 26 Juni
2014, http://www.edelman.com/post/will-future-employee-engagement-look-like /.
Machine Translated by Google

Komunikasi Internal 149

cerita atau informasi internal ke media untuk memasukkan suara karyawan ke dalam narasi eksternal
perusahaan,” tulis Hannegan.19 Banyak perusahaan sudah memungkinkan karyawannya berbagi konten
komunikasi internal secara eksternal melalui media sosial, dan tren ini akan terus meningkat.

Menerapkan Program Komunikasi Internal yang Efektif

Setelah tujuan program komunikasi internal ditetapkan dan keputusan dibuat mengenai di mana fungsi
tersebut harus melapor, program tersebut siap untuk diimplementasikan.
Dalam organisasi yang lebih kecil, komunikasi internal mungkin menjadi bagian dari pekerjaan setiap
orang, karena metode komunikasi yang ideal dengan karyawan adalah satu lawan satu atau dalam
pertemuan dengan sekelompok kecil karyawan.
Bahkan dalam organisasi yang lebih besar, keintiman dalam upaya komunikasi internal ini merupakan
awal yang baik untuk membangun program yang lebih formal. Pada bagian ini, kami mengeksplorasi
beberapa langkah penting dalam menerapkan program komunikasi internal yang efektif, mulai dari
mekanisme personal, tatap muka hingga program yang menggunakan teknologi untuk mendistribusikan
pesan secara luas dan instan.
Merupakan tugas profesional komunikasi internal untuk menentukan kombinasi saluran komunikasi
mana yang paling tepat untuk setiap pesan, berdasarkan faktor-faktor seperti persyaratan waktu dan
potensi reaksi karyawan. Pemilihan saluran dapat menjadi penentu keberhasilan dan kegagalan suatu
inisiatif, dan hal ini dapat berdampak signifikan terhadap semangat kerja karyawan.

Berkomunikasi Atas dan Bawah

Banyak perusahaan besar dianggap sebagai organisasi yang tidak berwajah dan tidak berperasaan,
sebuah kesan yang hanya akan diperkuat ketika tidak ada komunikasi ke atas dari karyawan ke
manajemen. Ketika manajer tingkat tinggi mengisolasi diri mereka secara fisik dan psikologis dari
karyawan lain, komunikasi yang efektif tidak dapat terjadi. Mengingat ketersediaan teknologi yang luas
seperti Zoom atau Microsoft Teams, saat ini tidak ada alasan untuk menemukan cara untuk setidaknya
mendekati interaksi tatap muka atau interaksi yang lebih intim.
Perusahaan harus ingat untuk melibatkan supervisor individu ketika mengumumkan berita penting.
Studi tahun 2020 dari Gallup menemukan bahwa rekor tingkat keterlibatan karyawan, yang mencapai 35
persen pada bulan Februari (meskipun angka ini terjadi sebelum pandemi), sebagian besar disebabkan
oleh keterlibatan manajer tingkat bawah dalam praktik komunikasi utama. .20

Profesional komunikasi internal harus bertanggung jawab untuk memberikan informasi, alat, dan
dukungan berkelanjutan yang dibutuhkan supervisor untuk menyajikan berita kepada bawahan
langsungnya. Selain itu, manajemen harus berusaha menciptakan lingkungan di mana semua karyawan
merasa nyaman untuk memberikan umpan balik yang jujur. Survei MIT Sloan baru-baru ini menemukan
bahwa 17,5 persen karyawan merasa bahwa mereka tidak dapat berbicara sama sekali di lingkungan
kerja, dan 47,1 persen lainnya merasa nyaman berbicara hanya dalam lingkup yang sempit.

19
Ibid.
20
Jim Harter, “4 Faktor yang Mendorong Keterlibatan Karyawan yang Mencapai Rekor Tinggi di AS,” Gallup, 4 Februari 2020, https://
www.gal-lup.com/workplace/284180/factors-driving-record-high-employee-engagement .aspx.
Machine Translated by Google

150 Bab Tujuh

topik.21 Profesor Kepemimpinan Emeritus di Harvard Business School dan mantan Wakil Ketua
Goldman Sachs Robert S. Kaplan menulis tentang pentingnya budaya terbuka, lebih dari sebelumnya.
Dalam lingkungan bisnis saat ini, ia menjelaskan bahwa “pergeseran eksternal mungkin sulit dikenali
oleh para pemimpin senior, dan jika tidak, karyawan yang vokal pada 'titik serangan' mungkin tidak
merasa cukup mendapat informasi atau diberdayakan untuk menyuarakan pandangan mereka.” Kaplan
menulis bahwa sangat penting bagi para CEO dan eksekutif lainnya untuk menyadari bahwa mereka
dapat mengambil langkah-langkah untuk mendapatkan masukan berharga mengenai pertanyaan-
pertanyaan strategis utama dari tim mereka.22 Komunikasi internal yang efektif dapat menghasilkan
dialog di seluruh perusahaan, menumbuhkan rasa partisipasi yang dapat membuat perusahaan terbesar
sekalipun merasa lebih pribadi di hati dan pikiran karyawannya.
Pendekatan terbaik untuk berkomunikasi dengan karyawan adalah melalui diskusi informal antara
karyawan dan supervisor. Karyawan perlu merasa cukup aman dalam posisinya untuk mengajukan
pertanyaan dan memberikan nasihat tanpa takut akan pembalasan dari manajemen puncak.
Di Accenture, salah satu perusahaan konsultan terbesar di dunia, keterlibatan manajemen senior dimulai
sebelum perekrutan, dengan para eksekutif mengambil bagian dalam wawancara putaran akhir. Setelah
bergabung, setiap karyawan baru diberi seorang konselor karier, yang dapat membimbing karyawan
selama mereka berada di perusahaan. Pegawai juga dapat bergabung dalam kelompok masyarakat
berdasarkan disiplin ilmunya. Neil Hardiman, yang pindah ke kantor Chicago dari Dublin, berkata, “Saat
saya berjalan mengelilingi kantor, saya akan mengetuk pintu dan hanya menyapa. .
. . Hal itu menghasilkan beberapa kontak dan koneksi yang baik bagi saya di
Chicago.”23
Emkay, salah satu perusahaan penyewaan armada terbesar di negara ini, terus memberikan
informasi kepada karyawannya melalui balai kota dan komite departemen setiap triwulan. Karyawan
memperoleh rasa memiliki melalui paparan terhadap informasi perusahaan yang paling sensitif, seperti
potensi akuisisi dan proyeksi pendapatan.24
Percakapan dengan manajemen meningkatkan perasaan bahwa karyawan sendirilah yang berperan
sebagai katalisator perubahan organisasi. Seperti yang disoroti oleh Peter Senge dengan kutipan dari
visioner Tiongkok kuno, Lao Tsu:

