Presentasi Terjemahan

Machine Translated by Google
BAB SEBELAS
Pengambilan Keputusan
dengan Penekanan Strategis
Setelah mempelajari bab ini, Anda seharusnya dapat . . .

LO 11-1 Mendefinisikan proses pengambilan keputusan dan mengidentifikasi jenis informasi biaya
relevan untuk pengambilan keputusan.
LO 11-2 Gunakan analisis biaya yang relevan dan analisis strategis untuk membuat pesanan khusus
keputusan.
LO 11-3 Gunakan analisis biaya dan analisis strategis yang relevan dalam melakukan vs. membeli dan
keputusan sewa-vs-beli.
LO 11-4 Gunakan analisis biaya yang relevan dan analisis strategis dalam keputusan menjual sebelumnya
atau setelah pemrosesan tambahan.
LO 11-5 Gunakan analisis biaya yang relevan dan analisis strategis dalam keputusan untuk mempertahankan atau menghentikan
produk atau layanan.
LO 11-6 Gunakan analisis biaya yang relevan dan analisis strategis untuk mengevaluasi penawaran layanan
dari organisasi nirlaba.
LO 11-7 Gunakan analisis biaya yang relevan dan analisis strategis untuk melakukan pembatasan
analisis optimasi (yaitu, bauran produk jangka pendek).
LO 11-8 Membahas masalah perilaku, implementasi, dan hukum dalam pengambilan keputusan.
LO 11-9 Menyiapkan dan menyelesaikan masalah bauran produk sederhana di Excel (lampiran).
©Alexey Boldin/Shutterstock
411
412 Bagian Kedua Perencanaan dan Pengambilan Keputusan
Apple Inc. memproduksi rangkaian produk berbasis teknologi yang beragam dan terus berkembang, termasuk
iPhone, komputer (MacBook, MacBook Air, dll.), iPad, Apple Watch, dan penawaran perangkat lunak pelengkap
(iOS, iWork, iLife, dll.). Di masa lalu, Apple telah membeli banyak komponen produk (misalnya semikonduktor)
dari pemasok eksternal seperti Imagination Technologies Group, Synaptics Inc., dan Cirrus Logic Inc. Namun
baru-baru ini, Apple memutuskan untuk membuat banyak komponen ini secara internal. (Lihat Alex Webb dan
Ian King, “Kehidupan Pemasok Apple Semakin Sulit,” https://www.bloomberg.com/news/
artikel/19-04-2017/kehidupan-pemasok-apel-semakin-sulit.)
Bagaimana Apple mengevaluasi apakah lebih baik membuat atau membeli komponen teknologi tinggi
dalam produknya? Analisis menyeluruh akan mempertimbangkan biaya yang relevan dari masing-masing dua
alternatif keputusan ini. Dalam kasus Apple, mereka akan membandingkan biaya pemasok dengan biaya
internal, yang sebagian besar berkaitan dengan peningkatan belanja penelitian dan pengembangan (R&D) dan
investasi pada sistem manufaktur yang lebih canggih untuk mengakomodasi perluasan lini produk. Apple juga
kemungkinan akan mempertimbangkan penurunan leverage terhadap harga pemasok karena konsolidasi dalam
industri. (Persaingan yang lebih besar dalam industri pemasok akan memberi Apple pengaruh yang lebih besar
dalam hal harga yang dijamin untuk komponen-komponen produk.) Namun pada akhirnya, perusahaan juga
harus mempertimbangkan faktor-faktor strategis yang terkait dengan keputusan membuat vs. membeli. Misalnya,
salah satu isu penting adalah nasionalisme ekonomi yang muncul di banyak negara, yang menyebabkan
perusahaan mempertimbangkan untuk mengurangi outsourcing produksi. Pada akhir tahun 2016, Apple
mengindikasikan akan mempertimbangkan kemungkinan membawa kembali sebagian produksinya ke Amerika
Serikat. Apple kini hampir tidak melakukan produksi apa pun di AS, melainkan mengandalkan produksi di Asia.
Apple juga kemungkinan akan mengevaluasi apakah produksi dalam negeri atau produksi internal akan
memudahkan Apple menghubungkan komponen perangkat lunak dan perangkat keras. Di sisi lain, memproduksi
produk sendiri membuat Apple menghadapi risiko inovasi (pemasok yang lebih kecil dan fokus mungkin lebih
inovatif dalam memproduksi komponen khusus). Akuntansi dapat memainkan peran utama dalam membantu
menginformasikan keputusan manajerial, seperti keputusan make-vs.-buy terkait Apple yang diilustrasikan di
sini.
Bab ini memberikan kerangka umum untuk pengambilan keputusan manajerial yang efektif.
Kerangka kerja ini memiliki dua elemen kunci: analisis biaya relevan dan analisis strategis. Dalam bab ini, kita
akan menerapkan kerangka pengambilan keputusan pada berbagai keputusan umum yang dihadapi manajemen.
Contoh-contoh ini penting karena menggambarkan secara konkrit bagaimana akuntansi dapat menambah nilai
organisasi.
Lima Langkah Proses Pengambilan Keputusan

Dalam menentukan alternatif-alternatif untuk situasi tertentu, manajer menerapkan proses lima langkah yang
LO 11-1 diuraikan dalam Gambar 11.1. Langkah pertama adalah mempertimbangkan lingkungan bisnis organisasi dan
Tentukan proses pengambilan strategi kompetitif. Ini membantu pengambil keputusan fokus pada pertanyaan yang tepat. Pemikiran strategis
keputusan dan identifikasi jenis
penting untuk menghindari keputusan yang mungkin terbaik hanya dalam jangka pendek. Misalnya, seorang
informasi biaya yang relevan
untuk pengambilan keputusan
manajer pabrik mungkin salah memandang pilihan antara membuat atau membeli suku cadang untuk suatu
membuat. produk manufaktur, padahal keputusan yang tepat mungkin adalah menentukan apakah produk tersebut harus
didesain ulang sehingga suku cadang tersebut tidak lagi diperlukan.
Langkah kedua yang dilakukan manajer adalah menentukan kriteria—baik kuantitatif maupun kualitatif—
dimana keputusan harus dibuat dan untuk mengidentifikasi tindakan alternatif. Seringkali, tujuan utama manajer
adalah tujuan yang mudah diukur, berjangka pendek, dan dapat dicapai, seperti mengurangi biaya, meningkatkan
laba, mengurangi tingkat kesalahan, meningkatkan kepuasan pelanggan, atau memaksimalkan laba atas
investasi. Singkatnya, seorang manajer sering kali dipaksa untuk memikirkan berbagai tujuan, baik tujuan jangka
pendek yang dapat diukur maupun tujuan yang lebih strategis dan sulit diukur.
Pada langkah ketiga, seorang manajer melakukan analisis di mana informasi yang relevan dengan keputusan
dikembangkan dan dianalisis, menggunakan analisis biaya yang relevan dan analisis strategis. Langkah ini
melibatkan tiga aktivitas berurutan. Manajer (1) mengidentifikasi dan mengumpulkan informasi yang relevan
tentang keputusan tersebut, (2) membuat prediksi tentang informasi yang relevan, dan (3) mempertimbangkan
isu-isu strategis yang terlibat dalam keputusan tersebut.
Bab 11 Pengambilan Keputusan dengan Penekanan Strategis 413
PAMERAN 11.1 Lima Langkah dalam Proses Pengambilan Keputusan
Pertama: Tentukan
Bisnis Organisasi
Lingkungan dan Kompetitif Ketiga: Melakukan Analisis Biaya Relevan
Strategi dan Analisis Strategis
Identifikasi dan Kumpulkan

Informasi yang relevan*
Kedua: Tentukan
Kriteria dan Identifikasi Fokus Jangka Pendek
Tindakan Alternatif Memprediksi Nilai Masa Depan dari
Biaya &
Pendapatan Terkait
Keempat: Pilih dan Implementasikan

Analisis Strategis Fokus Jangka Panjang
Tindakan Terbaik
Kelima: Evaluasi
Pertunjukan
*Informasi yang relevan mencakup informasi kuantitatif (termasuk keuangan) serta informasi kualitatif.
Keempat, berdasarkan analisis biaya yang relevan dan analisis strategis, manajer memilih alternatif keputusan
terbaik dan menerapkannya. Pada langkah kelima dan terakhir, manajer mengevaluasi kinerja keputusan yang
diterapkan sebagai dasar umpan balik untuk kemungkinan pertimbangan ulang keputusan ini sehubungan
dengan keputusan di masa depan. Proses pengambilan keputusan merupakan sistem berbasis umpan balik di
mana manajer terus-menerus mengevaluasi hasil analisis dan keputusan sebelumnya untuk menemukan peluang
perbaikan dalam pengambilan keputusan.
Analisis Biaya Relevan

Informasi Biaya yang Relevan
biaya yang relevan Biaya relevan adalah biaya masa depan yang berbeda antar alternatif keputusan. Suatu biaya yang telah terjadi
Biaya masa depan yang berbeda antar di masa lalu atau telah terjadi di masa depan tidaklah relevan; ini adalah biaya hangus karena akan sama
alternatif keputusan; biaya yang dapat dengan opsi mana pun yang dipilih. Demikian pula, biaya-biaya yang belum terjadi tetapi tetap sama, pilihan
dihindari.
mana pun yang dipilih adalah tidak relevan.
biaya hangus Akibatnya, agar suatu biaya menjadi relevan, biaya tersebut harus merupakan biaya yang akan terjadi di masa
Biaya yang telah dikeluarkan depan dan akan berbeda di antara pilihan-pilihan pengambil keputusan.
di masa lalu atau berkomitmen Misalnya, pertimbangkan keputusan membeli mobil baru untuk menggantikan mobil yang sudah ada. Harga
untuk masa depan dan karena itu pembelian mobil baru adalah relevan, sedangkan harga yang dibayarkan sebelumnya untuk mobil yang ada
tidak relevan untuk pengambilan keputusan tidak relevan—Anda tidak dapat mengubahnya. Demikian pula, biaya keanggotaan klub otomotif Anda, yang
tujuan. tidak akan mengubah mobil mana pun yang Anda pilih, tidak relevan. Hal ini juga berlaku untuk lisensi dan biaya
yang akan sama apa pun mobil yang Anda pilih.
Misalkan Anda telah mempersempit pilihan Anda menjadi dua kendaraan, dan dealer untuk salah satu kendaraan
terletak agak jauh, sedangkan dealer lainnya berada di dekatnya. Biaya perjalanan ke dealer yang berbeda tidak
relevan; mereka “tenggelam” pada saat keputusan dibuat untuk melakukan perjalanan ke kedua dealer. Berbagai
biaya yang terkait dengan keputusan pembelian mobil dirangkum dalam Gambar 11.2.
Biaya relevan dapat bersifat variabel atau tetap. Secara umum, biaya variabel relevan untuk pengambilan
keputusan karena biaya tersebut berbeda untuk setiap alternatif keputusan dan belum pernah terjadi sebelumnya
Analisis Bisnis, Pengambilan Keputusan, dan Peran

FOKUS DUNIA NYATA
Akuntan manajemen
Akuntansi manajemen selalu menganut tujuan menyediakan informasi akuntan harus memiliki posisi yang baik untuk membantu organisasi
yang relevan untuk mendukung pengambilan keputusan yang cerdas memperoleh wawasan dari data. Namun pengambilan keputusan yang
(yaitu berbasis bukti). Namun, dalam lingkungan yang semakin efektif juga mencakup unsur manusia—di luar data dan teknik analisis.
kompetitif saat ini, proses tersebut menjadi lebih rumit karena dua Untuk menambah nilai dalam konteks ini, beberapa pihak berpendapat
alasan utama: (1) banyaknya data, baik dari dalam maupun luar bahwa kemampuan dan keahlian akuntan manajemen perlu diperluas
organisasi, yang tersedia bagi para pengambil keputusan (“big data ” untuk mencakup rasa ingin tahu, pemahaman mendalam tentang
singkatnya) dan (2) teknologi (misalnya, kecerdasan buatan dan konteks bisnis, keterbukaan terhadap perubahan, kemampuan berpikir
pembelajaran mesin) yang dapat digunakan untuk menganalisis dan dalam istilah sistem, kemampuan membina hubungan. , keberanian
memperoleh wawasan dari data tersebut (“analisis data” disingkat). dan ketahanan, serta menjadi komunikator yang kuat dan efektif.
Mengingat latar belakang dan pengalaman mereka dalam menangani
Sumber: Analisis Bisnis dan Pengambilan Keputusan—Dimensi Manusia
ukuran keuangan dan nonkeuangan, sistem manajemen strategis
(Chartered Institute of Management Accountants, 2016). Tersedia di: http://
(seperti kartu skor berimbang), dan analisis proses (seperti analisis www.cgma.org/resources/reports/business-analytics-and-decision-
rantai nilai), manajemen making.html.
PAMERAN 11.2
Biaya Relevan dan Tidak Relevan:
Klasifikasi Biaya dan Relevansi Biaya
Pembelian Mobil
(dengan contoh untuk keputusan pembelian mobil)
Keputusan
Berkomitmen, atau Tenggelam Tidak Berkomitmen, Diskresi
Tidak berhubungan
Biaya Itu
Contoh: Biaya belanja
Relevan
Satwa setiap keberadaan mobil baru
Contoh: Harga pembelian
di antara dipertimbangkan—perbedaan
mobil baru
Pilihan dalam biaya perjalanan ke
dealer mobil yang berbeda
Biaya Itu Tidak berhubungan

Tidak berhubungan
Tidak Contoh: Harga yang ada
Contoh: Biaya keanggotaan
Satwa mobil; juga, biaya
di klub otomotif seperti
di antara Panduan Pembeli yang biasa berbelanja
AAA
untuk mobil baru
Pilihan
berkomitmen. Sebaliknya, biaya tetap seringkali tidak relevan karena biasanya biaya tersebut tidak berbeda antar
atau antar alternatif keputusan. Seperti yang ditunjukkan oleh pembahasan di bawah ini, penentu utama adalah
apakah biaya tertentu bersifat masa depan dan berbeda dalam kaitannya dengan alternatif keputusan.
Kadang-kadang, beberapa biaya variabel tidak relevan. Misalnya, asumsikan seorang manajer sedang
mempertimbangkan apakah akan mengganti atau memperbaiki mesin lama. Jika kebutuhan daya listrik mesin baru
dan mesin lama sama, maka biaya variabel daya tidak relevan. Di sisi lain, biaya tetap bisa jadi relevan. Misalnya,
jika mesin baru memerlukan modifikasi signifikan pada bangunan pabrik, maka biaya modifikasi (yang merupakan
biaya tetap) adalah relevan karena biaya ini belum dibebankan dan biaya tersebut hanya terkait dengan salah satu
dari dua alternatif keputusan.
Sebagai ilustrasi, asumsikan sebuah mesin dibeli seharga $4.200 setahun yang lalu. Mesin ini akan disusutkan
selama dua tahun sebesar $2.100 per tahun, dan tidak memiliki nilai tukar tambah atau pelepasan baik saat ini
maupun satu tahun dari sekarang. Pada akhir tahun pertama, mesin tersebut memiliki nilai buku bersih sebesar
$2,100 ($4,200 - $2,100), namun mesin tersebut perlu diperbaiki atau diganti. Asumsikan harga pembelian sebuah
mesin baru adalah $7.000 dan mesin baru tersebut diperkirakan akan bertahan selama satu tahun dengan sedikit
atau tanpa nilai tukar tambah atau pelepasan pada akhir tahun.
Perbaikan mesin lama akan menelan biaya $3.500 dan akan cukup untuk penggunaan produktif selama satu
tahun lagi. Daya untuk kedua mesin tersebut diperkirakan berharga $2,50 per jam. Mesin baru ini bersifat
semi-otomatis, sehingga memerlukan operator yang kurang terampil dan menghasilkan pengurangan biaya
tenaga kerja rata-rata dari $10,00 menjadi $9,50 per jam untuk mesin baru tersebut. Jika perusahaan
diharapkan beroperasi pada tingkat output 2.000 jam pada tahun berikutnya, total biaya variabel untuk listrik
adalah $2.000 × $2,50 = $5.000 untuk salah satu mesin, dan biaya tenaga kerja akan menjadi $19.000 ($9,50
× 2.000) dan $20.000 ($10 × 2.000) masing-masing untuk mesin baru dan lama.
Data untuk Contoh Penggantian Mesin
Mesin lama:
Tingkat keluaran 2.000 jam per tahun
Nilai buku bersih saat ini (NBV) $2.100
Masa manfaat (jika diperbaiki) 1 tahun
Nilai pembuangan (saat ini dan satu tahun dari sekarang) $0
Biaya operasional (tenaga kerja) $10 per jam
Biaya perbaikan $3.500
Mesin baru:
Tingkat keluaran 2.000 jam per tahun
Harga pembelian $7.000
Hidup yang berguna 1 tahun
Nilai pembuangan (satu tahun dari sekarang) $0
Biaya operasional (tenaga kerja) $9,50 per jam
Ringkasan biaya yang relevan untuk keputusan ini (lihat Gambar 11.3) menunjukkan keuntungan $2.500
untuk memperbaiki mesin lama. Proyeksi penurunan biaya tenaga kerja sebesar $1.000 untuk mesin baru
tersebut lebih kecil dari perkiraan selisih biaya penggantian dan biaya perbaikan sebesar $3.500 ($7.000 ÿ
$3.500). Perhatikan bahwa biaya listrik dan penyusutan mesin lama dihilangkan karena tidak relevan; mereka
tidak berbeda antara alternatif keputusan:
perbaikan vs. penggantian. Seperti yang ditunjukkan oleh kolom informasi terakhir pada Gambar 11.3, jenis
laporan ini kadang-kadang disebut sebagai analisis biaya diferensial. Terakhir, perlu diingat bahwa keputusan
akhir juga akan dipengaruhi oleh informasi nonkeuangan yang relevan, termasuk faktor kualitatif (misalnya
pertimbangan keandalan dan kualitas).
Untuk menunjukkan bahwa analisis berdasarkan total biaya memberikan jawaban yang sama, Gambar
11.4 menunjukkan analisis total biaya yang terkait dengan setiap alternatif keputusan. Dalam pendekatan ini,
kami memasukkan semua biaya, baik relevan maupun tidak. Dengan demikian, kolom Total Biaya pada
Gambar 11.4 mencakup biaya listrik dan biaya penyusutan yang terkait dengan mesin lama, keduanya tidak
merupakan biaya yang relevan dengan keputusan penggantian peralatan yang sedang dipertimbangkan.
Analisis biaya relevan yang tercermin pada Gambar 11.3 dan analisis biaya total pada Gambar 11.4
menghasilkan keputusan yang sama. Pendekatan mana yang digunakan sebagian besar merupakan masalah preferensi
Penggerak Biaya Tingkat Batch

Analisis sebelumnya mencakup biaya tetap yang terkait dengan pembelian atau perbaikan mesin namun tidak
termasuk biaya tetap tenaga kerja untuk penyetelan mesin. (Ingatlah di bawah
PAMERAN 11.3 Biaya Relevan Perbedaan

Analisis Biaya Relevan:
Keputusan Penggantian Memperbaiki Mengganti Ganti Minus Perbaikan
Peralatan
Biaya variabel:
Tenaga Kerja (2.000 × $10, $9,50) $20.000 $19.000 $(1.000)
Biaya tetap:
Biaya perbaikan mesin lama 3.500 (3.500)
Biaya mesin baru ÿÿÿÿÿÿÿÿÿÿÿÿÿÿ
7.000 7.000
Biaya total $23.500 $26.000 $2.500

FOKUS DUNIA NYATA Keberlanjutan: Keputusan untuk Memasang Tenaga Surya
Keputusan mengenai apakah pemilik rumah harus memasang tenaga surya, murni tagihan pajak pemilik rumah pada tahun pembelian harus lebih besar dari kreditnya.
dari sudut pandang finansial, adalah seberapa cepat sistem yang diusulkan akan Sumber yang dikutip di bawah berisi perbandingan lima kota (Brooklyn, NY; Denver,
membayar sendiri. Jawaban singkat atas pertanyaan ini adalah tergantung di mana CO; Los Angeles, CA; Minneapolis, MN; dan Portland, OR) periode pengembalian
pemilik rumah tinggal. modal untuk sistem hipotetis dan nilai asumsi dari faktor-faktor yang disebutkan dalam
Faktor-faktor spesifik yang mempengaruhi kelayakan finansial dari investasi tenaga bagian ini . Kalkulator online tersedia di www.solar-
surya mencakup hal-hal berikut: subsidi pembelian yang tersedia (terutama kredit
pajak di tingkat federal, negara bagian, dan lokal serta rabat dari negara bagian dan estimasi.org/?page=solar-estimate-notes, www.solarenergy
utilitas publik), lokasi pemilik rumah (yaitu, berapa banyak “tenaga matahari” yang .org/solar-calculator, dan www.tampaelectric.com/company/
tersedia), tarif utilitas setempat (yaitu, biaya listrik per kilowatt-jam), detail pemasangan energi terbarukan/pembangkit milik pelanggan/kalkulator surya/.
(yang optimal adalah atap menghadap ke selatan, dengan kemiringan 30 derajat),
Sumber: Yuliya Chernova, “Ekonomi Pemasangan Tenaga Surya: Mencari Tahu
dan perkiraan konsumsi daya (yaitu, kilowatt-jam per tahun). Selain itu, untuk Apakah Anda Menghemat Uang Tergantung pada Banyak Faktor—Terutama Di
memanfaatkan sepenuhnya kredit pajak federal, Mana Anda Tinggal,” The Wall Street Journal, 17 September 2012, hal. R6.
PAMERAN 11.4
Biaya total Perbedaan
Analisis Biaya Total:
Peralatan
Biaya variabel:
Tenaga kerja $20.000 $19.000 $(1.000)
Kekuatan 5.000 5.000 0
Biaya tetap:
Mesin lama:
Depresiasi 2.100 2.100 0
Biaya perbaikan 3.500 (3.500)

7.000 7.000
Biaya total $30.600 $33.100 $2.500
sistem akuntansi konvensional, tenaga kerja awal kemungkinan akan dimasukkan sebagai bagian dari biaya
overhead dan diterapkan pada produk berdasarkan pemicu biaya berbasis volume, seperti jumlah unit yang
diproduksi). Namun, biaya penyiapan adalah biaya tingkat batch yang bervariasi sesuai dengan jumlah batch dan
bukan berdasarkan unit atau jam output pada mesin. Misalkan terdapat 120 penyetelan yang dilakukan sepanjang
tahun, terlepas dari apakah mesin tersebut diganti atau diperbaiki. Ini kedengarannya tidak relevan karena jumlah
penyiapannya tetap sama. Namun anggaplah lebih lanjut bahwa karena mesin otomatis lebih mudah untuk
disiapkan, maka hanya dibutuhkan waktu satu jam untuk menyiapkan mesin baru, sedangkan mesin lama
memerlukan waktu empat jam untuk menyiapkannya. Selain itu, asumsikan bahwa mesin otomatis memerlukan
tenaga kerja pengaturan yang kurang terampil sehingga tarif tenaga kerja sebesar $9,50 per jam berlaku dan
perusahaan hanya menggunakan tenaga kerja pengaturan yang diperlukan; tidak ada kapasitas yang tidak
terpakai dalam tenaga kerja setup. Analisis penggantian mesin juga harus mencakup waktu dan biaya penyetelan diferensial sebagai be
Biaya Penyiapan Mesin Baru Biaya Setup untuk Mesin Lama
$9,50 per jam untuk tenaga $10 per jam untuk tenaga kerja
kerja × 120 pemasangan per × 120 pengaturan per tahun
tahun × 1 jam per × 4 jam per pengaturan
pemasangan = $1,140 per tahun = $4.800 per tahun
Mesin baru ini menghemat $3,660 ($4,800 ÿ $1,140) untuk tenaga kerja setup dan juga $1,000 untuk tenaga
kerja langsung. Oleh karena itu, total penghematan tenaga kerja adalah $4.660 ($3.660 + $1.000). Jumlah ini
lebih dari sekadar mengimbangi kelebihan biaya mesin baru dibandingkan biaya perbaikan, sebesar $3.500
($7.000 ÿ $3.500), dengan keuntungan finansial bersih sebesar $1.160 ($4.660 ÿ $3.500) dari penggantian mesin
tersebut. Lihat analisis yang direvisi pada Gambar 11.5.
PAMERAN 11.5
Biaya Relevan Perbedaan
Analisis Biaya yang Relevan:
Peralatan (termasuk
pertimbangan biaya pengaturan) Biaya variabel:
Tenaga kerja waktu berjalan mesin $20.000 $19.000 $(1.000)
Biaya tingkat batch:
Siapkan biaya tenaga kerja 4.800 1.140 (3.660)

Biaya tetap:
Biaya perbaikan mesin lama 3.500 (3.500)

7.000 7.000
Biaya total $28.300 $27.140 $(1.160)
Beban Penyusutan: Relevan atau Tidak?

