LAPORAN HASIL DISKUSI

Differential Analysis: The Key to Decision Making

Disusun untuk memenuhi penugasan dalam mata kuliah Akuntansi Manajemen

Disusun Oleh Kelompok 9 :

1. Hafid Mustakim
2. Muhammad Heydar Aly
3. Farah Labibah Caseba
4. Fauzia Rima Putri
5. Rafli Sastrawinata
(12030120130195)
(12030120140232)
(12030120140205)
(12030120140235)
(12030120140268)

PROGRAM STUDI AKUNTANSI

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS
UNIVERSITAS DIPONEGORO

2022
 DAFTAR ISI

DAFTAR ISI 1

BAB I 3
1.1 Decision Making: Six Key Concepts 3
1.2 Identifying Relevant Costs and Benefits 6
1.3 Decision Analysis: The Total Cost and Differential CostApproaches 11
1.4 Adding and Dropping Product Lines and Other Segments 13
1.5 Beware of Allocated Fixed Costs 16
1.6 Make or Buy Decisions 17
1.7 Special Order Decisions 20
1.8 Volume Trade-Off Decisions 21
1.9 Joint Product Costs and Sell or Process Further Decisions 22
1.10 Activity-Based Costing and Today’s Advanced Manufacturing Environment 24
1.11 Other Issues in Decision Making 28

BAB II 30
2.1 Kasus 14-62 30
2.2 Kasus 14-63 33

1
 BAB I

RANGKUMAN MATERI

1.1 Decision Making: Six Key Concepts

Terdapat beberapa step dalam melakukan pengambilan keputusan, yaitu :
1. Memperjelas Masalah Keputusan
Terkadang, keputusan yang akan diambil sudah jelas. Misalnya jika sebuah
perusahaan menerima pesanan khusus untuk produknya dengan harga di bawah
harga biasanya, masalah keputusannya adalah menerima atau menolak pesanan
tersebut. Sebelum keputusan dapat dibuat, masalahnya perlu diklarifikasi dan
didefinisikan dalam istilah yang lebih spesifik. Keterampilan manajerial yang
cukup diperlukan untuk mendefinisikan masalah keputusan dalam hal yang dapat
ditangani secara efektif.
2. Menentukan Kriteria
Setelah masalah keputusan telah diklarifikasi, manajer harus menentukan kriteria
di mana keputusan akan dibuat. Kadang-kadang, tujuannya bertentangan seperti
dalam masalah keputusan di mana biaya produksi harus diminimalkan tetapi
kualitas produk harus dipertahankan. Dalam kasus seperti itu, satu tujuan
ditetapkan sebagai kriteria keputusan, misalnya minimalisasi biaya. Tujuan
lainnya ditetapkan sebagai kendala, misalnya kualitas produk tidak boleh lebih
buruk dari satu bagian yang rusak dalam 1.000 unit yang diproduksi.
3. Mengidentifikasi Alternatif
Keputusan melibatkan pemilihan antara dua atau lebih alternatif. Jika mesin
rusak, apa tindakan alternatifnya? Mesin dapat diperbaiki atau diganti, atau
penggantinya dapat disewa. Tapi mungkin perbaikan akan menjadi lebih mahal
daripada penggantian. Menentukan alternatif yang mungkin merupakan langkah
penting dalam proses pengambilan keputusan.
4. Mengembangkan Model Keputusan
Model keputusan adalah representasi yang disederhanakan dari masalah pilihan.
Detail yang tidak perlu dihilangkan, dan elemen terpenting dari masalah disorot.

2
 Dengan demikian, model keputusan menyatukan unsur-unsur yang tercantum di
atas : kriteria, kendala, dan alternatif.
5. Mengumpulkan Data
Meskipun akuntan manajerial sering terlibat dalam langkah satu hingga empat, ia
terutama bertanggung jawab untuk langkah kelima. Memilih data yang berkaitan
dengan keputusan adalah salah satu peran akuntan manajerial yang paling penting
dalam sebuah organisasi.
6. Memilih Alternatif
Setelah model keputusan dirumuskan dan data yang terkait dikumpulkan, manajer
yang tepat membuat keputusan
7. Mengevaluasi Efektivitas Keputusan
Setelah keputusan diimplementasikan, hasil keputusan dievaluasi dengan tujuan
untuk memperbaiki keputusan di masa depan.
Analisis Kuantitatif Versus Kualitatif
Masalah keputusan yang melibatkan data akuntansi biasanya ditentukan dalam istilah
kuantitatif. Kriteria dalam masalah tersebut biasanya mencakup tujuan seperti maksimalisasi
keuntungan atau minimalisasi biaya. Namun, ketika seorang manajer membuat keputusan akhir,
karakteristik kualitatif dari alternatif bisa sama pentingnya dengan ukuran kuantitatif.
Karakteristik kualitatif adalah faktor-faktor dalam masalah keputusan yang tidak dapat
dinyatakan secara efektif dalam istilah numerik. Mempertimbangkan pertimbangan kualitatif dan
kuantitatif dalam mengambil keputusan adalah inti dari manajemen. Keterampilan, pengalaman,
penilaian, dan standar etika para manajer semuanya menjadi pilihan yang sulit. Tampilan 14-1
menggambarkan tujuh langkah dalam proses pengambilan keputusan dan hubungan antara
analisis kuantitatif dan kualitatif.

3
 Memperoleh Informasi : Relevansi, Akurasi, dan Ketepatan Waktu
Kriteria apa yang harus digunakan akuntan manajerial dalam merancang sistem informasi
akuntansi yang memasok data untuk pengambilan keputusan? Tiga karakteristik informasi
menentukan kegunaannya.
● Relevansi. Informasi relevan jika berkaitan dengan masalah keputusan. Keputusan yang
berbeda biasanya akan membutuhkan data yang berbeda. Tema utama bab ini adalah
bagaimana memutuskan informasi apa yang relevan dengan berbagai masalah keputusan
umum.
● Akurasi. Akurasi informasi yang berkaitan dengan masalah keputusan juga harus akurat,
atau akan sedikit berguna. Ini berarti informasi harus tepat. Sebaliknya, data yang sangat
akurat tetapi tidak relevan tidak bernilai bagi pembuat keputusan.
● Ketepatan Waktu. Data yang relevan dan akurat hanya bernilai jika tepat waktu yaitu
tersedia pada waktunya untuk pengambilan keputusan. Jadi, ketepatan waktu adalah
kriteria penting ketiga untuk menentukan kegunaan informasi. Beberapa situasi

4
 melibatkan trade-off antara akurasi dan ketepatan waktu informasi. Informasi yang lebih
akurat mungkin membutuhkan waktu lebih lama untuk dihasilkan. Oleh karena itu, ketika
akurasi meningkat, ketepatan waktu menurun, dan sebaliknya.
Untuk meringkas, peran utama akuntan manajerial dalam proses pengambilan keputusan
ada dua:
1. Putuskan informasi apa yang relevan dengan setiap masalah keputusan.
2. Menyediakan data yang akurat dan tepat waktu, dengan memperhatikan keseimbangan
yang tepat antara kriteria yang sering bertentangan ini.