Pemimpin yang jahat adalah dia yang dipandang rendah oleh rakyatnya, pemimpin yang baik adalah dia yang dihormati oleh
rakyatnya, pemimpin yang hebat adalah dia yang dikatakan oleh rakyatnya, “Kami sendiri yang melakukannya.”25

Menghormati karyawan serta mendengarkan dan berinteraksi dengan mereka merupakan dasar bagi
program komunikasi internal yang efektif. CEO Emkay Greg Tepas mendorong umpan balik dari
karyawan dan memungkinkan informasi mengalir hingga ke jajaran teratas. Menurut

21
Ethan Burris, Elizabeth McCune, dan Dawn Klinghoffer, “Ketika Karyawan Berbicara, Perusahaan Menang,” Tinjauan Manajemen Sloan MIT,
17 November 2020, https://sloanreview.mit.edu/article/when-employees-speak- perusahaan-menang..
22
McKinsey Insights, September 2011, www.mckinsey.com/insights/leading_in_the_21st_ Century/top_executives_need
_umpan balik_dan__di sini_bagaimana_mereka_bisa_mendapatkannya.

23
Robert Channick, “Penekanan pada Komunikasi dengan Karyawan Membawa Perkataan Baik tentang Perusahaan Ini,” Chicago Tribune, 17
April 2011, https://www.chicagotribune.com/business/ct-xpm-2011-04-17-ct-biz -0417-tempat kerja teratas-20110417-
cerita.html.
24
Ibid.
25
Peter Senge, “Pekerjaan Baru Pemimpin: Membangun Organisasi Pembelajaran,” Sloan Management Review 32 (Musim Gugur 1990),
hlm. 7–23.
Machine Translated by Google

Komunikasi Internal 151

kepada Tepas, “Anda dapat mencapai lebih banyak hal bersama-sama jika semua orang berupaya mencapai
tujuan bersama tersebut dan memahami alasan Anda melakukannya dan bagaimana Anda akan melakukannya.”26
Dalam lingkungan bisnis saat ini, ditandai dengan menurunnya kepercayaan terhadap institusi dan fokus pada
reputasi, mendengarkan karyawan adalah salah satu langkah penting yang dapat diambil perusahaan untuk
menjaga kredibilitas dan kepercayaan merek. Tulis Micho Spring, Ketua Global Praktik Korporasi di Weber
Shandwick, “[M]melibatkan mereka dapat memberi perusahaan cara terbaik untuk memanusiakan dan
menyatukan suara perusahaan mereka—sebuah keharusan strategis dalam lingkungan saat ini.”27

Luangkan Waktu untuk Pertemuan Tatap Muka (Meskipun Secara Virtual)

Salah satu cara untuk memastikan bahwa karyawan memiliki akses terhadap manajemen senior adalah dengan
mengadakan pertemuan tatap muka secara rutin dengan kelompok karyawan yang cukup besar. Pertemuan
balai kota seperti ini harus sering diadakan (setidaknya setiap triwulan) dan harus digunakan sebagai peluang
bagi manajemen untuk berbagi hasil dan kemajuan perusahaan mengenai inisiatif-inisiatif utama dan untuk
menunjukkan ketanggapan terhadap umpan balik karyawan sebelumnya. Yang terpenting, pertemuan semacam
itu harus memberikan kesempatan kepada karyawan untuk mengajukan pertanyaan kepada manajemen dalam
forum terbuka. Jika ukuran dan geografi menghalangi karyawan untuk berpartisipasi secara langsung, konferensi
video atau telepon harus digunakan untuk memfasilitasi keikutsertaan mereka.
Topik pertemuan seperti ini harus dibatasi; Daripada mencoba menangani segala sesuatu yang terjadi di
perusahaan, para manajer sebaiknya mensurvei karyawan terlebih dahulu untuk mencari tahu apa yang paling
penting bagi mereka. Kemudian presentasi dapat dibangun berdasarkan satu atau dua isu penting dari sudut
pandang karyawan, ditambah satu atau lebih pesan yang ingin disampaikan oleh manajemen. Seringkali,
manajemen hanya mengadakan pertemuan seperti itu ketika perusahaan mempunyai pengumuman penting,
sehingga mengurangi kemungkinan terjadinya dialog yang relevan.

Pertemuan juga dapat menjadi kreatif untuk memobilisasi dan menginspirasi karyawan. Untuk mendorong
platform kelestarian lingkungan, GE mengadakan perburuan harta karun di mana para staf mencari cara agar
perusahaan bisa lebih hemat energi.28 Dan di tengah pandemi COVID-19, perusahaan menjadi lebih kreatif
dengan pesta akhir tahun mereka, dengan perusahaan seperti Intel mengadakan liburan realitas virtual yang
menampilkan avatar unik yang dirancang oleh setiap karyawan.
Tentu saja, acara berskala besar merupakan cara yang efektif untuk menjangkau sebanyak mungkin
karyawan sekaligus, namun manajer tidak boleh mengabaikan pentingnya pertemuan dengan karyawan dalam
kelompok yang lebih kecil. Jika mereka mencari umpan balik atau opini mengenai inisiatif utama, manajer
mungkin mendapati bahwa karyawan akan lebih terbuka ketika tidak berada dalam lingkungan kelompok besar.
Semakin banyak perusahaan, dan khususnya sebagai dampak dari pandemi ini, yang beralih ke lingkungan
virtual untuk mencapai lingkungan yang lebih kecil dan menciptakan peluang baru untuk tatap muka yang lebih
intim. Namun, perusahaan harus berhati-hati agar tidak terlalu mudah terjerumus ke dalam penjadwalan yang
berlebihan pada acara-acara kecil ini, betapapun niatnya baik. Para peneliti di Harvard Business School dan New
York University menemukan

