TUGAS KELOMPOK 12

MANAJEMEN PELATIHAN DAN PENGEMBANGAN SDM

CASE STUDY CHAPTER 4 DAN 5

DOSEN PENGAMPU :
Andes Wardy, S.Psi., MM, Psikolog

DISUSUN OLEH :

Aufa Nadia Basyir – 202080040

Aurelia Adra - 202080142
Case Study Chapter 4
The Training Program (Fabrics, Inc.)

Bagian ini adalah awal dari proses langkah demi langkah untuk mengembangkan program
pelatihan untuk perusahaan fabrikasi kecil. Di sini, kami memeriksa TNA untuk program , dan di
bab selanjutnya, kami akan melanjutkan proses melalui ke evaluasi.
Fabrics, Inc., yang dulunya merupakan organisasi kecil, baru-baru ini mengalami
pertumbuhan yang luar biasa. Hanya dua tahun yang lalu, pemiliknya juga menjadi supervisor
dari 40 karyawan. Sekarang ini adalah perusahaan yang mempekerjakan lebih dari 200 orang.
Pertumbuhan yang cepat terbukti bagus bagi sebagian orang, dengan kesempatan untuk maju.
Pemilik memanggil seorang konsultan untuk membantunya dengan beberapa masalah yang
muncul dengan pertumbuhan yang cepat. “Sepertinya saya kesulitan menjaga pembuat cetakan
saya dan beberapa karyawan kunci lainnya,” dia dikatakan. “Mereka diminati, dan meskipun saya
kompetitif tentang uang, saya pikir supervisor baru tidak memperlakukan mereka dengan baik.
Juga, saya menerima beberapa keluhan dari pelanggan tentang cara supervisor berbicara dengan
mereka. para pengawas semuanya dipromosikan dari dalam, tanpa pelatihan formal dalam
mengawasi karyawan. Mereka tahu barang-barang mereka tentang pekerjaan yang dilakukan
karyawan, sehingga mereka dapat membantu karyawan yang mengalami masalah. Namun,
mereka tampaknya untuk masuk ke argumen dengan mudah, dan saya mendengar banyak
teriakan pergi di dalam tanaman. Ketika kami masih kecil, saya menjaga tanggung jawab
pengawasan sendiri dan tidak pernah menemukan alasan untuk meneriaki karyawan, jadi saya
pikir supervisor perlu beberapa pelatihan dengan cara yang efektif untuk menangani karyawan.
aku hanya mempunyai sembilan penyelia — bisakah Anda memberi mereka semacam pelatihan?
menjadi lebih baik?"

Konsultan menjawab, “Jika Anda ingin memastikan bahwa kita menangani masalah, akan
berguna untuk menentukan masalah apa yang menciptakan masalah dan, dari situ,
merekomendasikan tindakan.”

“Sebenarnya, saya berbicara dengan beberapa vendor lain dan mereka menunjukkan
bahwa mereka memiliki beberapa pelatihan supervisor dasar tradisional paket yang sesuai
dengan kebutuhan kami dan, oleh karena itu, mereka dapat mulai segera. Saya benar-benar ingin
ini diperbaiki dengan cepat, ”kata pemiliknya.

“Yah, aku bisa mengerti itu, tetapi kamu ingin memastikan bahwa pelatihan yang Anda
dapatkan relevan dengan masalah yang Anda alami; jika tidak, itu adalah buang-buang uang.
Bagaimana dengan saya? cukup kontrak untuk melakukan analisis kebutuhan pelatihan dan
memberi Anda laporan temuan? Kemudian, berdasarkan informasi ini, Anda dapat memutuskan
 apakah ada vendor lain atau pelatihan Saya dapat memberikan yang paling sesuai dengan
kebutuhan Anda dalam hal relevansi dan biaya. Dengan begitu, Anda yakin bahwa pelatihan apa
pun yang Anda kejar akan relevan,” kata konsultan tersebut.

“Berapa lama waktu yang dibutuhkan?” pemilik bertanya.