1.2 Identifying Relevant Costs and Benefits

Untuk mengilustrasikan bagaimana akuntan manajerial menentukan biaya dan manfaat
yang relevan, kami akan mempertimbangkan beberapa keputusan yang dihadapi oleh
manajemen Worldwide Airways. Berbasis di Atlanta, maskapai ini menerbangi rute antara
Amerika Serikat dan Eropa, antara berbagai kota di Eropa, dan antara Amerika Serikat dan
beberapa kota di Asia.
Sunk Cost (Biaya Hangus)
Sunk Cost adalah biaya yang sudah dikeluarkan. Biaya ini tidak memengaruhi biaya masa depan
dan tidak dapat diubah oleh tindakan saat ini atau di masa depan. Biaya hangus tidak relevan
dengan keputusan, seperti yang ditunjukkan oleh dua contoh berikut.
Nilai Buku Peralatan di Bandara Charles de Gaulle di Paris, Worldwide Airways
memiliki truk pemuat berusia tiga tahun yang digunakan untuk memuat makanan dalam
penerbangan ke pesawat. Kotak di truk dapat diangkat secara hidraulik setinggi pintu samping jet
jumbo. Nilai buku loader ini yang didefinisikan sebagai biaya perolehan aset dikurangi
akumulasi penyusutan hingga saat ini, dihitung sebagai berikut :

Loader memiliki satu tahun manfaat yang tersisa, setelah itu nilai sisa akan menjadi nol.
Namun, itu bisa dijual sekarang seharga $5.000. Selain depresiasi tahunan sebesar $25.000,
Worldwide Airways setiap tahun mengeluarkan biaya variabel sebesar $80.000 untuk
mengoperasikan loader. Biaya ini termasuk biaya tenaga kerja operator, bensin, dan
pemeliharaan. John Orville, ramp manajer Worldwide Airways di bnadara Charles de gaulle,

5
menghadapi keputusan tentang penggantian loader. Jenis loader baru menggunakan ban berjalan
untuk memindahkan makanan ke dalam pesawat. Loader baru jauh lebih murah daripada loader
hidraulik lama dan biaya pengoperasiannya lebih murah. Namun, loader baru hanya dapat
beroperasi selama satu tahun sebelum perlu diganti. Data terkait tentang loader baru adalah
sebagai berikut :

Kecenderungan awal Orville adalah untuk terus menggunakan loader yang lama untuk
satu tahun lagi. Dia berkata “Kami tidak bisa membuang peralatan itu sekarang. Kami membayar
$100.000 untuk itu, dan kami baru menggunakannya selama tiga tahun. Jika kita menyingkirkan
loader itu sekarang, kita akan kehilangan $20.000 untuk dibuang”. Orville beralasan bahwa nilai
buku loader lama sebesar $25.000, dikurangi nilai sisa saat ini sebesar $5.000, sama dengan
kerugian $20.000.
Untungnya, komentar Orville didengar oleh Joan Wilbur, akuntan manajerial di kantor
administrasi Bandara Charles de Gaulle. Wilbur menunjukkan kepada Orville bahwa nilai buku
dari loader lama adalah biaya hangus. Itu tidak dapat memengaruhi biaya masa depan yang
mungkin dikeluarkan perusahaan. Untuk meyakinkan Orville bahwa dia benar, Wilbur
menyiapkan analisis yang ditunjukkan pada tampilan 14-2
Terlepas dari alternatif mana yang dipilih, nilai buku $25.000 dari loader lama akan
menjadi beban atau kerugian di tahun berikutnya. jika loader lama tetap beroperasi, $25.000 akan
diakui sebagai beban penyusutan, jika tidak, biaya $25.000 akan dikeluarkan oleh perusahaan
sebagai penghapusan nilai buku aset. Dengan demikian, nilai buku pemuat lama saat ini adalah
biaya hangus dan tidak relevan dengan keputusan penggantian.
Perhatikan bahwa data yang relevan dalam keputusan penggantian peralatan adalah item
(2), (3), dan (4). Masing-masing item ini memenuhi dua tes informasi yang relevan:
1. Biaya atau manfaat berhubungan dengan masa depan.
2. Biaya atau manfaat berbeda antara alternatif.

6
 Hasil dari penjualan loader lama, item (2), akan diterima di masa depan hanya di bawah
alternatif "ganti". Demikian pula, biaya perolehan (penyusutan) pemuat baru, item (3), adalah
biaya masa depan yang dikeluarkan hanya di bawah alternatif "penggantian". biaya operasi, item
(4), juga merupakan biaya masa depan yang berbeda antara dua alternatif.
Biaya Diferensial. Tampilan 14–2 menyertakan kolom berjudul Biaya Diferensial.
Sebuah biaya diferensial adalah perbedaan dalam item biaya di bawah dua alternatif keputusan.
Perhitungan biaya diferensial adalah cara mudah untuk meringkas keuntungan relatif dari satu
alternatif di atas yang lain. John Orville dapat membuat keputusan penggantian peralatan yang
benar dengan salah satu dari dua cara: (1) dengan membandingkan total biaya dari dua alternatif,
ditunjukkan pada kolom (a) dan (b); atau (2) dengan berfokus pada biaya diferensial total, yang
ditunjukkan pada kolom (c), yang mendukung opsi “penggantian”.
Biaya persediaan di tangan tidak pernah mengambil kursus akuntansi manajerial di
perguruan tinggi. John Orville lambat untuk belajar bagaimana mengidentifikasi biaya hangus.
Inventaris suku cadang pesawat yang dipegang oleh Worldwide Airways di Charles de Gaulle
mencakup beberapa suku cadang usang yang awalnya seharga $20.000. Perusahaan tidak lagi
menggunakan pesawat yang suku cadangnya dibeli. Bagian-bagian yang usang termasuk kursi
penumpang cadangan, rak bagasi, dan peralatan dapur. Suku cadangnya bisa dijual ke maskapai
lain seharga $17.000. Namun, dengan beberapa modifikasi, suku cadang yang sudah usang masih
dapat digunakan di armada pesawat perusahaan saat ini. Menggunakan suku cadang yang
dimodifikasi akan menghemat biaya pembelian suku cadang baru untuk pesawatnya.
John Orville memutuskan untuk tidak membuang suku cadang yang sudah usang, karena hal itu
akan menyebabkan kerugian sebesar $3.000. Orville beralasan bahwa nilai buku suku cadang
sebesar $20.000, dikurangi $17.000 hasil dari pelepasan, akan mengakibatkan kerugian

7
pelepasan sebesar $3.000. Joan Wilbur, akuntan manajerial, datang untuk menyelamatkan lagi,
menunjukkan bahwa keputusan yang tepat adalah membuang bagian-bagiannya. Analisis Wilbur
ditunjukkan pada Tampilan 14–3.
Perhatikan bahwa nilai buku dari persediaan usang adalah biaya hangus. Jika suku
cadang dimodifikasi, nilai buku $20.000 akan menjadi beban selama periode suku cadang
digunakan. Jika tidak, nilai buku aset sebesar $20.000 akan dihapuskan saat suku cadang dijual.
Sebagai biaya hangus, nilai buku persediaan usang tidak akan mempengaruhi arus kas masa
depan perusahaan.
Seperti yang diungkapkan oleh analisis akuntan manajerial, data yang relevan mencakup $17.000
hasil dari pelepasan, $12.000 biaya untuk memodifikasi suku cadang, dan $26.000 biaya untuk
membeli suku cadang baru. Semua data ini memenuhi dua tes relevansi: mereka mempengaruhi
arus kas masa depan dan mereka berbeda antara dua alternatif. Seperti yang ditunjukkan oleh
analisis Joan Wilbur, biaya Worldwide Airways akan berkurang $3.000 jika suku cadang usang
dijual dan suku cadang baru dibeli.

8
 Biaya dan Manfaat Masa Depan yang Tidak Relevan
Di kantor pusat Worldwide Airways di Atlanta, Amy Earhart, manajer penjadwalan
penerbangan, sedang membuat keputusan tentang rute Atlanta ke Honolulu. Penerbangan saat ini
nonstop, tapi dia sedang mempertimbangkan untuk berhenti di San Francisco. Dia merasa rute
itu akan menarik penumpang tambahan jika berhenti, tetapi juga akan ada biaya variabel
tambahan. Analisisnya muncul di Tampilan 14–4.
Analisis menunjukkan bahwa alternatif yang lebih disukai adalah rute yang mencakup
pemberhentian di San Francisco. Perhatikan bahwa pendapatan kargo [item (2)] dan biaya
perawatan pesawat [item (8)] tidak relevan dengan keputusan rute penerbangan. Meskipun data
ini mempengaruhi arus kas masa depan, mereka tidak berbeda antara dua alternatif. Semua data
lain dalam Tampilan 14–4 relevan dengan keputusan, karena mereka berbeda antara dua
alternatif. Analisis pada Tampilan 14–4 dapat mengabaikan data yang tidak relevan; keputusan
yang sama akan tercapai.
Opportunity Costs (Biaya Peluang)
Keputusan lain yang dihadapi Amy Earhart adalah apakah akan menambah dua
penerbangan pulang pergi setiap hari antara Atlanta dan Montreal. Analisis awalnya tentang
biaya dan manfaat yang relevan menunjukkan bahwa pendapatan tambahan dari penerbangan
akan melebihi biayanya sebesar $30.000 per bulan. Oleh karena itu, dia siap untuk
menambahkan penerbangan ke jadwal. Namun, Chuck Lindbergh, manajer hanggar Worldwide
Airways di Atlanta, menunjukkan bahwa Earhart telah mengabaikan pertimbangan penting.
Biaya peluang (opportunity cost) adalah manfaat potensial yang diberikan ketika
pilihan satu tindakan menghalangi tindakan yang berbeda. Meskipun orang cenderung