26
Channick, “Penekanan pada Komunikasi dengan Karyawan Membawa Perkataan Baik tentang Perusahaan Ini.”
27
“Karyawan Meningkat: Memanfaatkan Peluang dalam Aktivisme Karyawan,” Weber Shandwick, https://www.webershandwick.
com/uploads/news/files/employees-rising-seizing-the-opportunity-in-employee-activism.pdf.
28
Channick, “Penekanan pada Komunikasi dengan Karyawan Membawa Perkataan Baik tentang Perusahaan Ini.”
Machine Translated by Google

152 Bab Tujuh

bahwa jumlah rapat yang harus dihadiri oleh karyawan justru meningkat sebesar 12,9 persen selama pandemi,29
yang tentunya menimbulkan kekhawatiran akan kelelahan, kelelahan, dan hilangnya produktivitas karyawan.
Pada saat yang sama, organisasi-organisasi terbaik mendapati produktivitas mereka meningkat sebesar 5
persen atau lebih selama periode ini.30 Jadi, seperti banyak hal lain dalam bisnis dan kehidupan, moderasi
adalah kunci untuk memanfaatkan rapat, baik rapat kecil maupun kecil. dan besar, secara langsung dan virtual.

Berkomunikasi dan Memantau Secara Online

Selain penggunaan untuk rapat seperti Zoom, perusahaan harus mempertimbangkan dengan cermat berbagai
opsi digital lain yang tersedia untuk berkomunikasi secara internal dengan tim mereka. Salah satu pendekatan
klasik dan masih diadopsi secara luas adalah intranet perusahaan. Diperkenalkan pada akhir tahun 1990an,
intranet menyediakan saluran baru yang melaluinya perusahaan dapat menjangkau karyawannya secara cepat
dan luas dengan berita penting mengenai peristiwa dan inisiatif manajemen utama. Meskipun hampir 85 persen
organisasi masih mempertahankan platform tersebut,31 kegunaan intranet perusahaan semakin dipertanyakan,
sebagian karena kecenderungan perusahaan menjadi “laci sampah,”32 dengan informasi yang tidak terorganisir
dengan baik dan pencarian yang minim. Kegunaan. Para karyawan tampaknya memiliki perspektif yang sama
bahwa intranet memiliki kegunaan yang terbatas, dan studi terbaru dari konsultan perubahan digital menemukan
bahwa hanya 13 persen karyawan yang menggunakan intranet setiap hari dan 31 persen tidak pernah
menggunakannya sama sekali.33 Lalu, apa yang harus dilakukan? lakukan dengan intranet perusahaan?
Apakah saat ini merupakan peninggalan masa lalu, atau masih memiliki nilai untuk masa depan?

Bagi beberapa perusahaan, mempertahankan beberapa iterasi pada intranet mereka saat ini mungkin
merupakan keputusan terbaik, sebagai konsekuensi dari kekayaan pengetahuan yang masih tersimpan di
platform ini dan sejauh mana pengetahuan tersebut dapat diintegrasikan ke dalam operasional karyawan sehari-
hari. Dalam skenario ini, intranet perusahaan harus dinamis dan menarik, dengan halaman beranda yang
disegarkan secara berkala, sehingga menjadi sumber informasi terbaru bagi karyawan. Idealnya, hal ini harus
diintegrasikan ke dalam alur kerja sehari-hari karyawan, berfungsi sebagai sumber daya yang dapat digunakan
oleh karyawan untuk menjawab pertanyaan-pertanyaan kunci mengenai operasional perusahaan.

Fungsi utama lain dari intranet, selain dari manajemen pengetahuan seperti yang dibahas di atas, juga
menyediakan ruang untuk kolaborasi yang mudah. Di bidang inilah banyak perusahaan memilih untuk beralih ke
alat komunikasi lain yang lebih modern. Dua alat yang mendominasi ruang adalah Slack dan Microsoft Teams,
yang sejak saat itu

29
Richard Holden, “Tanda-Tanda Vital: Rapat yang Lebih Singkat tetapi Hari yang Lebih Panjang—Bagaimana COVID-19 Mengubah Cara Kita Bekerja,”
Percakapan, 6 Agustus 2020, https://theconversation.com/vital-signs-shorter-meetings-but-longer-days-how-covid-19-has-
changed-the-way-we-work-143894.
30
Eric Garton dan Michael Mankins, “Pandemi Memperlebar Kesenjangan Produktivitas Perusahaan,” Harvard Business Review, 1
Desember 2020, https://hbr.org/2020/12/the-pandemic-is-widening-a-corporate- kesenjangan produktivitas.
31
“Keadaan Intranet 2020,” Penelitian Simpplr, https://www.simpplr.com/wp-content/uploads/2020/06/State-of-the-Intranet-2020-
eBook-Simpplr-Research.pdf.
32
Dhiraj Sharma, “Jangan Biarkan Intranet Perusahaan Anda Menjadi Laci Sampah,” Harvard Business Review, 8 Mei 2020,
https://hbr.org/2020/05/dont-let-your-companys-intranet-become- laci sampah.
33
Mark Polly, “Meningkatkan Keterlibatan Karyawan—Salesforce Community Cloud #DF16,” Perficient, 6 Oktober 2016,
https://blogs.perficient.com/2016/10/06/increasing-employee-engagement-salesforce-community-cloud- df16.
Machine Translated by Google