“Itu mengharuskan saya berbicara dengan Anda sedikit lebih detail, serta

kepada mereka yang terlibat; beberapa atasan dan bawahan. Jika mereka sudah tersedia saya
akan selesai minggu ini, dengan laporan akan dikirimkan kepada Anda awal minggu depan,”
jawab konsultan. Pemilik bertanya berapa biayanya, dan setelah bernegosiasi selama 15 menit,
menyetujui proyek tersebut. Mereka kembali ke kantor untuk menulis kontrak untuk analisis
kebutuhan.

Wawancara dengan pemilik (yang juga merupakan manajer dari semua supervisor lini
pertama) dijadwalkan terlebih dahulu dan termasuk analisis organisasi dan operasional. Apa
berikut adalah versi yang diedit dari pertanyaan yang terkait dengan analisis organisasi.

WAWANCARA

Arah Organisasi

T: Apa misi perusahaan? Apa tujuannya? karyawan harus bekerja untuk?

A: Saya tidak punya waktu untuk hal-hal semacam itu. saya harus menjaga organisasi tetap
berjalan.

Q: Jika tidak ada misi, bagaimana karyawan mengerti? apa fokus pekerjaan mereka seharusnya?

J: Mereka mengerti bahwa mereka perlu melakukan pekerjaan mereka.

T: Bagaimana dengan tujuan atau sasaran?

A: Sekali lagi, saya tidak punya waktu untuk itu, dan saya tidak pernah membutuhkan hal-hal
seperti itu di masa lalu.

T: Itu mungkin benar, tetapi Anda jauh lebih besar sekarang dan melakukannya perlu
mengomunikasikan hal-hal ini dengan cara tertentu. Bagaimana apakah karyawan tahu apa yang
harus difokuskan: kualitas, kuantitas, layanan pelanggan, menekan biaya?
A: Semua hal itu penting, tapi saya mengerti maksud Anda. Saya tidak pernah benar-benar
menunjukkan apa pun tentang ini kepada mereka. Saya hanya menerima begitu saja bahwa
mereka memahaminya.

T: Jenis gaya manajemen apa yang Anda inginkan dari supervisor? untuk dimiliki, dan bagaimana
Anda mempromosikannya?

A: Saya berasumsi bahwa mereka akan mengawasi seperti saya. Saya selalu mendengarkan
mereka ketika mereka masih pekerja. Saya percaya dalam memperlakukan semua orang dengan
bermartabat dan hormat dan mengharapkan orang lain untuk melakukan hal yang sama. Saya
tidak punya metode untuk mengirimkan itu kecuali untuk mengikuti gaya saya.

Sistem SDM

Q: Kriteria apa yang digunakan untuk memilih, mentransfer, dan mempromosikan? individu?

A: Saya menyewa sebuah perusahaan untuk melakukan semua perekrutan untuk saya ketika saya
masih mantan. Saya memberi tahu mereka bahwa saya menginginkan pekerja yang memenuhi
syarat. Adapun promosi ke supervisor, saya memilih pekerja terbaik.

T: Terbaik bagaimana? Kriteria apa yang Anda gunakan?

A: Yah, saya memilih mereka yang merupakan pekerja paling keras, yaitu orang-orang yang selalu
menghasilkan yang terbaik bekerja paling cepat, dan selalu bersedia bekerja lembur untuk
menyelesaikan pekerjaan.

T: Apakah ada sistem penilaian formal? Jika ya, apa itu? informasi yang digunakan untuk promosi,
bonus, dan lain sebagainya?

A: Saya tidak punya waktu untuk itu. Saya percaya bahwa orang pada umumnya tahu kapan
mereka melakukan pekerjaan dengan baik. Jika tidak, saya tidak akan menjaga mereka.

Desain Pekerjaan

T: Bagaimana pekerjaan supervisor diatur? Dari mana mereka mendapatkan? informasi mereka
dan kemana perginya?
J: Supervisor menerima pesanan untuk setiap hari di awal hari dan kemudian memberikannya
kepada pekerja terkait. Mereka kemudian melacaknya untuk melihat bahwa itu selesai pada
waktu dan keluar untuk pelanggan. Sistem Penghargaan

T: Insentif apa yang ada untuk mendorong karyawan untuk bekerja menuju keberhasilan
organisasi?

A: Yah, saya pikir saya membayar mereka dengan baik.

T: Apakah setiap orang menerima jumlah pembayaran yang sama?