Beban penyusutan merupakan alokasi biaya yang telah terjadi. Artinya, ini mewakili alokasi biaya masa lalu selama
umur aset yang dibeli. Oleh karena itu, hal ini tidak relevan untuk pengambilan keputusan. Ada pengecualian
terhadap aturan ini: ketika dampak pajak dipertimbangkan dalam pengambilan keputusan. Dalam konteks ini,
penyusutan mempunyai nilai positif karena sebagai beban mengurangi penghasilan kena pajak dan juga beban pajak.
Jika pajak diperhitungkan, penyusutan mempunyai peran sejauh mengurangi kewajiban pajak. Pengambil keputusan
sering kali harus mempertimbangkan dampak perbedaan pajak lokal, negara bagian, federal, dan (terkadang)
internasional terhadap situasi pengambilan keputusan.
Orang cerdas membuat keputusan berdasarkan biaya peluang.
Charlie Munger, investor, pebisnis, dan dermawan
Informasi Relevan Lainnya

Manajer harus memasukkan informasi dalam proses pengambilan keputusan seperti penggunaan kapasitas pabrik.
Kemungkinan biaya Informasi penggunaan kapasitas merupakan sinyal penting mengenai potensi relevansi biaya peluang —yaitu,
Manfaat yang hilang ketika memilih hilangnya manfaat ketika satu opsi yang dipilih menghalangi manfaat dari sebuah opsi alternatif. Ketika pabrik
satu pilihan menghalangi penerimaan beroperasi pada kapasitas penuh, biaya peluang menjadi pertimbangan penting karena keputusan untuk memproduksi
manfaat dari alternatif lain
pesanan khusus atau menambah lini produk baru dapat menyebabkan pengurangan, penundaan, atau hilangnya
pilihan. penjualan produk dan jasa yang ditawarkan saat ini. Menurut definisinya, biaya peluang selalu relevan dan oleh karena
itu harus dimasukkan dalam proses pengambilan keputusan.
Faktor penting lainnya adalah nilai waktu uang, yang relevan ketika menentukan alternatif-alternatif arus kas dalam
jangka waktu tertentu (misalnya, dua tahun atau lebih).
Keputusan-keputusan ini paling baik ditangani dengan metode yang dijelaskan dalam Bab 12.
Faktor kualitatif, seperti perbedaan kualitas, fungsionalitas, ketepatan waktu pengiriman, keandalan pengiriman,
dan layanan setelah penjualan, juga dapat sangat mempengaruhi keputusan akhir manajer dan harus dipertimbangkan
selain analisis biaya yang relevan. Hal ini menunjukkan bahwa informasi yang relevan untuk pengambilan keputusan
mencakup informasi keuangan dan non-keuangan dan, sebagaimana dibahas di bawah, juga pertimbangan strategis.
Analisis Strategis
Tugas manajemen bukanlah menerapkan rumusan melainkan memutuskan permasalahan berdasarkan kasus
per kasus. Tidak ada peraturan yang tetap dan tidak fleksibel yang dapat menggantikan penerapan pertimbangan
bisnis yang sehat dalam proses pengambilan keputusan.
Alfred P. Sloan, presiden awal dan CEO General Motors
Alfred Sloan memiliki peran penting dalam mengembangkan banyak alat manajemen keuangan yang kita gunakan
saat ini, termasuk analisis biaya yang relevan dan analisis strategis. Sloan tahu itu
PAMERAN 11.6
Analisis Biaya Relevan Analisis Biaya Strategis
Analisis Biaya Relevan versus
Analisis Biaya Strategis Fokus jangka pendek Fokus jangka panjang
Belum tentu terkait dengan strategi Terkait dengan strategi perusahaan
Fokus biaya produk Fokus pelanggan
Berfokus pada produk individu atau situasi keputusan Integratif; mempertimbangkan semua yang berhubungan dengan pelanggan
faktor
Pendekatan “hitung angka” yang tidak fleksibel belum tentu menghasilkan keputusan yang baik. Sebaliknya, ia
menggunakan pertimbangan konteks bisnis dan persaingan dalam pengambilan keputusan, bersama dengan
penggunaan biaya yang relevan, yang kami sebut analisis biaya strategis. Pertimbangan konteks bisnis dan
persaingan dalam pengambilan keputusan, bersama dengan pemahaman tentang strategi perusahaan dan
biaya yang relevan memastikan bahwa setiap keputusan akan membantu memajukan strategi, kinerja, dan
kesuksesan perusahaan.
Sebagai gambaran, keputusan strategis untuk merancang proses manufaktur dengan efisiensi tinggi untuk
menghasilkan produk dalam jumlah besar akan mengurangi biaya produksi secara keseluruhan. Pada saat yang
sama, keputusan ini mungkin mengurangi fleksibilitas perusahaan untuk memproduksi berbagai produk dan
dengan demikian dapat meningkatkan biaya untuk memproduksi pesanan khusus dalam jumlah kecil. Keputusan
mengenai efisiensi biaya tidak lepas dari penentuan strategi pemasaran, yaitu menentukan jenis dan ukuran
pesanan yang dapat diterima.
Sebagai contoh lain, keputusan untuk membeli daripada membuat bagian dari produk perusahaan mungkin
masuk akal berdasarkan analisis biaya yang relevan namun merupakan langkah strategis yang buruk jika posisi
kompetitif perusahaan bergantung pada keandalan produk yang hanya dapat dipertahankan dengan cara yang
sama. memproduksi bagian itu sendiri. Indikasi yang baik mengenai kegagalan manajer dalam mengambil
pendekatan strategis adalah bahwa analisis tersebut akan berfokus pada biaya produk, sementara analisis biaya
strategis juga membahas isu-isu strategis yang luas dan sulit diukur. Analisis strategis secara langsung berfokus
pada penambahan nilai kepada pelanggan, lebih dari sekedar masalah biaya. (Lihat Gambar 11.6.)
Kami sekarang mempertimbangkan penerapan kerangka keputusan analisis biaya dan analisis biaya strategis
yang relevan pada keputusan-keputusan berikut yang sering dihadapi oleh para manajer: (1) keputusan pesanan
khusus, (2) membuat-vs.-membeli (atau menyewa-vs. - keputusan pembelian, (3) keputusan untuk menjual
sebelum atau sesudah pemrosesan tambahan, (4) apakah akan mempertahankan atau menghentikan lini produk
(atau layanan), dan (5) memutuskan produk (atau layanan) jangka pendek yang optimal campuran (juga disebut
sebagai “analisis optimasi terbatas”).
Keputusan Perintah Khusus

Keputusan pesanan khusus terjadi ketika suatu perusahaan mempunyai kesempatan satu kali untuk menjual
LO 11-2 produk atau jasanya dalam jumlah tertentu. Pesanan sering kali datang langsung dari pelanggan dan bukan
Gunakan analisis biaya dan analisis melalui saluran penjualan atau distribusi biasa. Keputusan pesanan khusus jarang terjadi dan umumnya mewakili
strategis yang relevan untuk sebagian kecil dari keseluruhan bisnis perusahaan.
membuat keputusan pesanan
khusus.
Untuk membuat keputusan pesanan khusus, manajer memulai dengan analisis biaya yang relevan untuk
pesanan penjualan khusus. Sebagai ilustrasi, perhatikan situasi pesanan khusus yang dihadapi Tommy T-Shirt
Inc. (TTS). TTS adalah produsen kecil pakaian khusus, terutama T-shirt dan sweat-shirt dengan slogan dan
nama merek yang tercetak. TTS telah ditawari kontrak oleh perkumpulan kehormatan bisnis, Alpha Beta Gamma
(ABG), untuk 1.000 kaos yang dicetak dengan karya seni untuk mempublikasikan acara penggalangan dana.
ABG menawarkan untuk membayar $6,50 untuk setiap baju. TTS biasanya mengenakan biaya $9,00 untuk
kemeja jenis ini dan untuk pesanan ukuran ini.
Biaya produksi yang dianggarkan TTS untuk tahun berjalan disajikan pada Gambar 11.7.
Anggaran tersebut didasarkan pada perkiraan produksi 200.000 kaos dari kapasitas yang tersedia sebesar
250.000. Sebanyak 200.000 unit tersebut diharapkan akan diproduksi dalam 200 batch yang masing-masing
terdiri dari 1.000 unit. Tiga kelompok elemen biaya adalah sebagai berikut:
1. Biaya tingkat unit bervariasi pada setiap kaos yang dicetak dan termasuk biaya kaos ($3,25 masing-masing),
tinta ($0,95 masing-masing), dan tenaga kerja ($0,85 masing-masing), dengan total $5,05 per unit.
PAMERAN 11.7
Biaya Tingkat Batch
Anggaran untuk TTS
Biaya produksi: Variabel Tingkat Fasilitas
Output yang Diharapkan sebesar 200.000 Elemen Biaya Biaya per Satuan Per Kelompok Biaya total Biaya (semua tetap)
Unit dalam 200 Batch
Kemeja $3,25
Tinta 0,95
Tenaga kerja 0,85
Subtotal $5,05
Mempersiapkan $130 $29.000
Inspeksi 30 9.000
Penanganan material 40 7.000
Subtotal $200 $45.000

Terkait dengan mesin $315.000
Lainnya ÿÿÿÿÿÿÿÿ ÿÿÿÿÿÿÿ ÿÿÿÿÿÿÿÿÿÿÿÿÿÿ
90.000
Total $5,05 $200 $45.000 $405.000
2. Biaya tingkat batch bervariasi, sebagian, tergantung pada jumlah batch yang diproduksi. Biaya tingkat
batch mencakup penyiapan mesin, inspeksi, dan penanganan material. Biaya-biaya ini sebagian bersifat
variabel (berubah sesuai jumlah batch) dan sebagian lagi tetap. Misalnya, biaya penyiapan adalah $130
per penyiapan ($26.000 untuk 200 penyiapan) ditambah biaya tetap $29.000 yang tidak berubah seiring
dengan jumlah penyiapan (misalnya, alat atau perangkat lunak penyiapan). Biaya penyiapan untuk 200
batch berjumlah $55.000 ($26.000 + $29.000). Demikian pula, biaya inspeksi adalah $30 per batch
ditambah $9.000 biaya tetap—total $15.000 [($30 × 200) + $9.000]. Biaya penanganan material adalah
$40 per batch ditambah $7.000 biaya tetap—total $15.000 [($40 × 200) + $7.000].
3. Biaya di tingkat fasilitas bersifat tetap (dalam jangka pendek) dan tidak bervariasi baik berdasarkan jumlah
unit maupun jumlah batch yang diproduksi. Biaya-biaya ini termasuk penyusutan dan asuransi mesin
($315.000) dan biaya tetap lainnya ($90.000), dengan total $405.000.
Total biaya tetap adalah jumlah biaya tetap tingkat batch ($45.000) dan biaya tetap tingkat fasilitas
($405.000), atau $450.000.
Persamaan total estimasi biaya TTS pada tahun tersebut adalah:
Total biaya = $5,05 per unit + $200 per batch + $450.000
Pertanyaan di hadapan TTS adalah apakah harus menerima atau menolak perintah dari ABG.
Pesanan ini memerlukan T-shirt yang belum dicetak, tinta, dan waktu pengerjaan yang sama seperti kemeja
lainnya, dengan total $5,05 per unit. Selain itu, pesanan dari ABG akan memerlukan tambahan biaya tingkat
batch sebesar $200 ($130 + $30 + $40) ($200 per batch 1.000 unit per batch = $0,20 per unit). Jadi,
sebagaimana tercermin dalam Gambar 11.8, biaya pesanan khusus yang relevan adalah $5,25 per unit.
PAMERAN 11.8
Relevan Biaya Relevan untuk
Analisis Biaya Relevan dari Biaya Satuan Satu Batch 1.000 Unit
Keputusan Pesanan Khusus yang
Dihadapi TTS Biaya tingkat unit (yaitu variabel):
Kemeja $3,25 $3.250
Tinta 0,95 950
Tenaga kerja 0,85 850
Total biaya tingkat unit $5,05 $5.050

Biaya tingkat batch (yang bervariasi tergantung
jumlah batch):
Mempersiapkan 130
Inspeksi 30
Penanganan material ÿÿÿÿÿÿÿÿÿÿ
40
Total $0,20 $200
Total biaya relevan $5,25 $5.250

Untuk menguji dampak finansial jangka pendek dari penerimaan pesanan dari ABG, kami membandingkan biaya
relevan sebesar $5,25 per unit dengan harga penawaran sebesar $6,50 per unit. Dengan menerima pesanan tersebut,
pendapatan operasional TTS akan meningkat sebesar $1.250 (yaitu, 1.000 unit × $1,25 per unit). Jadi, dari perspektif
keuangan jangka pendek, akan menguntungkan bagi perusahaan untuk menerima harga jual ($6,50 per unit) yang lebih
rendah dari harga jual normalnya ($9,00 per unit) untuk pesanan khusus. Kesimpulan ini mengasumsikan bahwa akuntan
telah mengidentifikasi semua biaya yang relevan. Misalnya, dalam hal ini mungkin ada biaya tambahan untuk merancang
dan/atau menerapkan logo khusus yang diminta oleh ABG, yang akan meningkatkan biaya relevan per unit di atas $5,25.
Analisis Strategis
Analisis biaya relevan sebelumnya yang dikembangkan untuk TTS memberikan informasi berguna mengenai dampak
keuangan jangka pendek dari pesanan penjualan khusus. Pada titik ini, tampaknya TTS harus menerima pesanan khusus
tersebut karena pesanan tersebut berdampak positif terhadap pendapatan operasional. Namun, sebelum mengambil
keputusan, ada faktor-faktor tambahan yang harus dipertimbangkan. Minimal, TTS juga harus mempertimbangkan faktor
strategis pemanfaatan kapasitas dan penetapan harga jangka pendek versus jangka panjang.
Apakah TTS Beroperasi dengan Kapasitas Penuh?

TTS saat ini memiliki kelebihan kapasitas 50.000 unit, lebih dari cukup untuk memproses pesanan ABG. Namun bagaimana
jika TTS beroperasi pada atau mendekati kapasitas penuh: Apakah menerima pesanan akan menyebabkan hilangnya
penjualan lain, yang mungkin lebih menguntungkan? Jika demikian, TTS harus mempertimbangkan biaya peluang yang
timbul dari hilangnya penjualan. Asumsikan TTS beroperasi pada 250.000 unit dan 250 batch aktivitas dan menerima
pesanan ABG akan menyebabkan hilangnya penjualan kaos lain yang memiliki margin kontribusi per unit sebesar $3,75
($9,00 ÿ $5,25).
Oleh karena itu, biaya peluangnya adalah $3,75 per baju, dan analisis keuangan jangka pendek yang tepat adalah sebagai
berikut:
Kontribusi dari pesanan ABG $1.250

Dikurangi: Biaya peluang—penjualan yang hilang (1.000 unit × $3,75) (3.750)
Kontribusi (kerugian) bersih untuk pesanan $(2.500)
Gambar 11.9 menunjukkan efek keuntungan jangka pendek dari penerimaan pesanan ABG: secara penuh
kapasitas, pesanan tersebut akan (karena hilangnya penjualan) mengurangi pendapatan operasional sebesar $2.500.
Perhatikan juga bahwa kita dapat mendefinisikan biaya relevan pesanan khusus sebagai jumlah biaya yang
dikeluarkan ($5.250) ditambah biaya peluang bisnis yang hilang ($3.750), atau total $9.000.
Pendapatan dari pesanan khusus adalah $6.500. Jadi, dengan menerima pesanan tersebut, pendapatan operasional
jangka pendek berkurang sebesar $2.500.
PAMERAN 11.9
Dengan Orde ABG Tanpa Orde ABG
Keputusan Pesanan Khusus
untuk TTS dalam Kapasitas Penuh Penjualan:
250.000 unit seharga $9,00 per unit $2.250.000

249.000 unit seharga $9,00 per unit; 1.000 unit
seharga $6,50 $2.247.500
per unit Biaya variabel, seharga $5,25 per unit 1.312.500 1.312.500
Margin kontribusi $935.000 $937.500

Biaya tetap 450.000 450.000
Pendapatan operasional $485.000 $487.500
Efek bersih pada pendapatan operasional jangka pendek $ (2.500)

FOKUS DUNIA NYATA “Keputusan Pengadaan” untuk Jasa Ketenagakerjaan: Membuat vs. Membeli?
Meskipun keputusan buat-vs-beli biasanya dibahas dalam konteks Inc.; pengemudi kursi roda dan profesional teknologi informasi di Southwest
manufaktur (seperti yang terjadi dalam bab ini), keputusan tersebut juga Airlines Co.; dan beragam fungsi yang terkait dengan produksi video game
berlaku untuk situasi non-manufaktur, seperti yang dapat diilustrasikan oleh di perusahaan seperti Psyonix Inc. Di Alphabet Inc. (perusahaan induk
contoh-contoh sektor jasa berikut. Semua contoh di atas berhubungan Google), non-karyawan melakukan tugas seperti menguji mobil tanpa
dengan penggunaan tenaga kerja in-house versus tenaga kerja kontrak. pengemudi, mengelola proyek basis data, dan meninjau dokumen hukum.
General Electric Co. (GE) baru-baru ini memindahkan sekitar 600 ahli
pajak in-house ke PricewaterhouseCoopers (PwC) untuk melakukan Keuntungan yang diakui dari outsourcing termasuk pemeliharaan
pekerjaan terkait perpajakan baik untuk GE maupun klien lainnya. GE pengendalian biaya yang lebih baik (melalui peningkatan fleksibilitas),
memperkirakan langkah ini akan menghemat sekitar $100 juta per tahun. memanfaatkan kompetensi inti pemasok luar, dan memungkinkan
Selain itu, perusahaan akan menerima sebagian dari biaya yang dihasilkan perusahaan untuk lebih fokus pada bisnis inti mereka—yaitu, pada hal (atau
dari pekerjaan yang dilakukan oleh grup ini untuk klien PwC lainnya. hal-hal) yang paling dapat dilakukannya. Kerugian dari tenaga kerja
Kompleksitas yang terkait dengan globalisasi merupakan motivator utama outsourcing (dalam beberapa konteks) mencakup berkurangnya kendali
untuk melakukan outsourcing pekerjaan yang berhubungan dengan pajak. atas kualitas dan kecepatan pekerjaan yang dilakukan.
Contoh tambahan outsourcing di sektor nonmanufaktur meliputi:
penanganan bagasi, katering, dan pekerjaan pemeliharaan berat di Virgin Sumber: M. Rapoport dan V. Monga, “Kesepakatan Pajak GE Dapat Membuka
Jalan bagi Perusahaan Lain,” The Wall Street Journal, 31 Januari 2017, hal. B5; L.
America Inc.; personel yang bertanggung jawab untuk membongkar
Weber, “Akhir dari Karyawan,” The Wall Street Journal, 3 Februari 2017, hal.
kontainer pengiriman di Wal-Mart Stores, Inc.; personel yang melakukan uji A1, A10; L. Weber, “Bagi Pembuat Videogame, Mempekerjakan adalah Pilihan Terakhir,”
klinis obat untuk Pfizer The Wall Street Journal, 11 April 2017, hlm.A1, A10.
Penetapan Harga Biaya Relevan yang Berlebihan

Aturan keputusan biaya yang relevan untuk pesanan khusus yang dibahas sebelumnya harus digunakan
dengan hati-hati. Jika dilakukan secara rutin, penetapan harga biaya yang relevan dapat mengikis kebijakan
penetapan harga normal dan mengakibatkan hilangnya profitabilitas jangka panjang bagi perusahaan seperti
TTS. Kegagalan beberapa perusahaan besar di industri penerbangan, otomotif, dan baja sebagian disebabkan
oleh penetapan harga biaya relevan yang terlalu tinggi karena strategi yang terus berfokus pada jangka pendek
dapat menghambat kesuksesan perusahaan dalam jangka panjang. Keputusan penetapan harga pesanan
khusus tidak boleh menjadi inti dari strategi perusahaan.
Faktor Strategis Penting Lainnya

Selain pemanfaatan kapasitas dan masalah harga jangka panjang, TTS harus mempertimbangkan faktor
kualitatif, seperti riwayat kredit ABG, potensi kerumitan dalam desain yang mungkin menyebabkan masalah
produksi, dan masalah lain seperti apakah penjualan tersebut dapat menghasilkan penjualan tambahan. produk
TTS lainnya. TTS, sebelum menerima pesanan, mungkin juga mengevaluasi kemungkinan dampak penjualan
terhadap kemampuan perusahaan untuk mempertahankan struktur harga dengan pelanggan yang sudah ada.
Terakhir, TTS harus menentukan apakah biaya pengemasan, pengiriman, dan penjualan (misalnya komisi
penjualan) akan berbeda untuk pesanan penjualan reguler dan khusus.
Akuntansi Arus Nilai dan Keputusan Pesanan Khusus
Saat menggunakan akuntansi lean (lihat Bab 17 untuk informasi lebih lanjut mengenai topik ini), akuntan
aliran nilai manajemen menempatkan kelompok produk bersama-sama dalam apa yang disebut aliran nilai, yang terdiri
Sekelompok produk terkait; dari semua aktivitas yang diperlukan untuk menciptakan nilai pelanggan untuk kelompok produk tersebut. atau
berguna untuk menyiapkan laporan layanan. Contoh rangkaian produk untuk perusahaan elektronik konsumen adalah kelompok pemutar DVD,
profitabilitas sebagai sedangkan rangkaian produk lainnya adalah televisi digital. Contoh untuk perusahaan jasa, bank, adalah aliran
bagian dari akuntansi lean; semua nilai untuk pinjaman angsuran, pinjaman hipotek, dan pinjaman komersial. Saat menggunakan akuntansi lean,
aktivitas yang diperlukan untuk pesanan khusus dievaluasi dalam konteks aliran nilai di mana pesanan tersebut berada, sehingga analisis biaya
menciptakan nilai pelanggan untuk
mencakup biaya yang relevan di seluruh aliran nilai dan analisis strategis ditujukan untuk seluruh rangkaian
rangkaian produk atau layanan.
produk dalam aliran nilai.
Keputusan Buat-vs-Beli dan Sewa-vs-Beli

Keputusan Buat vs. Beli
Umumnya, produk suatu perusahaan diproduksi menurut spesifikasi yang ditetapkan dalam apa yang disebut bill of
LO 11-3 material, yaitu daftar rinci komponen produk yang diproduksi.
Gunakan analisis biaya yang relevan (Rincian bahan untuk pembuatan furnitur diilustrasikan di Bab 4.) Seperti yang diilustrasikan oleh diskusi mengenai
dan analisis strategis dalam pembuatan-vs.-
Apple di awal bab ini, keputusan yang semakin umum bagi produsen adalah memilih komponen mana dari produknya.
beli dan sewa-vs.-
Untuk memproduksi di pabrik perusahaan dan membeli dari pemasok luar. Kami menyebutnya sebagai keputusan
keputusan pembelian.
make-vs-buy.
Informasi biaya yang relevan untuk keputusan buat vs beli dikembangkan dengan cara yang serupa dengan
keputusan pesanan khusus. Biaya relevan pembuatan komponen terdiri dari semua biaya yang dapat dihindari (yaitu
biaya yang dapat dihemat jika komponen tersebut dibeli).
Biaya-biaya ini dibandingkan dengan harga pembelian eksternal untuk suku cadang atau komponen tersebut untuk
menentukan konsekuensi keuangan jangka pendek dari pembuatan versus pembelian suku cadang tersebut.
Misalnya, Blue Tone Manufacturing, pembuat klarinet dan alat musik berbasis buluh lainnya. Misalkan Blue Tone
saat ini memproduksi corong untuk klarinetnya tetapi mempunyai opsi untuk membeli bagian ini dari pemasok.
Corongnya terbuat dari plastik, sedangkan klarinet lainnya terbuat dari kayu. Informasi biaya berikut mengasumsikan
bahwa biaya overhead tetap tidak akan berubah baik Blue Tone memilih untuk membuat atau membeli corong (yaitu,
biaya-biaya ini dianggap tidak dapat dihindari):
Biaya untuk membeli corong, per unit $24,00

Biaya produksi, per unit:
Material langsung $16,00
Tenaga kerja langsung 4.50
Biaya overhead variabel 1,00
Total biaya variabel $21,50

Memperbaiki overhead 6.00
Biaya total $27,50

Total biaya relevan, per unit $21,50
Penghematan per unit dari terus menghasilkan $2,50
Dalam contoh ini, meskipun total biaya produksi adalah $27,50 per unit, biaya per unit yang relevan untuk membuat
barang tersebut adalah $21,50. Biaya overhead tetap ($6,00 per unit) tidak relevan dengan keputusan ini selama kita
berasumsi bahwa, secara total, biaya ini tidak dapat dihindari (yaitu, dalam jangka pendek, biaya ini tidak akan berubah
secara total terlepas dari keputusan untuk membuat atau membeli).
Langkah selanjutnya bagi Blue Tone adalah menyelesaikan analisis strategis yang mempertimbangkan, misalnya,
kualitas suku cadang, keandalan pemasok, dan potensi alternatif penggunaan kapasitas pabrik Blue Tone. Dengan
gabungan biaya dan analisis strategis, Blue Tone siap mengambil keputusan.
Keputusan Sewa-vs.-Pembelian (Beli).

Situasi serupa muncul ketika perusahaan harus memilih antara menyewakan atau membeli (yaitu membeli) suatu
peralatan. Keputusan seperti ini menjadi semakin sering terjadi seiring dengan semakin menguntungkannya biaya dan
persyaratan perjanjian sewa.
Untuk mengilustrasikan keputusan sewa-vs-beli, kami menggunakan contoh Quick Copy Inc., sebuah perusahaan
yang menyediakan layanan pencetakan dan penggandaan serta layanan bisnis terkait lainnya. Quick Copy menggunakan
satu mesin fotokopi besar untuk menyelesaikan sebagian besar pekerjaan besar. Perusahaan ini menyewakan mesin
dari pabrikan setiap tahun yang mencakup servis umum. Sewa tahunan mencakup biaya tetap sebesar $40.000 dan
biaya per salinan sebesar $0,02.
Produsen mesin fotokopi telah menyarankan agar Quick Copy ditingkatkan ke model mesin fotokopi terbaru yang
tidak tersedia untuk disewakan namun dapat dibeli dengan biaya $160.000.
Quick Copy akan menggunakan mesin fotokopi yang dibeli selama satu tahun, setelah itu dapat dijual kembali
FOKUS DUNIA NYATA Amazon.com: Keputusan untuk Menginsource Layanan Pengiriman Ritel
Analis industri pelayaran memperkirakan bahwa pada tahun 2013, Amazon. Dengan truknya sendiri, Amazon dapat menawarkan pengiriman pada larut
com mengirimkan lebih dari 600 juta paket di Amerika Serikat, dengan biaya malam, di akhir pekan, atau pada waktu yang lebih spesifik.
(dibayarkan ke UPS, FedEx, atau Layanan Pos AS) antara $2 dan $8 per Tujuan akhir dari menginsourcing proses pengiriman di Amazon adalah
paket. Total biaya pemenuhan pesanan bagi perusahaan, termasuk biaya pengiriman pada hari yang sama. Inisiatif “last-mile” yang diusulkan juga
pengiriman, saat ini mencapai sekitar 15% dari penjualan, angka yang ingin akan memberi Amazon.com kendali yang lebih besar atas pengiriman.
dikurangi oleh perusahaan. Salah satu strategi yang dilakukan Amazon Dengan demikian, inisiatif ini dapat membantu mencegah terulangnya
adalah mengembangkan jaringan pengiriman internalnya sendiri untuk penundaan pengiriman seperti yang dialami perusahaan pada tahun 2013
“last mile” sebuah paket (yakni tahap akhir perjalanan sebuah paket hingga saat liburan Natal.
ke depan pintu konsumen). (Pengangkut-pengangkut besar yang disebutkan
Sumber: Greg Bensinger dan Laura Stevens, “Amazon Tests Own Delivery in
di atas, berdasarkan proposal “last-mile”, akan tetap terlibat dalam
Shot at Big Shippers,” The Wall Street Journal, 25 April 2014, hlm. A1–A2
memindahkan barang ke tempat lain dalam rantai pasokan perusahaan.) (tersedia di: http://online.wsj.com/news /artikel/SB1000142405270230
4788404579521522792859890).
produsen dengan harga seperempat harga pembelian ($40.000). Selain itu, mesin baru ini memiliki
kontrak servis tahunan yang diwajibkan sebesar $20.000, yang mencakup semua perbaikan, servis,
dan penggantian kartrid tinta. Pilihan Quick Copy untuk tahun mendatang adalah memperbarui sewa
mesin fotokopi saat ini atau membeli mesin fotokopi baru. Informasi yang relevan diuraikan dalam
Gambar 11.10. Keputusan sewa-vs-beli (dengan asumsi) tidak akan mempengaruhi biaya kertas,
tenaga listrik, dan gaji karyawan, sehingga biaya-biaya ini tidak relevan dan dikeluarkan dari analisis.
Untuk mempermudah, kami juga mengabaikan potensi dampak pajak dari keputusan tersebut dan nilai
waktu uang.
Langkah awal dalam analisis adalah menentukan mesin mana yang menghasilkan total biaya
terendah. Karena terdapat biaya tetap jangka pendek yang terkait dengan setiap alternatif keputusan,
jawabannya bergantung pada jumlah salinan tahunan yang diharapkan. Dengan menggunakan analisis
biaya-volume-keuntungan (Bab 9) dan Gambar 11.11, manajer Quick Copy menentukan titik indiferen, yaitu
PAMERAN 11.10
Opsi Sewa Opsi Beli (Beli).
Salinan Cepat Informasi Sewa-
vs-Beli Sewa tahunan $40.000$0,02 T/A
Biaya per salinan T/A
Biaya pembelian T/A $160.000
Kontrak layanan tahunan T/A $20.000
Nilai pada akhir periode T/A $40.000
Jumlah eksemplar yang diharapkan dalam setahun 6.000.000 6.000.000
PAMERAN 11.11
Contoh Sewa-vs-Beli
Biaya sewa mesin fotokopi
Biaya bersih untuk membeli mesin fotokopi