9
mengabaikan atau meremehkan pentingnya biaya peluang, mereka sama relevannya dengan
biaya yang dikeluarkan sendiri dalam mengevaluasi alternatif keputusan. Dalam kasus
Worldwide Airways, tindakan terbaik adalah menyewakan ruang hanggar yang berlebih kepada
maskapai komuter, daripada menambah penerbangan baru.
Ringkasan
Biaya dan manfaat yang relevan memenuhi dua kriteria berikut:
1. Mereka mempengaruhi masa depan.
2. Mereka berbeda di antara alternatif.
Sunk cost bukanlah biaya yang relevan, karena tidak mempengaruhi masa depan. Contoh biaya
hangus adalah nilai buku suatu aset, baik peralatan maupun persediaan. Biaya atau manfaat masa
depan yang identik di semua alternatif keputusan tidak relevan. Mereka dapat diabaikan ketika
membuat keputusan. Biaya peluang adalah biaya yang relevan. Biaya seperti itu perlu mendapat
perhatian khusus karena banyak orang cenderung mengabaikannya saat mengambil keputusan.

1.3 Decision Analysis: The Total Cost and Differential CostApproaches

Metode analisis keputusan disebut pendekatan diferensial karena hanya berfokus pada
biaya dan manfaat yang relevan. Metode lain dari analisis keputusan disebut pendekatan biaya
total dan mencakup semua biaya dan manfaat apakah relevan atau tidak. Ketika dilakukan
dengan benar, kedua metode selalu memberikan jawaban benar yang sama .Untuk
membandingkan dan membedakan kedua metode ini, mari kita lihat contohnya berikut ini Oak
Harbor Woodworks, perusahaan yang mempertimbangkan untuk menyewa mesin yang bertujuan
untuk menghemat tenaga kerja baru seharga $3.000 per tahun. Mesin tersebut akan digunakan
pada lini produksi blok daging perusahaan. Data mengenai penjualan tahunan perusahaan dan
biaya blok daging dengan dan tanpa mesin yang ditunjukkan di bawah ini:

10
 Dari data di atas, pendapatan operasional bersih untuk produk di bawah dua alternatif
dapat dihitung menggunakan pendekatan biaya total, seperti yang ditunjukkan pada dua kolom
pertama dari data diatas. Pendapatan operasional bersih dalam situasi saat ini adalah $ 18.000
dan pendapatan operasional bersih dengan mesin baru adalah $30.000. Selisih dalam pendapatan
operasional bersih dalam dua kolom ini menunjukkan pendapatan keuangan $12.000 (= $30.000
– $18.000) keuntungan yang terkait dengan menyewa mesin baru. Item yang tidak relevan (yang
meliputi penjualan, bahan langsung, overhead variabel, dan biaya tetap, lainnya) muncul di
kedua kolom, sehingga mereka saling mengeliminasi satu sama lain ketika mengisolasi
perbedaan $ 12.000 demi menyewa mesin.

Kolom ketiga dalam data diatas menggunakan pendekatan biaya diferensial untuk
menghasilkan keuntungan finansial yang sama sebesar $12.000 (= $15.000 + $(3.000)) yang
diasosiasikan dengan penyewaan mesin baru.

Biaya Relevan

Beberapa alasan mengisolasi biaya relevan :

1. jarang ada cukup informasi yang tersedia untuk menyiapkan pendapatan

terperinci pernyataan untuk kedua alternatif. Asumsikan, misalnya, bahwa Anda
diminta untuk membuat keputusan yang berkaitan dengan sebagian dari proses
bisnis tunggal di perusahaan multi departemen dan multiproduk. Dalam keadaan

11
 seperti ini, hampir tidak mungkin untuk mempersiapkan laporan laba rugi jenis
apa pun. Anda harus mengandalkan kemampuan Anda untuk mengenali mana
biaya yang relevan dan yang tidak untuk mengumpulkan data yang diperlukan
untuk membuat keputusan.
2. menggabungkan biaya yang tidak relevan dengan biaya yang relevan dapat
menyebabkan kebingungan dan mengalihkan perhatian dari informasi yang sangat
penting. Selanjutnya, bahaya selalu ada bahwa bagian data yang tidak relevan
dapat digunakan secara tidak benar, mengakibatkan kesalahan keputusan.
Pendekatan terbaik adalah mengabaikan data yang tidak relevan dan mendasarkan
keputusan sepenuhnya pada data yang relevan.

1.4 Adding and Dropping Product Lines and Other Segments

Keputusan yang berkaitan dengan apakah lini produk atau segmen lain dari suatu
perusahaan harus dihentikan dan ditambahkan yang baru adalah salah satu keputusan yang paling
sulit yang harus dibuat oleh seorang manajer. Dalam keputusan seperti itu, banyak faktor
kualitatif dan kuantitatif harus dipertimbangkan. Namun, pada akhirnya, setiap keputusan akhir
untuk menghentikan segmen bisnis atau menambah segmen baru terutama bergantung pada
dampak keuangannya. Untuk menilai dampak ini, biaya harus dianalisis dengan cermat.

A. An Illustration of Cost Analysis

Tampilan 11–2 dibawah, memberikan informasi penjualan dan biaya untuk bulan
sebelumnya untuk Perusahaan Obat Diskon dan tiga lini produk utamanya—obat-obatan,
kosmetik, dan peralatan rumah tangga. Tinjauan singkat dari pameran ini menunjukkan bahwa
menghentikan segmen peralatan rumah tangga akan meningkatkan pendapatan operasional
bersih perusahaan secara keseluruhan sebesar $8.000. Namun, ini akan menjadi kesimpulan yang
salah karena data pada Tampilan 11–2 tidak membedakan antara biaya tetap yang dapat dihindari
jika lini produk dihentikan dan biaya tetap umum yang tidak dapat dihindari dengan menghapus
lini produk tertentu. Dalam skenario ini, dua alternatif yang dipertimbangkan adalah apakah akan
mempertahankan lini produk peralatan rumah tangga atau melepaskannya. Jika lini peralatan
rumah tangga dihentikan, maka perusahaan akan kehilangan $20.000 per bulan dalam margin
kontribusi karena semua penjualan segmen ini dan beban variabel akan dihilangkan. Namun,
dengan menghapus lini peralatan rumah tangga, beberapa biaya tetap seperti gaji atau biaya iklan
dapat dihindari.

Jika menghentikan lini peralatan rumah tangga memungkinkan perusahaan menghindari

lebih banyak biaya tetap daripada kehilangan margin kontribusi, maka akan menguntungkan
secara finansial untuk menghilangkan lini produk. Di sisi lain, jika perusahaan tidak dapat

12
menghindari biaya tetap sebanyak kerugian dalam margin kontribusi, maka lini peralatan rumah
tangga harus dipertahankan. Dengan demikian, manajer perusahaan perlu memusatkan perhatian
mereka pada identifikasi biaya yang berbeda antara dua alternatif (yaitu, yang dapat dihindari
dengan menghentikan lini produk peralatan rumah tangga).

