pekerjaan mereka mencakup dimensi inti.

Perbedaan ini
dapat menjelaskan hasil yang beragam
dengan pengayaan pekerjaan: individu dengan kebutuhan
pertumbuhan rendah tidak mungkin mencapai yang tinggi
kinerja atau kepuasan dengan memperkaya pekerjaan
mereka.
JCM memberikan panduan khusus kepada manajer untuk
desain pekerjaan.

Saran-saran ini menentukan jenis perubahan yang

paling mungkin mengarah pada peningkatan dalam lima inti
dimensi pekerjaan. Anda akan melihat bahwa dua saran
menggabungkan perluasan pekerjaan dan
pengayaan pekerjaan, meskipun saran lain melibatkan lebih
dari perluasan pekerjaan secara vertikal dan horizontal.

1. Menggabungkan tugas. Letakkan kembali tugas yang

terfragmentasi untuk membentuk pekerjaan baru yang lebih
besar
modul (perluasan pekerjaan) untuk meningkatkan variasi
keterampilan dan identitas tugas.
2. Buat unit kerja alami. Rancang tugas yang membentuk
tugas yang dapat diidentifikasi dan bermakna
keseluruhan untuk meningkatkan "kepemilikan" karyawan
atas pekerjaan. Mendorong karyawan
untuk melihat pekerjaan mereka sebagai bermakna dan
penting daripada sebagai tidak relevan dan
membosankan.
3. Membangun hubungan klien (eksternal atau internal). Bila
memungkinkan, tetapkan
hubungan langsung antara pekerja dan klien mereka untuk
meningkatkan variasi keterampilan,
otonomi, dan umpan balik.
4. Perluas pekerjaan secara vertikal. Ekspansi vertikal
memberi karyawan tanggung jawab dan
kontrol yang sebelumnya disediakan untuk manajer, yang
dapat meningkatkan
otonomi.
5. Buka saluran umpan balik. Umpan balik langsung
memungkinkan karyawan mengetahui seberapa baik mereka
melakukan pekerjaan mereka dan apakah kinerja mereka
meningkat atau tidak.
Penelitian JCM telah memberikan dasar pengetahuan yang
kaya untuk memahami bagaimana desain pekerjaan
mempengaruhi motivasi karyawan; Namun, penelitian tidak
secara langsung menentukan pekerjaan yang memotivasi.
Apa saja pekerjaan yang orang anggap lebih atau kurang
bermakna?

Sebuah survei terhadap lebih dari dua juta pekerja dalam dua
puluh empat kategori pekerjaan memberikan beberapa
wawasan. Ketika ditanya, "Apakah pekerjaan Anda
membuat dunia menjadi tempat yang lebih baik," lebih dari
70 persen dari mereka yang bekerja di bidang kesehatan,
pelayanan sosial, pendidikan, dan perlindungan
layanan mengatakan "ya." Sebaliknya, kurang dari 50 persen
dari mereka yang menyiapkan makanan
layanan, penjualan, produksi, dan administrasi kantor merasa
bahwa mereka membuat dunia tempat yang lebih baik.

Penelitian ke dalam JCM terus berlanjut. Pekerjaan telah

berubah sejak pertengahan 1970-an, ketika
JCM awalnya dirumuskan. Satu studi, misalnya, menemukan
bahwa pekerjaan hari ini
menawarkan variasi keterampilan dan otonomi yang lebih
besar tetapi menyimpulkan bahwa hubungan antara
lima karakteristik dan kepuasan kerja inti tetap tidak berubah
dari waktu ke waktu.
Penilaian lain mempertanyakan apakah JCM menangkap
pergeseran global dari a
ekonomi manufaktur ke ekonomi pengetahuan dan jasa
dengan gagal mempertimbangkan
memperhitungkan dimensi sosial pekerjaan.

DESAIN PEKERJAAN DIPERBARUI

Sebagai tanggapan atas kekhawatiran bahwa JCM mungkin

tidak
benar-benar sesuai untuk pekerjaan saat ini, dua sudut
pandang yang muncul telah diterima
perhatian. Mari kita lihat masing-masing.
Yang pertama, perspektif relasional dari desain kerja,
berfokus pada bagaimana
tugas dan pekerjaan orang semakin didasarkan pada
hubungan sosial.