Tahun
Biaya
per
(setelah tukar tambah) + Layanan

kontrak
$140.000
40.000
Q = 5.000.000
Jumlah Salinan per Tahun, Q

jumlah salinan per tahun dimana total biaya tahunan dari setiap alternatif keputusan adalah sama. Perhitungannya
sebagai berikut, dimana Q adalah jumlah eksemplar per tahun:
Biaya sewa tahunan = Biaya pembelian tahunan
Biaya tahunan + Biaya per salinan = Biaya pembelian bersih + Kontrak layanan
$40.000 + ($0,02 × Q) = ($160.000 ÿ $40.000) + $20.000
Q = $100,000 per tahun ÷ $0,02/per salinan
= 5.000.000 eksemplar per tahun
Seperti yang ditunjukkan dalam Bab 9 (Gambar 9.5), rutinitas Pencarian Sasaran di Excel juga dapat digunakan
memecahkan masalah seperti ini.
Titik indiferen, 5.000.000 eksemplar, lebih rendah dari perkiraan penggunaan mesin tahunan sebesar 6.000.000
eksemplar. Hal ini menunjukkan bahwa Quick Copy akan memiliki biaya tahunan yang lebih rendah dengan
membeli mesin baru. Faktanya, kami menunjukkan bahwa biaya akan lebih rendah sebesar $20.000 per tahun:
Biaya sewa - Biaya pembelian
= [$40.000 + ($0,02 × 6.000.000)] ÿ ($160.000 ÿ $40.000 + $20.000)
= $160.000 ÿ $140.000
= $20.000 untuk opsi pembelian
Selain analisis biaya yang relevan, Quick Copy harus mempertimbangkan faktor-faktor strategis seperti kualitas
salinan, keandalan mesin (biaya downtime mesin bisa jadi signifikan), manfaat dan fitur kontrak layanan, dan faktor-
faktor lain yang terkait. dengan penggunaan mesin yang mungkin dapat mempengaruhi keputusan.
Analisis Strategis
Keputusan make-vs.-buy dan sewa-vs.-pembelian seringkali menimbulkan isu-isu strategis. Misalnya, sebuah
perusahaan yang menggunakan analisis rantai nilai dapat menemukan bahwa aktivitas tertentu dalam rantai nilai
dapat dilakukan oleh perusahaan lain dengan lebih menguntungkan. Praktik memilih perusahaan luar untuk
menyediakan fungsi layanan dasar disebut outsourcing. Banyak perusahaan baru-baru ini mempertimbangkan
outsourcing manufaktur dan pemrosesan data, layanan kebersihan, atau keamanan untuk meningkatkan profitabilitas,
seperti yang diilustrasikan oleh pembuka bab (Apple) dan contoh Fokus Dunia Nyata dalam bab ini. Dalam bukunya
The World Is Flat: A Brief History of the Twenty-First Century
Thomas Friedman menjelaskan luasnya praktik outsourcing di dunia saat ini.1 Bahkan aktivitas sederhana seperti
menerima pesanan hamburger secara drive-thru di sebuah restoran cepat saji pun dilakukan outsourcing di seluruh
dunia.
Karena adanya implikasi strategis yang penting dari keputusan make-vs.-buy dan sewa-vs.-pembelian, keputusan-
keputusan ini sering kali dibuat dalam jangka waktu dua hingga lima tahun, dengan menggunakan proyeksi perkiraan
biaya relevan dan memperhitungkan pajak penghasilan. dan nilai waktu dari uang (Bab 12) jika diperlukan.
Keputusan untuk Menjual sebelum atau sesudah Pemrosesan Tambahan

Keputusan umum lainnya menyangkut pilihan untuk menjual produk atau jasa sebelum tahap pemrosesan
LO 11-4
menengah atau menambahkan pemrosesan lebih lanjut dan kemudian menjual produk atau jasa dengan harga lebih
Gunakan analisis biaya dan analisis tinggi. Pemrosesan tambahan mungkin menambah fitur atau fungsionalitas pada suatu produk atau menambah
strategis yang relevan dalam keputusan
fleksibilitas atau kualitas pada suatu layanan. Misalnya, agen perjalanan yang mempersiapkan tur grup menghadapi
menjual sebelum atau sesudah
banyak keputusan terkait fitur opsional yang ditawarkan pada tur tersebut, seperti perjalanan sampingan, tempat
pemrosesan tambahan.
tidur, dan hiburan. Produsen barang elektronik konsumen menghadapi sejumlah keputusan mengenai sifat dan
cakupan fitur yang ditawarkan dalam produknya.
1
Thomas L. Friedman, Dunia Itu Datar: Sejarah Singkat Abad Kedua Puluh Satu (New York: Farrar, Straus dan Giroux, 2005). Lihat juga,
Thomas L. Friedman, Hot, Flat, and Crowded (New York: Farrar, Straus dan Giroux, 2008).
Mendefinisikan Peran Strategis untuk

MANAJEMEN BIAYA BERAKSI Pelaporan Keberlanjutan
Dalam arti luas, akuntansi keberlanjutan berkaitan dengan kinerja sosial Kedua, jelaskan apa yang mungkin dipandang sebagai model atau
dan lingkungan organisasi. Seperti yang ditunjukkan dalam bab ini (dan pendekatan tradisional terhadap pelaporan keberlanjutan. Apa sajakah
di bagian lain dalam teks ini), akuntan manajemen—sebagai bagian dari karakteristik luas dari model seperti itu? Di mana Anda dapat
tanggung jawab mereka untuk membantu organisasi menerapkan memperoleh informasi untuk memandu interpretasi kinerja keberlanjutan
strategi mereka dengan sukses—menjadi semakin terlibat dalam organisasi Anda? Yang terakhir, bagaimana akuntansi keberlanjutan
pelaporan keberlanjutan dan dalam menentukan peran strategis dapat diperluas cakupannya agar memiliki peran pelaporan kinerja yang
akuntansi keberlanjutan. sebagai bagian dari sistem manajemen lebih strategis (dibandingkan tradisional)?
strategis secara keseluruhan. Pertama, pertimbangkan hubungan (Lihat Komentar tentang Tindakan Manajemen Biaya di akhir bab ini.)
antara akuntansi keberlanjutan dan isi bab ini.
proses produksi bersama Namun dimensi lain dalam menentukan fitur produk yang sesuai muncul dalam apa yang disebut proses produksi
Suatu proses yang menghasilkan banyak bersama. Seperti dibahas di Bab 7, proses produksi bersama adalah proses yang menghasilkan banyak keluaran dari
keluaran dari masukan sumber daya bersama. masukan sumber daya bersama. Dari sumber daya bersama ini (misalnya barel minyak mentah), diperoleh banyak keluaran.
Pada titik tertentu dalam proses, muncul produk dengan identitas individual (misalnya bahan bakar diesel, bensin, bahan
titik pemisahan bakar penerbangan).
Maksudnya dalam proses produksi Titik ini disebut sebagai titik pisah. Sebelum titik ini, biaya produksi bersama
bersama dimana muncul produk terjadi; hal ini, menurut definisinya, tidak dapat ditelusuri ke masing-masing produk. Setelah titik pemisahan, timbul biaya
dengan identitas tersendiri. pemrosesan yang dapat dipisahkan (yaitu dapat ditelusuri) . Manajemen biasanya mempunyai keleluasaan dalam
menjual produk pada tahap perantara (misalnya, pada titik pemisahan) atau mengeluarkan biaya pemrosesan tambahan
biaya produksi bersama
dan kemudian menjual produk tersebut.
Biaya-biaya yang timbul sebelum titik pisah;
Seperti yang ditunjukkan dalam Bab 7, untuk tujuan pelaporan keuangan, penting untuk mengalokasikan biaya produksi
biaya umum (yaitu biaya tidak langsung).
bersama ke berbagai output. Data biaya penuh (termasuk biaya produk gabungan yang dialokasikan) diperlukan untuk
menyiapkan neraca dan laporan laba rugi. Namun, biaya yang dialokasikan ini umumnya tidak relevan untuk tujuan
biaya pemrosesan yang dapat dipisahkan
pengambilan keputusan jangka pendek. Misalnya, ketika keputusannya adalah apakah akan menjual suatu produk pada
Dalam proses produksi bersama, biaya-
titik pemisahan atau memprosesnya lebih lanjut dan kemudian menjualnya, satu-satunya biaya dan pendapatan yang
biaya yang timbul setelah titik
relevan dengan keputusan tersebut adalah biaya dan pendapatan yang bersifat inkremental terhadap keputusan tersebut.
pemisahan dapat ditelusuri ke masing-
Pada saat produk mencapai titik pemisahan, biaya gabungan dianggap hangus dan, oleh karena itu, tidak relevan dengan
masing produk.
keputusan. Satu-satunya pengecualian adalah bahwa biaya gabungan akan relevan jika keputusannya adalah apakah akan
memproduksi serangkaian produk gabungan atau tidak.
Analisis fitur juga penting bagi produsen dalam menentukan apa yang harus dilakukan terhadap produk cacat.
Umumnya, produk tersebut dapat dijual dalam keadaan rusak ke toko outlet dan jaringan diskon atau diperbaiki untuk dijual
dengan cara biasa. Oleh karena itu, keputusannya adalah apakah produk tersebut harus dijual dengan atau tanpa
pengolahan tambahan. Analisis biaya relevan sekali lagi merupakan model yang tepat untuk diikuti dalam menganalisis
situasi ini.
Untuk melanjutkan contoh TTS, asumsikan bahwa sebuah peralatan yang digunakan untuk mencetak kaosnya tidak
berfungsi dan 400 kaos tersebut tidak memiliki kualitas yang dapat diterima karena beberapa warna hilang atau pudar. TTS
dapat menjual kemeja yang rusak ke toko outlet dengan harga yang jauh lebih murah ($4,50) atau menjalankannya kembali
melalui mesin cetak. (Harga jual normal per baju adalah $9,00.) Dalam banyak kasus, putaran kedua akan menghasilkan
kaos yang dapat dijual.
Biaya untuk menjalankannya melalui printer untuk kedua kalinya adalah untuk tinta dan tenaga kerja, dengan total $1,80
per baju, ditambah (diasumsikan) biaya penyiapan, inspeksi, dan penanganan bahan untuk sejumlah produk. Jadi, jika TTS
memilih untuk mengerjakan ulang dan kemudian menjual kaos tersebut, margin kontribusi tambahannya adalah $2,680;
sebaliknya, jika perusahaan memilih untuk menjual kaos “sebagaimana adanya” kepada pihak yang memberikan diskon,
margin kontribusi tambahan hanya akan sebesar $1.800. Singkatnya, ada keuntungan $880 ($2.680 vs. $1.800) untuk
mencetak ulang kaos tersebut. Lihat Tampilan 11.12.
Alternatifnya, kita dapat mengatakan bahwa dalam hal keputusan untuk mencetak ulang kaos tersebut, pendapatannya
adalah $3,600 sedangkan total biayanya adalah $2,720 (yaitu, biaya yang dikeluarkan sendiri sebesar $920 [lihat Gambar
11.12] ditambah biaya peluang sebesar $1,800). Selanjutnya, kita dapat memperoleh keuntungan bersih sebesar $880
dari pemrosesan ulang kaos tersebut dengan membandingkan pendapatan tambahan dari pemrosesan lebih lanjut, $1,800
($3,600 ÿ $1,800), dengan biaya tambahan dari pemrosesan lebih lanjut, $920. Perlu diingat bahwa dalam hal keputusan
untuk menjual kaos tersebut “sebagaimana adanya” atau untuk memprosesnya lebih lanjut dan kemudian menjualnya,
biaya produksi awal untuk kaos tersebut tidak relevan—biaya ini sudah hangus dan oleh karena itu tetap sama, apa pun
jenisnya. pilihan keputusan yang dipilih.
425
PAMERAN 11.12 Jual ke Toko Diskon

Mencetak kembali
Cetak Ulang 400 Cacat Pendapatan (400 @ $9,00, $4,50) $3.600 $1.800
kaos oblong
Biaya yang relevan (diasumsikan)
Tinta ($0,95 per unit) 380
Tenaga Kerja ($0,85 per unit) 340
Penyiapan (per batch) 130
Inspeksi (per batch) 30
Penanganan material (per batch) 40
Total biaya relevan $920 ÿÿÿÿÿÿÿÿÿÿÿ
Margin kontribusi tambahan $2.680 $1.800
Keuntungan bersih untuk mencetak ulang $2.680 ÿ $1.800 = $880
Analisis Strategis
Kekhawatiran strategis muncul ketika mempertimbangkan untuk menjual ke toko diskon. Apakah hal ini akan
mempengaruhi penjualan kaos di toko retail? Apakah biaya pengepakan, pengiriman, dan komisi penjualan akan
berbeda untuk kedua jenis penjualan ini? Akankah kualitas kaos yang lebih rendah mempengaruhi posisi kompetitif
perusahaan dalam jangka panjang?
Pertimbangan lainnya adalah apakah terdapat perbedaan nyata antara produk biasa dan versi yang dikerjakan
ulang. Hal ini penting karena pelanggan pada dasarnya membayar harga penuh untuk produk yang dikerjakan ulang.
Lebih jauh lagi, meskipun keputusan yang ada (di permukaan) tampaknya mudah, mungkin alternatif
keputusannya dapat diperluas. Misalnya, dapatkah perusahaan mendonasikan kaos tersebut kepada organisasi
amal, sehingga mendapatkan dukungan dari media (karena perusahaan tersebut mempunyai kesadaran sosial)?
Yang terakhir, keputusan untuk memproses kaos lebih lanjut berdasarkan analisis biaya yang relevan (jangka
pendek)—seperti yang disajikan di sini—dapat berakhir dengan menciptakan infrastruktur yang, jika tidak ada
perluasan dan komitmen biaya yang mahal, akan sulit atau tidak mungkin dilakukan. dukungan dalam jangka
panjang.
Manajemen TS harus hati-hati mempertimbangkan isu-isu strategis ini selain informasi yang ada.
tion disediakan oleh analisis biaya yang relevan.
Analisis Profitabilitas Lini Produk (atau Layanan-): Pertahankan atau

Jatuhkan Lini Produk (atau Layanan).

Aspek penting dari manajemen adalah peninjauan berkala terhadap profitabilitas lini produk (dan layanan). Tinjauan
LO 11-5 ini harus mengatasi masalah-masalah seperti:
Gunakan analisis biaya dan analisis
strategis yang relevan dalam keputusan ÿ Produk (atau layanan) manakah yang paling menguntungkan?
untuk mempertahankan atau
ÿ Apakah produk (atau layanan) diberi harga yang tepat?
menghentikan produk atau layanan.
ÿ Produk (atau layanan) manakah yang sebaiknya dipromosikan dan diiklankan secara paling agresif?
ÿ Manajer produk (atau layanan) mana yang sebaiknya diberi penghargaan?
Kajian ini mempunyai fokus jangka pendek dan jangka panjang (strategis). Fokus jangka pendek diatasi melalui
analisis biaya yang relevan. Sebagai ilustrasi, kami menggunakan Windbreakers Inc., produsen pakaian olahraga.
Windbreaker memproduksi tiga jaket: Calm, Windy, dan Gale. Manajemen telah meminta analisis terhadap Gale
karena rendahnya penjualan dan indikasi profitabilitas yang rendah (lihat Gambar 11.13).
Analisis Gale harus dimulai dengan pengamatan penting bahwa biaya tetap yang dialokasikan sebesar $3,60
per unit tidak relevan untuk analisis profitabilitas jangka pendek ketiga produk tersebut. Berdasarkan asumsi ini,
total biaya tetap sebesar $171.000 tidak dapat dihindari dalam jangka pendek
PAMERAN 11.13
Tenang Berangin Badai Total
Data Penjualan, Biaya, dan
Profitabilitas yang Unit terjual tahun lalu 25.000 18.750 3.750 $750.000 $600.000 47.500
Ditunjukkan untuk Windbreakers Inc. Pendapatan $150.000
Harga jual per satuan $30,00 $32,00 $40,00
Biaya yang relevan:
Biaya variabel per unit 24.00 24.00 36.00
Margin kontribusi per unit 3,60 $6,00$8,00$4,00

$171.000
Biaya tetap yang tidak relevan (yaitu dialokasikan) 3,60 3,60
Laba operasi per unit $2,40$4,40$0,40
PAMERAN 11.14
Tenang Berangin Total
Analisis Profitabilitas
Laporan Pendapatan Penjualan $750.000 $600.000 $1.350.000
Kontribusi: Gale Turun (semua Biaya yang relevan:
biaya tetap diasumsikan
Biaya variabel ($24 per unit) 600.000 450.000 1.050.000
tidak dapat dihindari)
Margin kontribusi $150.000 $150.000 $300.000
Biaya yang tidak relevan:
Biaya tetap (tidak dapat dihindari) 171.000
Keuntungan operasional tanpa Gale $129.000
PAMERAN 11.15
Pendapatan Kontribusi
Laporan Profitabilitas
Penjualan $750.000 $600.000 $150.000 $1.500.000
Analisis: Badai Tertahan Biaya yang relevan:
Biaya variabel ($24, $24, $36 per unit) 600.000 450.000 135.000 1.185.000
Margin kontribusi $150.000 $150.000 $ 15.000 $ 315.000

Biaya yang tidak relevan:
Biaya tetap (tidak dapat dihindari) 171.000
Keuntungan operasional dengan Gale $144.000
berlari. Oleh karena itu, mereka tidak relevan untuk analisis ini. Artinya, tidak ada perubahan dalam bauran
produk, termasuk penghapusan Gale, yang akan mempengaruhi total biaya tetap di tahun mendatang. Fakta
bahwa biaya tetap tidak relevan diilustrasikan dengan membandingkan laporan pendapatan kontribusi pada
Gambar 11.14, yang mengasumsikan bahwa Gale dihilangkan, dan Gambar 11.15, yang mengasumsikan
bahwa Gale dipertahankan. Satu-satunya perubahan yang disebabkan oleh dikeluarkannya Gale adalah
hilangnya pendapatan dan penghapusan biaya variabel. Jadi, dalam situasi ini, satu-satunya biaya yang
relevan untuk analisis jangka pendek adalah biaya variabel yang terkait dengan setiap lini produk. Total
biaya tetap diasumsikan tidak dapat dihindari dan oleh karena itu tidak relevan dengan penilaian
profitabilitas jangka pendek setiap lini produk. Selanjutnya, hasil yang disajikan pada Gambar 11.14
mengasumsikan bahwa tidak ada pengaruh terhadap penjualan atau biaya dari dua produk lainnya. Dengan
demikian, menghilangkan Gale menyebabkan pengurangan total margin kontribusi sebesar $4 per unit
dikalikan 3.750 unit Gale yang terjual, atau $15.000, dan pengurangan laba operasional ($15.000 = $144.000 ÿ $129.0
Sebagai alternatif, kita dapat menunjukkan pengurangan laba operasional sebesar $15.000 sebagai efek bersih dari penghematan
biaya (biaya yang dapat dihindari) sebesar $135.000 dan biaya peluang (kehilangan penjualan) sebesar $150.000, seperti yang
ditunjukkan di bawah ini:
Manfaat: Menghemat biaya variabel Gale $135.000 $(36 × 3.750)

Biaya: Biaya peluang—pendapatan dari hilangnya penjualan Gale (150.000) $(40 × 3.750)
Penurunan laba operasional akibat keputusan melepas Gale $(15.000)$(4×3.750)

PAMERAN 11.16
Analisis Profitabilitas
Laporan Pendapatan Penjualan $750.000 $600.000 $150.000 $1.500.000
Kontribusi: Termasuk Biaya Biaya yang relevan
Periklanan yang Dapat Ditelusuri Biaya variabel ($24, $24, $36 per unit) 600.000 450.000 135.000 1.185.000
(yaitu, dapat dihindari).
Margin kontribusi $150.000 $150.000 $ 15.000 $ 315.000
Biaya relevan lainnya (dapat ditelusuri)
Periklanan 25.000 15.000 20.000 60.000
Kontribusi setelah semua biaya yang relevan $125.000 $135.000 $ (5.000) $ 255.000
Biaya yang tidak relevan (tidak dapat ditelusuri)
Biaya tetap (bagian yang tidak dapat dihindari) $111.000
Laba usaha $144.000
Asumsikan sekarang bahwa $60.000 dari $171.000 biaya tetap adalah biaya iklan yang akan dibelanjakan langsung
pada masing-masing tiga produk: $25.000 untuk Calm, $15.000 untuk Windy, dan $20.000 untuk Gale. Artinya, masing-
masing biaya tersebut merupakan biaya yang dapat dihindari. Sisa biaya tetap, $110,000 ($171,000 ÿ $60,000), adalah
biaya tetap umum—yaitu, biaya tersebut tidak dapat ditelusuri ke salah satu dari ketiga produk tersebut dan oleh
karena itu dialokasikan ke setiap produk seperti sebelumnya. Karena biaya iklan dapat ditelusuri langsung ke masing-
masing produk, dan dengan asumsi bahwa rencana periklanan untuk Gale dapat dibatalkan tanpa biaya tambahan,
biaya iklan sebesar $20.000 untuk Gale dapat dihindari dan oleh karena itu relevan dengan keputusan untuk
membatalkan Gale.
Gambar 11.16 menunjukkan bahwa total margin kontribusi untuk Gale sekarang menjadi negatif $5.000,
memberikan potensi peningkatan laba operasional sebesar $5.000 dengan menghilangkan Gale karena perkiraan
penghematan sebesar $20.000 dalam biaya iklan yang dapat dihindari. Alternatifnya, manajemen dapat memilih untuk
tidak memasang iklan untuk Gale dan menilai apakah penjualan akan turun karena hilangnya iklan; Gale bisa mendapat
untung tanpa iklan. Kita dapat menafsirkan angka kontribusi Calm dan Windy dengan cara yang sama. Pengurangan
laba operasional dalam memilih untuk membatalkan Calm atau Windy masing-masing akan menjadi $125.000 dan
$135.000.
Analisis Strategis
Selain analisis biaya yang relevan, keputusan untuk mempertahankan atau menghentikan suatu lini produk harus
mencakup faktor-faktor strategis yang relevan, seperti potensi dampak hilangnya satu lini produk terhadap penjualan
lini produk lainnya. Misalnya, beberapa toko bunga memberi harga pada kartu, vas, dan barang terkait lainnya dengan
harga atau di bawah biaya untuk melayani dengan lebih baik dan menarik pelanggan ke produk yang paling
menguntungkan, rangkaian bunga.
Faktor strategis penting lainnya mencakup dampak potensial terhadap semangat kerja karyawan secara
keseluruhan dan efektivitas organisasi jika suatu lini produk dihentikan. Selain itu, manajer harus mempertimbangkan
potensi pertumbuhan penjualan setiap produk. Akankah keputusan untuk menghentikan suatu produk menempatkan
perusahaan pada posisi kompetitif yang kuat di masa depan? Pertimbangan yang sangat penting adalah tingkat
kapasitas produksi yang tersedia. Jika kapasitas produksi dan sumber daya produksi (seperti tenaga kerja dan waktu
mesin) terbatas, manajemen harus melakukannya
pertimbangkan profitabilitas relatif produk dan sejauh mana produk tersebut memerlukan jumlah sumber daya produksi
yang berbeda.
Analisis Profitabilitas: Penawaran

Layanan Organisasi Nirlaba
LO 11-6
Triangle Women's Center (TWC) menggunakan analisis biaya yang relevan untuk menentukan keinginan akan layanan
Gunakan analisis biaya dan analisis
baru. TWC menyediakan beberapa layanan kepada masyarakat di dalam dan sekitar kota besar di tenggara.
strategis yang relevan untuk
mengevaluasi penawaran layanan Perusahaan ini belum menawarkan layanan penitipan anak namun telah menerima banyak permintaan untuk melakukan
organisasi nirlaba. hal tersebut dalam beberapa tahun terakhir. Sekarang TWC berencana menambahkan layanan ini. Analisis biaya yang
relevan berikut ini. TWC mengharapkan untuk mempekerjakan seorang direktur ($65,000) dan dua asisten paruh waktu
PAMERAN 11.17
Biaya tahunan yang relevan:
Pusat Wanita Segitiga
Gaji direktur $65.000
Analisis Penitipan Anak
Gaji untuk dua asisten paruh waktu 60.000
Jasa
Biaya variabel untuk 20 anak masing-masing $60 per bulan 14.400
Total biaya relevan $139.400
Jumlah pendanaan:
Bersatu $100.000
Dewan Kota 30.000
$130.000
Defisit yang diperkirakan terjadi pada tahun pertama $9.400
($30,000 masing-masing) untuk layanan penitipan anak. TWC memperkirakan biaya variabel per anak sebesar $60 per
bulan. Tidak ada biaya lain yang relevan karena tidak ada biaya operasional TWC lainnya yang diperkirakan akan
berubah. TWC mengharapkan untuk menerima dana sebesar $100,000 dari United Way ditambah $30,000 dari dewan
kota. Analisis untuk tahun pertama beroperasinya layanan penitipan anak ditunjukkan pada Gambar 11.17, yang
mengasumsikan bahwa 20 anak, jumlah maksimum, akan menggunakan layanan tersebut.
Analisis TWC menunjukkan bahwa layanan penitipan anak akan mengalami defisit sekitar $9.400 pada
tahun pertama. Kini TWC dapat memutuskan apakah mereka dapat menutup defisit dana saat ini atau
dengan menggalang dana tambahan. Analisis biaya yang relevan memberikan TWC metode yang berguna
untuk menentukan kebutuhan sumber daya untuk program baru.
Analisis Strategis
Beberapa pertimbangan strategis penting mungkin mempengaruhi keputusan saat ini. Disebutkan, TWC
tidak memiliki pengalaman dalam memberikan layanan penitipan anak. Dapatkah TWC secara realistis
berharap dapat merekrut personel yang tepat yang dapat mengembangkan dan menerapkan rencana
layanan baru dengan sukses? Apakah ada masalah tanggung jawab yang perlu ditangani (yaitu, sejauh
mana jalur layanan baru akan membuat TWC menghadapi peningkatan risiko)? Apakah ada pemanfaatan
ruang (dan mungkin sumber daya lain) yang lebih produktif yang dapat digunakan untuk layanan penitipan
anak? Akankah layanan baru ini mengalihkan perhatian dari layanan yang saat ini disediakan TWC?
Seberapa yakinkah TWC bahwa pendanaan, secara berkelanjutan, akan tersedia melalui United Way dan
badan legislatif setempat? Apakah ada rencana cadangan yang realistis jika terjadi kekurangan dana? Hal-
hal tersebut merupakan isu-isu strategis yang harus menyertai analisis keuangan jangka pendek yang
dilakukan oleh TWC.
Analisis Optimasi Terbatas: Keputusan Bauran Produk Jangka Pendek

Analisis biaya relevan sebelumnya disederhanakan dengan menggunakan satu produk (atau penawaran
LO 11-7
layanan) dan mengasumsikan sumber daya yang cukup untuk memenuhi semua permintaan. Analisisnya
Gunakan analisis biaya dan berubah secara signifikan dengan dua atau lebih produk dan sumber daya yang terbatas. Analisis yang
analisis strategis yang
direvisi dibahas di bagian ini. Kami melanjutkan contoh Windbreakers Inc., kecuali bahwa, untuk
relevan untuk melakukan
analisis optimasi terbatas
menyederhanakan analisis, kami berasumsi bahwa produk Calm diproduksi di pabrik terpisah berdasarkan
kontrak dengan pelanggan utama. Oleh karena itu, analisis berikut hanya berfokus pada produk Windy dan
(misalnya bauran produk jangka pendek).
Gale, yang diproduksi di satu fasilitas.
Elemen kunci dari analisis biaya yang relevan adalah menentukan bauran penjualan yang paling
menguntungkan bagi Windy dan Gale. Jika tidak ada kendala produksi, jawabannya jelas: Karena margin
kontribusi per unit untuk setiap produk adalah positif dan total biaya tetap diasumsikan gabungan atau
umum sehubungan dengan kedua produk tersebut, kami memproduksi apa yang diperlukan untuk memenuhi
permintaan kedua produk tersebut. dan Gale. Namun, ketika permintaan melebihi kapasitas produksi,
manajemen harus melakukan trade-off mengenai kuantitas setiap produk yang akan diproduksi, dan oleh
karena itu, berapa jumlah permintaan yang tidak dapat dipenuhi. Jawabannya memerlukan pertimbangan
kemungkinan produksi yang disebabkan oleh kendala produksi. Pertimbangkan dua kasus penting: (1) satu
kendala produksi, dan (2) dua atau lebih kendala produksi. Dalam setiap kasus ini, mungkin perlu untuk
memasukkan batasan permintaan juga.
Kasus 1: Satu Kendala Produksi

Asumsikan bahwa produksi Windy dan Gale memerlukan mesin jahit otomatis untuk menjahit jaket dan aktivitas
produksi ini memiliki sumber daya yang terbatas: Permintaan penjualan untuk kedua produk tersebut melebihi
kapasitas tiga mesin jahit otomatis di pabrik tersebut. Setiap mesin dapat dijalankan hingga 20 jam per hari, lima
hari per minggu, atau 400 jam per bulan, yang merupakan kapasitas maksimum yang memungkinkan untuk
pemeliharaan. Hal ini memberikan 1.200 (3 mesin × 400 jam per mesin) jam tersedia untuk menjahit setiap
bulannya. Asumsikan lebih lanjut bahwa mesin memerlukan tiga menit untuk merakit Windy dan dua menit untuk
merakit Gale.
Karena hanya tersedia 1.200 jam waktu mesin per bulan dan jaket Gale memerlukan waktu mesin lebih sedikit,
lebih banyak jaket Gale yang dapat dibuat dalam sebulan dibandingkan jaket Windy.
Jumlah maksimal jaket Windy adalah 24.000 per bulan (1.200 jam × 20 jaket per jam). Demikian pula, jika waktu
mesin jahit dikhususkan sepenuhnya untuk jaket Gale, maka 36.000 jaket per bulan dapat diproduksi (1.200 jam ×
30 jaket per jam). Informasi ini dirangkum dalam Gambar 11.18.
Kemungkinan trade-off yang berkelanjutan terjadi pada situasi ekstrem: produksi Windy nol dan 36.000 unit
Gale, atau 24.000 unit Windy dan nol unit Gale. Kemungkinan bauran produksi dan penjualan ini dapat ditampilkan
secara grafis; seluruh kemungkinan bauran penjualan diwakili oleh garis pada Gambar 11.19. Jalur pada Tampilan
11.19 (disebut jalur “produksi iso”) dapat ditentukan sebagai berikut:
Kemiringan = ÿ36.000 24.000 = ÿ3/2
Intersepsi = 36.000
PAMERAN 11.18 Badai