Untuk menunjukkan bagaimana melakukan analisis lini produk, misalkan Perusahaan

Obat Diskon telah menganalisis biaya tetap yang dibebankan ke tiga lini produk dan menentukan
sebagai berikut:

1. Beban gaji merupakan gaji yang dibayarkan kepada karyawan yang bekerja langsung pada
produk. Semua karyawan yang bekerja di peralatan rumah tangga akan diberhentikan jika lini
produk dihentikan.
2. Biaya iklan merupakan iklan yang spesifik untuk setiap lini produk dan dapat dihindari jika
lini tersebut dihentikan.
3. Beban utilitas merupakan biaya utilitas untuk seluruh perusahaan. Jumlah yang dibebankan ke
setiap lini produk adalah alokasi berdasarkan ruang yang ditempati dan tidak dapat dihindari jika
lini produk dihentikan.
4. Beban penyusutan merupakan penyusutan atas perlengkapan yang dibeli sebelumnya yang
digunakan untuk menampilkan berbagai lini produk. Meskipun perlengkapannya hampir baru,
mereka dibuat khusus dan tidak akan memiliki nilai jual kembali jika lini peralatan rumah tangga
dihentikan.
5. Beban sewa merupakan sewa atas seluruh bangunan tempat tinggal perusahaan; itu
dialokasikan ke lini produk berdasarkan dolar penjualan. Sewa bulanan sebesar $20.000
ditetapkan berdasarkan perjanjian sewa jangka panjang.
6. Beban asuransi adalah untuk asuransi yang dilakukan pada persediaan dalam masing-masing
dari tiga lini produk. Jika peralatan rumah tangga dijatuhkan, persediaan terkait akan dilikuidasi
dan premi asuransi akan turun secara proporsional.

13
7. Beban administrasi umum merupakan biaya akuntansi, pembelian, dan manajemen umum,
yang dialokasikan ke lini produk berdasarkan dolar penjualan. Biaya ini tidak akan berubah jika
jalur peralatan rumah tangga dihentikan.

Dengan informasi ini, manajemen dapat menentukan bahwa $15.000 dari biaya tetap
yang terkait dengan lini produk peralatan rumah tangga dapat dihindari dan $13.000 tidak:

B. A Comparative Format
Keputusan ini juga dapat didekati dengan menyiapkan laporan laba rugi komparatif yang
menunjukkan efek mempertahankan atau menghentikan lini produk.

Tampilan 11–3 dibawah, berisi analisis semacam itu untuk Perusahaan Obat Diskon. Seperti
yang ditunjukkan pada kolom terakhir pameran, jika lini peralatan rumah tangga dihilangkan,
maka pendapatan operasional bersih perusahaan secara keseluruhan akan turun sebesar $5.000
setiap periode. Ini adalah jawaban yang sama, tentu saja, seperti yang kami peroleh ketika kami
hanya berfokus pada margin kontribusi yang hilang dan biaya tetap yang dapat dihindari.

14
1.5 Beware of Allocated Fixed Costs
Tampilan 11–2 menunjukkan bahwa lini produk peralatan rumah tangga sedang merugi.
Penjelasan untuk inkonsistensi yang tampak ini sebagian terletak pada biaya tetap umum yang
dialokasikan ke lini produk. Salah satu bahaya besar dalam mengalokasikan biaya tetap umum
adalah bahwa alokasi tersebut dapat membuat lini produk (atau segmen bisnis lainnya) terlihat
kurang menguntungkan daripada yang sebenarnya.

Dalam hal ini, mengalokasikan biaya tetap umum di antara semua lini produk membuat
lini produk peralatan rumah tangga tampak tidak menguntungkan. Namun, seperti yang baru saja
kami tunjukkan, ada kerugian finansial $5.000 yang terkait dengan penghentian lini produk.

Tampilan 11–4 dibawah, memberi kita perspektif yang jauh berbeda dari lini peralatan
rumah tangga daripada Tampilan 11–2. Seperti yang ditunjukkan pada Tampilan 11–4, lini
peralatan rumah tangga menutupi semua biaya tetapnya yang dapat dilacak dan menghasilkan
margin segmen $3.000 untuk menutupi biaya tetap umum perusahaan. Kecuali jika lini produk
lain dapat ditemukan yang akan menghasilkan margin segmen lebih besar dari $3.000,
perusahaan akan lebih baik mempertahankan lini peralatan rumah tangga daripada
menghentikannya.

1.6 Make or Buy Decisions

Menyediakan produk atau layanan kepada pelanggan melibatkan banyak langkah.
Misalnya, pertimbangkan semua langkah yang diperlukan untuk mengembangkan dan menjual
produk seperti merek Fitbit jam tangan kebugaran Pertama, para insinyur perlu mengembangkan
elektronik dasar yang memberi pelanggan kemampuan seperti pelacakan GPS waktu nyata,
pemantauan detak jantung, dan pemantauan aktivitas. Selain itu, mereka perlu merancang jam

15
tangan yang tidak hanya menampung sirkuit elektronik, tetapi juga memenuhi kebutuhan
pelanggan dalam hal estetika, daya tahan, dan fungsionalitas. Kedua, jam tangan perlu dirakit,
diuji, dikemas secara individual, dan kemudian dikemas dalam jumlah yang lebih besar untuk
memungkinkan pengiriman. Ketiga, barang jadi perlu diangkut ke lokasi penjualan eceran dan
akhirnya dijual ke pelanggan. Terakhir, perusahaan perlu menyediakan layanan purna jual seperti
Internet dan saluran bantuan berbasis telepon, klaim garansi, dan pengembalian produk. Semua
aktivitas ini, mulai dari pengembangan, produksi, hingga layanan purna jual disebut rantai nilai.

Keputusan untuk melakukan salah satu aktivitas dalam rantai nilai secara internal,
daripada membeli secara eksternal dari pemasok, disebut keputusan buat atau beli. Cukup
sering keputusan ini melibatkan apakah akan membeli bagian tertentu atau membuatnya secara
internal.

A. Strategic Aspects of the Make or Buy Decision

Integrasi vertikal memberikan keuntungan tertentu. Perusahaan yang terintegrasi kurang
bergantung pada pemasoknya dan mungkin dapat memastikan aliran suku cadang dan material
yang lebih lancar untuk produksi daripada perusahaan yang tidak terintegrasi. Misalnya,
pemogokan terhadap pemasok suku cadang utama dapat mengganggu operasi perusahaan yang
tidak terintegrasi selama berbulan-bulan, sedangkan perusahaan terintegrasi yang memproduksi
suku cadangnya sendiri akan dapat melanjutkan operasinya. Juga, beberapa perusahaan merasa
bahwa mereka dapat mengontrol kualitas lebih baik dengan memproduksi suku cadang dan
bahan mereka sendiri, daripada mengandalkan standar kontrol kualitas dari pemasok luar.

Keuntungan dari integrasi vertikal diimbangi dengan keuntungan menggunakan pemasok

eksternal. Dengan mengumpulkan permintaan dari sejumlah perusahaan, pemasok mungkin
dapat menikmati skala ekonomi. Skala ekonomi ini dapat menghasilkan kualitas yang lebih
tinggi dan biaya yang lebih rendah daripada yang mungkin terjadi jika perusahaan mencoba
membuat suku cadang atau menyediakan layanan sendiri. Namun, perusahaan harus berhati-hati
untuk mempertahankan kendali atas aktivitas yang penting untuk mempertahankan posisi
kompetitifnya.

B. An Example of a Make or Buy Decision

Untuk memberikan gambaran tentang keputusan membuat atau membeli, pertimbangkan
Siklus Kambing Gunung. Perusahaan saat ini membuat pemindah gigi tugas berat yang dipasang
di lini sepeda gunung paling populer. Departemen Akuntansi perusahaan melaporkan biaya
berikut untuk membuat 8.000 shifter setiap tahun:

16
 Pemasok luar telah menawarkan untuk menjual 8.000 shifter setahun ke Mountain Goat
Cycles dengan harga masing-masing hanya $19, atau total $152.000 (= 8.000 shifter × $19
masing-masing ).

Seperti biasa, keputusan harus bergantung pada biaya yang relevan dan biaya yang
berbeda di antara alternatif. Dan biaya yang berbeda antara alternatif terdiri dari biaya yang
dapat dihindari dengan membeli shifter dari pemasok luar. Jika biaya yang dapat dihindari
dengan membeli pemindah dari pemasok luar berjumlah kurang dari $152.000, maka perusahaan
harus terus membuat pemindah sendiri dan menolak tawaran pemasok luar. Di sisi lain, jika
biaya yang dapat dihindari dengan membeli pemindah dari pemasok luar berjumlah lebih dari
$152.000, tawaran pemasok luar harus diterima.

Tampilan 11–5 berisi analisis biaya yang relevan dari keputusan membuat atau membeli
yang terkait dengan pemindah gigi. Bahan langsung ($48.000), tenaga kerja langsung ($32.000),
dan overhead variabel ($8.000) adalah semua biaya yang relevan karena setiap biaya dapat
dihindari dengan membeli pemindah dari pemasok luar.