Dipekerjaan hari ini, karyawan memiliki lebih banyak

interaksi dan saling ketergantungan dengan rekan kerja dan
orang lain baik di dalam maupun di luar organisasi. Dalam
melakukan pekerjaan mereka, karyawan semakin bergantung
pada orang-orang di sekitar mereka untuk mendapatkan
informasi,
saran, dan bantuan. Jadi apa artinya merancang pekerjaan
yang memotivasi? Ini berarti bahwa manajer perlu melihat
komponen penting dari mereka
hubungan karyawan seperti akses ke dan tingkat dukungan
sosial dalam
organisasi, jenis interaksi di luar organisasi, jumlah tugas
ketergantungan, dan umpan balik antarpribadi. Mari kita
lihat contoh perspektif relasional dari desain kerja.

Pernahkah Anda menelepon saluran bantuan perusahaan

perangkat lunak? Bukankah harapanmu? bahwa ahli produk
akan memberikan jawaban langsung dan langkah demi
langkah
petunjuk langkah untuk mengatasi masalah? Tentu saja, kita
semua melakukannya! Microsoft memahami harapan
pelanggan. Manajer membantu meningkatkan pelanggan
pengalaman layanan dengan menghubungkan pengembang
perangkat lunak dengan pelanggan. Di dalam Misalnya,
tujuan manajer adalah membuat pengembang menulis
perangkat lunak yang memenuhi spesifikasi teknis dan
ramah pengguna.

Perspektif kedua, perspektif proaktif desain kerja,

mengatakan bahwa karyawan mengambil inisiatif untuk
mengubah cara pekerjaan mereka dilakukan. Mereka jauh
lebih terlibat dalam keputusan dan tindakan yang
mempengaruhi pekerjaan mereka. Faktor desain pekerjaan
penting menurut perspektif ini termasuk otonomi (yang
merupakan bagian dari JCM), jumlah ambiguitas dan
akuntabilitas, kompleksitas pekerjaan, tingkat stres, dan
konteks sosial atau hubungan. Masing-masing telah terbukti
mempengaruhi perilaku proaktif karyawan. Misalnya,
peneliti mengamati pembersih di rumah sakit mengambil
inisiatif untuk membuat pekerjaan mereka sendiri. Menurut
salah satu para peneliti, “Pembersih memiliki banyak kamar
yang harus mereka bersihkan dalam waktu yang sangat
singkat sehingga mereka memiliki sedikit keleluasaan atas
jumlah tugas yang harus mereka dapatkan.
selesai. . . . [T]agar lebih berarti bagi diri mereka sendiri,
mereka akan melakukan semua hal kecil hal-hal untuk
membantu pasien dan keluarga pasien mereka.”39 Salah satu
aliran penelitian itu relevan dengan desain kerja proaktif
adalah praktik kerja keterlibatan tinggi, yang dirancang
untuk memperoleh masukan atau keterlibatan yang lebih
besar dari para pekerja. tingkat karyawan proaktif diyakini
meningkat karena karyawan menjadi lebih terlibat dalam
pengambilan keputusan
yang mempengaruhi pekerjaan mereka. Teori Ekuitas

Jika seseorang menawari Anda $80.000 setahun untuk

pekerjaan pertama Anda setelah lulus dari perguruan tinggi,
Anda mungkin akan langsung menerima tawaran itu dan
melapor untuk bekerja dengan antusias, siap untuk
menangani apa pun yang perlu dilakukan, dan tentu saja
puas dengan gaji Anda. Bagaimana menurutmu? bereaksi,
meskipun, jika Anda menemukan satu bulan dalam
pekerjaan bahwa rekan kerja lain lulusan baru, usia Anda,
dengan nilai yang sebanding dari sekolah yang sebanding,
dan dengan pengalaman kerja yang sebanding mendapatkan
$85,000 setahun? Anda mungkin akan kesal!