Berangin
Data Penahan Angin untuk
Pabrik Windy dan Gale: Satu Diberikan:
Kendala Produksi—Mesin Jahit $8 $4
Margin kontribusi per jaket
Waktu menjahit per jaket (menit) 3 menit. 2 menit.
Kemudian:
Jumlah jaket per jam: 20 30

(60 menit 3 menit = 20; 60 menit 2 menit = 30)
Margin kontribusi per jam: $160 $120
(20 jaket per jam × $8 per jaket;
30 jaket per jam × $4 per jaket)
Juga:
Produksi maksimum untuk setiap produk, dengan

batasan 1.200 jam:
Untuk Windy: 1.200 jam × 20 jaket per jam 24.000
Untuk Gale: 1.200 jam × 30 jaket per jam 36.000
PAMERAN 11.19
Produksi Windbreaker
dan Kemungkinan Penjualan: Satu
Mengingat keterbatasan sumber daya, waktu mesin jahit, kombinasi
Kendala Produksi—The
alternatif bulanan Windy dan Gale diwakili oleh titik-titik pada lini ''produksi iso''
Mesin jahit 36.000 ini.
Dengan hanya satu batasan sumber daya (seperti yang terjadi di sini), titik
keuntungan maksimum akan menjadi salah satu dari dua titik akhir (36.000 unit Gale,
atau 24.000 unit Windy). Poin mana yang lebih baik ditentukan dengan
Penjualan
Bulanan,
Gale
mempertimbangkan total margin kontribusi pada masing-masing dua poin

tersebut.
24.000
Penjualan Bulanan, Windy

Garis pada Gambar 11.19 diberikan oleh
Satuan Angin kencang = 36.000 ÿ (3/2 × Satuan Angin Berangin)
Sebagai gambaran, jika produksi bulanan Windy adalah 12.000 unit, maka jumlah unitnya adalah
Gale yang dapat diproduksi sebanyak 18.000 sebagai berikut:
Satuan Gale = 36.000 ÿ (3/2 × 12.000) = 18.000
Sekarang setelah kita mengetahui kemungkinan produksinya, kita dapat menentukan bauran produk terbaik.
Catatan dari Tampilan 11.18 bahwa Windy memiliki margin kontribusi per jam mesin yang lebih tinggi, $160 (yaitu, 20
jaket per jam × $8 per jaket). Karena 1.200 jam mesin tersedia per bulan, total margin kontribusi maksimum dari
kemungkinan produksi adalah hanya memproduksi Windy dan mencapai total kontribusi 1.200 × $160 = $192.000 (atau
$8 per unit × 24.000 unit = $192.000) per bulan. Jika Windbreakers memilih untuk memproduksi dan menjual Gale saja,
total margin kontribusi hanya akan menjadi $144.000 per bulan (1.200 jam × $120 per jam), pengurangan sebesar $48.000
atas margin kontribusi karena hanya menjual Windy.
Jadi, ketika hanya ada satu kendala produksi dan kelebihan permintaan, biasanya yang terbaik adalah memfokuskan
produksi dan penjualan pada produk dengan kontribusi tertinggi per unit sumber daya yang langka—dalam kasus ini,
margin kontribusi per jam mesin.
Kasus 2: Dua atau Lebih Kendala Produksi

Ketika terdapat dua atau lebih kendala produksi, pilihan bauran penjualan melibatkan analisis yang lebih kompleks, dan
berbeda dengan kasus satu kendala produksi (di mana solusi optimal hanya akan mencakup satu produk, dengan asumsi
permintaan yang cukup untuk produk ini— lihat Gambar 11.19), solusinya dapat mencakup kedua produk ketika ada dua
kendala yang terlibat. Untuk melanjutkan kasus Windbreaker, asumsikan bahwa selain penggunaan waktu mesin jahit,
diperlukan aktivitas produksi kedua. Kegiatan kedua memeriksa dan mengemas produk jadi. Pengoperasian ini dilakukan
oleh 40 pekerja yang masing-masing dapat menyelesaikan pengoperasian jaket Windy dalam waktu 15 menit dan jaket
Gale dalam waktu 5 menit (karena perbedaan kualitas bahan, waktu pemeriksaan yang diperlukan untuk jaket Gale lebih
sedikit).
Artinya 4 jaket Windy (60 menit/15 menit) atau 12 jaket Gale (60 menit/5 menit) dapat diperiksa dan dikemas dalam satu
jam. Karena terbatasnya ukuran fasilitas, tidak lebih dari 40 pekerja yang dapat dipekerjakan secara efektif dalam proses
inspeksi dan pengemasan. Para karyawan ini bekerja selama 40 jam seminggu, yang berarti 35 jam untuk benar-benar
melakukan operasi, diberi waktu istirahat, pelatihan, dan tugas lainnya. Jadi, 5.600 jam (40 pekerja × 35 jam/
minggu × 4 minggu/bulan) tersedia per bulan untuk aktivitas inspeksi dan pengemasan.
Output maksimum per bulan untuk jaket Windy, dalam hal aktivitas inspeksi dan pengemasan, adalah 22.400
(5.600 jam × 4 jaket per jam). Demikian pula, output maksimum untuk jaket Gale adalah 67.200 (5.6000 jam × 12
jaket per jam). Semua informasi ini dirangkum dalam Gambar 11.20.
PAMERAN 11.20
Berangin Badai
Data Penahan Angin untuk
Pabrik Berangin dan Gale: The Diberikan:
Kendala Kedua—Aktivitas Inspeksi Margin kontribusi per jaket $8 $4
dan Pengemasan Waktu pemeriksaan dan pengemasan per jaket 15 menit. 5 menit.
Kemudian:
Jumlah jaket per jam 4 12

Margin kontribusi per jam kerja $32 $48
(4 jaket per jam × $8 per jaket;
12 jaket per jam × $4 per jaket)
Juga:
Produksi bulanan maksimum untuk setiap produk,

mengingat batasan 5.600 jam:
Untuk Windy: 5.600 jam/bulan × 4 jaket per jam 22.400
Untuk Gale: 5.600 jam/bulan × 12 jaket per jam 67.200
PAMERAN 11.21
Produksi Windbreaker dan
Kemungkinan Penjualan (Layak 67.200
Area): Dua Produksi
Kendala—Mesin Jahit dan Kendala produksi untuk kegiatan inspeksi dan pengemasan
Inspeksi/Pengemasan
Daerah yang layak
Aktivitas
Penjualan
Bulanan,
Gale
36.000 Kendala produksi waktu mesin jahit
Titik A (4.800 Angin kencang, 20.800 Angin kencang)
24.000
22.400
Penjualan Bulanan, Windy
Kemungkinan produksi untuk dua kendala diilustrasikan pada Gambar 11.21. Selain
kemungkinan produksi untuk waktu mesin, kami menunjukkan kemungkinan produksi untuk
aktivitas inspeksi dan pengemasan. Area yang diarsir lebih gelap menunjukkan kisaran
kemungkinan keluaran (“area yang layak”) untuk Gale dan Windy. Perhatikan bahwa tidak
mungkin memproduksi lebih dari 22.400 unit Windy karena seluruh 40 pekerja yang melakukan
inspeksi dan pengemasan penuh waktu tidak akan mampu menangani lebih dari jumlah
tersebut, meskipun waktu mesin jahit tersedia cukup untuk memproduksi 24.000 unit. Artinya,
produksi lebih dari 22.400 unit Windy berada di luar wilayah layak. Demikian pula, meskipun
Windbreaker dapat mengemas dan mengirimkan 67.200 unit Gale dengan 40 orang bekerja
penuh waktu pada jaket ini, perusahaan hanya dapat memproduksi 36.000 unit Gale karena
terbatasnya kapasitas mesin jahit.
Kita dapat menentukan bauran produksi terbaik dengan memeriksa semua kemungkinan
produksi di area yang diarsir lebih gelap, dari 36.000 pada sumbu Gale ke titik A di mana
kendala berpotongan, dan kemudian ke titik 22.400 pada sumbu Windy. Bauran penjualan
dengan kontribusi tertinggi harus salah satu dari tiga titik berikut: 36.000 unit Gale, titik A
(20.800 unit Windy dan 4.800 unit Gale), atau 22.400 unit Windy. Solusi optimal yang disebut
analisis titik sudut diperoleh dengan mencari total margin kontribusi pada setiap titik dan
kemudian memilih titik dengan total margin kontribusi tertinggi. Solusi yang dicapai dengan cara
ini adalah untuk produksi di titik A: Windy 20.800 unit dan Gale 4.800 unit.2
Rangkuman analisis ketiga kemungkinan produksi tersebut disajikan pada tabel berikut:
Jumlah Kontribusi
Titik Sudut Berangin Badai Batas
1 0 $0
2 0 0 36.000 144.000
3 22.400 0 179.200
4 20.800 4.800 $185.600
2
Titik A (20.800 unit Windy [W] dan 4.800 unit Gale [G], diperoleh dengan menyelesaikan dua persamaan berikut secara bersamaan:
15W + 5G = 336.000 menit waktu inspeksi (yaitu 40 pekerja × 35 jam per pekerja per minggu
× 4 minggu per bulan × 60 menit per jam)
3W + 2G = 72.000 menit waktu menjahit (yaitu, 3 mesin × 400 jam per mesin per bulan
× 60 menit per jam)
Pemrograman linier, sebuah metode matematika, memungkinkan pemecahan masalah yang jauh lebih besar yang melibatkan banyak produk
dan kendala produksi dan permintaan. Teknik program linier untuk menyelesaikan kasus Windy dan Gale ditunjukkan pada lampiran bab ini.
Teknik ini menggunakan fungsi Solver dari Microsoft Excel.
Salah satu cara untuk melihat mengapa titik A mewakili bauran produk jangka pendek yang optimal adalah dengan menggunakan
garis iso-profit pada Gambar 11.21, yang kemiringan negatifnya sama dengan rasio margin kontribusi unit Gale terhadap margin
kontribusi unit Windy ( yaitu, ÿ2.0). Perpanjang garis ini ke kanan, dari titik asal hingga menyentuh suatu titik di daerah layak.
Garis keuntungan iso khusus ini menentukan keuntungan optimal dengan mempertimbangkan batasan yang disebutkan dan margin
kontribusi produk. Sekali lagi, Anda akan melihat bahwa bauran produk jangka pendek yang optimal ditunjukkan oleh poin A pada
Gambar 11.21.
Masalah Perilaku dan Implementasi

Pertimbangan Tujuan Strategis
Masalah yang umum dalam bisnis saat ini adalah kecenderungan manajer untuk fokus pada tujuan jangka pendek dan mengabaikan
LO 11-8
tujuan strategis jangka panjang karena kompensasi mereka didasarkan pada ukuran akuntansi jangka pendek seperti laba bersih.
Diskusikan masalah Banyak kritikus analisis biaya relevan yang mengangkat isu ini. Seperti disebutkan dalam bab ini, analisis biaya yang relevan untuk
perilaku, implementasi,
pengambilan keputusan harus dilengkapi dengan pertimbangan yang cermat terhadap tujuan strategis jangka panjang perusahaan.
dan hukum dalam
Tanpa pertimbangan strategis, manajemen dapat menggunakan analisis biaya yang relevan secara tidak tepat untuk mencapai
pengambilan keputusan.
keuntungan jangka pendek dan berpotensi mengalami kerugian jangka panjang yang signifikan.
Misalnya, berdasarkan analisis biaya relevan yang menguntungkan, suatu perusahaan mungkin memilih untuk menerima pesanan
khusus tanpa mempertimbangkan dengan baik bahwa pesanan khusus tersebut dapat mempunyai dampak negatif yang signifikan
terhadap citra perusahaan di pasar dan mungkin berdampak negatif terhadap penjualan. produk perusahaan lainnya. Pesan penting
bagi para manajer adalah untuk menjaga tujuan strategis di garis depan dalam setiap situasi pengambilan keputusan.
Praktik Penetapan Harga Predator

Undang-Undang Robinson–Patman, yang dikelola oleh Komisi Perdagangan Federal AS, membahas penetapan harga yang dapat
penetapan harga predator merusak persaingan dalam suatu industri secara signifikan. Hal ini disebut dengan penetapan harga predator. Dalam keputusan
Terjadi ketika perusahaan telah menetapkan tahun 1993, Brooke Group Ltd. v. Brown & Williamson Tobacco Corp.
harga di bawah biaya variabel rata-rata (B&W), Mahkamah Agung AS mendefinisikan predatory pricing sebagai situasi di mana perusahaan telah menetapkan harga di
dan berencana menaikkan harga di bawah biaya variabel rata-rata dan berencana menaikkan harga di kemudian hari untuk memulihkan kerugian akibat penurunan
kemudian hari untuk menutup kerugian
harga. Undang-undang ini relevan untuk penetapan harga jangka pendek dan jangka panjang karena undang-undang ini
akibat harga yang lebih rendah.
mengharuskan perusahaan untuk membenarkan pemotongan harga yang signifikan.
Salah satu variasi dalam isu predatory pricing adalah kemampuan suatu negara untuk mengenakan denda terhadap perusahaan
global karena “dumping” produk mereka dengan harga yang anti persaingan. Di AS, undang-undang antidumping diberlakukan lebih
dari 90 tahun yang lalu untuk melindungi terhadap predatory pricing oleh perusahaan-perusahaan global yang mengekspor ke
Amerika Serikat. Undang-undang menyatakan bahwa harga impor tidak boleh lebih rendah dari biaya produksi atau harga di pasar
dalam negeri.
Penggantian Biaya Variabel dengan Biaya Tetap

Masalah potensial lainnya yang terkait dengan analisis biaya relevan adalah bahwa manajer yang dievaluasi kemampuannya dalam
mengurangi biaya variabel yang dapat dikendalikan akan mempunyai insentif untuk mengganti biaya variabel dengan biaya tetap.
Hal ini terjadi jika manajer tingkat menengah dan bawah menyadari bahwa karena manajer puncak mengandalkan analisis biaya
yang relevan, manajemen tingkat atas mungkin mengabaikan biaya tetap. Manajer tingkat bawah mungkin memilih untuk
meningkatkan atau meningkatkan aset tetap untuk mengurangi biaya variabel, meskipun hal ini mungkin meningkatkan biaya tetap
secara signifikan. Misalnya, mesin baru mungkin menggantikan tenaga kerja langsung. Biaya keseluruhan meningkat karena biaya
mesin baru, meskipun biaya variabel di bawah kendali manajer menurun dan margin kontribusi meningkat. Sasaran manajemen
yang tepat adalah memaksimalkan margin kontribusi dan pada saat yang sama meminimalkan biaya operasional tetap. Manajer
harus menggunakan analisis biaya yang relevan sebagai alat untuk memaksimalkan kontribusi namun juga harus mengembangkan
metode untuk mengelola biaya tetap.
FOKUS DUNIA NYATA Bagaimana Menghindari Bias Pengambilan Keputusan/Penilaian
Fay dan Montague mencatat bahwa pengambil keputusan sering kali mengandalkan 4. Bias konfirmasi: mencari informasi yang membantu mengkonfirmasi prasangka
“jalan pintas mental” (atau, dalam istilah teknis, heuristik keputusan). atau keyakinan; kurangnya skeptisisme profesional.
Mereka berpendapat lebih lanjut bahwa konsekuensi yang tidak diinginkan dari
penggunaan heuristik adalah bias penilaian, yang dapat terjadi dalam bentuk 5. Penyelesaian yang terburu-buru: kegagalan dalam mengumpulkan informasi
berikut: yang memadai (misalnya karena keterbatasan anggaran atau waktu).
1. Bias ketersediaan: ketergantungan berlebihan pada informasi terbanyak Para penulis menghubungkan bias pengambilan keputusan dengan konteks
mudah diakses. akuntansi dan audit tertentu dan menawarkan (sebagai contoh) strategi untuk
menghadapi bias konfirmasi.
2. Bias penahan: pengaruh berlebihan terhadap jumlah awal atau
titik data. Sumber: Rebecca Fay dan Norma R. Montague, “Saya Tidak Bias, Bukan?”
Jurnal Akuntansi, Februari 2015, hlm. 26–31 (tersedia di: http://
3. Terlalu percaya diri: melebih-lebihkan kemampuan atau kompetensi seseorang
www.journalofaccountancy.com/issues/2015/feb/
(untuk mengambil keputusan yang akurat, memenuhi tenggat waktu, dll). audit-judgement-bias.html).
Identifikasi yang Tepat atas Faktor-Faktor yang Relevan
Namun potensi masalah lain yang terkait dengan analisis biaya relevan adalah bahwa manajer dapat gagal
mengidentifikasi biaya relevan dengan tepat. Secara khusus, manajer yang tidak terlatih biasanya memasukkan biaya-
biaya yang tidak relevan dan hangus dalam pengambilan keputusan. Demikian pula, banyak manajer gagal untuk
melihat bahwa biaya tetap yang dialokasikan tidak relevan. Ketika biaya tetap ditampilkan sebagai biaya tetap per unit,
banyak manajer cenderung salah memandangnya sebagai biaya yang relevan. Lebih mudah bagi para manajer untuk
melihat biaya tetap sebagai tidak relevan ketika jumlahnya diberikan dalam satu jumlah; lebih sulit untuk melihat biaya
tetap per unit sebagai hal yang tidak relevan.
Ini adalah ilustrasi dari bias yang tersebar luas dalam pengambilan keputusan banyak manajer.
Penggunaan analisis biaya yang relevan secara efektif memerlukan identifikasi yang cermat atas biaya-biaya yang relevan (yaitu,
biaya-biaya di masa depan yang berbeda antara dan di antara alternatif-alternatif keputusan), serta pengakuan yang benar atas biaya-
biaya yang hangus dan biaya-biaya tetap yang tidak dapat dihindari, yang tidak relevan untuk pengambilan keputusan jangka pendek. .
Biaya relevan untuk pengambilan keputusan didefinisikan sebagai biaya masa depan yang berbeda antar alternatif keputusan. Biaya
Ringkasan relevan juga dapat didefinisikan sebagai jumlah biaya yang dikeluarkan sendiri ditambah biaya peluang. Alternatifnya, biaya relevan
disebut “biaya yang dapat dihindari” yaitu biaya yang dapat dihindari dengan memilih satu alternatif keputusan dibandingkan alternatif
keputusan lainnya. Prinsip analisis biaya relevan dapat diterapkan dalam sejumlah keputusan spesifik yang melibatkan organisasi
manufaktur, jasa, dan nirlaba. Analisis biaya yang relevan diilustrasikan dalam bab ini dalam konteks keputusan berikut: apakah
akan menerima atau menolak pesanan penjualan khusus, keputusan pengadaan (yaitu, keputusan membuat vs. membeli), keputusan
sewa vs. pembelian, apakah akan menjual atau memproses lebih lanjut suatu produk, dan apakah akan menyimpan atau meninggalkan
produk tertentu.
Ketika dua atau lebih produk atau jasa terlibat, jenis keputusan lain harus diambil: menentukan bauran produk (atau jasa) jangka
pendek yang tepat. Dengan satu kendala produksi, jawabannya adalah memproduksi dan menjual sebanyak mungkin produk yang
mempunyai margin kontribusi tertinggi per unit sumber daya yang langka (atau terbatas), seperti waktu mesin. Dengan dua atau lebih
aktivitas yang dibatasi, analisisnya menggunakan metode grafis dan kuantitatif (seperti pemrograman linier—lihat lampiran) untuk
menentukan bauran produk (atau layanan) jangka pendek yang optimal.
Analisis strategis melengkapi analisis biaya yang relevan dengan meminta pengambil keputusan mempertimbangkan isu-isu
kualitatif dan strategis yang terlibat dalam situasi tersebut.
Sejumlah isu perilaku, implementasi, dan hukum utama harus dipertimbangkan dalam menggunakan analisis biaya yang relevan.
Fokus yang terlalu kuat pada biaya relevan dapat menyebabkan manajer mengabaikan biaya peluang dan pertimbangan strategis
yang penting. Permasalahan lainnya mencakup kecenderungan untuk mengganti biaya variabel dengan biaya tetap ketika analisis
biaya yang relevan digunakan dalam evaluasi kinerja dan kecenderungan yang meluas untuk memandang biaya tetap sebagai
sesuatu yang dapat dikendalikan dan relevan padahal sebenarnya biaya tersebut merupakan biaya hangus.
Lampiran
Pemrograman Linier dan Keputusan Bauran Produk

Pemrograman linier adalah teknik matematika yang dapat digunakan untuk memecahkan masalah optimasi
LO 11-9
terbatas, seperti kasus Windbreaker yang diilustrasikan pada bab ini. Pemrograman linier sangat berguna ketika
Siapkan dan pecahkan masalah
keputusan bauran produk melibatkan banyak kendala dan tiga produk atau lebih—situasi di mana solusi grafis
bauran produk sederhana di Excel.
terhadap suatu masalah menjadi sulit atau tidak mungkin dilakukan. Dalam lampiran ini, kami mengilustrasikan
penggunaan rutin Solver di Excel sebagai salah satu cara untuk membangun dan menyelesaikan model
pemrograman linier pemrograman linier. Solver akan muncul sebagai opsi pada tab Data Excel.
Sebuah teknik matematika yang dapat
digunakan untuk memecahkan kendala
Langkah pertama dalam menggunakan Solver adalah memasukkan data soal ke dalam spreadsheet Excel,
masalah optimasi, seperti bauran produk dalam bentuk yang ditunjukkan pada Gambar 11A.1.
(atau layanan) jangka pendek yang
optimal. Kolom A: Menampilkan nama produk.
Pemecah Kolom B: Ini adalah “sel keputusan”; awalnya, Anda cukup memasukkan angka nol di sel B5 dan B6.
Alat analisis yang tersedia di tab
Data di Excel itu
Kolom C, D, dan E: Ini berisi input data.
dapat digunakan untuk menyelesaikan linear
masalah pemrograman (yaitu, optimasi

Kolom F, G, dan H: Berisi rumus berdasarkan data di kolom, C, D, dan E; misalnya sel F5 = B5 × C5; sel G5
terbatas). = B5 × D5; sel F7 = JUMLAH(F5:F6); sel G7 = JUMLAH(G5:G6); dan sel H7 = SUM(H5:H6). Sel target (yaitu
sel yang akan dioptimalkan) adalah F7.
Langkah kedua dalam menggunakan Solver adalah memasukkan parameter Solver seperti yang ditunjukkan
pada kotak dialog pada Gambar 11A.2. Kotak dialog muncul dengan memilih Solver dari tab Data. Perhatikan
bahwa sel target adalah total margin kontribusi, yang terletak di sel F7. Bagian “Dengan Mengubah Sel Variabel”
mencakup sel yang mewakili penjualan unit Windy (sel B5) dan Gale (sel B6). Batasan waktu menjahit dan waktu
pemeriksaan/pengemasan kemudian dimasukkan di bagian “Tunduk pada Batasan” seperti yang ditunjukkan.
Selanjutnya, pilih Simplex LP sebagai “Metode Pemecahan.” Terakhir, pilih Selesaikan di kotak dialog, yang
kemudian akan muncul kotak dialog berlabel “Hasil Pemecah”. Sorot laporan tambahan (Laporan Jawaban,
Laporan Sensitivitas, dan Laporan Batasan) yang Anda inginkan (jika ada), lalu klik “OK.” Solusi LP sekarang
muncul, seperti yang ditunjukkan pada Gambar 11A.3.
Perhatikan bahwa sel B5 dan B6 pada Tampilan 11A.3 sekarang menunjukkan bauran produk optimal untuk
Windy dan Gale (dalam satuan), dan sel di kolom F, G, dan H menunjukkan total margin kontribusi ($185,600)
dan total penggunaan masing-masing produk. dari kedua kendala tersebut. Perhatikan bahwa margin kontribusi
optimal (sel F7) sama persis dengan jumlah yang dihasilkan oleh analisis “titik sudut” yang kami lakukan
sehubungan dengan Gambar 11.21.
Gambar 11A.4 menunjukkan “Laporan Jawaban” untuk solusi akhir. Selain informasi yang terdapat pada
Tampilan 11A.3, Laporan Jawaban mencakup informasi mengenai masing-masing batasan (lihat baris 27 (batas
waktu menjahit) dan 28 (batas waktu inspeksi/pengemasan). Kita melihat bahwa seluruh waktu tersedia di kedua
departemen telah dimanfaatkan sepenuhnya dalam rencana produksi yang optimal. Hasilnya, setiap kendala
bersifat “mengikat”, dan tidak ada “kelonggaran”. Dalam situasi ini, mungkin ada gunanya untuk melonggarkan
setiap kendala.
PAMERAN 11A.1
Masukkan Data untuk Contoh Windy
dan Gale
Microsoft Excel
PAMERAN 11A.2
Masukkan Parameter Solver untuk
Contoh Windy dan Gale
Microsoft Excel
PAMERAN 11A.3
Solusi Solver untuk Contoh Windy
dan Gale
Microsoft Excel
Gambar 11A.5 menunjukkan “Laporan Sensitivitas” untuk solusi akhir, yang berisi informasi
mengenai sel variabel dan batasannya. Dalam sel variabel, informasi berikut disediakan: nilai
akhir (yaitu, solusi optimal—di sini, jumlah penjualan unit untuk Windy dan Gale—lihat sel D9
dan D10), koefisien objektif (di sini, kontribusi margin per unit untuk masing-masing dua produk
—lihat sel F9 dan F10), dan peningkatan yang diperbolehkan dan penurunan yang diperbolehkan
(yaitu, solusi optimal berlaku selama koefisien fungsi tujuan—margin kontribusi unit tercermin
dalam sel F9 dan F10—berada dalam rentang yang ditentukan dalam sel G9:H9 dan G10:H10,
masing-masing untuk Windy dan Gale).
Dalam kaitannya dengan batasan, informasi berikut disajikan pada Gambar 11A.5: nilai akhir
dari setiap batasan (yaitu, jumlah batasan yang digunakan dalam solusi optimal—lihat
PAMERAN 11A.4
Jawaban Laporan untuk Contoh
Angin dan Angin kencang
Microsoft Excel
PAMERAN 11A.5
Laporan Sensitivitas untuk
Contoh Angin dan Angin kencang
Microsoft Excel
sel D15 dan D16, masing-masing untuk waktu menjahit dan waktu inspeksi/pengemasan), “harga
bayangan” untuk setiap batasan (yaitu, jumlah yang bersedia kita bayarkan untuk setiap unit tambahan
dari sumber daya terbatas yang dimaksud; lihat sel E15 dan E16 untuk waktu menjahit dan inspeksi/
masing-masing waktu pengemasan), dan kenaikan dan penurunan yang diperbolehkan untuk setiap
batasan (yaitu, kisaran nilai yang berlaku untuk harga bayangan yang ditunjukkan—lihat sel G15:H15
untuk waktu menjahit, dan sel G16:H16 untuk waktu inspeksi/pengemasan) .
Terakhir, Tampilan 11A.6 berisi “Laporan Batasan” untuk contoh Windy dan Gale.
Selain jumlah solusi optimal (sel D8 = $185.000), tampilan ini juga mengulangi bauran produk optimal
(sel D13 dan D14, masing-masing untuk Windy dan Gale). Namun yang baru adalah informasi yang
disajikan di sel F13:J14. Sel G13:G14 dan J13:J14 menunjukkan nilai fungsi tujuan (total margin
kontribusi) dengan setiap produk masuk dan keluar dari solusi. Misalnya, jika hanya Gale yang
diproduksi, maka total margin kontribusi turun dari jumlah optimal (sel D8) menjadi $166.400 (sel G14),
pengurangan sebesar $19.200 (yaitu, 4.800 unit × $4/unit).
PAMERAN 11A.6
Laporan Batasan untuk
Contoh Angin dan Angin kencang
Microsoft Excel
Istilah Kunci biaya produksi bersama, 425 penetapan harga predator, 433 titik pemisahan, 425
proses produksi bersama, 425 biaya relevan, 413 biaya hangus, 413
pemrograman linier, 435 biaya pemrosesan yang dapat dipisahkan, 425 aliran nilai, 421
biaya peluang, 417 Pemecah, 435
Komentar tentang Biaya Mendefinisikan Peran Strategis Akuntansi dan Pelaporan Keberlanjutan
Manajemen di Tema utama bab ini ada dua: (1) Pengambilan keputusan manajerial yang efektif memerlukan informasi keuangan dan nonkeuangan
(termasuk kualitatif dan strategis) yang relevan, dan (2) peran yang tepat dan utama dari sistem akuntansi manajemen organisasi
Tindakan
adalah untuk mengumpulkan dan menyediakan informasi relevan yang menginformasikan pengambilan keputusan dan membantu
organisasi menerapkan strategi mereka dengan sukses.
Perspektifnya bisa berbeda-beda, namun pendekatan “tradisional” terhadap akuntansi/pelaporan keberlanjutan dapat dikategorikan
sebagai pendekatan yang berfokus pada manajemen risiko, pelaporan (kepada pemangku kepentingan internal dan eksternal), dan
efisiensi operasional (misalnya, penghematan biaya yang terkait dengan penerapan penghematan energi). teknik produksi dan
pengiriman). (Lihat Bekefi dan Epstein, 2016.) Referensi di bawah ini dapat dilihat untuk kartu skor perusahaan dan kerangka pelaporan
keberlanjutan.
Bekefi dan Epstein (2016) berpendapat bahwa, meskipun pendekatan tradisional terhadap praktik dan pelaporan keberlanjutan
bertujuan baik, hal ini dapat menghambat terobosan inovasi dalam model bisnis. Singkatnya, penulis berpendapat (lihat halaman 33
dari Bekefi dan Epstein) bahwa praktik-praktik seperti itu dapat menghalangi organisasi melakukan hal-hal yang dapat mempertahankan
bisnis mereka dan mengubah cara berbisnis. Para penulis mengusulkan peran yang lebih strategis untuk keberlanjutan—sebagai
pendorong utama inovasi dalam sebuah organisasi. Mereka menawarkan kerangka kerja untuk menerapkan peran keberlanjutan yang
lebih strategis dan menciptakan nilai. Contoh perusahaan yang melakukan terobosan praktik dan kinerja keberlanjutan adalah Nike,
Levi Strauss, IKEA, Grovelabs, Tesla, dan General Electric. Akuntan manajemen, sebagai penyedia informasi utama mengenai ukuran
kinerja keuangan dan non-keuangan, dapat memainkan peran kepemimpinan dalam menerapkan kerangka kerja tradisional dan
strategis mengenai praktik dan hasil keberlanjutan.
Sumber: CC Verschoor, “Survei Global Mengukur Pelaporan Non-keuangan,” Strategic Finance, Oktober 2016,
hlm. 16, 18; T. Bekefi dan MJ Epstein, “Keberlanjutan Abad 21,” Keuangan Strategis, November 2016, hlm. 29–37;
www.sustainability-indices.com; www.environmentalleader.com; keberlanjutan.com/our-work/reports/
the-2016-sustainability-leaders; asssets.kpmg.com/content/pdf/2016/02/kpmg-international-survey-of-corporate-
responsibility-reporting-2015.pdf; www.aicpa.org/InterestAreas/BusinessIndustryAndGovernment/Resources/
Keberlanjutan/Halaman/Keberlanjutan%20Reporting.aspx; www.globalreporting.org/information/sustainability-
reporting/Pages/default.aspx.
Belajar sendiri 1. Harga Pesanan Khusus