A: Saat ini ya, karena semuanya relatif pengawas baru. Saya berencana untuk memberi mereka
kenaikan gaji berdasarkan seberapa baik kinerja mereka.

T: Tetapi Anda menunjukkan bahwa Anda tidak benar-benar memiliki metode memberi tahu
mereka apa yang Anda ukur. Bagaimana apakah mereka tahu apa yang penting?

A: Baiklah, saya akan memberitahu mereka. Kurasa aku perlu mempertimbangkan itu masalah di
jalan. Pertunjukan

T: Bagaimana supervisor mengetahui peran mereka dalam perusahaan?

A: Saya memberi tahu mereka bahwa mereka perlu mengawasi karyawan dan apa yang
dimaksud.

T: Bagaimana mereka mengetahui seberapa baik mereka melakukannya di . mereka? pekerjaan?

Apakah ada proses umpan balik formal?

A: Saya berbicara dengan mereka tentang apa yang mereka lakukan dari waktu ke waktu

waktu, tapi saya mengerti maksud Anda dan akan memikirkannya.

T: Apakah ada peluang bantuan jika mereka mengalami

masalah?

A: Ambil masalah ini dengan berteriak dan mendapatkan karyawan

marah pada mereka. Saya telah berbicara dengan mereka tentang hal itu dan telah

menawarkan untuk melatih mereka.

T: Bagaimana perasaan mereka tentang itu?

A: Sebenarnya, mereka pikir itu bagus. Seperti yang saya katakan, tidak satupun dari

supervisor ini telah memiliki apa pun di jalan pelatihan super visory.

Metode dan Praktik

Q: Bagaimana kebijakan, prosedur, dan aturan dalam organisasi? Menurut Anda, bagaimana
mereka memfasilitasi atau menghambat? pertunjukan?

A: Saya benar-benar tidak berpikir ada yang menghambat kinerja mereka. Saya selalu bersedia
membantu, tetapi saya juga punya pekerjaan yang harus dilakukan. Itu sebabnya saya
mempromosikan karyawan menjadi pelindung super, jadi saya tidak perlu berurusan dengan
bagian itu bisnis.

Setelah mengumpulkan informasi tentang organisasi, konsultan mengumpulkan data

analisis operasional dari pengelola (pemilik). Konsultan menggunakan metode yang disediakan
pada Gambar 4-3. Berikut ini adalah sebagian dari formulir yang telah diisi.

Program Pelatihan (Fabrics, Inc.) (Lanjutan)

Selanjutnya konsultan bertemu dengan supervisor, pertama sebagai satu kelompok

sembilan untuk melakukan analisis operasional dan kemudian individu untuk mendiskusikan
kinerja individu. Dia memilih untuk menggunakan pendekatan yang sedikit berbeda untuk
analisis operasional karena dia berharap mereka mungkin memiliki beberapa masalah bekerja
dari formulir yang digunakan dengan pemiliknya. Pengikut kutipan berasal dari wawancara itu.

Untuk memulai pertemuan, konsultan berkata:

Saya di sini untuk mencari tahu apa pekerjaan Anda sebagai supervisor.Langkah ini adalah yang
pertama dalam menentukan pelatihan apa yang bisa kita berikan untuk membuat Anda lebih
efektif dalam pekerjaan Anda. Pertama, kita perlu tahu apa yang Anda lakukan di tempat kerja.
Jadi saya akan membiarkan Anda memberi saya dengan daftar hal-hal yang Anda lakukan di
tempat kerja—tugas. Biarkan saya memberi Anda contoh dari apa yang saya maksud. Untuk
pekerjaan seorang penjual, Saya mungkin diberi tahu bahwa tugas yang diperlukan adalah
"menjual printer." Deskripsi ini terlalu umum untuk berguna, atau Anda mungkin mengatakan
Anda harus "Perkenalkan diri Anda kepada klien baru," yang terlalu spesifik. Apa yang kita
butuhkan adalah suatu tempat di antara dua ekstrem ini, seperti “membuat presentasi lisan
kepada sekelompok kecil orang.” Ada ada pertanyaan? Oke, mari kita mulai.

Q: Pikirkan hari Senin yang khas. Apa hal pertama yang Anda lakukan? ketika Anda tiba di tempat
kerja?

A : Periksa mesin penjawab.