Dengan kata lain, Mountain Goat Cycles tidak akan lagi menanggung biaya produksi
variabel ini jika berhenti membuat shifter. Selain itu, kami akan berasumsi bahwa pengawas
proses pembuatan pemindah gigi tidak akan dipertahankan jika perusahaan berhenti membuat
pemindah gigi; dengan demikian, gaji pengawas sebesar $24.000 akan dihindari jika perusahaan
memutuskan untuk membeli pemindah gigi dari pemasok luar.

C. Opportunity Cost

17
 Jika ruang yang sekarang digunakan untuk memproduksi pemindah tidak digunakan,
maka Mountain Goat Cycles harus terus membuat pemindah sendiri dan tawaran pemasok harus
ditolak, seperti yang dinyatakan di atas. Ruang menganggur yang tidak memiliki penggunaan
alternatif memiliki biaya peluang nol.

Jika ruang ini dapat digunakan maka akan memiliki biaya peluang yang sama dengan
margin segmen yang dapat diturunkan dari alternatif penggunaan ruang yang terbaik.

Sebagai ilustrasi, asumsikan bahwa ruang yang sekarang digunakan untuk membuat
pemindah gigi dapat digunakan untuk memproduksi sepeda lintas alam baru yang akan
menghasilkan margin segmen $60.000 per tahun. Di bawah kondisi ini, Mountain Goat Cycles
akan menjadi $20.000 lebih baik dengan memilih untuk membeli shifter dari pemasok luar
(daripada membuatnya) dan menggunakan ruang yang baru tersedia untuk memproduksi sepeda
lintas negara:

Biaya peluang tidak dicatat dalam organisasi buku besar karena mereka tidak mewakili
pengeluaran dolar yang sebenarnya. Sebaliknya, mereka mewakili manfaat ekonomi yang hilang
sebagai akibat dari mengejar beberapa tindakan. Biaya peluang untuk Siklus Kambing Gunung
cukup besar dalam hal ini untuk mengubah keputusan.

1.7 Special Order Decisions

Pesanan khusus adalah sebuah pesanan yang tidak dianggap sebagai bagian dari bisnis
normal perusahaan yang sedang berlangsung. Sebagai ilustrasi, Mountain Goat Cycles baru saja
menerima permintaan dari Departemen Kepolisian Seattle untuk memproduksi 100 sepeda
gunung yang dimodifikasi secara khusus dengan harga masing-masing $558. Sepeda akan
digunakan untuk berpatroli di beberapa bagian pemukiman padat penduduk kota. Mountain Goat
Cycles dapat dengan mudah memodifikasi model City Cruiser-nya agar sesuai dengan spesifikasi
Kepolisian Seattle.

18
 Manajer perusahaan percaya bahwa pesanan ini tidak akan berpengaruh pada penjualan
lain perusahaan dan dapat diproduksi tanpa mengganggu produksi terjadwal reguler perusahaan.
Untuk mengukur keuntungan finansial (kerugian) dari menerima pesanan Departemen
Kepolisian Seattle, Mountain Goat Cycles harus memusatkan perhatiannya pada biaya dan
manfaat tambahan yang terkait dengan pesanan. Untuk mengukur keuntungan finansial
(kerugian) dari menerima pesanan Departemen Kepolisian Seattle, Mountain Goat Cycles harus
memusatkan perhatiannya pada biaya dan manfaat tambahan yang terkait dengan pesanan.

Tiga langkah untuk mengukur keuntungan finansial (kerugian) dari menerima pesanan khusus:

1. Hitung total pendapatan yang dihasilkan oleh pesanan khusus.

2. Hitung total biaya tambahan yang akan dikeluarkan untuk memproduksi pesanan khusus.
3. Ambil jumlah di langkah 1 dan kurangi jumlah di langkah 2. Jika hasilnya adalah angka
positif, maka terimalah pesanan khusus. Namun jika hasilnya adalah angka negatif, maka
tolaklah pesanan khusus tersebut.

1.8 Volume Trade-Off Decisions

Perusahaan dipaksa untuk membuat keputusan volume trade-off ketika mereka tidak
memiliki kapasitas yang cukup untuk memproduksi semua produk dan volume penjualan yang
diminta oleh pelanggan mereka. Dalam situasi ini, perusahaan harus menukar, atau
mengorbankan produksi beberapa produk demi produk lain dalam upaya memaksimalkan
keuntungan. Berikut 3 langkah tentang keputusan trade-off:

19
1. Batasan/Constraint

Batasan adalah ketentuan yang tidak boleh dilampaui. Setiap individu dan organisasi
menghadapi setidaknya satu kendala atau batasan di dalam kehidupan sehari-hari.
Contohnya United Airlines hanya memiliki sejumlah gerbang pemuatan yang tersedia di
pusat Chicago O'Hare, jadi yang menjadi kendalanya adalah gerbang pemuatan. Vail
Resorts hanya memiliki sedikit lahan untuk dikembangkan sebagai tempat tinggal dan
lahan komersial di area skinya, jadi yang menjadi kendalanya adalah lahan.

2. Memanfaatkan Sumber Daya Terbatas untuk Memaksimalkan Keuntungan

Gunakan empat langkah berikut untuk membantu menentukan penggunaan sumber daya
terbatas yang paling menguntungkan:

1. Hitung margin kontribusi setiap produk per unit.

2. Identifikasi sumber daya yang membatasi dan jumlah sumber daya yang
dikonsumsi untuk membuat satu unit setiap produk.
3. Hitung margin kontribusi setiap produk per unit sumber daya yang membatasi.
4. Beri peringkat produk dari margin kontribusi tertinggi per unit sumber daya
pembatas hingga terendah.

Mengingat bahwa beberapa produk harus dikurangi ketika ada kendala, kunci untuk
memaksimalkan margin kontribusi total mungkin tampak jelas—mendukung produk
dengan margin kontribusi unit tertinggi. Sayangnya, itu tidak sepenuhnya benar.
Sebaliknya, solusi yang tepat adalah memilih produk yang memberikan margin kontribusi
tertinggi per unit sumber daya terbatas.

3. Manajemen Constraints

Mengelola kendala organisasi secara efektif adalah kunci untuk meningkatkan

keuntungan. Ketika ada kendala dalam proses produksi, manajer dapat meningkatkan
keuntungan dengan memproduksi produk dengan margin kontribusi yang tertinggi per
unit sumber daya yang dibatasi. Namun, mereka juga dapat meningkatkan keuntungan

20
 dengan meningkatkan kapasitas operasi produknya. Ketika seorang manajer
meningkatkan kapasitas batasan, itu disebut relaksasi (atau peningkatan) kendala.

1.9 Joint Product Costs and Sell or Process Further Decisions

Di beberapa industri, dua atau lebih produk, yang dikenal sebagai produk gabungan (join
product), yang diproduksi dari satu input bahan mentah. Misalnya, dalam industri penyulingan
minyak bumi, sejumlah besar produk gabungan diekstraksi dari minyak mentah, termasuk
bensin, bahan bakar jet, minyak pemanas rumah, pelumas, aspal, dan berbagai bahan kimia
organik. Titik dalam proses manufaktur di mana produk gabungan (seperti bensin dan bahan
bakar jet) dapat dikenali sebagai produk terpisah disebut sebagai titik pisah (Split-off point)).
Cukup sering produk gabungan dapat dijual pada titik pemisahan atau dapat diproses lebih lanjut
dan dijual dengan harga yang lebih tinggi. Keputusan apakah produk bersama harus dijual pada
titik pemisahan atau diproses lebih lanjut dikenal sebagai keputusan menjual atau memproses
lebih lanjut. Untuk membuat keputusan ini, manajer perlu mengikuti proses tiga langkah:

1. Mereka harus selalu mengabaikan semua biaya gabungan, yang mencakup semua biaya
yang dikeluarkan hingga titik pisah. Biaya ini harus diabaikan karena tetap sama pada
kedua alternatif—apakah manajer memilih untuk menjual produk bersama pada titik
pemisahan atau memprosesnya lebih lanjut.
2. Menentukan pendapatan tambahan yang diperoleh dengan memproses lebih lanjut produk
gabungan. Perhitungan ini dilakukan dengan mengambil pendapatan yang diperoleh
setelah memproses lebih lanjut produk gabungan dan mengurangi pendapatan yang dapat
diperoleh dengan menjual produk gabungan pada titik pisah.
3. Mengambil pendapatan tambahan dari langkah kedua dan mengurangi biaya tambahan
yang terkait dengan pemrosesan produk bersama di luar titik pemisahan. Jika jawaban
yang dihasilkan positif, maka produk gabungan tersebut harus diproses lebih lanjut dan
dijual dengan harga yang lebih tinggi. Jika jawabannya negatif, maka produk bersama
harus dijual di titik pisah tanpa proses lebih lanjut.