Komunikasi Internal 153

pada akhir tahun 2020 telah menggabungkan lebih dari 125 juta pengguna aktif harian.34,35 Kekuatan yang
menyebabkan adopsi alat-alat ini secara luas tidak hanya mencakup kebutuhan akan kolaborasi yang lebih
mudah, namun juga sebagai sarana untuk mengelola pengetahuan perusahaan dengan lebih baik, sebuah
fungsi secara historis dalam domain intranet. Oleh karena itu, perusahaan harus berhati-hati agar tidak
menduplikasi fungsi yang ditawarkan saat ini sehingga menyebabkan kebingungan atau inefisiensi.
Khususnya, survei terbaru terhadap 200 pengambil keputusan TI menemukan bahwa 91 persen organisasi
memiliki setidaknya dua aplikasi perpesanan,36 menunjukkan bahwa banyak perusahaan sudah berada pada
posisi yang sama.
Terakhir, media sosial adalah area utama yang perlu dipertimbangkan oleh perusahaan dalam konteks
komunikasi internal. Dalam banyak hal, media sosial mewakili alat komunikasi yang lebih eksternal—alat
yang digunakan sebagai perluasan fungsi pemasaran melalui postingan berbayar di Instagram dan Facebook
atau dalam membangun merek melalui kehadiran Twitter perusahaan. Namun, para karyawan, yang sebagian
besar didorong oleh generasi Milenial dan Generasi Z yang bergabung dengan dunia kerja, juga menyuarakan
perspektif mereka sendiri dan berinteraksi dengan sesama karyawan mengenai alat-alat yang berhubungan
dengan eksternal ini, sehingga mengarah pada posisi yang aneh di mana komunikasi internal tiba-tiba
menjadi menghadap ke eksternal. . Selain itu, karyawan juga berinteraksi dengan postingan media sosial
perusahaan yang lebih resmi, dengan cara yang, jika dikelola dengan hati-hati, sebenarnya dapat memperkuat
apa yang awalnya hanya dimaksudkan sebagai komunikasi eksternal. Misalnya, konten LinkedIn yang
dibagikan oleh karyawan mengalami peningkatan jangkauan sebesar 30 persen dibandingkan konten yang
dibagikan oleh perusahaan saja.37
Mengingat persinggungan antara internal dan eksternal, perusahaan perlu memperkenalkan kebijakan
media sosial mereka sendiri. IBM adalah salah satu organisasi pertama yang memperkenalkan pedoman
untuk blogging karyawan pada tahun 2005. Saat ini, pedoman IBM tidak hanya terbatas pada blogging;
pedoman tersebut telah direvisi dan diganti namanya menjadi “IBM Social Computing Guidelines” untuk
mengakomodasi bentuk-bentuk baru media sosial.38 Meskipun kehadiran online bagi karyawan sudah
tersebar luas, saat ini hanya 51 persen perusahaan yang memiliki kebijakan media sosial.39 Konsekuensi
dari tidak adanya kebijakan media sosial kebijakan seperti itu, atau kebijakan yang kurang transparan, dapat
berdampak besar. Dalam industri dengan regulasi ketat seperti keuangan, media sosial dapat menjadi ladang
ranjau hukum dan membahayakan reputasi perusahaan. Setiap tweet, postingan, dan colekan yang dibuat
oleh karyawan harus dicatat dan diarsipkan, atau perusahaan dapat dimintai pertanggungjawaban. Mantan
CFO pengecer pakaian Francesca, Gene Morphis, mengetahui betapa nyatanya risiko ini. Pada tahun 2012, setelah ra

34
Jared Spataro, “Microsoft Teams Mencapai 115 Juta DAU—Plus, Metrik Menit Kolaborasi Harian Baru untuk Microsoft 365,” Microsoft,
28 Oktober 2020, https://www.microsoft.com/en-us/microsoft-365/blog /2020/10/28/
microsoft-teams-mencapai-115-juta-hari-plus-metrik-menit-kolaborasi-harian-baru-untuk-microsoft-365.
35
David Curry, “Slack Revenue and Usage Statistics (2021),” Business of Apps, 22 Maret 2021, https://www.
businessofapps.com/data/slack-statistics.
36
Matthew Finnegan, “Slack atau Tim? Banyak Bisnis Memilih Keduanya,” Computerworld, 20 Juni 2019, https://www.
computerworld.com/article/3403675/slack-or-teams-many-businesses-opt-for-both.html.
37
Jason Miller, “Berbagai Manfaat Luar Biasa Saat Karyawan Berbagi Konten,” LinkedIn, 31 Januari 2017, https://business.linkedin.com/
en-uk/marketing-solutions/blog/posts/content-marketing/2017/
Berbagai manfaat-yang-menakjubkan-ketika-seorang karyawan-berbagi-konten.
38
www.ibm.com/blogs/zz/en/guidelines.html.
39
Meghan M. Biro, “Mengapa Tinjauan Kebijakan Media Sosial Tahunan Diperlukan,” Pengusaha, 27 Maret 2017, https://
www.entrepreneur.com/article/285920.
Machine Translated by Google

154 Bab Tujuh

Morphis mentweet: “Rapat dewan. Angka bagus=Papan Bahagia.” Sayangnya bagi Mor-phis, pendapatan resmi
belum diumumkan kepada semua investor, dan oleh karena itu, pengikut Twitternya mengetahui rahasia informasi
orang dalam, yang merupakan pelanggaran SEC. Dia dipecat tidak lama kemudian.40 Bank investasi ternama
Goldman Sachs juga terkena dampaknya ketika seorang karyawan yang tidak puas selama 11 tahun mengundurkan
diri dalam sebuah surat terbuka yang dipublikasikan secara online oleh The New York Times, yang menyebut
perusahaan tersebut “beracun dan destruktif seperti yang saya miliki.” pernah melihatnya.”
Surat itu dengan cepat menjadi viral, menyebabkan Goldman Sachs menghadapi bencana PR dan penurunan
harga saham sebesar 3,4 persen, kerugian sebesar $2,15 miliar.41
Saluran komunikasi online seringkali bermanfaat dan menarik, namun saluran tersebut juga harus dipantau
untuk menjaga potensi kebocoran informasi atau informasi yang merusak. Komunikasi juga tidak boleh digunakan
sebagai pengganti komunikasi tatap muka pribadi antara seluruh tingkat manajemen dan karyawan, seperti yang
akan kita lihat nanti di bab ini.

Berkomunikasi Secara Visual

Kita tahu bahwa semakin banyak orang yang beralih ke video online, media sosial, dan situs web, selain televisi
dan outlet berita tradisional, untuk mendapatkan berita. Demikian pula, karyawan menjadi lebih berorientasi visual
dalam mengonsumsi informasi, terutama mengingat meningkatnya penggunaan intranet perusahaan. Hasilnya,
banyak perusahaan telah mengembangkan cara untuk berkomunikasi dengan karyawan melalui media canggih
ini, yang kini mencakup segala hal mulai dari webcast dasar hingga presentasi multi-media yang memungkinkan
interaksi karyawan.