Meskipun secara absolut, $80.000 adalah banyak uang untuk

dihasilkan oleh lulusan baru (dan Anda tahu itu!), Tiba-tiba
bukan itu masalahnya. Sekarang Anda melihat masalah
sebagai apa yang Anda percaya adil apa yang adil. Istilah
ekuitas terkait dengan konsep keadilan dan perlakuan yang
adil dibandingkan dengan orang lain yang berperilaku
serupa. Bukti
menunjukkan bahwa karyawan membandingkan diri mereka
sendiri dengan orang lain dan bahwa ketidakadilan
mempengaruhi seberapa besar usaha yang dilakukan
karyawan. Teori ekuitas mengusulkan bahwa karyawan
membandingkan apa yang mereka dapatkan dari suatu
pekerjaan (hasil) dalam kaitannya dengan apa yang mereka
masukkan ke dalamnya (input), dan kemudian mereka
bandingkan rasio input-outcomes mereka dengan rasio input-
outcomes orang lain yang relevan. Jika seorang karyawan
menganggap rasionya adil dibandingkan dengan orang lain
yang relevan, tidak ada masalah. Namun, jika rasionya tidak
adil, Dia memandang dirinya sebagai orang yang kurang
dihargai atau terlalu dihargai. Ketika ketidakadilan terjadi,
karyawan berusaha untuk melakukan sesuatu tentang hal itu.
Hasilnya mungkin produktivitas yang lebih rendah atau lebih
tinggi, peningkatan atau penurunan kualitas output,
peningkatan ketidakhadiran, atau pengunduran diri sukarela.
Menariknya, orang cukup pandai merasionalisasi pemberian
penghargaan yang berlebihan sehingga pemberian
penghargaan yang kurang cenderung memiliki dampak
terbesar pada perilaku.

Referensi — orang lain, sistem, atau diri individu

membandingkannya
melawan diri sendiri untuk menilai ekuitas—merupakan
variabel penting dalam teori ekuitas. Masing-masing dari
tiga kategori referensi penting. Kategori "orang" mencakup
individu lain dengan pekerjaan serupa di organisasi yang
sama tetapi juga mencakup teman, tetangga, atau rekan
profesional. Berdasarkan apa yang mereka dengar di tempat
kerja atau baca di koran atau jurnal perdagangan, karyawan
membandingkan gaji mereka dengan orang lain. Kategori
"sistem" mencakup kebijakan, prosedur, dan alokasi gaji
organisasi. Kategori "diri" mengacu pada rasio input-
outcomes yang unik untuk individu. Ini mencerminkan
pengalaman dan kontak pribadi masa lalu dan dipengaruhi
oleh kriteria seperti pekerjaan masa lalu atau komitmen
keluarga.

Awalnya, teori ekuitas berfokus pada keadilan distributif,

keadilan yang dirasakan jumlah dan alokasi penghargaan di
antara individu-individu. Penelitian yang lebih baru
telahberfokus pada melihat masalah keadilan prosedural,
keadilan yang dirasakan dari cess digunakan untuk
menentukan distribusi penghargaan. Penelitian ini
menunjukkan bahwa distribusi keadilan tive memiliki
pengaruh yang lebih besar terhadap kepuasan pegawai
dibandingkan keadilan prosedural, sementara keadilan
prosedural cenderung mempengaruhi komitmen organisasi
karyawan, percaya pada atasannya, dan niat untuk berhenti.
Apa implikasinya bagi manajemen? Mereka harus
mempertimbangkan untuk berbagi informasi secara terbuka
tentang bagaimana keputusan alokasi dibuat, mengikuti
prosedur yang konsisten dan tidak memihak, dan terlibat
dalam praktik serupa untuk meningkatkan persepsi keadilan
prosedural. Dengan meningkatkan persepsi proses keadilan
dural, karyawan cenderung memandang atasan mereka dan
organisasi sebagai hal yang positif bahkan jika mereka tidak
puas dengan gaji, promosi, dan hasil pribadi lainnya.
Teori Ekspentasi

Penjelasan paling komprehensif tentang bagaimana

karyawan dimotivasi adalah teori harapan. Meskipun teori
tersebut memiliki kritik, sebagian besar bukti penelitian
mendukungnya. Teori harapan menyatakan bahwa individu
cenderung bertindak dengan cara tertentu berdasarkan
harapan bahwa tindakan tersebut akan diikuti oleh hasil
tertentu dan pada daya tarik hasil itu bagi individu. Ini
mencakup tiga variabel atau hubungan
1. Keterkaitan usaha-kinerja: probabilitas yang
dirasakan oleh individu bahwa mengerahkan sejumlah
upaya tertentu akan menghasilkan tingkat kinerja
tertentu.
2. Keterkaitan kinerja-hadiah: sejauh mana individu
percaya bahwa kinerja pada tingkat tertentu berperan
penting dalam mencapai hasil yang diinginkan.

