Machine Translated by Google

Bab15
Strategi pemasaran
Penerapan
dan Kontrol
Keberhasilan strategi pemasaran yang diterapkan dan dikelola secara berkelanjutan merupakan ujian akhir dari
keputusan penargetan dan positioning pasar. Menerapkan strategi dan membuat penyesuaian untuk
menghilangkan Perpaduan kinerja merupakan tahapan penting dalam strategi pemasaran. Strategi dan
implementasi merupakan aktivitas saling bergantung yang berkaitan dengan kesesuaian kemampuan dengan
peluang.
Pentingnya proses yang efektif baik untuk strategi maupun implementasi diilustrasikan oleh perubahan haluan
strategi pada produsen mobil Fiat di Italia. Turin menyaksikan peluncuran Fiat 500 di Eropa pada pertengahan tahun
2007—sebuah mobil mini modern yang dirancang menyerupai Cinquecento kecil tahun 1957 yang pertama kali
membawa banyak orang Italia ke jalan raya.1Namun ketika Sergio Marchionne ditunjuk sebagai CEO Fiat pada tahun
2004, Fiat terlilit hutang dan mengalami kerugian finansial yang besar. Reputasi kendaraan Fiat adalah karena
kualitas dan menyuarakannya yang buruk, pangsa pasar yang cukup besar telah hilang, dan Grup Fiat telah
melakukannya diversifikasi ke segala hal mulai dari perbankan dan asuransi hingga energi. Pada awal tahun 2000-an,
Fiat secara aktif mempertimbangkan untuk meninggalkan industri otomotif sama sekali.
Strategi Marchionne dimulai dengan restrukturisasi radikal dan pembongkaran manajemen
dan birokrasi Fiat. Manajer muda diambil dari tingkat bawah organisasi untuk
mengambil alih unit baru untuk setiap merek mobil Fiat. Dia menegosiasikan jalan
keluar dari aliansi
dengan General Motors, dan iklan menyatakan kepada pelanggan dan karyawan “Fiat
kembali menjadi Italia.” Penelitian dan pengembangan serta operasional dirombak dan
diperbarui—
Fiat Bravo mengalami kemajuan dari desain hingga produksi dalam waktu delapan belas bulan, sekitar
seteng
Marchionne telah meluncurkan serangkaian hubungan strategis dalam usaha koperasi dan
kesepakatan lisensi teknologi. Mesin diesel dan transmisi Fiat dibuat dalam usaha patungan dengan Tata
di
India, dan digunakan oleh kedua perusahaan. Fiat membeli mesin bensin dari perusahaan
Tiongkok Chery untuk mobilnya yang dibuat di Tiongkok dan negara lain. Mitra di Rusia membangun
Fiat Albea berbiaya rendah untuk pasar lokal. Fiat 500 dibuat bersama mobil Ford di pabrik Fiat di Tychy, Polandia.
Secara strategi, Fiat dipandang sebagai merek yang telah mendapatkan kembali kondisinya.
Kredibilitas merek tidak bergantung pada mobil mahal. Fiat sukses dengan mobil-mobil kecil, dimana
pabrikan
lain kesulitan menghasilkan uang, karena sangat efisien dalam pembuatannya. Fiat mencoba
memposisikan dirinya sebagai pemimpin dalam mobil yang lebih ramah lingkungan. Cinquecento
baru adalah segmen mobil dasar. Cinquecento bertujuan untuk menghadirkan daya tarik
emosional
dari merek retro ikonik yang dipadukan dengan konsumsi bahan bakar dan emisi karbon dioksida yang lebih rendah.