Q: Itu agak terlalu spesifik. Mengapa Anda memeriksa mesin penjawab?

A: Saya perlu mengembalikan panggilan penting dari pemasok atau pelanggan.

Q: Apa yang berhubungan dengan panggilan ini?

A: Keluhan biasanya, meskipun ada juga yang memeriksa status pekerjaan mereka.

Q: Adakah orang lain yang melakukan sesuatu yang berbeda dari itu?

A: Tidak.

Q: Apa yang Anda lakukan selanjutnya?

A: Periksa job yang sudah masuk dan prioritaskan berdasarkan kompleksitas dan tanggal jatuh
tempo.

Q: Jadi, tugasnya adalah mengatur dan memprioritaskan pekerjaan baru Anda telah menerima.
Apa selanjutnya?

A: Temui setiap bawahan, lihat apa yang mereka lakukan, dan mendistribusikan karya baru.

Q: Beri tahu saya apa artinya "lihat apa yang mereka lakukan".

A: Saya memastikan bahwa mereka sesuai jadwal dengan pekerjaan mereka. Saya memeriksa
kemajuan mereka pada pekerjaan yang mereka kerjakan.

Q : Oke, jadi memeriksa kemajuan bawahan adalah tugasnya. Apa selanjutnya?

A: Setelah semua pekerjaan didistribusikan, saya memeriksa untuk melihat apa yang harus
diselesaikan dan dikirim hari ini.

Q : Oke, tapi saya kira itu mengasumsikan semua orang sesuai jadwal. Apa yang Anda lakukan
jika seseorang tertinggal dalam pekerjaannya?
A: Tergantung seberapa jauh di belakang pekerjaan. Jika ini serius, saya mungkin ambil saja
pekerjaan itu dan berikan kepada seseorang yang saya piker dapat melakukan pekerjaan lebih
cepat.

A : Saya tidak melakukan itu. Saya mencari tahu apa masalahnya dan membantu orang itu
kembali ke jalurnya.

Q : Jadi Anda meluangkan waktu untuk melatih orang itu?

A: Yah, semacam. Ini bukan pelatihan formal, tetapi saya akan melihat alasannya orang tersebut
mengalami masalah dan berikan sebagian dari saya "trik perdagangan" untuk mempercepat.

Q : Adakah yang menangani masalah ini secara berbeda?

A: Saya biasanya tidak punya waktu untuk melakukan pelatihan apapun. saya akan berikan
kepada seseorang yang bisa melakukannya, atau dalam beberapa kasus, hanya melakukan
pekerjaan itu sendiri. Terkadang itu lebih cepat. Lagipula, kita memiliki semua dokumen yang
tidak berguna yang harus kita lakukan.

Q : Saya ingin kembali ke dokumen, tetapi pertama-tama, apakah Anda? mengatakan bahwa
tidak ada standar untuk berurusan dengan karyawan yang mengalami masalah dengan pekerjaan
tertentu?

A : Tentu ada. Bos mengharapkan kita untuk melatih mereka, tetapi dengan tekanan untuk
produksi, kita sering tidak punya waktu untuk lakukan itu.

Q : Yah, saya setuju dengan itu. Meskipun saya berhenti dan menghabiskan waktu membantu,
saya sering merasakan tekanan untuk terburu-buru dan mungkin tidak melakukannya dengan
baik. Saya mencoba dan memberi tahu mereka apa yang perlu mereka lakukan untuk
meningkatkan di bidang tertentu.

Meskipun format yang digunakan dalam sesi dimulai dari hal pertama di pagi hari dan
berlanjut melalui hari-hari biasa, petunjuk sering muncul untuk tugas-tugas lain yang dilakukan.
Penyebutan "beri tahu mereka apa yang perlu mereka lakukan untuk meningkatkan"
menyebabkan konsultan untuk fokus pada tugas itu dan apa tugas lainnya terkait dengan itu,
karena pemiliknya memang menunjukkan bahwa menyediakan umpan balik adalah tugas
penting.
Q : Oke, mari kita lihat masalah memberi tahu mereka cara meningkatkan. Kita bisa menganggap
itu sebagai memberikan umpan balik untuk mempekerjakan ees. Tugas lain apa yang
mengharuskan Anda mendiskusikan berbagai hal dengan bawahan?