Masalah HighValu Inc. memproduksi satu set furnitur taman dengan harga sedang (meja dan empat kursi) yang dijual seharga $225. Perusahaan
saat ini memproduksi dan menjual 6.000 set per tahun. Biaya produksi mencakup $85 untuk bahan langsung dan $45 untuk tenaga
kerja langsung per set. Biaya overhead per set adalah $35, yang seluruhnya terdiri dari biaya tetap.
HighValu sedang mempertimbangkan tawaran pembelian khusus dari perusahaan ritel besar, yang telah menawarkan untuk membeli
600 set per tahun selama tiga tahun dengan harga $150 per set. HighValu memiliki kapasitas pabrik yang tersedia untuk memproduksi
pesanan dan tidak mengharapkan pesanan lain atau alternatif penggunaan kapasitas pabrik yang menguntungkan.
Diperlukan
1. Berapa total biaya relevan per unit untuk memproduksi unit yang diminta oleh perusahaan ritel?
2. Berapa estimasi dampak bersih terhadap pendapatan operasional tahunan jika HighValu menerima pesanan penjualan khusus?
3. Membahas pertimbangan non finansial yang relevan terkait keputusan ini
2. Keputusan Buat vs. Beli

Asumsikan bahwa HighValu Inc., seperti dijelaskan dalam Belajar Mandiri Soal 1, saat ini membeli bantal kursi untuk set halaman rumputnya
dari vendor luar seharga $15 per set. Chief Operations Officer HighValu menginginkan analisis perbandingan biaya pembuatan bantalan ini
untuk menentukan apakah melakukan produksi sendiri akan menghemat uang perusahaan. Informasi tambahan menunjukkan bahwa jika
HighValu memproduksi bantal, biaya bahan langsungnya adalah $6 dan biaya tenaga kerja langsungnya adalah $4 per set. Selain itu, untuk
memproduksi bantal, HighValu harus membeli peralatan pemotongan dan menjahit, yang akan menambah biaya tetap tahunan sebesar
$10.000.
Diperlukan
1. Berapa total biaya relevan per tahun untuk membeli bantal kursi dari pemasok luar?
2. Berapa total biaya relevan per tahun untuk memproduksi bantalan kursi secara internal?
3. Berapa perkiraan dampak tahunan bersih terhadap pendapatan operasional dari produksi bantalan secara internal?
daripada membeli bantal dari pemasok eksternal?
4. Faktor strategis apa yang mempengaruhi keputusan yang dihadapi HighValu?
3. Analisis Optimasi Terkendala: Keputusan Bauran Produk Jangka Pendek

Perhatikan kembali perusahaan Windbreaker yang dijelaskan dalam teks. Misalkan Windbreaker menentukan bahwa penghentian lini produk
Gale akan melepaskan kapasitas produksi sehingga dapat memproduksi unit Windy tambahan. Asumsikan bahwa, seperti dijelaskan dalam
teks, dua kendala produksi adalah mesin jahit otomatis dan operasi inspeksi dan pengemasan. Mesin jahit otomatis dapat menghasilkan 20
Windys atau 30 Gales per jam. Seperti sebelumnya, operasi pemeriksaan dan pengemasan memerlukan 15 menit untuk Windy (4 menit per
jam) dan 5 menit untuk Gale (12 menit per jam). Saat ini, 3.750 Gales dan 18.750 Windy sedang diproduksi dan dijual. (Abaikan apakah
solusi saat ini sudah optimal.) Proyeksi penjualan, yang ditentukan berdasarkan analisis pemasaran terkini, menunjukkan bahwa penjualan
Windy dapat ditingkatkan hingga 30.000 unit jika tersedia kapasitas tambahan.
Diperlukan
1. Jika Windbreakers menghapus Gale seluruhnya, berapa unit Windy yang dapat diproduksi hanya karena kapasitas yang dikeluarkan
dengan menghentikan produksi Gale?
2. Apa dampak dolar terhadap pendapatan operasional jika Windbreaker menghentikan produksi dan penjualan Gale dan
menggunakan kapasitas pelepasan yang dihasilkan—dan hanya kapasitas pelepasan ini—untuk Windy?
3. Faktor lain apa yang harus dipertimbangkan oleh Windbreaker dalam keputusannya untuk menghentikan Gale dan menggunakan
kapasitas yang dilepaskan untuk memproduksi unit tambahan Windy?
Silakan kunjungi Connect untuk mengakses tutorial animasi yang dinarasikan untuk memecahkan masalah ini.
Pertanyaan 11-1 Apa saja biaya yang relevan? Berikan beberapa contoh keputusan untuk memperbaiki atau mengganti suatu peralatan.
11-2 Sebutkan setidaknya empat keputusan berbeda yang model analisis biayanya dapat digunakan secara efektif.
11-3 Berapa biaya yang relevan ketika menentukan apakah akan menjual suatu produk sebelum atau sesudah tambahan
pengolahan?
11-4 Sebutkan empat hingga enam faktor strategis yang sering kali penting dalam keputusan buat vs beli.
11-5 Bagaimana evaluasi jangka pendek mempengaruhi insentif dan kinerja manajer?
11-6 Sebutkan empat atau lima batasan penting dari analisis biaya yang relevan.
11-7 Bagaimana faktor strategis mempengaruhi penggunaan analisis biaya relevan yang tepat?
11-8 Sebutkan beberapa masalah perilaku, implementasi, dan hukum yang harus diantisipasi dalam penggunaan
analisis biaya yang relevan.
11-9 Bagaimana kehadiran satu kendala produksi mempengaruhi model analisis biaya yang relevan? Dua atau
lebih banyak kendala produksi?
11-10 Apa hubungan, jika ada, antara metode analisis biaya yang relevan dan biaya-volume-laba
analisis (dibahas dalam Bab 9)?
Latihan Singkat
[LO 11-1] 11-11 Williams Auto memiliki mesin yang memasang ban. Mesin tersebut kini perlu diperbaiki. Mesin tersebut awalnya berharga
$10.000 dan biaya perbaikannya $1.000, namun mesin tersebut akan bertahan selama dua tahun.
Biaya tenaga kerja untuk mengoperasikan mesin ini adalah $0,50 per ban. Daripada memperbaiki mesin lama, Williams
dapat membeli mesin baru dengan harga $5.000 yang juga dapat bertahan selama dua tahun; biaya tenaga kerja kemudian
akan dikurangi menjadi $0,25 per ban. Haruskah Williams memperbaiki atau mengganti mesin jika mereka berencana
memasang 10.000 ban dalam dua tahun ke depan?
[LO 11-1] 11-12 Jackson Inc. membuang limbah beracun perusahaan lain. Saat ini, Jackson memuat sampah dengan tangan ke dalam truk,
yang membutuhkan tenaga kerja sebesar $20 per muatan. Jackson sedang mempertimbangkan mesin yang akan
mengurangi jumlah waktu yang dibutuhkan untuk memuat sampah. Mesin tersebut akan menelan biaya $200.000 namun
akan mengurangi biaya tenaga kerja menjadi $5 per muatan. Asumsikan Jackson rata-rata memuat 10.000 muatan per
tahun. Berapa tahun (dibulatkan menjadi 2 angka desimal) yang diperlukan Jackson untuk mendapatkan kembali biaya mesin baru tersebut?
[LO 11-1] 11-13 Durant Co. memproduksi botol kaca untuk produk susu. Margin kontribusi adalah $0,10 per botol. Durant baru saja menerima
pemberitahuan bahwa salah satu pesanan 100.000 botolnya berisi label yang salah cetak sehingga harus menarik kembali
dan mencetak ulang label botol tersebut. Jika biayanya $0,05 per botol untuk mencetak ulang label dan $1,000 untuk
mengirim ulang botol, berapakah margin kontribusi bersih setelah penarikan?
[LO 11-1] 11-14 Sweet Dream Hotel memiliki biaya tenaga kerja yang sebagian besar bersifat tetap, termasuk meja registrasi, pemeliharaan,
serta perbaikan dan pembersihan umum. Staf housekeeping dipekerjakan dalam jumlah yang cukup untuk membersihkan
ruangan yang perlu dibersihkan sehingga housekeeping merupakan biaya variabel untuk jumlah kamar yang ditempati.
Manakah dari biaya berikut yang relevan untuk menentukan harga kamar?
[LO 11-2] 11-15 Lance's Diner mengadakan makan siang hangat spesial setiap hari kerja dan Minggu sore. Biaya makanan dan biaya variabel
lainnya untuk setiap makanan yang disajikan adalah $3,50; biaya tetap mingguan (misalnya, penyusutan bangunan dan
biaya sewa peralatan) adalah $6.000, terlepas dari berapa hari restoran buka per minggu.
Lance memiliki rata-rata 500 pelanggan per hari. Berapa total harga terendah (bukan per makanan) yang harus dikenakan
Lance untuk grup khusus berjumlah 200 orang yang ingin datang pada hari Sabtu untuk reuni keluarga?
Berapa harga terendah per makanan yang harus dikenakan Lance untuk makan siang panas spesial yang disajikan pada
hari kerja dan Minggu sore?
[LO 11-2] 11-16 Baterai ElecPlus memiliki dua produk berbeda, baterai AAA dan AA. Baterai AA memiliki margin kontribusi sebesar $1 per
paket, dan baterai AAA memiliki margin kontribusi sebesar $2 per paket. ElecPlus memiliki kapasitas 1 juta baterai per
bulan, dan kedua baterai tersebut memerlukan jumlah waktu pemrosesan yang sama. Jika pesanan khusus 10.000 baterai
AAA melebihi kapasitas bulanan, apakah ElecPlus harus menerima pesanan khusus tersebut?
[LO 11-2] 11-17 Adams Furniture menerima pesanan khusus 10 sofa dengan harga spesial $3,000. Bahan langsung dan tenaga kerja
langsung untuk setiap sofa adalah $100. Selain itu, biaya pengawasan dan overhead tetap lainnya rata-rata $150 per sofa.
Haruskah Adams menerima pesanan khusus tersebut? Mengapa atau mengapa tidak? Apakah jawaban Anda akan berbeda
jika Adams dalam kapasitas penuh dan lini sofa saat ini dijual seharga $500 per unit?
[LO 11-2] 11-18 Wings Diner memiliki kotak makan siang yang dijual pada hari pertandingan sepak bola di universitas setempat. Setiap kotak
makan siang dijual seharga $6, termasuk biaya variabel $2,50 dan biaya tetap $2,50, ditambah markup $1. Dalam jangka
pendek, berapa harga minimum yang harus ditetapkan oleh Wings Diner (yaitu, berapa harga di bawah harga yang biasanya
tidak akan dijual oleh restoran tersebut)?
[LO 11-3] 11-19 Harga pembelian eksternal adalah $35 untuk suku cadang yang dapat diproduksi secara internal dengan harga $33 per unit;
biaya produksi $33 termasuk $5 per unit yang dialokasikan biaya overhead tetap. Berapa penghematan per unit yang harus
dilakukan daripada membeli?
[LO 11-5] 11-20 Jamison Health Care sedang mencoba memutuskan apakah mereka harus menghilangkan divisi perawatan ortopedinya.
Tahun lalu, divisi ortopedi mempunyai total margin kontribusi sebesar $100.000 dan mengalokasikan biaya overhead
sebesar $200.000, dimana $90.000 dapat dihilangkan jika divisi tersebut dihilangkan. Hanya berdasarkan informasi
keuangan di atas, haruskah Jamison mempertahankan divisi tersebut?
Latihan
[LO 11-1, 11-3] 11-21 Panel Surya: Sewa vs. Beli Konsumen (termasuk dunia usaha dan pemerintah daerah) yang tertarik menggunakan tenaga
surya umumnya memiliki pilihan untuk membeli atau menyewa panel surya. Untuk menjawab pertanyaan-pertanyaan di
bawah ini secara memadai, Anda harus terlebih dahulu melakukan riset di Internet.
Harap ingat untuk mendokumentasikan situs web (atau sumber lain) tempat Anda memperoleh informasi terkait latihan ini.
Diperlukan
1. Secara umum, apa saja biaya relevan yang terkait dengan keputusan sewa dan keputusan pembelian
sehubungan dengan akuisisi panel surya?
2. Apa pertimbangan non-finansial utama yang terkait dengan keputusan penggunaan energi surya dan pilihan
untuk menyewa versus membeli? Jawablah pertanyaan ini dari sudut pandang konsumen perorangan, dunia
usaha, dan masyarakat luas (yaitu lingkungan hidup).
[LO 11-2] 11-22 Pesanan Khusus; Opportunity Cost Grant Industries, produsen komponen elektronik, baru-baru ini
menerima undangan untuk menawar pesanan khusus 20.000 unit salah satu produk terpopulernya. Grant
saat ini memproduksi 40.000 unit produk ini di pabriknya di Loveland, Ohio.
Pabrik beroperasi pada kapasitas 50%. Tidak ada biaya pemasaran untuk pesanan khusus.
Manajer penjualan Grant ingin menetapkan tawaran sebesar $9 per unit karena dia yakin Grant akan mendapatkan bisnisnya
dengan harga tersebut. Anggota komite eksekutif perusahaan lainnya keberatan dan mengatakan bahwa Grant akan
kehilangan uang atas pesanan khusus dengan harga tersebut.
Satuan 40.000 60.000
Biaya produksi:
Material langsung $80.000 $120.000
Tenaga kerja langsung 120.000 180.000
Biaya overhead pabrik 240.000 300.000
Total biaya produksi $440.000 $600.000

Biaya satuan $11 $10
Diperlukan
1. Mengapa biaya per unit turun dari $11 menjadi $10 ketika tingkat produksi meningkat dari 40.000 menjadi 60.000?
unit?
2. Apa dampaknya terhadap pendapatan operasional jangka pendek jika pesanan diterima pada harga yang
direkomendasikan oleh manajer penjualan? Menurut Anda berapa harga penawaran minimum (jangka pendek) yang seharusnya
3. Sebutkan beberapa faktor tambahan yang harus dipertimbangkan oleh Grant dalam memutuskan berapa banyak yang akan ditawar pada pesanan khusus ini.
4. Berapakah total biaya peluang jika dengan menerima pesanan khusus tersebut perusahaan kehilangan penjualan
sebanyak 5.000 unit kepada pelanggan tetapnya? Asumsikan fakta-fakta sebelumnya ditambah harga jual normal
$20 per unit.
[LO 11-2] 11-23 Pesanan Khusus; Biaya Peluang Alton Inc. bekerja pada kapasitas produksi penuh untuk memproduksi
20.000 unit produk unik. Biaya produksi per unit produk adalah sebagai berikut:
Material langsung $9
Tenaga kerja langsung 8
Biaya overhead manufaktur 10
Total biaya produksi per unit $27
Biaya overhead pabrik per unit didasarkan pada biaya variabel $4 per unit dan biaya tetap $120.000.
Biaya non-manufaktur, seluruhnya variabel, adalah $8 per unit, dan harga jualnya adalah $45 per unit.
Sports Headquarters Company (SHC) telah meminta Alton memproduksi 5.000 unit produk modifikasi
barunya. Modifikasi ini memerlukan proses pembuatan yang sama. Namun, karena sifat dari penjualan
yang diusulkan, perkiraan biaya non-manufaktur per unit hanya $4 (bukan $8). Alton akan menjual produk
modifikasi tersebut ke SHC seharga $35 per unit.
Diperlukan Siapkan spreadsheet Excel untuk menjawab pertanyaan-pertanyaan berikut:

1. Apa dampaknya terhadap keuntungan operasional jangka pendek dari penerimaan pesanan penjualan khusus dari SHC?
2. Misalkan Alton Inc. bekerja dengan kapasitas kurang dari penuh untuk memproduksi 16.000 unit produk ketika
SHC mengajukan penawaran. Berapa harga minimum per unit yang harus diterima Alton untuk produk yang
dimodifikasi dalam kondisi ini? (Bulatkan jawaban hingga 2 desimal.) Jelaskan.
3. Untuk membuktikan (atau memberikan dukungan atas jawaban Anda pada Persyaratan 2), gunakan Goal Seek di Excel untuk menentukannya
harga minimum (per unit) yang harus diterima Alton untuk pesanan penjualan khusus.
[LO 11-2] 11-24 Pesanan Khusus; Biaya Terkait; Biaya Peluang Sharman Athletic Gear Inc. (SAG) sedang
mempertimbangkan pesanan khusus untuk 15.000 topi baseball berlogo East Texas University (ETU)
yang akan dibeli oleh asosiasi alumni ETU. Asosiasi alumni ETU berencana menggunakan
topi sebagai hadiah dan untuk menjual sebagian topi pada acara alumni dalam rangka perayaan kejuaraan nasional
universitas baru-baru ini oleh tim bisbolnya. Biaya produksi penuh per topi Sharman adalah $3,50, termasuk $1,50 biaya
overhead tetap terkait dengan kapasitas dan peralatan pabrik. ETU telah mengajukan tawaran pasti sebesar $35.000
untuk topi tersebut, dan Sharman, mengingat harganya jauh di bawah biaya produksi, memutuskan untuk menolak
tawaran tersebut.
Diperlukan
1. Apa dampak keputusan ini terhadap laba operasional jangka pendek, yang dibulatkan ke satuan dolar terdekat?
2. Bagaimana contoh ini dapat digunakan untuk mengilustrasikan gagasan biaya peluang?
[LO 11-2] 11-25 Special Order Earth Baby Inc. (EBI) baru saja merayakan hari jadinya yang ke 10. Perusahaan memproduksi produk bayi
organik untuk orang tua yang sadar kesehatan. Produk-produk tersebut antara lain makanan, pakaian, dan mainan.
Earth Baby baru-baru ini memperkenalkan lini baru makanan bayi organik premium.
Penelitian ekstensif dan pengujian ilmiah menunjukkan bahwa bayi yang dibesarkan dengan makanan baru akan
memiliki manfaat kesehatan yang besar. EBI mampu menjual produknya dengan harga lebih tinggi dibandingkan
pesaingnya karena reputasinya yang sangat baik sebagai produk unggulan. EBI mendistribusikan produknya melalui
toko kelontong kelas atas, apotek, dan toko ritel khusus perlengkapan bayi.
Joan Alvarez, pendiri dan CEO EBI, baru-baru ini menerima lamaran dari teman sekelasnya di sekolah bisnis,
Robert Bradley, wakil presiden Great Deal Inc. (GDI), sebuah pengecer diskon besar. Mr Bradley mengusulkan usaha
patungan antara perusahaannya dan EBI, dengan alasan meningkatnya permintaan akan produk organik dan saluran
distribusi unggul organisasinya. Melalui usaha ini, EBI akan melakukan sedikit modifikasi pada proses pembuatan
beberapa makanan bayi terlarisnya, dan makanan tersebut kemudian akan dikemas dan dijual oleh GDI. Berdasarkan
perjanjian tersebut, EBI akan menerima $3,10 per botol makanan bayi dan akan memberikan GDI hak terbatas untuk
mengiklankan produk tersebut sebagai produk yang diproduksi untuk Great Deal oleh EBI. Joan Alvarez mengadakan
pertemuan dengan Fred Stanley, CFO Earth Baby, untuk membahas profitabilitas usaha tersebut. Tuan Stanley
membuat beberapa perhitungan awal dan menentukan bahwa bahan langsung, tenaga kerja langsung, dan biaya
variabel lainnya yang diperlukan untuk pesanan GDI adalah sekitar $2 per unit dibandingkan dengan biaya penuh
sebesar $3 (bahan langsung, tenaga kerja langsung, dan biaya overhead pabrik). ) untuk produk EBI yang setara.
Diperlukan Haruskah Earth Baby Inc. menerima usulan usaha dari GDI? Mengapa atau mengapa tidak? Sertakan pertimbangan
strategis dalam jawaban Anda.
[LO 11-3] 11-26 Buat versus Beli; Kelanjutan Latihan 9-22 (Bab 9) Perusahaan Vista memproduksi peralatan elektronik. Pada tahun
2018, mereka membeli sakelar khusus yang digunakan di setiap produknya dari pemasok luar. Pemasok menagih Vista
$2 per switch. Sebagai alternatif, CEO Vista mempertimbangkan untuk membeli mesin A atau mesin B sehingga
perusahaan dapat memproduksi switchnya sendiri.
CEO memutuskan pada awal tahun 2019 untuk membeli mesin A, berdasarkan data berikut:
Mesin A Mesin B
Biaya tetap tahunan (penyusutan) $135.000 $204.000

Biaya variabel per saklar 0,65 0,30
Diperlukan
1. Asumsikan mesin A belum dibeli. Berapa volume tahunan (dibulatkan ke bilangan bulat terdekat) yang akan membuat
perusahaan tidak peduli antara dua alternatif keputusan (yaitu, membeli dan kemudian menggunakan mesin A untuk
membuat saklar versus membeli saklar dari vendor luar)?
2. Asumsikan mesin A telah dibeli. Apakah sebaiknya menggunakan mesin A untuk membuatnya
sakelar atau membeli sakelar dari pemasok eksternal?
3. Asumsikan mesin A telah dibeli. Pada tingkat volume tahunan berapa (dibulatkan ke
bilangan bulat terdekat) haruskah Vista mempertimbangkan untuk mengganti mesin A dengan mesin B?
4. Gunakan fungsi Pencarian Sasaran di Excel untuk mengonfirmasi tingkat ketidakpedulian volume yang Anda hitung
persyaratan 3.
[LO 11-5] 11-27 Analisis Profitabilitas Lini Produk Barbour Corporation, yang berlokasi di Buffalo, New York, adalah pengecer produk-
produk berteknologi tinggi dan dikenal karena kualitas dan inovasinya yang sangat baik. Baru-baru ini, perusahaan
tersebut melakukan analisis biaya relevan terhadap salah satu lini produknya yang hanya memiliki dua produk, T-1 dan
T-2. Penjualan T-2 menurun dan biaya pembelian meningkat. Perusahaan mungkin membuang T-2 dan hanya menjual
T-1.
Barbour mengalokasikan biaya tetap ke produk berdasarkan pendapatan penjualan. Ketika presiden Barbour melihat
laporan laba rugi (lihat di bawah), dia setuju bahwa T-2 harus dihilangkan. Jika T-2 adalah
turun, penjualan T-1 diperkirakan meningkat 10% tahun depan, namun struktur biaya perusahaan akan tetap sama.
T-1 T-2
Penjualan $200.000 $260.000