473
Machine Translated by Google

474Bagian Lima
Penerapan dan Mengelola Strategi Berbasis Pasar

Manajemen telah berhasil menerapkan perubahan radikal dalam waktu singkat. Meskipun
proses perubahan masih relatif awal, Fiat telah kembali memperoleh keuntungan, mendapatkan
kembali pangsa pasar, dan mengurangi tumpukan utangnya.
Kami mulai meninjau beberapa isu yang berkaitan dengan rencana pengembangan
strategi pemasaran dan pengelolaan proses perencanaan. Selanjutnya, kami
membahas
strategi implementasi dan membangun efektivitas implementasi, termasuk pertimbangan
pendekatan pemasaran internal. Kemudian kami memberikan gambaran tentang evaluasi dan
pengendalian strategi dalam pemasaran. Dilanjutkan dengan evaluasi terhadap pengukuran kinerja
pemasaran, termasuk pengembangan metrik pemasaran dan dashboard manajemen pemasaran.
Terakhir, kami mempertimbangkan beberapa aspek pemasaran global dalam perencanaan,
implementasi, dan pengendalian. Metrik pemasaran dibahas dalam Lampiran.

Proses Perencanaan Strategi Pemasaran

Rencana strategi pemasaran menunjukkan tujuan dan strategi pemasaran serta taktik untuk
mencapai tujuan, dan memandu implementasi dan pengendalian. Lampiran Bab 1 menyajikan
proses perencanaan langkah demi langkah. Perspektif kami pada tahap ini lebih pada implementasi
dan pengendalian dibandingkan analisis.

Implementasi Panduan Rencana Pemasaran

Hubungan antara strategi pemasaran dan rencana pemasaran tahunan ditunjukkan pada Gambar 15.1. Siklus
perencanaan bersifat berkelanjutan. Rencana dikembangkan, diterapkan, dievaluasi, dan direvisi untuk menjaga
strategi pemasaran tetap tepat sasaran. Karena suatu strategi biasanya berjangka waktu lebih dari satu tahun,
rencana tahunan digunakan untuk memandu aktivitas pemasaran jangka pendek. Periode perencanaan tahunan
Diperlukan, karena beberapa kegiatan yang dilakukan memerlukan tindakan dalam waktu dua belas bulan atau
kurang dan anggaran juga memerlukan perencanaan tahunan.
Melihat proses perencanaan pemasaran yang digunakan oleh perusahaan farmasi besar menggambarkan

bagaimana perencanaan dilakukan. Manajer produk bertanggung jawab untuk mengoordinasikan persiapan

rencana pemasaran. Lokakarya direncanakan diadakan pada pertengahan tahun untuk memulai rencana tahun depan.
Lokakarya ini mencakup manajemen puncak dan manajer produk, penelitian, penjualan, dan keuangan. Manajer biro iklan
perusahaan juga berpartisipasi dalam lokakarya tersebut. Rencana tahun berjalan ditinjau dan setiap manajer produk
menyajikan usulan rencana pemasaran untuk tahun depan. Anggota berpikir setiap rencana dan menyarankan perubahan.

Karena anggaran yang diminta mungkin melebihi dana yang tersedia, maka prioritas Ditempatkan pada komponen

anggaran utama. Setiap manajer produk harus memberikan dukungan yang kuat terhadap dana yang diminta. Kelompok
yang sama bertemu lagi dalam sembilan puluh hari dan rencana yang direvisi selesai

PAMERAN 15.1
Strategi dan
STRATEGI PEMASARAN
Perencanaan

Hubungan

Tahunan
Tahunan Tahunan
Pemasaran
Pemasaran Pemasaran
Perencanaan
Perencanaan Perencanaan

Penerapan
Kontrol dan Penerapan
Evaluasi Kontrol dan Evaluasi
Revisi Revisi
Machine Translated by Google

Bab 15 Implementasi dan

Strategi Pengendalian Pemasaran 475

lihat. Pada pertemuan ini rencana diselesaikan dan disetujui untuk dilaksanakan. Setiap manajer
produk bertanggung jawab untuk mengoordinasikan dan melaksanakan rencana tersebut. Kemajuan
menggambarkan sepanjang tahun rencana dan bila diperlukan rencana tersebut direvisi.