Banyak perusahaan besar memiliki studio produksi video rumit yang menciptakan mekanisme lancar untuk
berkomunikasi dengan karyawan melalui saluran visual. Sekalipun perusahaan Anda tidak memiliki studio sendiri,
vendor luar dapat menyediakan layanan tersebut sesuai kebutuhan.

Studio-studio ini sering digunakan untuk membuat “video pendek” yang dapat disediakan bagi karyawan di
daerah terpencil, membantu mereka merasa menjadi bagian dari organisasi inti di mana pun mereka berada—
sebuah fungsi yang semakin penting sebagai konsekuensinya. gerakan menuju peningkatan pekerjaan jarak jauh.

Johnson & Johnson menawarkan contoh luar biasa tentang perusahaan yang menyadari pentingnya visual
untuk komunikasi internal. Perusahaan ini meluncurkan “J&J News Center” pada bulan September 2013, awalnya
sebagai rumah bagi siaran pers. Namun, mereka dengan cepat menyadari pentingnya peningkatan visual tidak
hanya untuk memberikan wawasan yang lebih luas mengenai misi dan operasi perusahaan kepada pihak luar,
namun mungkin yang lebih penting, kepada karyawan sehari-hari. Susan Rucci, manajer Konten Media Sosial
J&J, menyatakan, “Seiring dengan perubahan lanskap digital, J&J juga beradaptasi dan berkembang, jadi kami
telah mendesain ulang pusatnya untuk menampilkan kisah-kisah kami secara visual. Kami melihat visual yang
sangat kuat—apakah itu foto, grafik, atau kutipan—dapat memberikan dampak yang sangat besar dalam waktu
dekat.” Ernie Knewitz, Wakil Presiden Hubungan Media, menyampaikan sentimen yang sama ketika dia
menyatakan,

40
Ryan Holmes, “Kepatuhan Media Sosial Tidak Menyenangkan, Tapi Penting,” HBR Blogs Network, 23 Agustus 2012, http://
blogs.hbr.org/2012/08/social-media-compliance-isnt.
41
Christine Harper, “Goldman Diguncang oleh Op-Ed Kehilangan $2,2 Miliar,” Bloomberg, 15 Maret 2012, https://www.bloomberg.
com/news/2012-03-15/goldman-stunned-by-op-ed-loses-2-2-billion-for-shareholders.html?mrefid=twitter.
Machine Translated by Google

Komunikasi Internal 155

“Pusat berita adalah alat keterlibatan untuk mendorong kepercayaan dan merangsang percakapan tentang
perusahaan dan apa yang kami lakukan di seluruh dunia.” Komunikasi visual, kemudian, memberikan peluang
unik untuk melibatkan konstituen internal dan eksternal, menjadikannya alat yang sangat ampuh dalam persenjataan
komunikasi.
Selain itu, para manajer tidak boleh menganggap pengeluaran untuk komunikasi semacam itu sebagai hal
yang remeh atau sia-sia, melainkan sebagai sebuah investasi dalam perusahaan, sebuah cara untuk membuat
setiap karyawan merasa lebih terhubung, sekaligus “memanusiakan” manajemen senior. Berbeda dengan sifat
komunikasi e-mail yang terkadang bersifat impersonal, komunikasi ini dapat memberikan sentuhan pribadi kepada
karyawan—yang secara harfiah membawa para pemimpin dan visi perusahaan menjadi kenyataan tanpa harus
menghabiskan waktu dan biaya untuk bepergian. Jika produksi seperti ini terlaksana dengan baik, hal ini dapat
menjadi penambah semangat kerja yang luar biasa sekaligus menjadi sejarah visual perusahaan yang dapat
digunakan di tahun-tahun mendatang.
Dan komunikasi visual tidak selalu harus berteknologi tinggi. Di pabrik Mennen Colgate-Palmolive, misalnya,
papan tulis yang ada di mana-mana mengungkapkan rincian tentang kerusakan, tujuan produksi, cuti sakit, ulang
tahun, jadwal liburan, dan jumlah unit yang keluar dari setiap lini. Papan reklame mobil balap khusus
menggambarkan produktivitas masing-masing lini dibandingkan dengan lini lainnya—ukuran visual keberhasilan
dan sumber motivasi serta kebanggaan. Verizon menambahkan sentuhan teknologi tinggi pada papan buletin
berteknologi rendah. Perusahaan menyediakan unduhan elektronik untuk dimasukkan oleh supervisor ke dalam
papan. Setiap bulan konten diperbarui untuk memastikan karyawan menerima pesan terkini.42

Fokus pada Branding Internal

Dalam bab ini, kita telah membahas pentingnya komunikasi dua arah yang jelas tentang strategi dan arah.
Pencitraan merek internal juga penting untuk membangun semangat dan menciptakan tempat kerja di mana
karyawan “terlibat” dengan pekerjaan mereka. Meskipun komunikator memberikan informasi kepada karyawan
tentang kampanye iklan baru, mereka jarang menyadari perlunya “menjual” ide yang sama kepada karyawan yang
ingin mereka jual kepada publik.
Pencitraan merek internal sangat penting ketika sebuah organisasi sedang mengalami perubahan seperti
merger atau pergantian kepemimpinan. Selama dua tahun, karyawan Citrix menyaksikan restrukturisasi tenaga
kerja, pergantian eksekutif, penyesuaian lini produk, perubahan komposisi dewan direksi, strategi baru, dan PHK.
Meskipun ada upaya untuk menjaga stabilitas dan membantu karyawan menghadapi semua perubahan ini, Survei
Karyawan Global tahun 2017 menegaskan bahwa kepercayaan terhadap kepemimpinan telah menurun dan
karyawan kurang percaya diri terhadap arah baru perusahaan, serta kemampuan mereka untuk berkontribusi
terhadap arah tersebut. Keterlibatan secara keseluruhan juga menurun secara signifikan. Semua ini mengarahkan
tim komunikasi untuk memilih satu tujuan menyeluruh untuk tahun 2018: Melibatkan karyawan dalam kisah Citrix.
Ada dua pendekatan yang mendorong aktivitas departemen ini: fokus pada strategi, penyampaian cerita, dan
keterlibatan perusahaan; dan menyediakan dukungan konsultasi komunikasi dan perpesanan. Kegiatan-kegiatan
ini berpusat pada “Tujuan 2020”—tujuan umum dan pemersatu yang juga tertanam dalam program kinerja,
pengembangan, dan penghargaan perusahaan, untuk memastikan keselarasan dengan prioritas bisnis.