Biaya variabel:
Harga pokok penjualan 70.000 130.000
Penjualan & administrasi 20.000 50.000
Margin kontribusi $110.000 $80.000
Biaya tetap:
Memperbaiki biaya perusahaan 60.000 75.000
Penjualan tetap dan administrasi 12.000 21.000
Total biaya tetap $72.000 $96.000
Pendapatan operasional $38.000 $ (16.000)
Diperlukan
1. Temukan perubahan yang diharapkan dalam pendapatan operasional tahunan dengan menghilangkan T-2 dan hanya menjual T-1.
(Jawaban bulat ke seluruh dolar terdekat.)
2. Berapa persentase penjualan dari T-1 yang harus ditingkatkan untuk menutupi kerugian finansial akibat hilangnya
T-2? (Bulatkan jawabanmu menjadi 2 desimal. Misalnya 56,568% = 56,57%.)
3. Berapa persentase peningkatan penjualan yang diperlukan (dibulatkan menjadi 2 desimal) dari T-1 sebagai kompensasi
untuk margin yang hilang dari T-2, apakah total biaya tetap dapat dikurangi sebesar $45.000?
4. Faktor strategis apa yang harus dipertimbangkan dalam memutuskan apakah akan menghentikan atau mempertahankan T-2?
[LO 11-4, 11-7] 11-28 Keputusan Jual-atau-Proses-Lebih Lanjut; Bauran Produk Perusahaan Cantel memproduksi senyawa
pembersih untuk pelanggan komersial dan rumah tangga. Beberapa dari produk ini diproduksi sebagai bagian
dari proses manufaktur bersama. Misalnya, GR37, bubuk pembersih kasar yang dimaksudkan untuk penjualan
komersial, biaya pembuatannya $1,60 per pon dan dijual seharga $2,00 per pon. Sebagian dari produksi tahunan
GR37 disimpan untuk diproses lebih lanjut di departemen terpisah di mana ia digabungkan dengan beberapa
bahan lain untuk membentuk SilPol, yang dijual sebagai semir perak, dengan harga $4,00 per unit. Pemrosesan
tambahan memerlukan ¼ pon GR37 per unit; biaya pemrosesan tambahan berjumlah $2,50 per unit SilPol yang
diproduksi. Biaya penjualan variabel untuk SilPol rata-rata $0,30 per unit. Jika produksi SilPol dihentikan, biaya
departemen pemrosesan sebesar $5.600 dapat dihindari. Cantel, pada saat ini, memiliki permintaan yang tidak
terbatas, namun kapasitas produksinya terbatas, produk GR37.
Diperlukan
1. Hitung jumlah minimum unit SilPol yang harus dijual untuk membenarkan pemrosesan GR37 lebih lanjut. Bulatkan
jawabanmu ke bilangan bulat terdekat.
2. Asumsikan bahwa data biaya yang dilaporkan untuk GR37 diperoleh pada tingkat output sebesar 5.000 pound, yang
merupakan jumlah maksimum yang dapat diproduksi perusahaan saat ini. Berapa pendapatan operasional yang
diharapkan (dalam dolar terdekat) pada setiap skenario berikut: (a) seluruh kapasitas yang tersedia digunakan untuk
memproduksi GR37, namun tidak ada SilPol; (b) SilPol diproduksi sebanyak 4.000 unit, dengan sisa kapasitas
dikhususkan untuk produksi dan penjualan GR37; (c) SilPol diproduksi sebanyak 8.000 unit, dengan sisa kapasitas
digunakan untuk produksi dan penjualan GR37; dan (d) SilPol diproduksi sebanyak 10.000 unit, dengan sisa
kapasitas digunakan untuk produksi dan penjualan GR37.
(Diadaptasi CMA)
[LO 11-7] 11-29 Analisis Optimasi Terkendala: Keputusan Campuran Produk Cendana Company memproduksi berbagai lini
karpet kelas atas di pabriknya di Asheville, North Carolina. Pertanyaan ini berkaitan dengan dua tingkatan karpet
yang berbeda dalam lini Symphony-nya: komersial dan residensial. Yang pertama dijual seharga $16 per yard
persegi, sedangkan yang kedua dijual seharga $25 per yard persegi (grosir). Biaya variabel adalah $10 per yard
persegi dan $15 per yard persegi untuk produk kelas komersial dan residensial.
Rata-rata, dibutuhkan 12 jam kerja untuk memproduksi 100 meter persegi karpet komersial, dan 18 jam kerja
untuk setiap 100 meter persegi karpet perumahan. Saat ini, perusahaan memproduksi karpet komersial seluas
28.000 meter persegi per minggu dan karpet perumahan seluas 6.000 meter persegi per minggu. Total konsumsi
jam kerja di pabrik saat ini adalah 4.440 jam per minggu. Biaya produksi tetap ($17.300 per minggu), dialokasikan
ke produk berdasarkan jam kerja. Pada volume dan campuran saat ini, jumlahnya mencapai $4,667 dan $1,50
untuk setiap yard persegi komersial versus
karpet perumahan diproduksi masing-masing. Perusahaan saat ini sedang mengevaluasi bauran penjualan dan
kemungkinan memperluas tenaga kerjanya.
Diperlukan
1. Pada tingkat output dan bauran saat ini, berapakah laba kotor (margin kotor) untuk masing-masing kedua produk
tersebut, secara total dan per yard persegi? Membulatkan jumlah total ke bilangan bulat terdekat; putaran per yard
berjumlah 2 tempat desimal.
2. Berapa margin kontribusi untuk masing-masing kedua produk tersebut, secara total dan per yard persegi? Membulatkan
jumlah total ke bilangan bulat terdekat; jumlah bulat per yard untuk margin kontribusi hingga 2 tempat desimal.
3. Asumsikan bahwa perusahaan baru-baru ini melakukan studi pemasaran, yang mengungkapkan perkiraan total
permintaan mingguan masing-masing sebesar 30.000 dan 8.000 meter persegi karpet komersial dan residensial.
Asumsikan juga bahwa perusahaan mampu menambah angkatan kerjanya menjadi 4.600 jam per minggu. (a) Berapa
margin kontribusi per jam kerja (hingga 2 angka desimal) untuk setiap produk? (b) Mengingat jawaban Anda terhadap
(a) di atas, dan kendala jam kerja serta permintaan produk, berapakah bauran produk yang optimal, setiap minggunya?
Artinya, berapa meter persegi setiap produk yang harus diproduksi setiap minggunya?
(Bulatkan jawaban ke bilangan bulat terdekat.) (c) Hasilkan solusi grafis untuk masalah ini, mirip dengan solusi yang
disajikan pada Gambar 11.21.
4. Pelajaran konseptual (take-away) apa yang dikaitkan dengan persyaratan 1–3 di atas?
5. Apa peran utama akuntan manajemen dalam menangani jangka pendek
masalah bauran produk (atau layanan)?
[LO 11-1, 11-2, 11-3, 11-4, 11-30 Latihan Biaya Relevan Masing -masing situasi berikut bersifat independen:
11-7] A. Membuat atau Membeli Terry Inc. memproduksi suku cadang mesin untuk mesin pesawat terbang. CEO Bucky Walters
sedang mempertimbangkan tawaran dari subkontraktor untuk menyediakan 2.000 unit produk OP89 seharga $120.000.
Jika Terry tidak membeli suku cadang ini dari subkontraktor, Terry harus terus memproduksinya sendiri dengan biaya
sebagai berikut:
Biaya per Satuan

Biaya overhead variabel 16
Alokasi overhead tetap 4
Diperlukan
1. Berapa biaya yang relevan (per unit, dibulatkan menjadi 2 desimal) untuk membuat produk secara internal?
2. Berapa perkiraan kenaikan atau penurunan laba operasional jangka pendek dalam memproduksi produk secara internal
dibandingkan dengan membeli produk dari pemasok? (Bulatkan jawaban Anda ke seluruh dolar terdekat.)
3. Pertimbangan strategis apa yang mungkin ada dalam keputusan make-vs-buy ini?
B. Pembuangan Aset Sebuah perusahaan mempunyai persediaan 2.000 suku cadang berbeda untuk serangkaian mobil yang
telah dihentikan produksinya. Nilai buku bersih (NBV) persediaan ini adalah $50.000. Suku cadang tersebut dapat dikerjakan
ulang dengan total biaya tambahan sebesar $25.000 dan kemudian dijual seharga $30.000, atau suku cadang tersebut dapat
dijual apa adanya seharga $2.500.
Wajib Apa yang harus dilakukan perusahaan? Sertakan pertimbangan finansial dan strategis.
C. Penggantian Aset Sebuah kapal yang tidak diasuransikan seharga $90.000 rusak pada hari pertama digunakan.
Perahu ini dapat dijual apa adanya seharga $9.000 tunai dan diganti dengan perahu serupa seharga $92.000
atau dibangun kembali seharga $75.000 dan menjadi baru dalam hal karakteristik pengoperasian dan tampilannya.
Wajib Apa yang harus dilakukan? Sertakan pertimbangan faktor finansial dan strategis.
D. Keuntungan dari Pemrosesan Selanjutnya Deaton Corporation memproduksi produk A, B, dan C dari proses
gabungan. Biaya gabungan dialokasikan berdasarkan nilai penjualan relatif produk pada titik pemisahan.
Informasi tambahan untuk Deaton Corporation berikut:
A B C Total
Unit yang diproduksi 12.000 8.000 $144.000 $ 4.000 24.000

Biaya bersama 60.000 240.000 100.000 $36.000 $240.000
Nilai jual sebelum proses tambahan 28.000 20.000 280.000 60.000 400.000
Biaya tambahan untuk pemrosesan lebih lanjut 120.000 12.000 60.000
Nilai jual jika diolah lebih lanjut 70.000 470.000
Diperlukan
1. Definisikan istilah-istilah berikut: proses produksi bersama, biaya produksi bersama, biaya pemrosesan yang dapat dipisahkan,
dan titik pisah.
2. Apa dampaknya terhadap pendapatan operasional jangka pendek dari pengolahan ketiga produk (A, B, dan C) di luar titik
pemisahan? Bulatkan setiap jawaban ke seluruh dolar terdekat.
3. Mengapa akuntan mengalokasikan biaya bersama/bersama ke masing-masing produk dalam proses produksi bersama?
e. Membuat vs. Membeli (Keputusan Pengadaan) Perusahaan Eggers membutuhkan 20.000 unit suku cadang untuk digunakan
dalam memproduksi salah satu produknya. Jika Eggers membeli komponen tersebut dari McMillan Company seharga $90 dan
bukan memproduksinya, Eggers tidak akan menggunakan fasilitas yang telah dilepaskan tersebut untuk aktivitas manufaktur lainnya.
Empat puluh persen dari overhead tetap akan terus berlanjut terlepas dari keputusan CEO Donald Mickey.
Data biayanya adalah sebagai berikut:
Biaya untuk membuat bagian tersebut:

Biaya overhead variabel 24
Memperbaiki overhead 20
$95
Diperlukan
1. Tentukan alternatif mana yang lebih menarik bagi Eggers, dan berapa jumlahnya.
2. Faktor-faktor strategis apa yang mungkin mempengaruhi keputusan akhir?
F. Keputusan Campuran Produk Jangka Pendek Perusahaan Produksi DVD memproduksi dua tipe dasar video game,
Flash dan Clash. Data terkait untuk Perusahaan Produksi DVD berikut:
Kilatan Bentrokan
Harga jual $250 $140
Biaya
Material langsung 50 25
Tenaga kerja langsung (@ $25/jam.) 100 50
Biaya overhead pabrik variabel* 50 25
Biaya overhead pabrik tetap* 20 10
Biaya pemasaran (semuanya tetap) 10 10
Biaya total $230 $120
Laba usaha $20 $20
*Berdasarkan jam tenaga kerja langsung: 4 jam tenaga kerja langsung (DLH) per unit Flash dan 2 DLH per unit
Clash.
Kegilaan permainan DVD sedang mencapai puncaknya sehingga Flash atau Clash saja dapat dijual agar pabrik tetap
beroperasi pada kapasitas penuh. Namun, kapasitas tenaga kerja di pabrik tersebut tidak cukup untuk memenuhi
permintaan gabungan untuk kedua permainan tersebut. Flash dan Clash diproses melalui departemen produksi yang sama.
Diperlukan
1. Apa arti dan pentingnya pernyataan bahwa “Flash dan Clash diproses melalui departemen produksi yang sama”?
2. Manakah dari kedua produk tersebut yang harus diproduksi? Jelaskan secara singkat jawaban Anda.
G. Harga Pesanan Khusus Barry's Bar-B-Que adalah tempat makan siang yang populer. Barry sangat berhati-hati dengan
kualitas makanannya, dan dia memiliki 600 pelanggan tetap untuk makan siangnya yang seharga $5. Biaya variabelnya
untuk setiap kali makan adalah sekitar $2, dan dia memperkirakan biaya tetapnya, setiap hari, adalah sekitar $1.200.
Dari waktu ke waktu, rombongan bus wisata dengan 50 pengunjung mampir. Dia menyambut mereka karena dia
memiliki kapasitas untuk menampung 700 pengunjung pada rata-rata waktu makan siang, dan staf juru masak serta
pelayannya dapat dengan mudah menangani beban tambahan. Operator tur umumnya membayar seluruh grup dengan
satu cek untuk menghemat waktu tambahan bagi staf menunggu dan kasir. Karena kondisi persaingan dalam bisnis tur,
operator kini meminta Barry menurunkan harga menjadi $3,50 per makanan untuk masing-masing dari 50 anggota bus tur.
Diperlukan
1. Berapa keuntungan (kerugian) tambahan setiap kali makan dengan bus wisata? Haruskah Barry menerima tawaran tur bus?
2. Bagaimana jika perusahaan tur bersedia menjamin 200 pengunjung (atau empat muatan bus) setidaknya sebulan sekali dengan biaya
$3,00 per makanan? Berapa keuntungan (kerugian) tambahan untuk setiap makanan? Apakah tawaran tersebut menarik secara finansial?
Masalah
[LO 11-1] 11-31 Penganggaran dan Keberlanjutan Jika Soal 10-58 (Penganggaran dan Keberlanjutan) belum ditetapkan, maka
dapat ditugaskan di sini.
Catatan: Untuk persyaratan 1 dan 2, bulatkan jawaban ke bilangan bulat terdekat. Untuk persyaratan
3a dan 3b, jawaban dibulatkan hingga 2 desimal.
[LO 11-2] 11-32 Special Order Award Plus Co. memproduksi medali untuk pemenang acara atletik dan kontes lainnya. Pabrik
manufakturnya memiliki kapasitas memproduksi 10.000 medali setiap bulan; produksi bulanan saat ini adalah
7.500 medali. Perusahaan biasanya mengenakan biaya $225 per medali. Biaya variabel dan biaya tetap untuk
tingkat aktivitas saat ini sebesar 75% mengikuti:
Biaya Produk Saat Ini
Biaya variabel
Manufaktur
Tenaga kerja $375.000
Bahan 300.000
Pemasaran 187.500
Total biaya variabel $862.500
Biaya tetap
Manufaktur $275.000
Pemasaran 225.000
Total biaya tetap $500.000
Biaya total $1.362.500
Award Plus baru saja menerima pesanan satu kali khusus untuk 2.500 medali dengan harga $115 per medali. Untuk pesanan
khusus ini, tidak ada biaya pemasaran variabel yang akan dikeluarkan. Cathy Senna, akuntan manajemen di Award Plus,
ditugaskan untuk menganalisis pesanan ini dan merekomendasikan apakah perusahaan harus menerima atau menolaknya.
Setelah memeriksa biayanya, Senna menyarankan kepada supervisornya, Gerard LePenn, yang merupakan pengontrol, agar
mereka meminta penawaran yang kompetitif dari vendor untuk bahan baku tersebut karena harga saat ini tampaknya tinggi.
LePenn bersikeras bahwa harga tersebut sesuai dengan harga vendor lain dan mengatakan kepadanya bahwa dia tidak boleh
mendiskusikan pengamatannya dengan
orang lain. Senna kemudian mengetahui bahwa LePenn adalah saudara ipar dari pemilik vendor pemasok bahan
baku saat ini.
Diperlukan
1. Hitung biaya rata-rata per unit yang lama (yaitu, sebelum adanya pesanan khusus) dan biaya rata-rata per unit yang
direvisi, termasuk pengaruh pesanan penjualan khusus. (Bulatkan kedua jawaban hingga 2 angka desimal.) Apakah
salah satu dari kedua angka ini relevan untuk mengevaluasi apakah akan menerima atau menolak pesanan khusus?
Menjelaskan.
2. Apa dampak jangka pendek terhadap laba operasional (dalam satuan dolar terdekat) jika Award Plus Co. menerima
pesanan penjualan khusus? (Bulatkan jawaban ke bilangan bulat terdekat.)
3. Berapa harga jual titik impas per unit untuk pesanan penjualan khusus yang dibulatkan menjadi 2 desimal?
4. Diskusikan setidaknya tiga pertimbangan lain yang harus dimasukkan Cathy Senna dalam analisisnya mengenai acara spesial tersebut
order penjualan.
5. Jelaskan bagaimana Cathy Senna harus mencoba menyelesaikan konflik etika yang timbul di kalangan pengontrol
desakan agar perusahaan menghindari penawaran kompetitif.
(Diadaptasi CMA)
[LO 11-2] 11-33 Pesanan Khusus Green Grow Inc. (GGI) memproduksi pupuk rumput. Karena kualitas produknya yang sangat
tinggi, GGI sering menerima pesanan khusus dari kelompok riset pertanian. Untuk setiap jenis pupuk yang dijual,
setiap kantong diisi dengan hati-hati agar mendapatkan campuran komponen yang tepat seperti yang diiklankan
untuk jenis pupuk tersebut. Kapasitas operasi GGI adalah 22.000 kantong seberat seratus pon per bulan, dan
saat ini GGI menjual 20.000 kantong yang diproduksi dalam 20 batch yang masing-masing terdiri dari 1.000
kantong. Perusahaan tersebut baru saja menerima permintaan pesanan khusus berupa 5.000 karung pupuk
seberat seratus pon seharga $130.000 dari APAC, sebuah organisasi penelitian. Biaya produksinya akan sama,
tetapi tidak ada biaya penjualan variabel. Pengiriman serta layanan pengemasan dan distribusi lainnya akan
menimbulkan biaya satu kali sebesar $2.500 untuk GGI. Pesanan khusus akan diproses dalam dua batch masing-masing 2.500 kantong.
(Tidak ada biaya tambahan pada tingkat batch yang diantisipasi. Sebagian besar biaya tingkat batch dalam hal ini
adalah biaya tetap jangka pendek, seperti gaji dan penyusutan.) Informasi berikut diberikan tentang operasi GGI saat
ini:
Data biaya penjualan dan produksi 20.000 karung, per karung:

Harga jual $40
Biaya produksi variabel 17
Biaya penjualan variabel 3
Biaya produksi tetap 12
Biaya pemasaran tetap 4
Tidak ada biaya pemasaran yang terkait dengan pesanan khusus. Karena pesanan akan digunakan dalam penelitian
dan konsistensi sangat penting, APAC mengharuskan GGI memenuhi seluruh pesanan sebanyak 5.000 tas.
Diperlukan
1. Berapa total biaya relevan untuk mengisi pesanan penjualan khusus ini, yang dibulatkan ke seluruh dolar terdekat?
2. Berapa perubahan pendapatan operasional (ke dolar terdekat) jika pesanan khusus diterima?
3. Berapa harga jual titik impas per unit untuk pesanan penjualan khusus (yaitu, berapa harga jual yang akan menghasilkan
efek nol terhadap pendapatan operasional)? Bulatkan jawaban hingga 2 angka desimal.
4. Siapkan laporan laba rugi komparatif, dengan menggunakan format kontribusi, untuk situasi saat ini dan dengan asumsi
pesanan khusus diterima pada harga titik impas yang ditentukan dalam persyaratan 3.
5. Misalkan setelah GGI menerima pesanan khusus tersebut, ia mendapati bahwa penundaan produksi yang tidak terduga tidak
memungkinkannya untuk memasok seluruh 5.000 unit dari pabriknya sendiri dan memenuhi tanggal pengiriman yang dijanjikan.
Perusahaan ini dapat menyediakan bahan yang sama dengan membelinya dalam jumlah besar dari perusahaan pesaing. Bahan-
bahan tersebut kemudian akan dikemas dalam tas GGI untuk menyelesaikan pesanan. GGI mengetahui bahwa bahan-bahan pesaing
memiliki kualitas yang sangat baik, namun GGI tidak dapat memastikan bahwa kualitas tersebut memenuhi standar yang
ditetapkannya. Tidak ada cukup waktu untuk menguji produk pesaing secara cermat untuk menentukan kualitasnya. Apa yang harus
dilakukan GGI? Secara khusus, diskusikan masalah etika dan strategis yang terkait dengan keputusan tersebut.
[LO 11-2] 11-34 Pesanan Khusus; Penetapan Biaya ABC (Lanjutan Soal 11-33) Asumsikan informasi yang sama seperti Soal 11-33,
kecuali bahwa biaya overhead pabrik tetap sebesar $12,00 per unit terdiri dari biaya tingkat fasilitas ($9,00/unit pada
tingkat output 20.000 unit), dan sisanya adalah biaya yang terkait dengan penyiapan (yaitu, tingkat batch).
Asumsikan bahwa total biaya terkait pengaturan meningkat seiring dengan jumlah batch yang diproduksi dan biaya
tetap di tingkat fasilitas tidak bervariasi secara total, baik berdasarkan jumlah unit yang diproduksi atau jumlah batch
yang diproduksi selama suatu periode.
Diperlukan
1. Berapa total biaya overhead pabrik tetap untuk periode tersebut? Uraikan (yaitu, uraikan) total biaya ini menjadi bagian-
bagian komponennya (misalnya, biaya overhead terkait batch dan biaya overhead tetap terkait fasilitas). Bulatkan semua
jawaban ke bilangan bulat terdekat.
2. Hitung unit yang relevan dan total biaya pesanan khusus, termasuk informasi baru tentang biaya terkait batch. Asumsikan,
seperti sebelumnya, biaya pengiriman satu kali sebesar $2.500. Bulatkan total biaya ke seluruh dolar terdekat;
membulatkan biaya relevan per unit menjadi 2 tempat desimal.
3. Jika diterima, bagaimana pengaruh pesanan khusus terhadap pendapatan operasional jangka pendek GGI?
[LO 11-2] 11-35 Pesanan Khusus; Strategi; International Williams Company, yang berlokasi di Wisconsin selatan, memproduksi berbagai
katup industri dan alat kelengkapan pipa yang dijual ke pelanggan di negara bagian terdekat. Saat ini, perusahaan
beroperasi dengan kapasitas sekitar 70% dan memperoleh laba atas investasi yang memuaskan.
Glasgow Industries Ltd. Skotlandia telah mendekati manajemen dengan tawaran untuk membeli 120.000 unit
katup tekanan. Glasgow Industries memproduksi katup yang hampir identik dengan katup tekanan Williams; namun,
kebakaran di pabrik katup Glasgow Industries telah menghentikan operasi produksinya. Glasgow membutuhkan
120,000 katup selama 4 bulan ke depan untuk memenuhi komitmen kepada pelanggan tetapnya; perusahaan
bersedia membayar $21 masing-masing untuk katup tersebut.
Biaya produk Williams untuk katup tekanan, berdasarkan standar yang dapat dicapai saat ini, adalah sebagai berikut:
Tenaga kerja langsung (0,5 jam per katup) 8
Overhead produksi (1/3 variabel) 9
Total biaya produksi $23

Biaya tambahan yang timbul sehubungan dengan penjualan katup tekanan adalah komisi penjualan sebesar 5%
dan biaya pengangkutan sebesar $1 per unit. Namun, perusahaan tidak membayar komisi penjualan atas pesanan
khusus yang datang langsung ke manajemen. Biaya pengiriman akan dibayar oleh Glasgow.
Dalam menentukan harga jual, Williams menambahkan markup sebesar 40% pada harga pokok produk. Ini
memberikan harga jual yang disarankan sebesar $32 untuk katup tekanan, dibulatkan ke seluruh dolar terdekat. Namun
departemen pemasaran telah menetapkan harga jual saat ini sebesar $30 untuk mempertahankan pangsa pasar.
Manajemen produksi yakin bahwa mereka dapat menangani pesanan Glasgow Industries tanpa mengganggu jadwal
produksinya. Namun pesanan tersebut memerlukan tambahan biaya overhead pabrik tetap sebesar $12.000 per bulan
dalam bentuk biaya pengawasan dan administrasi.
Jika manajemen menerima pesanan tersebut, Williams akan memproduksi dan mengirimkan 30.000 katup tekanan
ke Glasgow Industries setiap bulan selama 4 bulan ke depan. Pengiriman akan dilakukan dalam pengiriman mingguan,
titik pengiriman FOB.
Diperlukan
1. Tentukan berapa jam tenaga kerja langsung (DLH) tambahan yang diperlukan setiap bulan untuk memenuhi pesanan Glasgow.
Bulatkan jawabanmu ke bilangan bulat terdekat.
2. Siapkan analisis yang menunjukkan dampak penerimaan pesanan Glasgow terhadap pendapatan operasional.
3. Hitung harga satuan minimum yang dapat diterima manajemen Williams untuk pesanan Glasgow
tanpa mengurangi pendapatan operasional. Bulatkan jawaban hingga 2 angka desimal.
4. Untuk membuktikan jawaban Anda terhadap persyaratan 3, gunakan fungsi Goal Seek di Excel untuk menghitung harga jual
unit minimum (sampai 2 desimal) untuk pesanan penjualan khusus.
5. Misalkan sekarang jika pesanan Glasgow diterima, penjualan 5.000 unit per bulan kepada pelanggan tetap akan dikecualikan
(dengan harga jual $30 per unit). Semua fakta lainnya diberikan dalam soal ini. Berapa revisi harga jual titik impas per unit
untuk pesanan penjualan khusus Glasgow?
Bulatkan jawaban hingga 2 angka desimal.
6. Identifikasi faktor-faktor strategis yang harus dipertimbangkan Williams sebelum menerima perintah Glasgow.
7. Identifikasi faktor-faktor terkait bisnis internasional yang harus dipertimbangkan Williams sebelum menerima
Pesanan Glasgow.
(Diadaptasi CMA)
[LO 11-3] 11-36 Buat vs. Beli; Strategi Martens Inc. memproduksi berbagai produk elektronik. Perusahaan ini mengkhususkan diri pada
produk komersial dan residensial dengan motor listrik sedang hingga besar seperti pompa dan kipas angin. Martens kini
mencermati produksi kipas lotengnya, yang mencakup 10.000 unit pada tahun sebelumnya (lihat tabel di bawah). Biaya-
biaya ini termasuk $100.000 dari alokasi biaya overhead pabrik tetap. Martens memiliki kapasitas memproduksi 15.000
kipas loteng per tahun.
Martens yakin permintaan di tahun mendatang akan mencapai 20.000 kipas loteng. Perusahaan telah
mempertimbangkan kemungkinan untuk membeli kipas loteng dari produsen lain untuk membantu memenuhi permintaan
ini. Harris Products, pemasok tetap produk berkualitas, akan mampu menyediakan hingga 9.000 kipas loteng per tahun
dengan harga $46,00 per kipas yang dikirim ke fasilitas Martens.
Berikut ini berdasarkan produksi 10.000 unit pada tahun sebelumnya:
Harga jual per satuan $72,00

Biaya per unit:
Motor listrik $6,00
Bagian lain 8.00
Tenaga kerja langsung ($15/jam) 15.00
Biaya overhead manufaktur 15.00
Biaya penjualan dan administrasi 20.00 64.00
Keuntungan per unit $8,00
Biaya penjualan dan administrasi sebesar $20,00 per unit (kipas) termasuk (pada tingkat penjualan 10.000 unit)
biaya tetap sebesar $6,00 per unit.
Diperlukan
1. Berapa biaya produksi relevan (jangka pendek) per kipas untuk Martens? (Bulatkan jawaban Anda menjadi
2 tempat desimal.)
2. Mengingat proyeksi permintaan sebesar 20.000 unit, berapa unit yang harus diproduksi perusahaan, dan berapa unit (jika ada)
yang harus dibeli dari Harris Products? Asumsikan bahwa biaya penjualan variabel dan administrasi akan dikeluarkan untuk
semua penjualan. Jelaskan alasan Anda. Berdasarkan rencana optimal ini, berapa total margin kontribusinya?
3. Terlepas dari persyaratan 2, asumsikan bahwa Beth Johnson, manajer produk Martens, telah menyarankan agar
perusahaan dapat memanfaatkan kapasitas departemen kipas anginnya dengan lebih baik dengan memproduksi pompa
laut daripada kipas angin. Johnson yakin Martens dapat menggunakan kapasitas produksi tersebut untuk memproduksi
dan menjual 25.000 pompa setiap tahunnya dengan harga $60,00 per pompa. Perkiraan Johnson mengenai biaya
pembuatan pompa disajikan di bawah ini. Jika saran Johnson tidak diterima, Martens akan menjual 20.000 kipas loteng.
Informasi mengenai harga jual dan biaya pompa laut adalah sebagai berikut (asumsikan bahwa total biaya penjualan/
administrasi tetap dan total biaya overhead tetap adalah sama, terlepas dari apakah kipas angin atau pompa diproduksi):
Harga jual per pompa $60,00

Biaya per unit:
Motor listrik $5,50
Bagian lain 7.00
Tenaga kerja langsung ($15/jam) 7.50
Biaya overhead manufaktur 9.00
Biaya penjualan dan administrasi 20.00 49.00
Keuntungan per pompa $11,00
Berapa total margin kontribusi (ke seluruh dolar terdekat) dari pembuatan dan penjualan pompa laut? Berdasarkan
informasi ini, haruskah Martens memproduksi pompa atau kipas loteng (hanya berdasarkan pertimbangan keuangan
jangka pendek)?
4. Apa saja faktor strategis yang terkait dengan keputusan Martens pada persyaratan 2 dan 3?
[LO 11-3] 11-37 Buat vs. Beli; Strategi; Etika Divisi Midwest dari Paibec Corporation memproduksi sub-rakitan yang digunakan dalam
produk akhir Paibec. Lynn Hardt dari departemen perencanaan laba Midwest telah diberi tugas untuk menentukan
apakah Midwest harus terus memproduksi komponen sub-perakitan, MTR-2000, atau membelinya dari Marley
Company, pemasok luar. Marley telah mengajukan tawaran untuk memproduksi dan memasok 30.000 unit MTR-2000
yang dibutuhkan Paibec untuk tahun 2019 dengan harga per unit $20,00. Marley telah meyakinkan Paibec bahwa
unit tersebut akan dikirimkan sesuai dengan spesifikasi produksi dan kebutuhan Paibec. Harga kontrak sebesar
$20,00 hanya berlaku pada tahun 2019, namun Marley tertarik untuk mengadakan perjanjian jangka panjang setelah
tahun 2019.
Lynn telah menyampaikan informasi berikut mengenai biaya produksi Midwest untuk memproduksi 25.000 unit
MTR-2000 pada tahun 2018:
Material langsung $168.750