Isi Rencana Pemasaran

Garis besar pengembangan rencana pemasaran disajikan pada Lampiran Bab 1 (Gambar
1A-1, halaman 28). Banyak rencana mengikuti format umum ini. Kegiatan perencanaan
mencakup melakukan penilaian situasi, mengidentifikasi target pasar, menetapkan tujuan,
mengembangkan strategi penargetan dan positioning, memutuskan tindakan program untuk
komponen bauran pemasaran, dan menyiapkan laporan keuangan pendukung (anggaran dan proyeksi laba-rugi).
Proses perencanaan yang khas melibatkan banyak koordinasi dan interaksi antar bidang fungsional.

Pendekatan perencanaan tim seperti lokakarya perencanaan di perusahaan farmasi dapat memberikan gambaran.
Keberhasilan penerapan rencana pemasaran memerlukan konteks luas di antara berbagai bidang fungsional.2Misalnya,
konteks sangat penting antara manajer produk dan manajemen penjualan. Kolaborasi antara manajer produk dan
manajer penjualan diperlukan untuk menyediakan cakupan penjualan untuk portofolio produk. Berbagai produk
memerlukan negosiasi dalam mencapai kesepakatan mengenai jumlah waktu tenaga penjualan yang dicurahkan
untuk berbagai produk. Ingat kembali pembahasan Bab 14 tentang pentingnya upaya untuk perdamaian
integrasi pemasaran dengan fungsi dan unit lain dalam organisasi dan pendekatan untuk mencapai hal ini.

Mengelola Proses Perencanaan

Perspektif yang berguna adalah dengan mempertimbangkan perencanaan sebagai proses organisasi
di mana interaksi dan diskusi antara para eksekutif membentuk hasil. Meneliti perencanaan
sebagai suatu proses organisasi dapat memberikan beberapa wawasan dalam meningkatkan
efektivitas perencanaan. Perencanaan melibatkan lebih dari sekedar teknik analitis dan
komputasi. Penelitian menunjukkan bahwa permasalahan yang dihadapi dalam mengefektifkan
perencanaan pemasaran dapat diatasi dengan mempertimbangkan perilaku eksekutif dalam
melakukan perencanaan dan konteks organisasi di mana perencanaan dilakukan, serta dengan
pelatihan formal dalam teknik dan prosedur perencanaan.3Proses perencanaan yang efektif
berkaitan erat dengan keberhasilan implementasi rencana. Gambar 15.2 menunjukkan tiga dimensi
proses perencanaan: dimensi analitis, perilaku, dan organisasi, yang harus dikelola secara konsisten.
Dimensi analitis dari proses perencanaan terdiri dari alat-alat untuk perencanaan sistematis
—teknik analitis, prosedur dan sistem formal—yang diperlukan untuk
mengembangkan rencana dan strategi yang kuat dan teruji. Dimensi perilaku
perencanaan berkaitan dengan bagaimana manajer memandang aktivitas perencanaan dan asumsi str

PAMERAN 15.2
analitis Teknik
Dimensi Prosedur
proses
Rencana pemasaran
dimensi sistem
Proses perencanaan model

Sumber: Diadaptasi dari Nigel F.

Piercy,Perubahan Strategi yang
Dipimpin Pasar: Panduan untuk
Pemasaran Perilaku
Mengubah Proses Menuju Pasar ( Persepsi manajerial Proses
Oxford: Butterworth-Heinemann,
perencanaan proses partisipasi konsistensi
proses dimensi
2002), 586. asumsi strategis

Organisasi Struktur
proses informasi
dimensi budaya
Machine Translated by Google

Fitur Inovasi Perencanaan untuk Komitmen

di 3M (Inggris)