42
Kelly Kass, “Verizon Melengkapi Karyawan dengan Semua Alat yang Tepat,” Simply Communicate, http://www.simply-communicate.
com/case-studies/company-profile/verizon-equips-employees-all-right-tools.
Machine Translated by Google

156 Bab Tujuh

Yang paling penting, tim menciptakan Pusat Keunggulan untuk memastikan penyampaian pesan yang
konsisten di berbagai fungsi komunikasi organisasi. Pesan-pesan disampaikan melalui berbagai saluran,
termasuk rapat karyawan (yang ditingkatkan menjadi jadwal dua bulanan), intranet, Pembaruan Manajer Lima
Menit (dirancang untuk memberikan item tindakan mingguan kepada manajer) dan program internal lainnya.
Hasilnya, Citrix mengalami peningkatan sebesar 80 persen dalam Net Promoter Score, serta peningkatan
signifikan lainnya dalam persepsi karyawan. Pada akhirnya, Citrix memenangkan Kampanye Keterlibatan
Karyawan Tahun 2018 PR Daily atas upaya mereka.43

Kampanye branding internal juga dapat diluncurkan ketika hasil audit internal menunjukkan bahwa karyawan
tidak terhubung dengan visi perusahaan atau ketika semangat kerja sedang rendah. Ketika pesan pemasaran
internal dan eksternal tidak selaras, pengalaman pelanggan akan terganggu dan berdampak buruk pada
perusahaan. Misalnya, sebuah perusahaan layanan kesehatan memasarkan dirinya dengan menempatkan
kesejahteraan pelanggannya sebagai prioritas nomor satu, sambil memberi tahu karyawannya bahwa prioritas
nomor satu adalah memangkas biaya.
Kampanye branding internal tidak hanya dilakukan pada saat pergantian kepemimpinan, merger, krisis, atau
semangat kerja karyawan yang rendah. Misalnya, ketika Alzheimer's Society berupaya meluncurkan upaya
rebranding pada tahun 2018, hal pertama yang dilakukan adalah komunikasi internal, lalu beralih ke karyawan
dan duta besar saat ini. Badan amal tersebut memperkenalkan merek baru dan strategi lima tahunnya melalui
penggunaan saluran TV internal, yang digunakan untuk menayangkan film yang menjelaskan perubahan yang
akan datang dan pemikiran di baliknya. Perusahaan juga menyertakan aktivitas tatap muka yang berpusat pada
Hari Lupakan Aku, dengan para pemimpin melakukan perjalanan ke pusat-pusat di seluruh negeri dan
penggunaan tagar #unitedagainstdementia untuk menyederhanakan kehadiran semua orang di media sosial.
Hasil akhir dari kampanye ini sangat sukses, dengan 91 persen karyawan dan relawan kini memandang diri
mereka sebagai duta amal, baik dalam pekerjaan normal maupun dalam kehidupan sehari-hari.44

Bahkan ketika karyawan memahami janji merek perusahaan atau penyampaian pelanggan utama, mereka
baru percaya bahwa mereka benar-benar dapat membantu perusahaan mewujudkannya. Sama seperti
kampanye branding eksternal yang bertujuan untuk menciptakan ikatan emosional antara konsumen dengan
perusahaan Anda, tujuan branding internal adalah melakukan hal yang sama dengan karyawan. Memfokuskan
perhatian pada bidang penting ini akan menghasilkan peningkatan semangat kerja karyawan dan, pada akhirnya,
hasil yang lebih baik bagi perusahaan.

Peran Manajemen dalam Komunikasi Internal

Benang merah dalam contoh perusahaan yang dibahas dalam bab ini adalah keterlibatan CEO dan pemimpin
senior lainnya dalam organisasi dalam komunikasi internal. Keterlibatan ini sangat penting karena individu-
individu ini adalah “pembawa budaya” dan visioner dalam sebuah perusahaan, dan semua komunikasi yang
berkaitan dengan strategi organisasi dimulai dari mereka. Semakin banyak CEO dan manajer senior—dalam
tradisi John Pierpont

43
“Komunikator Citrix Fokus pada Satu Tujuan ketika Keterlibatan Ditandai setelah Perubahan Penting,” PR Daily, https://
www.prdaily.com/awards/employee-communications-awards/2018/winners/employee-engagement.
44
“10 Studi Kasus Komunikasi Internal Terbaik Tahun 2018,” McCann Synergy, 13 Februari 2019, https://www.
mccannsynergy.com/the-10-studi-kasus-komunikasi-internal-terbaik-2018.
Machine Translated by Google

Komunikasi Internal 157

Meja Morgan di lantai bursa—bahkan memposisikan diri mereka di tengah-tengah karyawannya secara
fisik, bekerja di meja standar atau menyerahkan kantornya yang lebih besar dan formal untuk menunjukkan
hierarki yang lebih datar. Kepemimpinan senior juga lebih berhati-hati dalam memilih tempat duduk dalam
rapat, memilih untuk memilih tempat di samping meja konferensi dibandingkan duduk sebagai pemimpin
yang memaksakan kehendak.45 Visibilitas manajemen senior membantu menciptakan budaya transparansi,
sebuah hal yang sangat penting masalah dalam lingkungan bisnis saat ini. Dalam publikasi State of Work
terbaru Slack, mereka menemukan bahwa 80 persen karyawan ingin lingkungan kerja mereka menjadi
lebih transparan, sebuah peringatan bagi para eksekutif.46

Robert Dilenschneider, pendiri firma hubungan masyarakat dan konseling strategis perusahaan The
Dilenschneider Group, menjelaskan tipe pemimpin yang dibutuhkan lanskap perusahaan abad ke-21:

Yang dibutuhkan saat ini adalah tipe CEO yang berbeda: pria dan wanita yang mampu melepaskan diri dari
kekuasaan kekaisaran, bekerja dengan dewan direksi mereka dalam hubungan yang baru dan dinamis, serta
menemukan cara baru untuk mengeluarkan potensi kreatif karyawan mereka, mulai dari manajer menengah hingga
manajer tingkat depan. -pekerja lini. Hal ini memerlukan perubahan besar dalam sikap para manajer yang menolak perubahan.
Mereka harus turun dari pesawat jet pribadi dan terbang bersama orang lain, melepaskan staf pribadi dalam jumlah
besar yang memanjakan dan mengisolasi mereka, serta menghabiskan waktu bersama para pekerja yang berada
di lantai pabrik, di belakang konter penjualan, atau di ruang kantor. 47

Kehadiran fisik dan interaksi adalah awal yang penting. Namun, manajer senior juga perlu bekerja
sama dengan profesional komunikasi internal untuk memastikan pesan mereka diterima dan, yang paling
penting, dipahami oleh seluruh karyawan. Komponen “pemahaman” sangatlah penting namun terkadang
diabaikan. Donald Sheppard, mantan CEO Sheppard Associates, sebuah lembaga konsultan independen
yang berspesialisasi dalam strategi komunikasi internal, mengatakan, “Anda dapat memiliki visi 'kami ingin
menjadi seperti ini'—itu bagus, tetapi orang di pabrik di Michigan atau di India perlu memahami bagaimana
hal tersebut berlaku bagi mereka dan apa yang harus mereka lakukan secara berbeda. Hal ini tidak dapat
dilakukan pada tingkat makro mana pun.”48

Kesimpulan

Selama beberapa tahun terakhir, “manajemen dengan berjalan-jalan” dan filosofi manajemen lainnya pada
dasarnya sampai pada kesimpulan yang sama: para manajer perlu keluar dari balik meja mereka,
meletakkan ponsel pintar mereka, dan pergi keluar serta mengenal orang-orang yang ada di sekitar
mereka. bekerja untuk mereka. Tidak ada metode lain yang berhasil, dan tidak ada “perbaikan cepat” yang
dapat memenuhi kebutuhan dasar untuk berinteraksi dengan karyawan lain.

45
Jeanne Sahadi, “Where the CEO Sits Matters,” CNN Business, 21 Mei 2019, https://www.cnn.com/2019/05/20/success/
ceos-office/index.html.
46
“Kepercayaan, Alat, dan Kerja Sama Tim: Apa yang Diinginkan Pekerja,” Slack, 3 Oktober 2018, https://slack.com/blog/transformation/
kepercayaan-alat-dan-kerja tim-apa yang-diinginkan-pekerja.

47
Robert L. Dilenschneider, “Ketika CEO Berkeliaran di Bumi,” The Wall Street Journal, 15 Maret 2005, hal. B2.
48
Lin Gresing Pophal, “Ikuti Saya”, Majalah HR, Vol. 45, Nomor 2, Februari 2000.
Machine Translated by Google