Tenaga kerja langsung 100.000
Penyewaan ruang pabrik 150.000
Biaya sewa peralatan 45.000
Biaya produksi lainnya 250.000
Total biaya produksi $713.750
Lynn telah mengumpulkan informasi berikut terkait dengan pembuatan MTR-2000:
• Biaya sewa peralatan merupakan peralatan khusus yang digunakan untuk memproduksi MTR-2000. Midwest dapat
mengakhiri sewa ini dengan membayar pembayaran sewa yang setara dengan 1 bulan untuk masing-masing 2
tahun yang tersisa dalam perjanjian sewa.
• Empat puluh persen dari biaya overhead manufaktur lainnya dianggap variabel. Biaya overhead variabel berubah
seiring dengan jumlah unit yang diproduksi, dan tarif per unit ini diperkirakan tidak akan berubah pada tahun
2019. Biaya overhead pabrik tetap diperkirakan tidak akan berubah (secara total) baik Midwest memproduksi
atau membeli MTR-2000. Midwest dapat menggunakan peralatan selain peralatan yang disewakan dalam operasi
manufaktur lainnya.
• Biaya bahan baku yang digunakan dalam produksi MTR-2000 diperkirakan akan meningkat sebesar 7% pada tahun 2019.
• Kontrak tenaga kerja langsung Midwest mengharuskan kenaikan upah sebesar 4% pada tahun 2019.
• Fasilitas yang digunakan untuk memproduksi MTR-2000 disewa berdasarkan perjanjian sewa bulanan. Midwest tidak
memerlukan ruang ini jika tidak memproduksi MTR-2000.
Dengan demikian, Midwest dapat menarik diri dari perjanjian sewa tanpa penalti apapun.
John Porter, manajer divisi Midwest, mampir ke kantor Lynn untuk menyuarakan pendapatnya mengenai outsourcing
MTR-2000. Dia berkomentar, “Saya sangat prihatin dengan outsourcing MTR-2000. Saya mempunyai menantu laki-laki dan
keponakan laki-laki, belum lagi anggota tim bowling kami, yang bekerja di MTR-2000. Mereka bisa kehilangan pekerjaan jika
kita membeli komponen itu dari Marley.
Saya sangat menghargai apa pun yang dapat Anda lakukan untuk memastikan analisis biaya menunjukkan bahwa kita harus
terus membuat MTR-2000. Perusahaan tidak menyadari kenaikan biaya material dan mungkin Anda dapat mengabaikan
sebagian dari biaya tetap tersebut. Saya hanya berpikir kita harus terus membuat MTR-2000.”
Diperlukan
1. Siapkan analisis biaya relevan yang menunjukkan apakah Divisi Midwest harus membuat MTR-2000 atau membelinya dari Marley
Company untuk tahun 2019. Secara khusus, (a) berapa biaya relevan per unit yang harus dibuat dan biaya relevan per unit untuk
dibeli secara eksternal ? (Bulatkan kedua jawaban hingga 2 angka desimal.) (b) Berapakah selisih total biaya relevan antara kedua
alternatif, dengan asumsi volume 30.000 unit?
(Bulatkan jawaban ke bilangan bulat terdekat.)
2. Identifikasi dan diskusikan secara singkat faktor-faktor strategis yang harus dipertimbangkan Midwest dalam keputusan ini.
3. Dengan mengacu pada standar etika khusus untuk akuntan manajemen yang diuraikan dalam Bab 1, menilai masalah etika dalam
permintaan John Porter terhadap Lynn Hardt. (Lihat https://www.imanet.org/
sumber daya karir/pusat etika.)
(Diadaptasi CMA)
[LO 11-3, 11-6] 11-38 Pusat Panggilan Pengalihdayaan; Strategi; Etika; Analisis Nilai Saat Ini (Bab 12) Merchants' Bank (MB) adalah bank regional
besar yang beroperasi di 634 lokasi di Amerika Serikat bagian tenggara.
Hingga tahun 2014, bank mengoperasikan pusat panggilan untuk pertanyaan pelanggan di satu lokasi di Atlanta, Georgia. MB
memahami pentingnya call center untuk kepuasan pelanggan secara keseluruhan dan memastikan bahwa pusat tersebut
dikelola secara efektif. Namun, pada awal tahun 2013, terlihat jelas bahwa biaya pengelolaan pusat tersebut meningkat sangat
pesat, seiring dengan pertumbuhan perusahaan, dan timbul beberapa permasalahan mengenai kualitas layanan. Untuk
meningkatkan kualitas dan mengurangi biaya layanan secara drastis, MB memindahkan pusat panggilannya ke Bangalore,
India, untuk dijalankan oleh perusahaan outsourcing berpengalaman, Naftel, yang menawarkan layanan serupa ke bank lain
seperti MB.
Kontrak Naftel berlaku selama 5 tahun, dan pada akhir tahun 2017 sudah waktunya untuk mempertimbangkan apakah akan
memperbarui kontrak, berganti ke penyedia layanan pusat panggilan lain (di India atau di tempat lain), atau membawa pusat
panggilan tersebut kembali ke Atlanta.
Beberapa faktor penting yang perlu dipertimbangkan dalam pengambilan keputusan:
• Pada saat pengambilan keputusan pada akhir tahun 2017, asumsikan nilai dolar sedang meningkat
relatif terhadap sebagian besar mata uang lainnya.
• Peristiwa terkini di pasar keuangan dunia mulai mempengaruhi bisnis perbankan, dan prospek pertumbuhan MB pada saat itu
tidak sebaik beberapa tahun terakhir. Manajemen puncak dan penasihat ekonomi bank pada dasarnya tidak tahu perkiraan
apa yang akan dibuat untuk 5 tahun mendatang.
• Pada saat keputusan tersebut diambil, tingkat lapangan kerja di Atlanta telah menurun hingga pada titik di mana terdapat
cukup banyak karyawan berbakat yang dapat direkrut ke dalam call center jika pusat tersebut direlokasi kembali ke Atlanta.
• Bank baru saja menyelesaikan gedung kantor pusat baru di Atlanta dan memiliki cukup ruang di gedung tersebut yang belum
disewa oleh MB. Prospek perekonomian Atlanta sedemikian rupa sehingga MB tidak berharap untuk menyewa sebagian
besar ruangan ini setidaknya selama 3 tahun. Jika call center tersebut dikembalikan ke Atlanta, maka call center tersebut
akan menempati ruangan yang dapat disewa seharga $100.000 per tahun, dengan asumsi ada perusahaan yang ingin
menyewa ruangan tersebut.
• Jika diperpanjang, kontrak Naftel akan menelan biaya $4.200.000 per tahun untuk masing-masing 5 tahun ke depan.
• Biaya gaji staf call center di Atlanta diperkirakan sebesar $2,300,000 per tahun, peralatan akan disewa sebesar $850,000 per
tahun, layanan telekomunikasi diperkirakan sebesar $500,000 per tahun, biaya administrasi untuk call center diperkirakan
sebesar $ $600.000 per tahun, dan bagian call center atas overhead perusahaan diperkirakan sebesar $400.000 per tahun.
Diperlukan
1. Berapa total biaya mentah selama 5 tahun (tidak didiskontokan) untuk opsi Naftel? Berapa biaya mentah opsi Atlanta selama 5 tahun
(yaitu, tidak didiskontokan)? Bulatkan kedua jawaban ke bilangan bulat terdekat.
2. Berapa potongan nilai sekarang biaya opsi Naftel? Berapa potongan biaya nilai sekarang dari opsi Atlanta? (Catatan: Untuk perhitungan
nilai sekarang [PV], asumsikan tingkat diskonto sebesar 6%; gunakan rumus di bagian bawah Tabel 1, Lampiran C, di Bab 12 dan
di Excel untuk menghasilkan faktor PV.)
3. Apa isu-isu global dan/atau strategis yang terkait dengan keputusan tersebut?
4. Masalah etika apa, jika ada, yang harus dipertimbangkan dalam keputusan tersebut?
[LO 11-5] 11-39 Analisis Proyek; Promosi Penjualan Hillside Furniture Company membuat furnitur luar ruang dari produk daur ulang,
termasuk plastik dan produk sampingan kayu. Tiga produk furniturnya adalah glider, kursi dengan tumpuan kaki, dan meja.
Produk-produk ini terutama menarik bagi konsumen yang sadar biaya dan mereka yang menghargai daur ulang bahan.
Perusahaan menjual produknya secara grosir ke pengecer dan berbagai pedagang massal. Karena sifat produk yang
musiman, sebagian besar pesanan dibuat selama bulan-bulan musim dingin untuk pengiriman pada awal musim semi.
Michael Cain, pendiri dan pemilik, kecewa karena penjualan dua produknya berada di bawah anggaran. Bagan terlampir
menunjukkan data terkait produk perusahaan dari tahun ke tahun.
Yakin bahwa kekurangan ini disebabkan oleh kurangnya upaya tenaga penjualan, Michael menyarankan kepada Lisa
Boyle, manajer penjualan, agar perusahaan mengumumkan dua kontes untuk memperbaiki situasi ini sebelum memburuk.
Kontes pertama adalah perjalanan ke Hawaii yang diberikan kepada tenaga penjualan terbaik jika penjualan pesawat
layang meningkat untuk menutup kekurangan anggaran. Kontes kedua adalah akhir pekan golf, lengkap dengan satu set
tongkat golf baru, yang diberikan kepada tenaga penjualan terbaik jika penjualan tambahan kursi dengan bangku kaki dapat
dicapai untuk menutup kekurangan anggaran. Liburan di Hawaii akan menelan biaya $16.500 dan perjalanan golf akan
menelan biaya $12.500.
Pesawat peluncur Kursi dengan Bangku Kaki Meja
Sebenarnya Anggaran Sebenarnya Anggaran Sebenarnya Anggaran
Jumlah unit 2.600 4.000 6.900 8.000 3.500 3.300

Harga jual rata-rata $80,00 $85,00 $61,00 $65,00 $24,00 $25,00
Biaya variabel:
Tenaga kerja langsung:
Jam kerja 2,50 2,25 3,25 3,00 0,60 0,50
Biaya per jam $11,00 $10,00 $9,50 $9,25 $9,00 $9,00

Materi langsung $16,00 $15,00 $11,00 $10,00 $6,00 $5,00
Komisi penjualan $15,00 $15,00 $10,00 $10,00 $5,00 $5,50
Diperlukan
1. Berapa perkiraan dampak finansial dari kontes pertama, setelah dikurangi biaya hadiahnya? Berapa perkiraan dampak finansial
dari kontes kedua, setelah dikurangi biaya hadiahnya?
2. Lengkapi analisis Anda dengan menentukan total margin kontribusi untuk produk glider dan produk kursi dengan bangku kaki,
berdasarkan dua skenario berikut: (a) volume penjualan aktual dengan harga jual aktual, biaya aktual, dan penggunaan sumber
daya aktual , dan (b) volume penjualan aktual pada harga jual aktual, penggunaan sumber daya yang dianggarkan, dan biaya
yang dianggarkan. (Bulatkan semua jawaban ke seluruh dolar terdekat.)
Apa wawasan utama berdasarkan analisis tambahan ini?
3. Jelaskan isu-isu strategis yang memandu pilihan Anda dalam kontes ini.
(Diadaptasi CMA)
[LO 11-5, 11-7] 11-40 Analisis Profitabilitas; Laporan Laba Rugi Pro Forma RayLok Incorporated telah menemukan proses rahasia untuk
meningkatkan intensitas cahaya dan, sebagai hasilnya, memproduksi berbagai produk yang terkait dengan proses ini.
Setiap produk tidak bergantung pada produk lainnya dan diperlakukan sebagai divisi laba/rugi yang terpisah. Manajer
produk (divisi) mempunyai kebebasan yang besar untuk mengelola divisinya sesuai keinginan mereka. Kegagalan untuk
menghasilkan pendapatan divisi yang ditargetkan akan ditangani dengan serius; namun, imbalan yang diperoleh jika
seseorang melampaui sasaran laba, seperti digambarkan oleh salah satu manajer divisi, adalah sesuatu yang mewah.
Divisi DimLok menjual aksesoris otomotif tambahan yang secara otomatis meredupkan lampu depan kendaraan dengan
merasakan intensitas cahaya tertentu yang datang dari arah tertentu. DimLok telah memiliki manajer baru dalam 3 tahun
sebelumnya karena masing-masing manajer gagal mencapai target tingkat keuntungan RayLok. Donna Barnes baru saja
dipromosikan menjadi manajer dan sedang mempelajari cara untuk memenuhi target keuntungan DimLok saat ini.
Dua target laba DimLok untuk tahun mendatang adalah $800.000 (20% laba atas investasi dalam biaya tetap tahunan
divisi) dan laba $20 (sebelum pajak) untuk setiap unit DimLok yang terjual.
Kendala lain pada operasional divisi ini adalah sebagai berikut:
• Produksi tidak boleh melebihi penjualan karena program periklanan korporat RayLok menekankan model produk yang
benar-benar baru setiap tahunnya, meskipun model tersebut mungkin hanya mengalami perubahan tampilan saja.
• Harga jual DimLok tidak boleh berbeda di atas harga jual saat ini sebesar $200 per unit namun dapat bervariasi sebanyak
10% di bawah $200.
• Manajer divisi dapat memilih untuk memperluas fasilitas produksi atau penjualan tetap; namun, target keuntungan yang
terkait dengan biaya tetap meningkat sebesar 20% dari biaya ekspansi tersebut.
Selain itu, seorang manajer tidak dapat memperluas fasilitas tetap lebih dari 30% dari tingkat biaya tetap yang ada tanpa
persetujuan dewan direksi.
Donna kini memeriksa data yang dikumpulkan oleh stafnya untuk menentukan apakah DimLok dapat mencapainya
target keuntungannya sebesar $800.000 dan $20 per unit. Ringkasan laporan ini menunjukkan hal berikut:
• Penjualan tahun lalu adalah 30.000 unit dengan harga $200 per unit.
• Kapasitas fasilitas manufaktur DimLok saat ini adalah 40.000 unit per tahun, namun dapat ditingkatkan
menjadi 80.000 unit per tahun dengan peningkatan biaya tetap tahunan sebesar $1.000.000.
• Biaya variabel saat ini berjumlah $80 per unit, namun vendor DimLok bersedia menawarkan diskon bahan langsung
sebesar $20 per unit, dimulai dengan nomor unit 60.001.
• Penjualan dapat ditingkatkan hingga 100.000 unit per tahun dengan memberikan blok produk dalam jumlah besar kepada
pembeli institusi dengan harga satuan yang didiskon sebesar $180. Namun diskon ini hanya berlaku untuk penjualan
di atas 40.000 unit per tahun.
Donna yakin proyeksi tersebut dapat diandalkan dan kini mencoba menentukan apa itu DimLok
harus dilakukan untuk memenuhi tujuan keuntungan yang ditetapkan oleh dewan direksi RayLok.
Diperlukan
1. Tentukan jumlah dolar dari biaya tetap tahunan DimLok saat ini per tahun.
2. Tentukan jumlah unit (dibulatkan ke bilangan bulat terdekat) yang harus dicapai oleh DimLok
kedua tujuan keuntungan. Pastikan untuk mempertimbangkan semua kendala dalam menentukan jawaban Anda.
3. Tanpa memperhatikan jawaban Anda pada persyaratan 2, asumsikan Donna memutuskan untuk menjual 40.000 unit dengan
harga $200 per unit dan 24.000 unit dengan harga $180 per unit. (a) Siapkan laporan laba rugi yang dianggarkan (format
kontribusi) untuk DimLok yang menunjukkan pendapatan operasional yang dianggarkan (dalam dolar terdekat). (b) Apakah
pendapatan operasional yang diproyeksikan ini memenuhi tujuan laba yang ditetapkan?
4. Memberikan gambaran singkat tentang strategi bersaing DimLok.
5. Identifikasi faktor penentu keberhasilan yang terkait dengan strategi yang dilakukan DimLok.
(Diadaptasi CMA)
[LO 11-7] 11-41 Analisis Profitabilitas Produk; Sumber Daya yang Langka Creighton Corporation memproduksi berbagai produk elektronik
konsumen. Harga jual satuan dan biaya untuk tiga model salah satu lini produknya adalah sebagai berikut:
Tanpa embel-embel Opsi Standar Super
Harga penjualan $40 $70 $86

Material langsung 10 14 16
Tenaga kerja langsung (@ $20/jam) 10 20 30

Biaya overhead variabel 3 6 9
Memperbaiki overhead 3 6 6
Biaya overhead variabel dibebankan ke produk berdasarkan dolar tenaga kerja langsung; overhead tetap dialokasikan ke
produk berdasarkan jam mesin.
Diperlukan
1. Apa perbedaan mendasar antara overhead tetap dan overhead variabel yang dibebankan pada produk?
(Jawab pertanyaan dalam konteks relevansi perbedaan ini dengan penentuan bauran produk jangka pendek.)
2. Hitung laba kotor per unit dan margin kontribusi per unit untuk setiap produk. (Jawaban bulatkan hingga 2 angka desimal, misalnya
$15,459 = $15,46.) Apakah salah satu ukuran profitabilitas ini berguna untuk merencanakan bauran produk jangka pendek yang
optimal? Menjelaskan.
3. Jika perusahaan mempunyai kelebihan kapasitas mesin namun jumlah waktu kerja terbatas, bagaimana seharusnya bauran
produk jangka pendek yang optimal ditentukan? Artinya, produk manakah yang paling diminati (menguntungkan)?
Manakah dari ketiganya yang paling tidak diinginkan (menguntungkan)?
4. Sekarang asumsikan bahwa jam mesin, bukan jam tenaga kerja langsung, adalah sumber daya yang membatasi. Bagaimana, jika memang ada,
apakah hal ini akan mempengaruhi keputusan bauran produk? Artinya, manakah di antara ketiga produk tersebut yang paling diminati
(menguntungkan)? Manakah dari ketiganya yang paling tidak diinginkan (menguntungkan)?
5. Bagaimana cara menentukan bauran produk yang optimal jika hanya terdapat dua produk dan satu atau lebih
kendala?
6. Bagaimana cara menentukan bauran produk yang optimal jika terdapat lebih dari dua produk dan satu atau
lebih banyak kendala?
7. Apa peran utama akuntan manajemen dalam hal perencanaan jangka pendek yang optimal
produk campuran?
[LO 11-7] 11-42 Keberlanjutan Jika tidak ditugaskan sebelumnya, Soal 9-50 (Analisis CVP; Keberlanjutan;
Ketakpastian; Tabel Keputusan) dapat ditetapkan di sini.
[LO 11-8] 11-43 Bias Pengambilan Keputusan (Kognitif) Dapatkan dari perpustakaan Anda (atau, dari https://hbr.org/
2011/06/the-big-idea-before-you-make-that-big-decision) salinan artikel berikut: D. Kahneman, D. Lovallo, dan O.
Sibony, “Sebelum Anda Membuat Keputusan Besar Itu. . . ,” Harvard Business Review, Juni 2011, hlm. 51–60. Dalam
artikel ini, penulis berpendapat bahwa “Bahkan manajer yang sangat berpengalaman, sangat kompeten, dan
mempunyai niat baik pun bisa salah” (p. 60). Mereka membahas berbagai bias kognitif yang terkait dengan proses
pengambilan keputusan. Bias seperti ini dapat mengurangi kualitas keputusan. Para penulis berpendapat bahwa
memahami bias ini dapat mengurangi dampaknya dan menawarkan daftar periksa yang dirancang untuk memfasilitasi
pengendalian kualitas keputusan.
Diperlukan
1. Apa yang dimaksud dengan istilah “bias kognitif”?
2. Apa konteks pengambilan keputusan spesifik yang dibahas oleh penulis artikel ini?
3. Apa tiga kategori utama dari daftar periksa pengendalian kualitas keputusan yang direkomendasikan oleh penulis?
4. Apa saja bias kognitif spesifik yang dibahas oleh penulis artikel ini?
[LO 11-3, 11-5, 11-8] 11-44 Buat vs. Beli; Strategi GianAuto Corporation memproduksi suku cadang dan komponen untuk produsen dan pemasok
suku cadang untuk mobil, van, dan truk. Penjualan meningkat setiap tahunnya, sebagian karena rekam jejak
perusahaan yang sangat baik dalam hal layanan pelanggan dan keandalan. Industri ini secara keseluruhan juga telah
berkembang karena produsen mobil terus melakukan outsourcing produksi mereka, terutama ke produsen yang hemat
biaya seperti GianAuto. Untuk memanfaatkan tingkat upah yang lebih rendah dan lingkungan bisnis yang
menguntungkan di seluruh dunia, GianAuto telah menempatkan pabriknya di enam negara berbeda.
Di antara berbagai pabrik GianAuto adalah Pabrik Penutup Denver, salah satu pabrik GianAuto yang paling awal.
Pabrik Penutup Denver menyiapkan dan menjahit penutup yang terutama terbuat dari kulit dan kain pelapis dan
mengirimkannya ke pabrik GianAuto lainnya, di mana penutup tersebut digunakan untuk menutupi kursi, sandaran
kepala, panel pintu, dan produk GianAuto lainnya.
Ted Vosilo adalah manajer pabrik di Denver Cover Plant, yang merupakan pabrik GianAuto pertama di wilayah
tersebut. Ketika pabrik lain dibuka, Ted diberi tanggung jawab untuk mengelolanya sebagai pengakuan atas
kemampuan manajemennya. Ia berfungsi sebagai manajer regional, meskipun anggaran untuk dirinya dan stafnya
dibebankan kepada Denver Cover Plant.
Ted baru saja menerima laporan yang menunjukkan bahwa GianAuto dapat membeli seluruh produksi tahunan
Denver Cover dari pemasok di negara lain seharga $50 juta. Dia heran dengan rendahnya harga luar karena anggaran
biaya operasional Denver Cover Plant untuk tahun mendatang ditetapkan sebesar $82 juta. Dia yakin GianAuto harus
menutup operasinya di Denver Cover untuk merealisasikan penghematan biaya tahunan sebesar $32 juta.
Anggaran Denver Cover untuk biaya operasional tahun depan adalah sebagai berikut:
TANAMAN PENUTUP DENVER

Anggaran Biaya Operasional
untuk Tahun yang Berakhir pada tanggal 31 Desember 2019
(000 dihilangkan)
Material langsung $32.000

Tenaga kerja
Langsung $23.000
Pengawasan 3.000
Tanaman tidak langsung 4.000 30.000
Biaya overhead lainnya
Penyusutan—peralatan $5.000
Depresiasi—pembangunan 3.000
Biaya pensiun 4.000
Manajer pabrik dan staf 2.000
Alokasi perusahaan 6.000 20.000
Total biaya yang dianggarkan $82.000
Fakta tambahan mengenai operasional pabrik adalah sebagai berikut:
• Karena komitmen Denver Cover untuk menggunakan kain berkualitas tinggi di semua produknya, departemen
pembelian menempatkan pesanan pembelian menyeluruh kepada pemasok besar untuk memastikan penerimaan
bahan yang cukup untuk tahun mendatang. Jika pesanan ini dibatalkan akibat penutupan pabrik, biaya penghentian
akan berjumlah 15% dari biaya bahan baku langsung.
• Sekitar 400 karyawan pabrik akan kehilangan pekerjaan jika pabrik ditutup. Hal ini mencakup semua pekerja langsung
dan supervisor serta tukang ledeng, teknisi listrik, dan pekerja terampil lainnya yang diklasifikasikan sebagai pekerja
pabrik tidak langsung. Ada yang bisa mendapatkan pekerjaan baru, tapi banyak juga yang kesulitan melakukannya.
Semua karyawan akan mengalami kesulitan untuk menyamai gaji pokok Denver Cover sebesar $14,40 per jam,
tertinggi di wilayah tersebut. Sebuah klausul dalam kontrak Denver Cover dengan serikat pekerja dapat membantu
beberapa karyawan; perusahaan harus memberikan bantuan pekerjaan kepada mantan karyawannya selama 12
bulan setelah penutupan pabrik. Perkiraan biaya untuk mengelola layanan ini adalah $1 juta untuk tahun ini.
• Beberapa karyawan mungkin memilih pensiun dini karena GianAuto memiliki rencana yang sangat baik.
Faktanya, $3 juta dari biaya pensiun tahun 2019 akan terus berlanjut meskipun Denver Cover ditutup.
• Ted dan stafnya tidak akan terpengaruh dengan penutupan Denver Cover. Mereka tetap bertanggung jawab
untuk mengelola tiga pabrik area lainnya.
• Denver Cover menganggap penyusutan peralatan sebagai biaya variabel dan oleh karena itu menggunakan metode
unit produksi untuk mendepresiasi peralatannya. Perusahaan menggunakan metode garis lurus untuk mendepresiasi
bangunannya.
Diperlukan
1. Jelaskan strategi kompetitif GianAuto dan bagaimana strategi ini harus dipertimbangkan sehubungan dengan keputusan
Denver Cover Plant. Identifikasi faktor-faktor strategis utama yang harus dipertimbangkan dalam pengambilan keputusan.
2. GianAuto Corporation ingin Anda menyiapkan analisis apakah akan menutup Denver Cover Plant.
Secara khusus, berapa perkiraan penghematan biaya pada tahun pertama yang terkait dengan penutupan pabrik (yaitu,
pembelian dari pemasok eksternal)? Nyatakan jawabanmu dalam ribuan (000an), dan jawaban akhir dibulatkan ke ribuan
terdekat.
3. Melengkapi analisis keuangan pada persyaratan 2 dengan pertimbangan persaingan global dan strategi kompetitif GianAuto.
(Diadaptasi CMA)
[LO 11-4, 11-7, 11-8] 11-45 Keputusan Jual-atau-Proses-Lebih Lanjut Humbolt Electric memproduksi subkomponen elektronik yang dapat dijual
pada akhir Proses 1 atau diproses lebih lanjut, dalam Proses 2, dan kemudian dijual. Saat ini, seluruh keluaran Proses
1 dapat dijual dengan harga $2 per unit. Output dari Proses 2 di masa lalu telah terjual seharga $5,50 per unit; namun,
harga jual output ini baru-baru ini turun menjadi $5,10 (rata-rata).
Berdasarkan analisis informasi biaya dan harga jual sebelumnya, serta analisis data tren pasar, Wakil Presiden
Pemasaran telah menyarankan bahwa output dari Proses 2 harus dibatasi setiap kali harga outputnya turun di bawah
$4,50 per unit. . Wakil Presiden Manufaktur telah mengindikasikan bahwa total kapasitas yang tersedia dapat
dipertukarkan antara kedua proses tersebut.
(Artinya, biaya produksi tetap sebagian besar tidak bergantung pada keputusan mengenai bauran produk jangka
pendek.) Ia merekomendasikan bahwa, berdasarkan harga saat ini, semua penjualan harus berasal dari keluaran Proses 2.
Analisanya sebagai berikut:
Keluaran dari Proses 1 Keluaran Proses 2
Harga jual per satuan $2,00 $5,10