3M adalah perusahaan global yang memproduksi lebih dari 60.000 produk dari 112
platform teknologi, dan 28 unit bisnis otonom, dimana Divisi Sistem Abrasive (ASD) adalah salah satunya.
ASD adalah bisnis awal 3M dan beroperasi di pasar yang sudah matang,
memasok bahan abrasif terutama ke perusahaan manufaktur.
• Di 3M (Inggris), pada awal tahun 1990an pangsa pasar ASD menurun, disertai dengan menurunnya
semangat kerja staf (dibandingkan dengan unit perusahaan lain dan perusahaan patokan di luar 3M).
• Penunjukan Stuart Lane sebagai manajer unit bisnis ASD pada tahun 1992 memiliki tiga tujuan utama:
mengembalikan pertumbuhan penjualan minimal 5 persen per tahun, mengembalikan margin kotor ke
tingkat tahun 1980an, dan membawa tingkat kepuasan karyawan ke tingkat yang sama. setidaknya rata-rata perusahaan.
• Pengamatan pertama Lane adalah bahwa orang-orang merasa mereka tidak diperlakukan dengan hormat atau diberi ucapan terima kasih
kasih atas pekerjaan yang dilakukan dengan baik; mereka tidak mempunyai kebebasan untuk mengambil inisiatif dan mengambil
keputusan; Hanya ada sedikit pertukaran informasi dan terlalu banyak batasan.

• Keputusan Jalur Pertama adalah menggandakan target pertumbuhan penjualan ASD dari 25 persen yang
diminta oleh manajemen senior (untuk tahun 1992–1996) menjadi 50 persen.

• Bekerja sama dengan perencana bisnis Pemasaran Korporat 3M, dia merancang apa yang dia gambarkan
sebagai “proses semi formal, terstruktur, dan berulang” dalam perencanaan ASD.
• Proses perencanaan baru dimulai dengan lokakarya perencanaan dua hari pada musim semi
tahun 1992, diikuti oleh lima lokakarya selama tiga bulan berikutnya. Lane menganggap
lokakarya ini penting untuk mengembangkan rencana ASD yang kuat, namun
juga membangun tim, kepemilikan, antusiasme dan komitmen untuk mewujudkan rencana
tersebut, serta keyakinan di antara anggota tim bahwa mereka akan mencapai “perluasan”
yang ambisius. tujuan ASD. Lane siap menyumbangkan beberapa kecanggihan
dalam perencanaan demi kepentingan dan keterlibatan untuk mendapatkan dukungan masyarakat.
• Perencanaan dikaitkan langsung dengan implementasi proses melalui tiga elemen utama:
1. Rencana tertulis, disajikan kepada manajemen, tetapi juga direduksi menjadi kartu indeks yang berisi
intisari rencana dalam istilah yang sederhana dan mudah diingat

2. Peluncuran rencana baru kepada organisasi ASD pada konferensi penjualan tahunan,
dan pembagian kartu indeks untuk disimpan di depan buku harian masyarakat
3. Pengenalan Tim Tindakan Segmen (dengan anggota tim manajemen sebagai
pemimpin, namun mencakup orang-orang dari penjualan, pemasaran, layanan
pelanggan, dan layanan teknis dari berbagai tingkat dalam organisasi), untuk
mengambil tanggung jawab atas taktik dan progTrimamAskesgi
mSeegnmsepnesteifliakh. berkembang menjadi bagian penting dan permanen
dari Struktur ASD.
Hasil yang dicapai pada tahun 1996 adalah pertumbuhan penjualan sebesar 53 persen, pertumbuhan kontribusi margin
kotor sebesar 100 persen, peningkatan pangsa pasar sebesar 30 persen, dan kepuasan karyawan yang 12 persen di atas rata-
rata-rata perusahaan. Ingat, hal ini dicapai di pasar yang matang dan hanya menunjukkan sedikit pertumbuhan.