158 Bab Tujuh

Dengan segala kecanggihan teknologi yang tersedia untuk berkomunikasi dengan karyawan
saat ini, seperti Slack, Teams, email, media sosial, dan Zoom Meeting, faktor terpenting dalam
komunikasi internal dimulai dari manajer yang memiliki tanggung jawab dasar terhadap
karyawannya. . Tanggung jawab tersebut adalah mendengarkan apa yang mereka katakan dan
mengetahui siapa mereka sebenarnya sebagai individu. Kami telah menempuh perjalanan jauh
dari The Jungle karya Upton Sinclair hingga perusahaan Amerika modern. Karyawan masa kini
memang menginginkan komunikasi berteknologi tinggi dan canggih, namun mereka juga
menginginkan kontak pribadi dengan manajer mereka. Memahami fakta ini adalah landasan komunikasi internal yang
program.
Machine Translated by Google
Kasus 7-1
Pergi Bepergian
Dan Cassidy, lulusan Tuck School of Business di Dartmouth
College tahun 2017, sedang duduk di apartemennya,
menghabiskan hari yang panjang dalam rapat Zoom. Dia baru
saja keluar dari rapat dengan atasannya, Catherine Callahan,
Wakil Presiden Sumber Daya Manusia di Go Travel. “Dan, saya
tahu kita semua stres karena banyak hal yang terjadi dengan
COVID, tapi sayangnya kita harus melepaskan sejumlah besar
anggota tim kita,” katanya.
“Saya berharap CEO akan menyetujui rencana saya untuk
pesangon sukarela dan mempercepat jadwal vesting bagi
mereka yang telah mengambil kesempatan bekerja di startup
seperti kami.”
Go Travel tidak pernah memberhentikan siapa pun selama
hampir 10 tahun keberadaannya. Faktanya, perusahaan ini
dianggap sebagai perusahaan kesayangan Silicon Valley yang
tidak mempunyai tempat tujuan selain naik ke atas. Namun,
pandemi global telah mengubah hal tersebut, dan sebagai
Direktur Hubungan Karyawan, Dan akan bertanggung jawab
untuk memberi tahu karyawan tentang kebijakan baru tersebut
dalam beberapa hari ke depan.
Saat dia memandang ke luar jendela apartemennya ke
perbukitan California selatan yang indah, banyak pikiran terlintas
di kepalanya. Bagaimana dia harus mengidentifikasi permasalahan
yang ada pada seluruh karyawan? Haruskah dia melibatkan
orang-orang dalam komunikasi korporat?
Siapa orang yang paling tepat untuk menyebarkan informasi?
Bagaimana dengan komunikasi dengan konstituen Go Travel
lainnya? Dan apa dampak jangka panjang dari apa yang
diberitakan di media sebagai “perampingan besar-besaran”?
LATAR BELAKANG PERJALANAN
Go Travel dimulai oleh Linda Bosworth, lulusan UCLA yang
cemerlang, setelah lulus pada tahun 2010.
Dengan visi untuk mengubah pengalaman perjalanan, Bosworth
telah membangun perusahaannya hingga menjadi unicorn
Komunikasi Internal 159
statusnya, bernilai lebih dari satu miliar dolar dengan jutaan
dolar modal ventura disalurkan dalam jangka waktu singkat.
Ketika bisnisnya berkembang, Bosworth secara bertahap
mengalihkan operasi Westwood sehari-hari ke manajer
profesional, termasuk MBA dari sekolah bisnis ternama. Namun
sebagian besar karyawannya adalah lulusan perguruan tinggi
muda, yang ingin bekerja di perusahaan rintisan yang sukses
namun juga terbebani oleh utang mahasiswa.
Meskipun pada awal pandemi COVID-19, banyak CEO yang
mengantisipasi perlunya mengambil keputusan sulit terkait
tenaga kerja mereka, Bosworth awalnya optimis bahwa tidak
ada seorang pun yang harus cuti atau dipecat: “Anda, para
karyawan di Go Travel, adalah aset terpenting yang kami miliki.
Terlepas dari masa-masa sulit yang dihadapi perusahaan ini,
saya yakin Anda tidak akan pernah meminta siapa pun di antara
Anda untuk keluar karena alasan ekonomi.”
KOMUNIKASI PERUSAHAAN PADA
PERGI PERJALANAN
Perusahaan mengandalkan sedikit staf profesional komunikasi
untuk menangani upaya komunikasinya. Seluruh aktivitas yang
dapat didesentralisasi (misalnya komunikasi internal, hubungan
investor) ditempatkan pada area fungsional yang sesuai.
Organisasi ini berkembang secara alami seiring dengan
berkembangnya perusahaan menjadi salah satu merek koper
paling populer di Amerika Serikat.
Penjangkauan utama kepada karyawan adalah pertemuan
tahunan, di mana presentasi yang padat dari Bos-worth dan
eksekutif perusahaan terkemuka lainnya akan menarik seluruh
tenaga kerja karyawan. Bosworth, sebagai pemilik dan CEO
muda, mendapat banyak perhatian dari pers karena kemajuan
pesatnya di dunia bisnis. Dia mengandalkan konsultan luar,
Machine Translated by Google
160 Bab Tujuh
Craig Stevens, untuk menangani hubungan masyarakatnya sendiri.
Stevens juga mempunyai pengaruh yang sangat besar terhadap
departemen komunikasi di perusahaan itu sendiri.
VP Komunikasi Korporat, Eric Ridgeway, sebenarnya adalah
salah satu dari beberapa karyawan yang akan terkena dampak
rencana pemangkasan tenaga kerja saat ini. Dia dipekerjakan sejak
awal sebagai bantuan kepada ayah Bosworth. Ridgeway telah
menghabiskan 25 tahun di pesaing besar Go Travel sebelum
bergabung dengan perusahaan tersebut, dan meskipun ia memiliki
latar belakang media, ia masih baru dalam menjual produknya
kepada konsumen milenial yang menjadi target Go Travel. Masalah
yang terkait dengan Ridgway membuat upaya komunikasi menjadi
lebih sulit bagi Dan Cassidy dan penasihat luar yang menasihatinya
melalui proses tersebut.
PESAN SUKARELA DAN
PROGRAM VESTING YANG DIPERCEPAT
Meskipun CEO sangat menentang program yang akan dilaksanakan,
dia telah diyakinkan oleh Callahan, Kepala Sumber Daya Manusia,
dan Dewan Direksinya bahwa sesuatu harus segera dilakukan,
atau oleh perusahaan itu sendiri. akan beresiko.
Berdasarkan cara kerja program ini, sekitar separuh karyawan
akan dirumahkan untuk jangka waktu yang belum ditentukan, dan
25 persen karyawan lainnya akan diberhentikan. Tujuannya adalah
untuk hanya melepaskan karyawan dengan kinerja paling rendah,
dan dengan demikian, seorang manajer produk yang menerima
penilaian kinerja kurang baik selama dua tahun berturut-turut akan
menjadi kandidat utama untuk pesangon sukarela dengan
tunjangan terbatas, sedangkan seorang manajer mendekati empat
tahun dengan perusahaan akan ditawari pesangon dengan vesting
penuh.
Meskipun kedua program ini bersifat “sukarela”, para pengawas
yang bertanggung jawab untuk mengidentifikasi kandidat didesak
untuk membuat kelompok yang lebih lemah agar menyetujuinya
sesegera mungkin.
KOMUNIKASI TENTANG RENCANA
Saat Cassidy masuk kerja keesokan harinya, dia melihat bahwa
ada pertemuan yang telah ditambahkan ke kalendernya dengan
supervisornya, Catherine Callahan, serta Bosworth dan Craig
Stevens. “Baiklah Dan, bagaimana kamu akan melakukan yang
ini?” canda Bosworth. Cas-sidy menjawab, “Sejujurnya, Linda,
mengingat posisi Anda dalam masalah ini, menurut saya Anda
perlu terlibat dalam pengumuman besok.”
Namun, seiring berjalannya diskusi, jelas bagi Dan bahwa
dialah yang ingin ditanggapi oleh bos dan pimpinan perusahaannya.
Setelah dua jam, Bosworth menatap langsung ke mata Dan dan
berkata: “Ini bukanlah ide saya sejak awal, namun saya tahu kita
tidak punya pilihan selain mengadopsi paket pesangon sukarela
untuk Go Travel. Sayangnya, saya mengadakan panggilan
konferensi dengan investor kita sepanjang hari besok, jadi kali ini
Anda dan Catherine harus mengambil tanggung jawab.”
Sebelum Dan dapat mencerna sepenuhnya apa yang dikatakan
Bosworth kepadanya, perhatiannya terganggu oleh pemberitahuan
Wall Street Journal tentang perusahaan teknologi lain yang telah
menggagalkan rencana tenaga kerja COVID-19 mereka. Mau tak
mau dia bertanya-tanya apakah dia juga akan menjadi fokus artikel
semacam itu jika dia salah mengatur percakapan sulit yang akan
datang.
© 2021 Pengawas Dartmouth College. Seluruh hak cipta. Untuk
izin mencetak ulang, hubungi Tuck School of Business di
603-646-3176.
PERTANYAAN KASUS
1. Buat strategi mengkomunikasikan perubahan di Go Travel yang
bisa Anda berikan kepada Bosworth.
2. Bagaimana perubahan dalam angkatan kerja mempengaruhi
cara Cassidy berpikir dalam mengkomunikasikan kebijakan
baru?
3. Nasihat apa yang akan Anda berikan kepada Cassidy tentang
struktur komunikasi dengan karyawan di Go Travel?