RAHASIA TEMPAT KERJA Perasaan Pembayaran Tidak

Adil

Bagi banyak karyawan, tidak ada yang mungkin bertindak

sebagai demotivasi selain belajar bahwa seseorang dalam
organisasi mereka
dibayar lebih dari mereka untuk pekerjaan yang sama atau
serupa. Bergantung pada sensitivitas ekuitas Anda, suatu
hari Anda mungkin mendapati diri Anda marah dan frustrasi
karena Anda yakin bahwa Anda tidak mendapatkan
kompensasi yang adil. Mari kita mulai dengan fakta bahwa
kita tidak semuanya setara peka. Sensitivitas ekuitas (ES)
adalah istilah yang dikembangkan dari teori ekuitas. ES
mengakui bahwa tidak semua individu adalah sama
sensitifnya terhadap ekuitas. ES, oleh karena itu, adalah
sifat kepribadian yang didasarkan pada input-ke-hasil yang
disukai individu rasio. Untuk tujuan kami, kami akan fokus
pada individu yang percaya bahwa mereka kurang dihargai
dibandingkan dengan orang lain.

Jika Anda tidak peka terhadap ekuitas dan Anda merasa

dibayar rendah,
Anda mungkin hanya ingin melepaskannya. Seperti yang
akan kami tunjukkan, ada
risiko ketika Anda mencoba untuk memperbaiki apa yang
Anda anggap sebagai pembayaran yang tidak adil.
Terkadang strategi terbaik adalah tidak melakukan apa-apa.
Pastikan itu
Anda benar-benar ingin mengejar masalah sebelum
bertindak.
Jika Anda merasa dibayar secara tidak adil, Anda
perlu
untuk memulai dengan bertanya pada diri sendiri: Apa bukti
saya? Beberapa organisasi mengumumkan gaji karyawan.
Tapi itu bukan
norma. Khusus untuk pekerjaan kerah putih, organisasi
biasanya
tidak ingin karyawan tahu apa yang dibuat orang lain.

faktanya, di beberapa organisasi, ada kebijakan yang

menyatakan bahwa karyawan tidak boleh berbagi informasi
gaji satu sama lain. Mengapa
apakah organisasi melakukan ini? Jawaban yang jelas
adalah bahwa mereka
tidak ingin karyawan membuat perbandingan dan
mengharapkan
manajemen untuk membenarkan setiap ketidakadilan yang
dirasakan.
Di atas menunjukkan bahwa Anda perlu melakukan
penelitian sebelum Anda ingin menyatakan bahwa Anda
dibayar rendah. Sementara secara historis sulit untuk
mendapatkan data yang akurat untuk membandingkan
gaji, internet telah mengubah itu. Situs web gaji seperti:
karena Glassdoor dan PayScale.com menyediakan data
komparatif untuk
banyak pekerjaan dan di pasar yang berbeda.

Dua pertanyaan untuk dipertimbangkan: Apa dasar Anda

untuk menyimpulkan bahwa Anda dibayar rendah, dan
apakah ada penjelasan logis?
mengapa Anda mungkin dibayar lebih rendah dari orang
lain di tempat yang sama
atau pekerjaan serupa? Perlu diingat bahwa ada banyak
alasan
untuk membenarkan perbedaan gaji pendidikan,
keterampilan, lama waktu
dengan organisasi, pengalaman yang relevan, penilaian
kinerja yang berbeda, lokasi, dan biaya hidup. Ada alasan,
misalnya, bahwa dua pengatur asuransi bekerja untuk
Liberty Mutual mungkin dibayar berbeda jika salah satu
bekerja dari
New York City dan yang lainnya keluar dari Birmingham,
Alabama. Di
Amerika Serikat, gender bukanlah pembenaran untuk
membayar
perempuan kurang dari laki-laki untuk melakukan pekerjaan
yang sama. Yang Setara
Pay Act secara khusus melarang disparitas upah
berdasarkan jenis kelamin.
Juga, ingatlah bahwa sebagian besar organisasi memiliki
rentang gaji
untuk pekerjaan tertentu dan orang-orang memiliki
keterampilan yang berbeda dalam bernegosiasi. Beberapa
perbedaan dalam pembayaran mungkin disebabkan oleh
awal
gaji awal yang dinegosiasikan pada waktu yang berbeda
dan
dalam kondisi yang berbeda
Jika Anda yakin gaji Anda tidak adil dan memiliki bukti
untuk mendukung klaim Anda, tanyakan pada diri Anda
sendiri seberapa besar risikonya
Anda bersedia untuk mengambil. Apakah layak untuk
mengejar ini, dan jika demikian, bagaimana
keras apakah Anda ingin mendorong? Di beberapa
organisasi, budaya
membuat orang enggan membandingkan gaji atau
menantang
struktur gaji. Dan bersiaplah untuk menemukan bahwa
perhatian Anda
jatuh di telinga tuli. Banyak manajer takut bahwa
meningkatkan satu
gaji individu karena dia mengeluh akan terbuka
membanjirnya permintaan untuk evaluasi ulang gaji.