Sumber:Diadaptasi dari Stuart Lane dan Debbie Clewes, “Implementasi Perencanaan Pemasaran: Studi
Kasus dalam Mendapatkan Komitmen di 3M (UK) Abrasives,”8,Jtuidranka.l 3S,t2ra0t0e0g,i2P2e5m–
2a4s0a.raDnicetak ulang dengan
izin Taylor & Francis Ltd., www.tandf.co.uk/journals.

yang mereka buat, serta tingkat dan luasnya partisipasi dalam perencanaan. Sejalan
dengan itu, dimensi perencanaan organisasi berkaitan dengan struktur organisasi di
mana perencanaan dilaksanakan, bersama dengan sumber daya informasi dan budaya
perusahaan yang terkait. Salah satu tantangan bagi manajemen adalah mengelola semua
aspek proses perencanaan ini secara konsisten—pelaksanaan perencanaan harus sesuai
dengan karakteristik organisasi lainnya, dan para eksekutif harus dilatih dan didukung dalam mengembangkan renca

476
Machine Translated by Google

Bab 15 Implementasi dan Strategi Pengendalian Pemasaran 477

FITUR INOVASI menjelaskan bagaimana seorang manajer mengatasi masalah proses

perencanaan di SBU Perusahaan 3M di Inggris. Hal ini menggambarkan
keuntungan yang menggambarkan proses perencanaan dengan permasalahan implementasi.

Merancang Rencana Strategi Pemasaran

Efektivitas penerapan strategi menentukan hasil perencanaan pemasaran. Pengelolaan proses perencanaan
dapat meningkatkan efektivitas implementasi, dengan membangun komitmen dan “kepemilikan” terhadap
rencana dan pelaksanaannya. Misalnya, mengelola secara aktif partisipasi berbagai fungsi dan eksekutif dari
berbagai spesialisasi dapat meningkatkan kesesuaian rencana antara dan kemampuan serta sumber daya
nyata perusahaan, dan menghindari hambatan implementasi. Perencanaan dan pelaksanaan merupakan
bagian yang saling bergantung dalam perubahan strategi.4

Manajer pemasaran semakin berfungsi sebagai penentu batas baik secara internal antara area fungsional
maupun eksternal dengan pemasok, mitra organisasi, dan pelanggan (Bab 14).
Upaya tambahan untuk membuat proses penerapan strategi menjadi lebih efektif merupakan prioritas
utama di banyak perusahaan. Perkiraan menunjukkan sebanyak 70 persen strategi inisiatif baru di perusahaan
gagal pada tahap implementasi.5Banyak perusahaan sekarang menyadari bahwa kemampuan implementasi
merupakan kemampuan perusahaan yang penting yang memerlukan perhatian manajemen secara rinci.6

Implementasi Proses
Penelitian menggarisbawahi pengaruh dua faktor terhadap implementasi strategi pemasaran: masalah,
struktural
termasuk fungsi pemasaran perusahaan, sistem pengendalian, dan pedoman kebijakan, dan
perilaku isu-isu, mengenai keterampilan manajer pemasaran dalam tawar-menawar dan negosiasi, alokasi sumber daya,

dan mengembangkan pengaturan organisasi informal.7Kami mempertimbangkan beberapa aspek organisasi dan

interpersonal dari proses implementasi yang efektif.

Proses pelaksanaan yang baik menguraikan kegiatan yang akan dilaksanakan, siapa
yang bertanggung jawab atas pelaksanaan, waktu dan tempat pelaksanaan, serta cara
pelaksanaan yang akan dicapai (Gambar 15.3). Misalnya, mengingat pernyataan berikut
dari rencana pemasaran manajer produk:

PAMERAN 15.3 Kegiatan ke

Pelaksanaan diimplementasikan
Proses

Bertanggung jawab untuk PENERAPAN Bagaimana implementasinya

penerapan PROSES akan selesai

Waktu dan lokasi

implementasi
Machine Translated by Google

478Bagian Lima
Penerapan dan Mengelola Strategi Berbasis Pasar

Perwakilan penjualan harus menargetkan semua akun yang saat ini menggunakan produk kompetitif.
Sebuah rencana harus dikembangkan untuk mengubah 5 persen dari akun-akun ini menjadi
merek perusahaan sepanjang tahun. Daftar akun akan disiapkan dan didistribusikan oleh manajemen produk.