Untuk setiap produk akhir, gunakan tiga langkah berikut untuk menghitung keuntungan finansial
(kerugian) yang terkait dengan penjualan atau proses keputusan lebih lanjut:

21
 1. Hitung nilai penjualan jika diproses lebih lanjut dikurangi nilai penjualan pada titik pisah.
2. Tentukan biaya pemrosesan lebih lanjut di luar titik pemisahan.
3. Ambil jumlah di langkah 1 dan kurangi jumlah di langkah 2. Jika hasilnya adalah angka
positif, pilih untuk memproses lebih lanjut. Jika itu adalah angka negatif, maka pilihlah
untuk menjual pada titik pemisahan.

Akan menguntungkan untuk terus memproses produk gabungan setelah titik pemisahan selama
kondisi seperti berikut:

a. pendapatan tambahan dari pemrosesan tersebut melebihi biaya pemrosesan tambahan

yang terjadi setelah titik pisah.
b. pendapatan tambahan dari pemrosesan tersebut melebihi biaya pemrosesan tambahan
yang dikeluarkan sebelum titik pemisahan.
c. pendapatan tambahan dari pemrosesan tersebut melebihi biaya gabungan yang
dialokasikan yang dapat diatribusikan ke produk.
d. pendapatan tambahan dari pemrosesan tersebut melebihi jumlah biaya gabungan yang
dialokasikan yang dapat diatribusikan ke produk dan biaya pemrosesan tambahan yang
terjadi setelah titik pisah.

1.10 Activity-Based Costing and Today’s Advanced Manufacturing Environment

Konsep yang mendasari analisis penetapan biaya yang relevan, tetap valid sepenuhnya
dalam pengaturan manufaktur maju seperti sekarang ini dan dalam situasi di mana penetapan
biaya berdasarkan aktivitas digunakan. Tujuan dari analisis keputusan adalah untuk menentukan
biaya dan manfaat yang relevan dengan keputusan tersebut. Seperti yang telah kita ketahui, biaya
dan manfaat yang relevan memiliki pengaruh di masa depan dan masing-masingnya berbeda di
antara alternatif keputusan yang ada.

A. Analisis Outsourcing Konvensional (Buat atau Beli)

Perusahaan yang terpisah dapat melakukan setiap aktivitas dalam rantai nilai atau satu
perusahaan dapat melakukan beberapa. Ketika sebuah perusahaan terlibat dalam lebih dari satu
aktivitas di seluruh rantai nilai, berarti perusahaan itu terintegrasi secara vertikal. Beberapa
perusahaan mengendalikan semua aktivitas dalam rantai nilai mulai dari memproduksi bahan

22
baku dasar hingga distribusi akhir barang jadi dan penyediaan layanan purna jual. Perusahaan
lain puas untuk berintegrasi dalam skala yang lebih kecil dengan membeli banyak suku cadang
dan bahan yang digunakan untuk produk jadi mereka. Keputusan untuk melakukan salah satu
aktivitas dalam rantai nilai secara internal, daripada membeli secara eksternal dari pemasok,
disebut keputusan buat atau beli. Cukup sering keputusan ini melibatkan apakah akan membeli
bagian tertentu atau membuatnya secara internal. Keputusan membuat atau membeli juga
melibatkan keputusan mengenai apakah akan melakukan outsourcing tugas pengembangan,
layanan purna jual, atau aktivitas lainnya.

International Chocolate Company membuat coklat halus di pabrik Savannah-nya.

Cokelatnya dikemas dalam kotak hadiah dua pon dan lima pon. Perusahaan juga memproduksi
kotak hadiah di pabrik Savannah. Manajer pabrik, Marsha Mello, baru-baru ini didekati oleh
sebuah perusahaan pengemasan dengan tawaran untuk memasok kotak hadiah dengan harga
$0,45 per kotak. Mello menyimpulkan bahwa tawaran tersebut harus ditolak berdasarkan analisis
biaya yang relevan dalam Tampilan 14–19. Sistem penetapan biaya produk tradisional berbasis
volume dari International Chocolate Company menunjukkan biaya produk per unit sebesar $0,80
per kotak. Namun, Mello menyadari bahwa tidak semua biaya bisa dihindari. Dia beralasan
bahwa semua bahan langsung, tenaga kerja langsung, dan overhead variabel akan dihindari,
tetapi hanya sebagian kecil dari overhead tetap yang ditugaskan akan dihemat. Dia
menyimpulkan bahwa $60.000 gaji pengawas dan $20.000 depresiasi mesin dapat ditelusuri
langsung ke produksi paket hadiah. Biaya ini akan dihindari, tetapi biaya tetap yang tersisa tidak.
Mello menyimpulkan bahwa hanya $ 430.000 dari biaya yang akan dihindari dengan membeli,
sementara $ 450.000 akan dihabiskan untuk membeli kotak. Jadi, Keputusannya jelas; tawaran
pemasok harus ditolak.

23
B. Analisis Penetapan Biaya Berbasis Aktivitas dari Keputusan Outsourcing

Setelah manajer menetapkan keputusan untuk outsourcing atau membeli dari luar
selanjutnya adalah menyiapkan penetapan biayanya yang berbasis aktivitas (ABC), dan bukan
konvensional. Perbedaannya adalah dalam pengaturan di mana penetapan biaya berbasis
aktivitas digunakan adalah kemampuan pembuat keputusan untuk menentukan biaya apa yang
relevan dengan keputusan. Di bawah ABC, pengambil keputusan biasanya dapat mengaitkan
biaya dengan aktivitas yang mendorongnya jauh lebih akurat daripada di bawah sistem
penetapan biaya produk konvensional.
Pada rapat staf, Mello menyebutkan keputusan tentatifnya kepada Dave Mint, pengontrol
pabrik. Mint kemudian menjelaskan kepada Mello bahwa dia sedang menyelesaikan proyek
percontohan menggunakan penetapan biaya berbasis aktivitas. Mint menawarkan untuk
menganalisis keputusan outsourcing menggunakan database ABC baru. Mello setuju, dan Mint

24
melanjutkan untuk melakukan analisis ABC yang ditunjukkan pada Exhibit 14-20. Pada tahap
pertama dari analisis ABC, Mint menetapkan 11 kumpulan biaya aktivitas yang sesuai dengan
item utama dalam anggaran overhead pabrik Savannah. Kumpulan biaya aktivitas ini
dikategorikan sebagai aktivitas tingkat fasilitas, tingkat keberlanjutan produk, tingkat batch, atau
tingkat unit. Pada tahap dua proyek ABC, pemicu biaya diidentifikasi dan tarif kolam dihitung.
Analisis ABC menunjukkan bahwa $243.000 overhead harus dibebankan ke kotak hadiah, bukan
$550.000 seperti yang ditunjukkan oleh sistem penetapan biaya produk konvensional.
Menggunakan database ABC, Mint menyelesaikan analisis biaya relevan baru dari
keputusan outsourcing. Mint merasa bahwa semua biaya overhead yang dibebankan pada operasi
kotak hadiah dapat dihindari jika kotak itu dibeli. Perhatikan bahwa tidak ada biaya tingkat
fasilitas yang relevan dengan analisis. Mereka tidak akan dihindari dengan membeli kotak
hadiah. Analisis ABC Mint menunjukkan bahwa total biaya $493.000 dapat dihindari dengan
membeli kotak dengan biaya $450.000. Ini akan menghasilkan penghematan bersih sebesar $
43.000. Mint menunjukkan analisis biaya relevan ABC kepada Mello. Setelah beberapa diskusi,
mereka sepakat bahwa berbagai masalah kualitatif perlu dieksplorasi sebelum keputusan akhir
dibuat. Misalnya, apakah pemasok baru tersebut dapat diandalkan, dan apakah kotak hadiah akan
berkualitas baik? Namun demikian, Mello dan Mint setuju bahwa data ABC memberikan
gambaran yang sama sekali berbeda tentang keputusan tersebut.