Jika Anda memutuskan untuk mengejar masalah ini, Anda

memerlukan strategi.
Mulailah dengan memutuskan kepada siapa Anda akan
mengajukan kasus Anda.
Jangan berasumsi bos Anda memiliki kebijaksanaan sendiri
untuk menyesuaikan Anda
membayar. Struktur gaji, terutama dalam organisasi besar,
adalah
dirancang dan dipantau dengan cermat. Sementara bos
Anda mungkin memiliki
beberapa orang mengatakan dalam merekomendasikan
kenaikan gaji, keputusan akhir biasanya terletak pada
departemen sumber daya manusia. Jadi
Anda harus mempertimbangkan apakah Anda ingin
mempresentasikan kasus Anda
kepada atasan langsung Anda, manajer sumber daya
manusia, atau
keduanya.
Waktu penting! Artinya, ada saat-saat yang lebih baik
untuk membuat kasus Anda. Waktu alami adalah dengan
evaluasi kinerja Anda. Evaluasi yang kuat memperkuat
tangan Anda
dalam meminta penyesuaian, terutama jika didukung dengan
bukti yang menunjukkan bahwa Anda dibayar rendah. Dan
jenis apa?
bukti membuat kasus Anda dan membantu atasan Anda
untuk mendapatkan persetujuan dari atasannya? Jika Anda
memiliki data objektif
yang menunjukkan bahwa orang lain dalam organisasi atau
komunitas Anda
dibayar lebih dari Anda untuk hal yang sama atau serupa
pekerjaan, menyajikan fakta. Selain itu, uraikan kontribusi
Anda. Secara khusus referensi pencapaian masa lalu Anda
dan apa yang Anda harapkan untuk berkontribusi di masa
depan. Idealnya, Anda akan
memiliki bukti nyata untuk membuat kasus Anda, seperti
bagaimana
seberapa banyak Anda membawa organisasi dalam
penjualan atau seberapa banyak Anda
dihemat melalui peningkatan produktivitas. Jika pekerjaan
Anda tidak meminjamkan
sendiri terhadap fakta tersebut, dukung kasus Anda dengan
komentar positif atas pencapaian Anda dari pelanggan,
pemasok,
atau rekan kerja.
Kami menyimpulkan dengan beberapa hal yang tidak boleh
Anda lakukan. (1)Jangan membahas masalah bosmu
misalnya, berbicara dengan
manajer sumber daya manusia Anda tanpa terlebih dahulu
mendapatkan persetujuan atasan Anda. Tidak ada manajer
yang ingin merasa bahwa Anda
sedang merongrong otoritasnya. (2) Jangan
bahaskompensasi dengan rekan kerja. Bayaran adalah
subjek yang sensitif.
Sebaiknya tidak membagikan informasi gaji. Gunakan
sumber lain,selain rekan kerja, untuk mendapatkan data
pembanding. (3) Jangan buat perbandingan dengan orang
tertentu di departemen Anda atau organisasi. Ini tidak
mungkin untuk memenangkan dukungan Anda dari
atasan atau rekan kerja Anda. (4) Jangan berpikiran negatif.
mengeluh
atau membuat ancaman jarang menghasilkan hasil yang
positif. Dan
mengatakan bahwa Anda belum mendapat kenaikan gaji
selama bertahun-tahun atau bahwa Anda
melakukan pekerjaan dua kali lebih banyak daripada orang
lain juga cenderung
terbukti tidak produktif