Dalam hal ini, tenaga penjualan bertanggung jawab atas implementasi. Sasarannya (konversi
5 persen) telah ditentukan, namun sangat sedikit informasi yang diberikan mengenai target tersebut
Bagaimanaakun akan mengkonversi. Diperlukan strategi untuk menembus basis pelanggan pesaing.
Rencana tenaga penjualan harus mengubah tindakan dan tujuan yang diusulkan (konversi 5
persen) ke dalam tanggung jawab tenaga penjualan (kuota), jadwal, dan pedoman strategi penjualan.
Pelatihan mungkin diperlukan untuk menunjukkan keunggulan produk—dan keterbatasan
produk pesaing—yang akan berguna dalam meyakinkan pembeli untuk membeli merek perusahaan.
Rencana pemasaran dapat digunakan untuk mengidentifikasi unit organisasi dan manajer yang
bertanggung jawab untuk melaksanakan berbagai kegiatan dalam rencana tersebut. Batas waktu
menunjukkan waktu yang tersedia untuk implementasi. Dalam hal rencana di atas, manajer penjualan
bertanggung jawab atas implementasi melalui tenaga penjualan.

Membangun Efektivitas Implementasi

Manajer adalah fasilitator yang penting dalam implementasi proses, dan beberapa manajer merupakan
pelaksana yang lebih baik dibandingkan yang lain. Perencana dan pelaksana seringkali mempunyai
kekuatan dan kelemahan yang berbeda. Seorang perencana yang efektif mungkin tidak pandai
mengimplementasikan rencana. Implementasi keterampilan yang diinginkan meliputi:

• Kemampuan untuk memahami perasaan orang lain, dan kemampuan tawar-menawar yang baik.

• Kekuatan untuk menegaskan posisi yang tegas dan adil dalam menempatkan orang dan sumber daya pada
yang paling efektif.

• Efektivitas dalam difokuskan pada aspek-aspek penting kinerja dalam mengelola aktivitas
pemasaran.
• Kemampuan untuk menciptakan organisasi atau jaringan informal yang diperlukan untuk mengatasinya
setiap masalah yang mereka hadapi.8

Penelitian menggarisbawahi pentingnya menumbuhkan rasa pentingnya peran di antara

mereka yang bertanggung jawab atas implementasi.9 Selain pelaksana yang lancar, ada
beberapa faktor yang memudahkan proses implementasi. Ini desain organisasi,
insentif,Dan komunikasi yang efektif.termasukFitur masing-masing faktor yang dikumpulkan.

Desain organisasi
Jenis desain organisasi tertentu membantu implementasi. Misalnya, manajer produk atau
tim koordinasi multifungsi merupakan metode implementasi yang berguna. Manajemen
dapat membentuk tim implementasi yang terdiri dari perwakilan fungsi bisnis dan/atau
aktivitas pemasaran yang terlibat. Desain organisasi yang datar dan fleksibel yang dibahas
dalam Bab 14 menawarkan beberapa keuntungan dalam penerapannya, karena mendorong
kerja sama dan komunikasi antar-fungsi. Desain ini responsif terhadap perubahan kondisi.
Ketika organisasi beralih dari struktur fungsional ke struktur proses, perubahan yang
dihasilkan menjanjikan untuk memperkuat sekaligus memperkuat implementasi strategi.10Penggunaan
waktu lintas fungsi akan membantu kegiatan implementasi. Tantangan dalam definisi
proses, desain, dan manajemen memerlukan keterampilan baru dan perspektif multifungsi,
yang akan meningkatkan implementasi aktivitas dan memerlukan perhatian cermat dari manajemen.

tidak peka
Berbagai penghargaan dapat membantu mencapai keberhasilan implementasi. Misalnya, insentif khusus
seperti kontes, pengakuan, dan insentif digunakan untuk mendorong tenaga penjualan mendorong produk
baru. Karena implementasinya sering kali melibatkan tim yang terdiri dari orang-orang, penciptaan
Machine Translated by Google

Bab 15 Implementasi dan Strategi Pengendalian Pemasaran 479

waktu insentif mungkin diperlukan. Standar kinerja harus adil, dan insentif harus
mendorong sesuatu yang lebih dari kinerja normal. Memfokuskan insentif pada pencapaian
tujuan rencana secara keseluruhan dibandingkan upaya individu merupakan hal yang sangat relevan.