Biaya satuan:
Bahan langsung (DM) 1,00 1,50

Tenaga kerja langsung (DL) 0,20 0,40
Biaya overhead manufaktur 0,60 1.20
Biaya variabel yang ditransfer masuk dari
Proses 1 (DM + DL) T/A 1.20
Laba usaha $0,20 $0,80
Bahan langsung (DM) dan tenaga kerja langsung (DL) merupakan biaya variabel. Seluruh biaya overhead pabrik
bersifat tetap dan dialokasikan ke unit yang diproduksi berdasarkan jam kapasitas yang digunakan.
Total jam kapasitas yang tersedia adalah 600.000. Produk diproduksi dalam batch sebanyak 60 unit.
Setiap batch keluaran dari Proses 1 memerlukan 1 jam pemrosesan; setiap batch keluaran dari Proses 2 memerlukan
2 jam pemrosesan tambahan .
Diperlukan
1. Mengembangkan diagram skema proses produksi dua tahap. Cantumkan dalam diagram Anda pendapatan yang
relevan (harga jual per unit) serta biaya yang relevan (per unit output).
2. Asumsikan harga jual per unit output dari Proses 2 pada tahun mendatang diharapkan sebesar $5,10. (a) Berapa
margin kontribusi per jam untuk keluaran dari Proses 1 (dibulatkan menjadi 2 tempat desimal)? (b) Berapa margin
kontribusi per jam untuk keluaran dari Proses 2 (dibulatkan menjadi 2 tempat desimal)? (c) Apa implikasi informasi
ini jika tujuan perusahaan adalah memaksimalkan pendapatan operasional jangka pendek?
3. Berapa harga jual per unit terendah yang dapat diterima (hingga 2 angka desimal) untuk output dari Proses 2
untuk menjadikan output ini (secara total) sama menguntungkannya (secara total) dengan output dari Proses 1?
4. Misalkan 50% biaya overhead pabrik bersifat variabel. (a) Berapa margin kontribusi per jam yang direvisi (dibulatkan
menjadi 2 angka desimal) untuk keluaran dari Proses 1? (b) Berapa margin kontribusi yang direvisi per jam (hingga
2 angka desimal) untuk keluaran dari Proses 2? (c) Apakah jawaban Anda terhadap persyaratan 2 berubah,
berdasarkan perhitungan yang direvisi ini?
5. Analisis sensitivitas: (a) Hitung margin kontribusi per jam pemrosesan (hingga 2 angka desimal) untuk keluaran
Proses 1 dan keluaran Proses 2 berdasarkan masing-masing asumsi berikut mengenai persentase biaya overhead
variabel: 0%, 25%, 50%, dan 100%. Lakukan perhitungan ini untuk keluaran Proses 2 dengan harga jual $5,10 per
unit dan harga jual $5,50 per unit. (b) Kesimpulan umum apa yang dapat Anda tarik berdasarkan analisis sensitivitas
ini?
[LO 11-5] 11-46 Analisis Profitabilitas: Menghentikan Lini Produk Perusahaan Furnitur High Point (HPF) memproduksi
furnitur berkualitas tinggi untuk dijual langsung ke hotel eksklusif, desainer interior, dan gerai ritel terpilih di
seluruh dunia. Produk HPF meliputi furnitur berlapis kain, meja makan, furnitur kamar tidur, dan berbagai
produk lainnya, termasuk meja ujung. Melalui perhatian terhadap kualitas dan inovasi desain, serta perhatian
yang cermat terhadap perubahan selera konsumen, HPF telah menjadi salah satu produsen furnitur paling
sukses di seluruh dunia. Hal Blin, chief operating officer HPF, sedang meninjau laporan penjualan dan laba
terkini untuk tiga tabel akhir terlaris di lini produk HPF—
tabel akhir Parker, Virginian, dan Weldon. Hal prihatin dengan kinerja jalur Weldon yang relatif buruk. Dia
membahas prospek lini ini dengan wakil presiden pemasaran dan penjualan HPF, Joan Hunt. Joan mencatat
bahwa tidak ada tren naik atau turun yang signifikan pada lini akhir tabel mana pun, meskipun arah selera
konsumen mungkin lebih menyukai lini Virginian dan Parker.
Hal dan Joan setuju bahwa ini mungkin saatnya untuk analisis lebih lanjut guna menentukan apakah jalur
Weldon harus dihentikan. Data periode terkini untuk setiap lini produk dan totalnya sebagai berikut:
Laporan Penjualan dan Keuntungan HPF: Tabel Akhir
tukang parkir perawan Weldon
Per unit Total Per unit Total Per unit Total Total
Unit penjualan 150,000 335,000 $459.00 $68,850,000 165.000

Dolar penjualan $365.00 $122,275,000 $ 248.00 $40,920,000 $232,045,000
Biaya Pabrik
Tenaga kerja langsung $125,00 $18,750,000 $118,00 $ 39,530,000 $ 62,00 $10,230,000 $ 68,510,000
Material langsung 88,50 66.00
13.275.000 22.110.000 12.870.000 48.255.000 78.00
Kekuatan 23.50 3.525.000 5.226.00015.60
2.277.000 11.028.000 13.80
Perbaikan 12.25 1.837.500 4.103.75012.25
2.021.250 7.962.500 12.25
Peralatan pabrik 33.50 33.50
5.025.000 11.222.500 5.527.500 21.775.000 33.50
Lainnya 14,00 2.100.000 12,50 4.187.500 13,25 2.186.250 8.473.750
Total biaya pabrik $296,75 $44,512,500 $257,85 $ 86,379,750 $212,80 $35,112,000 $166,004,250
Beban Penjualan dan Administrasi

Biaya penjualan $45,00 $6,750,000 $36,00 $12,060,000 $25,00 $4,125,000 $22,935,000
Biaya kantor 16.80 2.520.000 5.628.00016.80
2.772.000 10.920.000 16.80
Biaya administrasi 27.50 4.125.000 9.212.50027.50
4.537.500 17.875.000 27.50
Lainnya 6,50 975.000 6,50 2.177.500 6,50 1.072.500 4.225.000
Total biaya 392,55 58.882.500 344,65 115.457.750 288,60 47.619.000 221.959.250
Laba (rugi) operasi $66,45 $9,967,500 $20,35 $6,817,250 $ (40,60) $ (6,699,000) $10,085,750
Catatan: Beban penjualan terdiri dari gaji tetap staf penjualan, periklanan, dan biaya pemasaran/manajemen penjualan. Sisa beban penjualan dan administrasi juga dianggap tetap. Daya untuk peralatan yang digunakan dalam produksi
dan bervariasi menurut jumlah unit yang diproduksi. Tiga biaya pabrik lainnya (yaitu perbaikan, peralatan pabrik, dan lainnya) semuanya dianggap sebagai biaya tetap.
Diperlukan
1. Dengan menggunakan Excel, kembangkan analisis yang dapat membantu Hal memutuskan masa depan lini Weldon.
Khususnya: (a) Hitung margin kontribusi yang saat ini dihasilkan oleh setiap lini produk (bulatan per unit berjumlah 2 tempat
desimal). (b) Apa dampak jangka pendek terhadap laba operasi dengan menghilangkan garis Weldon? (c) Haruskah garis ini
dihilangkan? Mengapa atau mengapa tidak?
2. Dengan menggunakan spreadsheet yang Anda kembangkan pada persyaratan 1, tentukan apakah jawaban Anda akan berubah
jika penjualan Weldon diperkirakan turun sebesar 80%.
3. Dengan menggunakan spreadsheet yang Anda kembangkan sehubungan dengan persyaratan 1, tentukan perubahan
pendapatan operasional jangka pendek yang akan terjadi jika lini Weldon dihentikan dan sumber daya yang dikhususkan
untuk Weldon digunakan untuk meningkatkan penjualan sebesar 10% di setiap lini lainnya. dua baris.
4. Sekali lagi dengan menggunakan spreadsheet yang Anda kembangkan bersama dengan persyaratan 1 dan rutinitas Pencarian
Sasaran di Excel, tentukan peningkatan penjualan (dalam unit, dibulatkan ke bilangan bulat terdekat) di garis Parker yang
diperlukan untuk mempertahankan keseluruhan jangka pendek pendapatan operasional jika jalur Weldon dihentikan. (Untuk
ilustrasi Pencarian Sasaran, lihat Gambar 9.5 di Bab 9.)
5. Berdasarkan jawaban Anda terhadap persyaratan 1 sampai 4, pertimbangkan keseluruhan lingkungan kompetitif yang dihadapi
HPF dan buatlah rekomendasi mengenai posisi dan arah strategis perusahaan saat ini.
[LO 11-5] 11-47 Analisis Profitabilitas “Saya tidak ingin menyampaikan berita ini,” keluh Charlie Wettle, pengendali Meyer Paint Company.
Dia dan Don Smith, penghubung negara bagian untuk perusahaan tersebut, baru saja kembali dari pertemuan dengan
perwakilan Virginia General Services Administration (GSA), badan yang mengelola penawaran kontrak negara. Charlie
dan Don berharap mendapatkan spesifikasi untuk menawar kontrak cat lalu lintas, yang akan segera diperbarui. Namun,
alih-alih mengambil lembar penawaran dan memperbarui persahabatan lama di GSA, mereka terkejut mengetahui bahwa
sampel cat Meyer berkinerja buruk pada uji jalan dan perusahaan tersebut tidak memenuhi syarat untuk mengajukan
penawaran pada kontrak tersebut.
Dua lini produk utama Meyer adalah cat lalu lintas, yang digunakan untuk mengecat garis kuning dan putih di jalan
raya, dan cat komersial, yang dijual melalui gerai ritel lokal. Proses produksi cat cukup sederhana. Bahan mentah
disimpan di tempat penyimpanan yang menempati sekitar setengah dari ruang pabrik. Tangki besar berbentuk silo
digunakan untuk menyimpan lateks yang merupakan bahan utama catnya. Tangki-tangki ini terletak di dok pemuatan
tepat di luar pabrik sehingga ketika kiriman lateks tiba, lateks dapat dipompa langsung dari truk tangki ke dalam tangki
penyimpanan tersebut. Lateks sangat sensitif terhadap dingin. Bahan ini tidak dapat disimpan di luar atau bahkan dikirim
pada musim dingin tanpa truk berpemanas, yang mana biayanya sangat mahal untuk perusahaan kecil seperti Meyer.
Saat ini, Meyer memiliki kontrak cat lalu lintas untuk negara bagian Pennsylvania, North Carolina, Delaware, dan
Virginia. Dari total produksi tahun lalu sebesar 380.000 galon, 90% adalah cat lalu lintas.
Dari jumlah tersebut, 88.000 galon digunakan untuk kontrak Virginia. Setiap negara bagian memiliki spesifikasi unik untuk
warna, ketebalan, tekstur, waktu pengeringan, dan karakteristik cat lainnya. Misalnya, cat yang dijual ke Pennsylvania
harus tahan terhadap penggunaan garam yang berlebihan di jalan raya selama musim dingin. Cat untuk jalan raya
Carolina Utara harus tahan terhadap panas terik dalam waktu lama selama bulan-bulan musim panas.
Karena tingginya biaya pengiriman cat, sebagian besar produsen cat hanya dapat bersaing dalam harga di lokasi
yang cukup dekat dengan fasilitas produksi mereka. Oleh karena itu, Meyer menikmati keuntungan dalam penawaran
kontrak di negara bagian timur dekat Virginia. Namun, salah satu pesaing terbesarnya, Heron Paint Company of Houston,
Texas, sedang membangun pabrik baru di North Carolina.
Dengan biaya yang lebih rendah karena fasilitas baru yang efisien dan kedekatannya, Heron akan menjadi ancaman
kompetitif yang besar.
Lini cat komersial Meyer mencakup cat rumah interior dan eksterior dalam berbagai warna yang diformulasikan untuk
mendekati warna kolonial asli. Karena kaitan sejarahnya, jalur ini diterima dengan baik di Virginia. Sebagian besar cat ini
dijual melalui toko cat dan perangkat keras sebagai lini cat kedua atau ketiga di toko tersebut. Perusahaan nasional besar
seperti Benjamin Moore atau Sherwin-Williams menyediakan layanan ekstensif kepada pengecer cat seperti peralatan
pencocokan warna yang terkomputerisasi. Sebagian karena perusahaan tersebut kekurangan sumber daya untuk
menyediakan fasilitas tersebut dan sebagian lagi karena perusahaan tersebut selalu menganggap cat komersial sebagai
pekerjaan sampingan, Meyer tidak pernah mencoba memasarkan produk komersial secara agresif. Meyer menjual 38.000
galon cat komersial per tahun.
Charlie mengkhawatirkan masa depan perusahaan. Sasaran strategis perusahaan adalah menyediakan produk
berkualitas dengan biaya serendah mungkin dan tepat waktu. Setelah menerima keterkejutan karena kehilangan kontrak
di Virginia, Charlie bertanya-tanya apakah perusahaan tersebut harus mempertimbangkan peningkatan produksi cat
komersial untuk mengurangi ketergantungan perusahaan pada kontrak lalu lintas cat. Carl Bunch, yang mengelola
operasi sehari-hari perusahaan tersebut, yakin bahwa perusahaan tersebut dapat melipatgandakan penjualan cat
komersialnya jika melakukan kampanye promosi yang diperkirakan menelan biaya $120.000. Harga rata-rata cat lalu
lintas yang dijual tahun lalu adalah $20 per galon. Untuk cat komersial, harga rata-rata adalah $24.
Charlie mengumpulkan data berikut untuk mengevaluasi kinerja keuangan kedua lini cat tersebut. Bahan baku utama
yang digunakan dalam produksi cat adalah lateks. Daftar harga lateks adalah $32 per
pound; 450 pon lateks dibutuhkan untuk menghasilkan 1.000 galon cat lalu lintas. Cat komersial membutuhkan 325 pon
lateks per 1.000 galon cat. Selain biaya lateks, biaya variabel lainnya adalah sebagai berikut:
Lalu lintas Komersial
Biaya bahan baku per galon cat:

Camelcarb (batu kapur) $0,76 $1,08
silika 0,74 1.04
Pigmen 0,24 0,76
Bahan - bahan lainnya 0,12 0,06
Biaya tenaga kerja langsung per galon 0,92 1.70
Biaya pengiriman per galon 1.56 0,86
Tahun lalu, biaya overhead tetap yang disebabkan oleh pengecatan lalu lintas berjumlah $170.000, termasuk
perkiraan $50.000 biaya yang terkait langsung dengan kontrak Virginia; $50.000 dapat dihilangkan dalam waktu
sekitar 2 tahun. Biaya overhead tetap yang diatribusikan pada cat komersial adalah $26.000. Biaya overhead pabrik
tetap lainnya berjumlah $220.000. Charlie memperkirakan $80.000 dari jumlah ini merupakan biaya penanganan
inventaris yang dapat dihindari karena hilangnya kontrak Virginia. Baik sisa biaya overhead tetap produksi ($140.000)
maupun biaya umum dan administrasi sebesar $280.000 dialokasikan secara merata ke semua galon cat yang
diproduksi.
Diperlukan
1. Pertimbangkan skenario independen berikut:
Skenario A Produksi saat ini, termasuk kontrak Virginia: (a) Berapa margin kontribusi per unit (sampai 2 angka desimal)
untuk masing-masing dua lini produk? (b) Berapa total margin perusahaan (dibulatkan ke bilangan bulat
terdekat)?
Skenario B Tanpa kontrak Virginia atau promosi untuk memperluas penjualan cat komersial: Berapa total margin kontribusi
bagi perusahaan, setelah mempertimbangkan penghematan biaya penanganan persediaan?
Skenario C Tanpa kontrak Virginia, namun dengan promosi untuk memperluas penjualan cat komersial: Berapa total
margin kontribusi bagi perusahaan, setelah mempertimbangkan penghematan biaya penanganan
persediaan dan biaya promosi khusus?
2. Hanya berdasarkan analisis finansial yang dilakukan pada persyaratan 1, nyatakan apakah skenario B atau C harus dilakukan
dipilih oleh Meyer.
3. Apa saja pertimbangan strategis utama yang terkait dengan keputusan yang dibahas dalam persyaratan 2?
4. Analisis sensitivitas: Misalkan penjualan cat komersial diproyeksikan meningkat hanya sebesar 30%, bukan 100%
(meningkat menjadi 49,400, bukan 76,000 galon). Hitung ulang perkiraan total margin kontribusi yang terkait dengan
skenario B dan skenario C. Manakah dari dua skenario yang memiliki proyeksi margin kontribusi total yang lebih tinggi
(dalam dolar terdekat)?
[LO 11-9] 11-48 Analisis Optimasi Terkendala; Pemrograman Linier (Lampiran) Perusahaan Jasa Rumah Tangga menawarkan
paket layanan bulanan untuk menyediakan makanan siap saji yang diantar ke rumah pelanggan dan hanya perlu
dipanaskan dalam microwave atau oven konvensional. Home Service menawarkan dua paket bulanan—masakan
utama dan masakan mewah. Paket masakan utama menyediakan makanan beku yang dikirimkan dua kali setiap
bulan; paket utama menghasilkan kontribusi sebesar $150 untuk setiap paket layanan bulanan yang terjual. Paket
masakan mewah menyediakan makanan segar yang diantarkan setiap hari dan menghasilkan kontribusi sebesar
$100 untuk setiap paket bulanan yang terjual. Reputasi Home Service yang kuat memungkinkannya menjual semua
makanan yang bisa disiapkannya.
Setiap makanan melewati langkah-langkah persiapan dan memasak makanan di dapur perusahaan. Setelah
langkah-langkah ini, makanan masakan utama dibekukan. Persyaratan waktu per paket makan bulanan dan jam
tersedia per bulan adalah sebagai berikut:
Persiapan Memasak Pembekuan
Jam yang dibutuhkan:

Dapur pertama 3 2 1
Masakan mewah 1 3 0
Jam tersedia 80 120 45
Untuk tujuan perencanaan, Home Service menggunakan pemrograman linier untuk menentukan jumlah makanan premier
dan haute cuisine yang paling menguntungkan untuk diproduksi.
Diperlukan
1. Dengan menggunakan fungsi Solver pada Microsoft Excel, tentukan bauran produk yang paling menguntungkan
Layanan Rumah Tangga mengingat kendala dan margin kontribusi yang ada.
2. Menghasilkan dan menafsirkan informasi yang terkandung dalam “Laporan Sensitivitas” yang terkait dengan
solusi dalam persyaratan 1.
3. Dengan menggunakan fungsi Solver di Microsoft Excel, tentukan bauran produk yang paling menguntungkan untuk Layanan Rumah
Tangga dengan mempertimbangkan margin kontribusi yang ada dan semua batasan kecuali batasan waktu persiapan.
(Diadaptasi CMA)
Solusi untuk 1. Harga Pesanan Khusus

Belajar sendiri 1. Kunci dari praktik ini adalah menyadari bahwa biaya produksi variabel sebesar $130 ($85 untuk bahan langsung dan $45 untuk
tenaga kerja langsung) adalah biaya yang relevan, dan bahwa biaya overhead tetap, karena tidak akan berubah, tidak relevan
Masalah
dengan keputusan.
2. Estimasi dampak bersih terhadap pendapatan operasional tahunan jika HighValu menerima pesanan penjualan khusus adalah
$12.000, sebagai berikut:
600 unit × ($150 ÿ [$85 + $45])/unit

600 unit × $20/unit = kenaikan $12.000/tahun
3. HighValu juga harus mempertimbangkan faktor-faktor strategis. Misalnya, apakah kontrak 3 tahun akan diinginkan?
Mungkin kondisi pasar akan berubah sehingga HighValu akan mendapatkan penggunaan kapasitas yang lebih menguntungkan
di tahun-tahun mendatang. Apakah pesanan khusus akan meningkatkan atau mengurangi posisi kompetitif perusahaan?
2. Keputusan Buat vs. Beli

1. Total biaya relevan per tahun untuk membeli bantal dari pemasok eksternal = $15/set furnitur taman × 6.000 set/tahun = $90.000 per
tahun.
2. Total biaya relevan per tahun untuk membuat bantalan secara internal = biaya tambahan per tahun = biaya variabel tambahan per
tahun + biaya tetap tambahan per tahun = [($6 + $4)/set × 6.000 set] + $10.000 = $60.000 + $10.000 = $70.000.
3. Perkiraan dampak tahunan bersih terhadap pendapatan operasional = biaya relevan untuk membeli bantalan secara eksternal ÿ
biaya relevan untuk memproduksi bantalan secara internal = $90,000/tahun ÿ $70,000/tahun = $20,000/tahun. Artinya, pendapatan
operasional akan menjadi $20.000 lebih tinggi per tahun jika bantalan tersebut dibuat secara internal daripada dibeli dari pemasok
eksternal.
4. HighValu juga harus mempertimbangkan faktor-faktor strategis yang relevan, seperti kualitas dan keandalan produksi in-house dari
perangkat tersebut dibandingkan dengan kualitas dan keandalan pemasok. Apakah ada pemanfaatan lain yang lebih menarik dari
kapasitas yang tersedia? Apakah tersedia cukup tenaga kerja (untuk berproduksi secara internal)? Apakah ada penggunaan
kapasitas yang lebih menguntungkan yang akan digunakan untuk produksi bantal?
3. Analisis Optimasi Terkendala: Keputusan Bauran Produk Jangka Pendek

1. Untuk menentukan jumlah Windys yang dapat diproduksi jika 3.750 unit Gale tidak lagi diproduksi, kami mempertimbangkan
kapasitas yang dikeluarkan untuk masing-masing dari dua batasan tersebut.
Untuk mesin jahit otomatis: Mesin ini menghasilkan 20 Windys per jam atau 30 Gales per
jam, sehingga jumlah Windy yang dapat dihasilkan dari kapasitas Gale yang dikeluarkan adalah
3.750 × 20/30 = 2.500 Angin
Untuk pengoperasian pemeriksaan dan pengemasan: Pengoperasian memerlukan waktu 15 menit untuk Windy (4 per jam)
dan 5 menit untuk Gale (12 per jam), sehingga jumlah Windy yang dapat diperiksa dan dikemas dalam waktu pelepasan adalah
3.750 × 4/12 = 1.250 Angin kencang
Dalam hal ini, aktivitas inspeksi dan pengemasan merupakan kendala yang efektif. Dengan demikian, jika Gale dihapus, perusahaan
dapat memproduksi 1.250 Windy dengan kapasitas yang dilepaskan.
2. Jika 3.750 unit Gale diganti dengan 1.250 unit Windy, analisis biaya relevan yang tepat harus mempertimbangkan margin
kontribusi setiap produk:
Berangin Badai
Margin kontribusi unit $8 $4

Unit terjual (menyerah 3.750 unit Gale menghasilkan
1.250 Windy, sesuai kebutuhan 1) 1.250 3.750
Total margin kontribusi $10.000 $15.000
Dengan demikian, penghapusan Gale dan penggantian dengan Windy akan mengurangi total margin kontribusi sebesar
$5.000 ($15.000 ÿ $10.000).
3. Analisis pada (2) di atas menunjukkan bahwa perusahaan harus terus membuat Gale dan Windy.
Faktor lain yang perlu dipertimbangkan adalah sebagai berikut:
A. Pada tingkat penjualan saat ini yaitu 18.750 Windy dan 3.750 Gale, Windbreaker tidak beroperasi pada kapasitas penuh—
baik dalam hal waktu menjahit dan waktu inspeksi/pengemasan. Seperti terlihat pada Lampiran, dengan kapasitas yang
ada, solusi optimalnya adalah memproduksi 20.800 unit Windy dan 4.800 unit Gale. Margin kontribusi yang diperoleh
dari penjualan tambahan (masing-masing melebihi 18.750 unit dan 3.750 unit untuk Windy dan Gale), serta jumlah
$5.000 yang dihitung di atas pada (2), menunjukkan bahwa menghilangkan Gale merupakan strategi yang sangat buruk.
Perhatikan bahwa wawasan ini difasilitasi dengan melakukan dan menafsirkan keluaran “analisis optimasi terbatas”
(seperti yang dilakukan dalam Lampiran).
B. Manajemen harus mempertimbangkan dampak hilangnya Gale terhadap citra perusahaan dan juga dampaknya
potensi efek jangka panjang pada penjualan Windy.
C. Manajemen juga harus mempertimbangkan potensi penjualan Gale dalam jangka panjang. Akankah penjualannya kemungkinan besar melebihi
tingkat saat ini 3.750 di tahun-tahun mendatang?
D. Jika perusahaan menerapkan strategi menjadi pemasok lini penuh, maka tidak masuk akal untuk menghilangkannya
garis Gale.
Silakan kunjungi Connect untuk mengakses tutorial animasi yang dinarasikan untuk memecahkan masalah ini.

Presentasi Terjemahan

Diunggah oleh

Informasi Dokumen

Judul Asli

Hak Cipta

Format Tersedia

Bagikan dokumen Ini

Bagikan atau Tanam Dokumen

Opsi Berbagi

Apakah menurut Anda dokumen ini bermanfaat?

Apakah konten ini tidak pantas?

Hak Cipta:

Format Tersedia

Presentasi Terjemahan

Diunggah oleh

Hak Cipta:

Format Tersedia

Machine Translated by Google

Setelah mempelajari bab ini, Anda seharusnya dapat . . .

412 Bagian Kedua Perencanaan dan Pengambilan Keputusan

Lima Langkah Proses Pengambilan Keputusan

Bab 11 Pengambilan Keputusan dengan Penekanan Strategis 413

PAMERAN 11.1 Lima Langkah dalam Proses Pengambilan Keputusan

Strategi dan Analisis Strategis

Identifikasi dan Kumpulkan

Keempat: Pilih dan Implementasikan

Analisis Biaya Relevan

414 Bagian Kedua Perencanaan dan Pengambilan Keputusan

Analisis Bisnis, Pengambilan Keputusan, dan Peran

Biaya Itu Tidak berhubungan

Bab 11 Pengambilan Keputusan dengan Penekanan Strategis 415

Data untuk Contoh Penggantian Mesin

Penggerak Biaya Tingkat Batch

PAMERAN 11.3 Biaya Relevan Perbedaan

Biaya total $23.500 $26.000 $2.500

416 Bagian Kedua Perencanaan dan Pengambilan Keputusan

FOKUS DUNIA NYATA Keberlanjutan: Keputusan untuk Memasang Tenaga Surya

Depresiasi 2.100 2.100 0

Biaya perbaikan 3.500 (3.500)

Biaya total $30.600 $33.100 $2.500

Biaya Penyiapan Mesin Baru Biaya Setup untuk Mesin Lama

Bab 11 Pengambilan Keputusan dengan Penekanan Strategis 417

Siapkan biaya tenaga kerja 4.800 1.140 (3.660)

Biaya perbaikan mesin lama 3.500 (3.500)

Biaya total $28.300 $27.140 $(1.160)

Beban Penyusutan: Relevan atau Tidak?

Orang cerdas membuat keputusan berdasarkan biaya peluang.

Charlie Munger, investor, pebisnis, dan dermawan

Informasi Relevan Lainnya

Alfred P. Sloan, presiden awal dan CEO General Motors

418 Bagian Kedua Perencanaan dan Pengambilan Keputusan

Keputusan Perintah Khusus

Bab 11 Pengambilan Keputusan dengan Penekanan Strategis 419

Subtotal $200 $45.000

Total $5,05 $200 $45.000 $405.000

Persamaan total estimasi biaya TTS pada tahun tersebut adalah:

Total biaya = $5,05 per unit + $200 per batch + $450.000

Total biaya tingkat unit $5,05 $5.050

Penanganan material ÿÿÿÿÿÿÿÿÿÿ

Total $0,20 $200

Total biaya relevan $5,25 $5.250

420 Bagian Kedua Perencanaan dan Pengambilan Keputusan

Apakah TTS Beroperasi dengan Kapasitas Penuh?

Kontribusi dari pesanan ABG $1.250

250.000 unit seharga $9,00 per unit $2.250.000

Margin kontribusi $935.000 $937.500

Pendapatan operasional $485.000 $487.500

Efek bersih pada pendapatan operasional jangka pendek $ (2.500)

Bab 11 Pengambilan Keputusan dengan Penekanan Strategis 421

Penetapan Harga Biaya Relevan yang Berlebihan

Faktor Strategis Penting Lainnya

Akuntansi Arus Nilai dan Keputusan Pesanan Khusus

422 Bagian Kedua Perencanaan dan Pengambilan Keputusan

Keputusan Buat-vs-Beli dan Sewa-vs-Beli

Biaya untuk membeli corong, per unit $24,00

Total biaya variabel $21,50

Biaya total $27,50

Penghematan per unit dari terus menghasilkan $2,50

Keputusan Sewa-vs.-Pembelian (Beli).

Bab 11 Pengambilan Keputusan dengan Penekanan Strategis 423