A: Kita seharusnya menangani masalah mereka.

A: Ya, benar, dan kita juga harus bertemu satu lawan satu dengan mereka dan mendiskusikan
penampilan mereka. Masalah adalah, karyawan baru ini tahu segalanya dan tidak mau untuk
mendengarkan.

A: Anda benar tentang itu. Pada lebih dari satu kesempatan, banyak dari kita yang meneriaki
orang-orang ini agar mereka melakukannya menanggapi.

A: Wah, apakah itu pernah benar.

Q : Bagaimana dengan dokumennya?

A : Yah, itu bodoh. Seorang petugas bisa melakukannya, tapi kami diharapkan untuk
melakukannya. Jika tidak, maka penagihan dan masalah lainnya datang, jadi kita harus
melakukannya atau yang lain. …

A: Ya, itu menghilangkan kita berada di sini di mana kita berada diperlukan. Dan seterusnya. …

Pertanyaan lain yang mungkin ditanyakan: Apa hal berikutnya yang akan Anda lakukan di sore
hari? Selanjutnya? Apa hal terakhir yang kamu lakukan di hari itu?

Itu cukup menggambarkan hari-hari biasa (Senin di .) kasus ini). Apakah ada sesuatu yang akan
Anda lakukan di awal minggu (Senin) yang tidak dilakukan pada lain waktu?

Bagaimana kalau di akhir minggu? Apakah ada sesuatu yang kamu? apakah itu tidak dilakukan
selama sisa minggu ini? Apakah ada sesuatu yang Anda lakukan hanya sekali atau dua kali
seminggu? yang kita lewatkan?

Sekarang pikirkan tentang awal bulan. apa yang harus dilakukan kamu lakukan di awal bulan yang
tidak dilakukan di lain waktu?

Bagaimana dengan akhir bulan?

Apakah ada sesuatu yang dilakukan hanya beberapa kali dalam sebulan?

yang mungkin kita lewatkan? Awal tahun? Akhir tahun?

 Apakah ada tugas yang mungkin kami lewatkan karena mereka terjadi hanya sekali-
sekali? Anda akan mencatat bahwa seringkali perlu untuk mendefinisikan Kembali pernyataan
tugas untuk petahana. Seni ini hadir dengan praktek. Daftar berikut berisi beberapa tugas dan
KSA relevan yang diperoleh dari TNA.

Selanjutnya untuk person analysis dilakukan pertemuan individu dengan supervisor dan
satu dengan pemilik (supervisor dari supervisor). Pertanyaan datang langsung dari pekerjaan
analisis dan bertanya tentang pengetahuan supervisor tentang bidang yang diidentifikasi,
keterampilan yang dibutuhkan, dan sikap mereka terhadap masalah yang diidentifikasi sebagai
penting dalam pekerjaan mereka. Pengenalan ke wawancara itu sebagai berikut:

Dari wawancara, saya telah mencantumkan sejumlah pengetahuan, keterampilan, dan

sikap yang diperlukan untuk menjadi pengawas yang efektif di Fabrics, Inc. Saya ingin
menanyakan seberapa mahir Anda percaya diri Anda dalam masing-masing keterampilan
tersebut. Ngomong-ngomong, lakukan tidak merasa buruk jika Anda tidak memiliki pemahaman
tentang banyak dari ini konsep; banyak yang tidak. Ingat, informasi yang dikumpulkan akan
digunakan untuk menentukan bagaimana membantu Anda menjadi pelindung super yang lebih
baik, sehingga tanggapan yang jujur sangat dianjurkan. Dalam hal memiliki pengetahuan tentang
hal-hal berikut, tunjukkan kepada saya jika Anda memiliki tidak ada pemahaman, tingkat
pemahaman yang sangat rendah, beberapa pemahaman, cukup banyak pemahaman, atau
lengkap memahami.

Hasil TNA mengidentifikasi sejumlah KSA (kebutuhan pelatihan) yang kurang, serta
beberapa kebutuhan non pelatihan.

Mengatasi Kebutuhan Non-Pelatihan

Masalah non-pelatihan berikut perlu ditangani untuk membantu: memastikan bahwa pelatihan
pengawasan akan ditransfer ke pekerjaan:

• Minta pemilik (baik dengan orang lain atau sendiri) menentukan tujuan dan sasaran perusahaan
dan sebagai bagian dari kinerja yang harus difokuskan.