3. Daya Tarik: pentingnya seseorang menempatkan

potensi hasil atau imbalan yang dapat dicapai
pada pekerjaan. Ini mempertimbangkan tujuan dan
kebutuhan
individu.
Meskipun ini mungkin terdengar rumit, sebenarnya tidak
sulit untuk divisualisasikan. Itu dapat diringkas sebagai
berikut:
pertanyaan: Seberapa keras saya harus bekerja untuk
mencapai tujuan tertentu?
tingkat kinerja, dan dapatkah saya benar-benar mencapai
tingkat itu?
Hadiah apa yang akan didapat dari kinerja pada tingkat
kinerja tersebut?
Saya? Betapa menariknya hadiah itu bagi saya, dan apakah
itu membantu saya?
mencapai tujuan pribadi saya? Apakah Anda termotivasi?
untuk mengerahkan upaya (yaitu, bekerja keras) pada waktu
tertentu
tergantung pada tujuan Anda dan persepsi Anda tentang
apakah tingkat kinerja tertentu diperlukan untuk mencapai
tujuan tersebut.
Mari kita gunakan organisasi kelas sebagai ilustrasi
tentang bagaimana seseorang dapat menggunakan teori
harapan untuk menjelaskan motivasi.
Sebagian besar siswa lebih memilih instruktur yang memberi
tahu mereka apa yang diharapkan dari mereka di
kursus. Mereka ingin tahu seperti apa tugas dan ujiannya,
kapan
mereka jatuh tempo atau akan diambil, dan berapa banyak
bobot yang dibawa masing-masing di nilai akhir semester.
Mereka juga suka berpikir bahwa jumlah usaha yang mereka
lakukan untuk menghadiri kelas, mengambil
mencatat, menulis makalah, bertemu dengan anggota tim
proyek, dan/atau belajar akan
cukup terkait dengan nilai yang akan mereka buat dalam
kursus. Mari kita asumsikan bahwa Anda, sebagai
seorang mahasiswa, merasa seperti ini. Pertimbangkan
bahwa lima minggu ke dalam kelas yang benar-benar Anda
nikmati
(kami akan menyebutnya MGT 301), ujian diberikan
kembali kepada Anda. Anda belajar keras untuk ini
ujian, dan Anda secara konsisten membuat A dan B pada
ujian di kursus lain yang telahanda mengeluarkan upaya
serupa. Alasan Anda bekerja sangat keras adalah untuk
mendapatkan nilai terbaik,yang Anda yakini penting untuk
mendapatkan pekerjaan yang baik setelah lulus. Juga, kamu
adalah
tidak yakin, tetapi Anda mungkin ingin melanjutkan ke
sekolah pascasarjana. Sekali lagi, menurutmu nilainya
adalah
penting untuk masuk ke sekolah pascasarjana yang baik.
Nah, hasil ujian lima minggu itu masuk. Median kelas adalah
72. Sepuluh
persen kelas mendapat nilai 85 atau lebih tinggi dan
mendapat nilai A. Nilai Anda adalah; itu
tanda kelulusan minimum adalah 50. Anda gila. Anda
frustrasi. Terlebih lagi, Anda bingung. Bagaimana mungkin
kamu bisa mengerjakan ujian dengan sangat buruk ketika
kamu biasanya
skor di kisaran teratas di kelas lain dengan mempersiapkan
seperti yang Anda lakukan untuk yang satu ini?
Beberapa hal menarik segera terlihat dalam perilaku Anda.
Tiba-tiba,
Anda tidak lagi terdorong untuk menghadiri kelas MGT 301
secara teratur. Anda menemukan bahwa Anda melakukannya
tidak belajar untuk kursus juga. Ketika Anda menghadiri
kelas, Anda banyak melamun
hasilnya adalah buku catatan kosong, bukan beberapa
halaman catatan. Salah satunya mungkin
benar dalam menggambarkan Anda sebagai "kurang
motivasi" dalam MGT 301. Mengapa tingkat motivasi Anda
berubah? Anda tahu dan saya tahu, tetapi mari kita jelaskan
dalam istilah harapan.
Jika kita menggunakan Tampilan 16-8 untuk memahami
situasi ini, kita dapat mengatakan sebagai berikut:
belajar dan mempersiapkan MGT 301 (usaha) dikondisikan
oleh mereka yang menghasilkan jawaban yang benar pada
soal-soal ujian (performa), yang akan menghasilkan nilai
tinggi

kelas (hadiah), yang pada gilirannya akan mengarah pada

keamanan, prestise, dan manfaat lainnya
yang diperoleh dari memperoleh pekerjaan yang baik (tujuan
individu).