25
1.11 Other Issues in Decision Making

A. Incentives for Decision Makers

Manajer harus membuat keputusan dengan berfokus pada biaya dan manfaat yang
relevan. Terdapat hubungan penting antara pengambilan keputusan dan evaluasi kinerja
manajerial. Manajer biasanya akan membuat keputusan yang memaksimalkan evaluasi dan
penghargaan kinerja. Jika ingin manajer membuat keputusan yang optimal dengan mengevaluasi
biaya dan manfaat yang relevan dengan tepat, maka sistem evaluasi kinerja dan struktur
penghargaan sebaiknya konsisten dan tepat.

Salah satu yang harus diperhatikan adalah keberadaan sunk cost. Karena dalam bab ini
dijelaskan bahwa sunk cost harus diabaikan dalam pengambilan keputusan karena tidak relevan.
sunk cost adalah biaya hangus yang mengacu pada uang yang sudah digunakan oleh perusahaan
untuk suatu kebutuhan dan tidak bisa dipulihkan ataupun dikembalikan.

B. Short-Run versus Long-Run Decisions

Keputusan jangka pendek hanya mempengaruhi periode waktu yang singkat, misalnya
satu tahun atau kurang dari satu tahun. Pada kenyataannya, banyak dari keputusan memiliki
implikasi jangka Panjang. Proses mengidentifikasi biaya dan manfaat yang relevan sebagian
besar sama apakah keputusan tersebut dilihat dari perspektif jangka pendek atau jangka panjang.
Namun, salah satu faktor penting yang berubah dalam analisis jangka panjang adalah nilai waktu
dari uang. Ketika beberapa periode waktu terlibat dalam suatu keputusan, analis harus
memperhitungkan fakta bahwa arus kas $1,00 hari ini berbeda dari arus kas $1,00 dalam lima
tahun.

C. Pitfalls to Avoid

Identifikasi biaya dan manfaat yang relevan merupakan langkah penting dalam membuat
keputusan ekonomi. Meskipun demikian, analisis sering mengabaikan biaya yang relevan atau
salah memasukkan data yang tidak relevan. Empat kesalahan umum yang harus dihindari dalam
pengambilan keputusan:

26
1. Sunk Costs. Nilai buku suatu aset, yang didefinisikan sebagai biaya perolehannya
dikurangi akumulasi penyusutan, adalah biaya hangus. Sunk cost tidak dapat diubah oleh
tindakan saat ini atau di masa depan, sehingga tidak relevan dalam pengambilan
keputusan.
2. Unitized Fixed Costs. Untuk tujuan penetapan biaya produk, biaya tetap sering kali dibagi
dengan beberapa ukuran aktivitas dan dibebankan ke unit produk individual. Hasilnya
adalah membuat biaya tetap tampak variabel. Meskipun ada alasan yang sah untuk
praktik ini dari perspektif penetapan biaya produk, hal ini dapat menciptakan malapetaka
dalam pengambilan keputusan. Oleh karena itu, dalam analisis keputusan, biasanya
bijaksana untuk memasukkan biaya tetap dalam jumlah totalnya, bukan sebagai biaya per
unit.
3. Allocated Fixed Costs. Hal ini juga umum untuk mengalokasikan biaya tetap di seluruh
divisi, departemen, atau lini produk. Hasil yang mungkin adalah bahwa suatu produk atau
departemen mungkin tampak tidak menguntungkan padahal pada kenyataannya hal itu
memberikan kontribusi untuk menutupi biaya tetap dan laba. Sebelum memutuskan untuk
menghilangkan departemen, pastikan untuk menanyakan biaya mana yang akan dihindari
jika alternatif tertentu dipilih. Biaya tetap yang telah dialokasikan ke suatu departemen
dapat berlanjut, secara keseluruhan atau sebagian, bahkan setelah departemen tersebut
dieliminasi.
4. Opportunity Costs. Orang cenderung mengabaikan biaya peluang, atau menganggap
biaya seperti itu kurang penting daripada biaya yang dikeluarkan sendiri. Namun biaya
peluang sama nyata dan penting untuk membuat keputusan yang benar seperti halnya
biaya yang dikeluarkan sendiri. Akan lebih mudah dalam menghitung perkiraan modal
yang dibutuhkan untuk memulai usaha. Membantu menentukan prioritas dalam usaha
dengan lebih mudah.

27
 BAB II

PEMBAHASAN KASUS

2.1 Kasus 14-62

Bo Vonderweidt, manajer produksi Sportway Corporation, telah meminta untuk makan

siang dengan presiden perusahaan. Vonderweidt ingin mengajukan sarannya untuk menambah
lini produk baru. Saat mereka selesai makan siang, Meg Thomas, presiden perusahaan, berkata,
“Saya akan memikirkan proposal Anda dengan serius, Bo. Saya pikir Anda benar tentang
meningkatnya permintaan untuk skateboard. Yang saya tidak yakin adalah apakah garis
skateboard akan lebih baik untuk kita daripada kotak tekel kita. Itu telah menjadi roti dan
mentega kami selama beberapa tahun terakhir.”

Sportway adalah distributor grosir yang memasok berbagai peralatan olahraga dengan
harga sedang ke toko rantai besar. Sekitar 60 persen produk Sportway dibeli dari perusahaan
lain, sedangkan sisanya diproduksi oleh Sportway. Perusahaan ini memiliki Departemen Plastik
yang saat ini memproduksi kotak peralatan pancing yang dicetak. Sportway mampu
memproduksi dan menjual 8.000 kotak peralatan setiap tahun, memanfaatkan sepenuhnya
kapasitas tenaga kerja langsungnya di stasiun kerja yang tersedia. Harga jual dan biaya yang
terkait dengan kotak tekel Sportway adalah sebagai berikut:

Karena manajer penjualan Sportway percaya bahwa perusahaan dapat menjual 12.000
kotak peralatan jika memiliki kapasitas produksi yang cukup, perusahaan telah melihat
kemungkinan untuk membeli kotak peralatan untuk distribusi. Maple Products, pemasok tetap
produk-produk berkualitas, akan mampu menyediakan hingga 9.000 kotak peralatan per tahun
dengan harga $68,00 per kotak yang dikirimkan ke fasilitas Sportway. Vondergeist percaya

28
bahwa Sportway dapat mengharapkan untuk menjual 17.500 skateboard per tahun dengan harga
$45,00 per skateboard.

Di Departemen Plastik, Sportway menggunakan jam tenaga kerja langsung sebagai basis
aplikasi untuk overhead pabrik. Termasuk dalam overhead pabrik untuk tahun berjalan adalah
$50.000 dari seluruh pabrik, overhead pabrik tetap yang telah dialokasikan ke Departemen
Plastik. Untuk setiap unit produk yang dijual Sportway, terlepas dari apakah produk tersebut
telah dibeli atau diproduksi oleh Sportway, terdapat biaya overhead tetap sebesar $6.00 yang
dialokasikan per unit untuk distribusi yang termasuk dalam biaya penjualan dan administrasi
untuk semua produk. Total biaya penjualan dan administrasi untuk kotak peralatan yang dibeli
adalah $10,00 per unit.

Pertanyaan: Untuk memaksimalkan profitabilitas perusahaan, siapkan analisis yang akan

menunjukkan produk atau produk yang harus diproduksi atau dibeli oleh Sportway Corporation.

1. Tentukan opsi Sportway mana yang memanfaatkan sumber dayanya yang langka dengan
sebaik-baiknya. Berapa banyak skateboard dan kotak tackle yang harus diproduksi?
Berapa banyak kotak tekel yang harus dibeli?

Jawaban:

29
 Sportway Corporation harus membeli 9000 kotak tackle dari Maple Products dan juga
memproduksi 17.500 skateboard dan 1.000 kotak tackle untuk memaksimalkan
keuntungan perusahaan. Dengan memiliki kombinasi barang yang dibeli dan barang yang
diproduksi, akan memaksimalkan kontribusi per jam tenaga kerja langsung yang tersedia.