• Mengatur sistem penilaian formal di mana, dalam satu sesi, pemilik duduk dengan masing-
masing supervisor untuk mendiskusikan kinerja dan menetapkan tujuan. Di sesi lain,
pengembangan kinerja dibahas.

• Gunakan tujuan yang ditetapkan untuk tahun ini dan jelaskan bagaimana imbalannya (bonus,
kenaikan gaji, dan sebagainya) akan terikat pada tujuan.
• Mengatur sesi serupa untuk supervisor dan bawahan di hal tinjauan kinerja perkembangan
(minimal). Juga, pertimbangkan insentif berdasarkan kinerja penilaian.

• Pekerjakan seseorang untuk membebaskan supervisor dari beberapa dari mereka dokumen
sehingga mereka dapat menghabiskan lebih banyak waktu di lantai. Dan seterusnya. . . .

Kebutuhan pelatihan

Beberapa kebutuhan pelatihan terlihat dari analisis kebutuhan melebihi apa yang ditunjukkan
oleh pemiliknya. Khusus untuk itu masalah, bagaimanapun, supervisor sangat jujur dalam
menunjukkan bahwa mereka tidak pernah terkena jenis umpan balik atau keterampilan
komunikasi. Mereka tidak memiliki pengetahuan atau keterampilan di bidang ini. Sikap di daerah
ini dicampur. Beberapa orang percaya bahwa cara terbaik untuk memberikan umpan balik adalah
dengan "sebut saja seperti itu." “Beberapa dari orang-orang ini sama sekali tidak mau untuk
mendengarkan, dan Anda harus tegar” adalah komentar yang khas dari para pengawas ini. Yang
lain percaya bahwa memperlakukan bawahan seperti Anda ingin diperlakukan akan memakan
waktu lama cara untuk mendapatkan dukungan dan kesediaan mereka untuk mendengarkan.
Sebagian daftar kebutuhan pelatihan termasuk kurangnya pengetahuan dan keterampilan
dalam:

Mendengarkan secara efektif

Komunikasi

Resolusi konflik

Umpan balik yang efektif

Pengukuran kinerja karyawan

Motivasi pegawai . . . Dan seterusnya

Pada titik ini, kami akan meninggalkan "program pelatihan" dengan kebutuhan diidentifikasi.
Tahap selanjutnya adalah tahap desain. Kami akan kembali ke Fabrics, Inc. di akhir Bab 5 .
CASE CHAPTER 5 (Training Design)
Program Pelatihan (Fabrics, Inc.)
Ini melanjutkan deskripsi pelatihan Fabrics, Inc. program yang kita mulai di Bab 4 . Ingatlah bahwa
Fabrics, Inc., tumbuh dengan cepat dan mengalami masalah dengan supervisornya. Dalam Bab 4,
kami menjelaskan bagaimana konsultan menyelesaikan sebuah analisis kebutuhan. Dari TNA ini,
konsultan menentukan sejumlah area di mana supervisor dapat menggunakan pelatihan.
Sebagian daftar termasuk kurangnya KSA di bidang-bidang berikut:
Mendengarkan secara efektif
Komunikasi
Resolusi konflik

Umpan balik yang efektif

Mengukur kinerja karyawan
Memotivasi karyawan
Untuk tujuan latihan ini, kita hanya berurusan dengan satu, resolusi konflik. Langkah
pertama adalah mengembangkan tujuan pembelajaran.

TUJUAN PEMBELAJARAN

Beberapa tujuan pembelajaran tersebut adalah sebagai berikut:

• Peserta pelatihan akan, tanpa kesalahan, mempresentasikan secara tertulis empat jenis
mendengarkan aktif, bersama dengan contoh masing-masing jenis, tanpa bantuan dari bahan
referensi.
• Ketika, dalam permainan peran, peserta pelatihan disajikan dengan komentar marah, peserta
pelatihan akan segera merespons menggunakan salah satu jenis mendengarkan aktif. peserta
pelatihan kemudian akan menjelaskan secara lisan teknik yang digunakan dan mengapa, tanpa
bantuan dari bahan referensi. Peserta pelatihan akan menjadi disajikan dengan lima komentar
ini dan diharapkan untuk menjawab dan menjelaskan dengan benar minimal empat.
• Peserta pelatihan akan, dengan akurasi 100 persen, memberikan menulis setiap langkah
model resolusi konflik, bersama dengan contoh yang relevan, tanpa bantuan dari siapa pun
materi referensi.
• Dalam permainan peran pelanggan yang marah, peserta pelatihan/karyawan akan
menunjukkan perhatian kepada pelanggan dengan mendengarkan dan memberikan solusi
alternatif, menggunakan langkah-langkah dalam model resolusi konflik, dengan bantuan dari
lembar kuda-kuda yang memiliki langkah-langkah yang tercantum di atasnya. peserta pelatihan
harus menggunakan semua langkah dan dua jenis mendengarkan aktif dalam permainan peran
tersebut.
• Setelah menonton permainan peran orang yang marah dan seorang karyawan yang
menggunakan model resolusi konflik, peserta pelatihan akan, tanpa mengacu pada materi,
segera memberikan umpan balik mengenai keefektifan orang yang menggunakan model
resolusi konflik. peserta pelatihan harus mengidentifikasi empat dari enam kesalahan.

TUJUAN REAKSI
Peserta pelatihan akan setelah menyelesaikan pelatihan menanggapi Kuesioner reaksi 15 item
dengan skor minimum 4 pada skala 5 poin.

TRANSFER TUJUAN PELATIHAN

Ketika pelanggan yang marah mendekati karyawan dan mulai berbicara dengan nada suara
marah, karyawan itu akan, segera, menggunakan model resolusi konflik untuk menenangkan
pelanggan.

TUJUAN ORGANISASI
Tiga bulan setelah pelatihan, akan ada penurunan 75 persen dalam surat pengaduan dari
pelanggan.
MASALAH DESAIN
Sekarang kita beralih ke masalah desain. Model resolusi konflik memiliki empat langkah dan
membutuhkan perhatian pada isyarat verbal, vokal, dan tingkat visual. Dari perspektif ET, itu
adalah kompleks tugas. Empat langkah dalam model tersebut adalah sebagai berikut:
1. Gunakan mendengarkan aktif.
2. Tunjukkan rasa hormat.
3. Bersikaplah tegas.

4. Memberikan informasi.
 Pemeriksaan lebih lanjut dari model mengungkapkan bahwa yang pertama bagian,
mendengarkan aktif adalah tugas yang kompleks dengan sendirinya, 100 seperti halnya model
keseluruhan. Jadi keputusan pertama adalah campuran spiral/topikal apa? sekuensing untuk
digunakan dalam pelatihan model ini.
Mendengarkan secara aktif, menjadi keterampilan yang juga dapat digunakan sendiri,
saran penggunaan pengurutan topikal untuk melatih karyawan secara aktif mendengarkan
terlebih dahulu. Kemudian kita akan menggunakan pengurutan spiral untuk melatih model
resolusi konflik total. Pengajaran komponen kognitif dari masing-masing keterampilan ini akan
selesai sebelum pelatihan keterampilan, tetapi untuk singkatnya kami hanya akan membahas
komponen perilaku. Menggunakan SCM, sebagai diusulkan oleh ET, pertama-tama kita
menentukan epitome (versi paling sederhana dari tugas yang masih mewujudkan seluruh tugas).
Untuk aktif mendengarkan, itu akan menggunakan keterampilan dalam situasi sehari-hari,
seperti saat mendiskusikan film mana yang akan ditonton. Dalam situasi ini, inisiator (orang yang
berperan tidak setuju dengan peserta pelatihan) hanya akan tidak setuju tentang film yang ingin
dilihat peserta pelatihan. Ini situasi memiliki konten emosional minimal dan harus membutuhkan
pemantauan minimal inisiator oleh peserta pelatihan, karena tidak akan menghasilkan argumen.
Lambang yang sama yang digunakan untuk mendengarkan secara aktif juga dapat digunakan
untuk model resolusi konflik karena yang terakhir hanya membawa diskusi ke tingkat yang
berbeda.
Tugas yang paling kompleks akan membutuhkan penanganan yang hebat kemarahan
pada bagian dari inisiator diskusi. Setelah dua ekstrem ini dikonseptualisasikan, antara dapat
ditentukan.
Sekarang mari kita periksa pelatihan ini di tingkat mikro menggunakan Teori Gagné–
Briggs. Untuk modul yang terkait dengan pengajaran mendengarkan aktif, kami ingin memulai
dengan mendapatkan peserta pelatihan perhatian, seperti yang disarankan oleh teori desain
Gagné-Briggs. Hal ini dapat dicapai dengan menampilkan video dari dua orang-orang dalam
pertengkaran sengit dan kemudian bertanya, “Apakah itu situasi yang pernah terjadi pada Anda?
Apakah Anda ingin memiliki cara yang lebih baik untuk merespons dalam situasi seperti itu
sehingga emosi melakukannya tidak menyala?” Ini akan memungkinkan Anda untuk
memperkenalkan mendengarkan secara aktif. Langkah selanjutnya dalam teori adalah untuk
menginformasikan peserta pelatihan tentang hasil. Menyajikan tujuan pembelajaran yang
berkaitan dengan active mendengarkan menyelesaikan ini. Pelatihan akan berlanjut dirancang
dengan memperhatikan langkah-langkah dalam teori desain.
Sekarang mari kita beralih ke komponen evaluasi sebagai output dari desain pelatihan.
Untuk mempertimbangkan ini, kita kembali ke tujuan pembelajaran, yaitu sebagai berikut:
• Peserta pelatihan akan, tanpa kesalahan, menyajikan secara tertulis empat jenis
mendengarkan aktif, beserta contohnya dari masing-masing jenis, tanpa bahan referensi.
• Peserta pelatihan akan, dengan akurasi 100 persen memberikan menulis setiap langkah model
resolusi konflik, bersama dengan contoh yang relevan, tanpa bantuan dari siapa pun materi
referensi.
Ini, bersama dengan sejumlah tujuan serupa yang tidak ditampilkan, akan membutuhkan tes
kertas-dan-pensil pengetahuan deklaratif.
Mengenai komponen perilaku evaluasi, pertimbangkan tujuan ini:
• Ketika, dalam permainan peran, peserta pelatihan disajikan dengan komentar marah, peserta
pelatihan akan segera merespon menggunakan salah satu jenis mendengarkan aktif. peserta
pelatihan kemudian akan menjelaskan secara lisan teknik yang digunakan dan mengapa, tanpa
bantuan dari bahan referensi. Peserta pelatihan akan menjadi disajikan dengan lima di antaranya
dan diharapkan dengan benar menanggapi dan menjelaskan minimal empat.
• Dalam permainan peran pelanggan yang marah, peserta pelatihan/karyawan akan
menunjukkan perhatian kepada pelanggan dengan mendengarkan dan memberikan solusi
alternatif, dengan menggunakan langkah-langkah dalam model resolusi konflik, dengan
bantuan kuda-kuda lembar yang memiliki langkah-langkah yang tercantum di atasnya. Peserta
pelatihan harus gunakan semua langkah dan dua jenis mendengarkan aktif di bermain peran.
• Setelah menonton permainan peran orang yang sedang marah dan seorang karyawan
menggunakan model resolusi konflik, peserta pelatihan akan, tanpa mengacu pada materi,
segera berikan umpan balik mengenai efektivitas orang yang menggunakan resolusi konflik
model. Peserta pelatihan harus mengidentifikasi minimal empat dari enam kesalahan.

Tujuan-tujuan ini akan membutuhkan permainan peran standar yang dikembangkan dengan hati-
hati. Peran pemrakarsa akan ditulis dan standar untuk memberikan setiap peserta pelatihan
dengan situasi yang sama untuk menanggapi. Selain itu, kunci penilaian standar, yang akan
memandu penilaian peserta pelatihan dalam tes perilaku, akan dikembangkan. Kunci penilaian
ini akan memberikan contoh perilaku yang dapat diterima dan tidak dapat diterima dari peserta
pelatihan, dan skala penilaian untuk tanggapan yang berbeda. Juga akan disediakan kunci
penilaian untuk penjelasan (tes lisan) berikut ini bagian perilaku dari tes.
Kami akan kembali ke Fabrics, Inc., di Bab 8 , untuk memberikan melihat proses
pembangunan.