2. Hitung peningkatan total margin kontribusi Sportway jika mengadopsi strategi optimal!

Jawaban:

Tabel berikut menunjukkan peningkatan total margin kontribusi perusahaan jika

memproduksi 17.500 skateboard dan 1.000 kotak tekel, daripada memproduksi 8.000
kotak tekel. Penggunaan optimal jam kerja langsung (DLH) Sportway yang tersedia:

30
 Item Total Balance Contributi Total
Quantity DLH /unit
DLH DLH on / Unit Contribution

Total 10,000
hours

Skateboar 17,500 0.50 8,750 1,250 $19.50 $341,250

ds

Make 1,000 1.25 1,250 - 33 33,000

boxes

Buy 9,000 - - - 14 126,000

boxes

Total $500,250
contributi
on

Less:

264,000
Contribution from manufacturing 8,000 boxes

  (8,000 × $33.00)

$236,250
Improvement in contribution margin

2.2 Kasus 14-63

Alberta Gauge Company, Ltd., sebuah perusahaan manufaktur kecil di Calgary, Alberta,
memproduksi tiga jenis pengukur listrik yang digunakan dalam berbagai mesin. Selama
bertahun-tahun perusahaan telah menguntungkan dan telah beroperasi pada kapasitas. Namun,

31
dalam dua tahun terakhir, harga semua alat pengukur diturunkan dan biaya penjualan meningkat
untuk memenuhi persaingan dan menjaga pabrik tetap beroperasi pada kapasitasnya. Hasil
kuartal kedua untuk tahun berjalan, yang mengikuti, melambangkan pengalaman baru-baru ini.

Alice Carlo, presiden perusahaan, prihatin dengan hasil penetapan harga, penjualan, dan harga
produksi. Setelah meninjau hasil kuartal kedua, dia meminta staf manajemennya untuk
mempertimbangkan tiga saran berikut:

● Hentikan saluran R-gauge segera. R-gauge tidak akan dikembalikan ke lini produk
kecuali masalah dengan gauge dapat diidentifikasi dan diselesaikan.
● Meningkatkan promosi penjualan triwulanan sebesar $100.000 pada lini produk Q-gauge
untuk meningkatkan volume penjualan sebesar 15 persen.
● Pangkas produksi pada jalur E-gauge sebesar 50 persen, dan potong iklan dan promosi
yang dapat dilacak untuk jalur ini menjadi $20.000 setiap kuartal.

Jason Sperry, pengontrol, menyarankan studi yang lebih hati-hati tentang hubungan
keuangan untuk menentukan kemungkinan efek pada hasil operasi perusahaan dari tindakan
yang diusulkan presiden. Presiden setuju dan menugaskan JoAnn Brower, asisten pengontrol,
untuk menyiapkan analisis. Brower telah mengumpulkan informasi berikut.

● Ketiga alat pengukur diproduksi dengan peralatan dan fasilitas umum.

● Beban penjualan dan administrasi dialokasikan ke tiga jalur pengukur berdasarkan rata-
rata volume penjualan selama tiga tahun terakhir.
● Biaya penjualan khusus (terutama iklan, promosi, dan pengiriman) dikeluarkan untuk
setiap pengukur sebagai berikut:

32
 ● Biaya produksi per unit untuk ketiga produk tersebut adalah sebagai berikut:

● Adapun harga jual satuan untuk ketiga produk tersebut adalah sebagai berikut:

● Perusahaan memproduksi dengan kapasitas dan menjual semua alat pengukur yang
diproduksinya.

Pertanyaan:

1. JoAnn Brower mengatakan bahwa laporan laba rugi lini produk Alberta Gauge Company
untuk kuartal kedua tidak cocok untuk menganalisis proposal dan membuat keputusan
seperti yang disarankan oleh Alice Carlo. Tulis memo kepada presiden Alberta Gauge
yang membahas poin-poin berikut.
a. Jelaskan mengapa laporan laba rugi lini produk seperti yang disajikan tidak sesuai
untuk analisis dan pengambilan keputusan.

33
 Jawaban:

MEMO

Kepada: Alice Carlo, Presiden Alberta Gauge Company

Dari: JoAnn Brower

Hal: Revisi yang disarankan dari laporan laba rugi lini produk

Laporan laba rugi lini produk disajikan berdasarkan biaya penyerapan dan, dengan
demikian, tidak cocok untuk analisis dan pengambilan keputusan. Pernyataan tersebut
tidak membedakan antara biaya variabel dan biaya tetap, yang menghalangi analisis
apapun tentang dampak perubahan volume terhadap laba. Selain itu, pernyataan tersebut
tidak membedakan antara biaya yang terkait langsung (dapat dilacak) ke lini produk dari
biaya yang ditanggung bersama di antara semua produk.

b. Jelaskan format laporan laba rugi alternatif yang lebih cocok untuk analisis dan
pengambilan keputusan, dan jelaskan mengapa format tersebut lebih baik.

Jawaban:

Format laporan laba rugi alternatif yang lebih cocok untuk analisis dan pengambilan
keputusan dengan pendekatan kontribusi. Menurut pendekatan ini, beban atau biaya akan
diklasifikasikan dalam hal variabilitas dan pengendalian seperti: variabel manufaktur,
variabel penjualan dan administrasi, langsung dapat dikendalikan oleh segmen tetap,
biaya langsung tetap dikendalikan oleh orang lain, dan biaya tetap umum. Biaya tetap
umum tidak akan dibebankan ke lini produk yang telah dihitung, karena mengalokasikan
seperti itu akan berubah-ubah. Pendekatan kontribusi lebih cocok untuk analisis dan
pengambilan keputusan karena ada pembebanan biaya yang berarti ke lini produk.

2. Gunakan data operasi yang disajikan untuk Alberta Gauge Company dan asumsikan
bahwa tindakan yang diusulkan presiden telah dilaksanakan pada awal kuartal kedua.
Kemudian evaluasi usulan presiden dengan secara khusus menanggapi poin-poin berikut.

34
 a. Apakah masing-masing dari tiga saran hemat biaya? Dukung diskusi Anda
dengan analisis yang menunjukkan dampak bersih terhadap pendapatan sebelum
pajak untuk masing-masing dari ketiga saran tersebut.
b. Apakah presiden benar dalam mengusulkan agar garis R-gauge dihilangkan?
Jelaskan jawabanmu.
c. Apakah presiden benar dalam mempromosikan garis Q-gauge daripada garis E-
gauge? Jelaskan jawabanmu
d. Apakah tindakan yang diusulkan memanfaatkan kapasitas perusahaan secara
efektif? Jelaskan Anda

Jawaban:

a.

Dapat disimpulkan bahwa R-Gauge lebih efektif dibandingkan dengan E-Gauge dan Q-
Gauge

b. Iya, karena harga jual pada unit R-Gauge hanya mencakup biaya variabel dan tidak
memberikan kontribusi apapun pada iaya overhead pabrik atau biaya promosi. Dengan
demikian, R-Gauge memiliki margin kontribusi yaitu 0.

35
c.

Iya, karena margin kontribusi unit dan kontribusi perdollar tenaga kerja lebih besar pada
unit Q-Gauge. Namun, penurunan promosi di E-Gauge dan peningkatan promosi di Q-
Gauge tidak menghasilkan kontribusi yang cukup untuk mengimbangi biaya promosi

d. Tidak, tindakan yang diusulkan tidak menggunakan kapasitas secara efektif. Peningkatan
15% dalam volume produksi pada jalur Q-Gauge tidak akan memerlukan semua
kapasitas yang telah dilepaskan dengan menghentikan jalur R-Gauge atau mengurangi
jalur E-Gauge sebesar 50%.

3. Apakah ada faktor kualitatif yang harus dipertimbangkan oleh manajemen Alberta
Gauge Company sebelum memutuskan jalur R-gauge? Jelaskan jawabanmu

Jawaban:

Ya. Faktor kuantitatif yang harus dipertimbangkan adalah:

1. Hubungan pelanggan. Hubungan pelanggan merupakan faktor penting, karena

pelanggan merupakan suatu alat ukur yang berhubungan dengan penjualan dan
alat ukur lainnya.
2. Hubungan kerja. Mengurangi pekerja dapat menciptakan masalah dalam tenaga
kerja.

36