Komunikasi
Pergerakan informasi yang cepat dan akurat melalui organisasi sangat penting
dalam implementasi. Komunikasi vertikal dan horizontal diperlukan untuk menghubungkan
orang-orang dan kegiatan yang terlibat dalam implementasi. Rapat, laporan status, dan
diskusi informal membantu menyebarkan informasi ke seluruh organisasi. Sistem
informasi dan pendukung keputusan yang terkomputerisasi seperti intranet
perusahaan membantu meningkatkan kecepatan dan efektivitas komunikasi.
Masalah sering terjadi selama implementasi dan dapat mempengaruhi seberapa cepat dan
baik rencana dilaksanakan. Contohnya termasuk tindakan pesaing, perlawanan internal antar
departemen, hilangnya kunci personel, tertundanya rantai pasokan yang mempengaruhi
ketersediaan produk (misalnya, masalah pasokan, produksi, dan distribusi), dan perubahan dalam lingkungan bi
Tindakan korektif mungkin memerlukan penunjukan seseorang atau waktu untuk
memecahkan masalah, menambah atau mengalihkan sumber daya, atau mengubah rencana awal.

Pemasaran Internal
Salah satu pendekatan menarik untuk meningkatkan efektivitas penerapan strategi adalah penerapan metode pemasaran
internal. Pemasaran internal meliputi: pengembangan program untuk memenangkan dukungan manajemen lini untuk
strategi baru; mengubah sikap dan perilaku karyawan yang bekerja di titik-titik kontak utama dengan pelanggan; dan
mendapatkan komitmen dari mereka yang memiliki pemecahan masalah yang penting untuk pelaksanaan strategi yang unggul.
Penelitian menunjukkan bahwa banyak organisasi gagal mewujudkan pengalaman merek yang direncanakan karena pemasaran
internal yang tidak memadai.11Gambar 15.4 menunjukkan program pemasaran internal dan pemasaran eksternal sebagai
keluaran paralel dari proses perencanaan. Sementara pemasaran eksternal memposisikan strateginya di pasar pelanggan,
pemasaran internal ditujukan pada pelanggan internal dalam perusahaan.

Sasaran pemasaran internal dapat mencakup: mempromosikan strategi pemasaran eksternal dan bagaimana karyawan
berkontribusi, mengembangkan pemahaman yang lebih baik antara pelanggan dan karyawan (terlepas dari apakah mereka
memiliki kontak langsung), dan menyediakan layanan pelanggan internal yang unggul untuk mendukung strategi eksternal.12

PAMERAN 15.4Pemasaran Internal

Sumber: Dicetak ulang darPi erubahan Strategis yang Dipimpin Pasar: Panduan untuk Mengubah Proses Memasuki PaNsaigr,el F. Piercy, Hak Cipta 2002, dengan izin dari Elsevier.

Strategi

Rencana

Ditargetkan pada kunci

Ditargetkan pada kunci
kelompok di Magang Luar
perusahaan, serikat
pelanggan, segmen
pemasaran pemasaran
program dan ceruk pasar, serta
perusahaan mitra, program
pemberi pengaruh eksternal lainnya
dan influencer lainnya
Machine Translated by Google

Fitur Hubungan Nucor Corp.

Dalam industri Rust Belt, Nucor telah membina salah satu tenaga kerja yang paling
dinamis dan terlibat. Hierarki Nucor yang datar dan fokus pada upaya mendorong kekuasaan
ke garis depan membuat karyawannya mengadopsi pola pikir pemilik-operator. Kinerja
perusahaan dalam pertumbuhan dan profitabilitas sangat luar biasa.
Pernyataan misi Nucor Corporation adalah: “Nucor Corporation terdiri dari 11.900 rekan tim yang
tujuannya adalah untuk 'Merawat Pelanggan Kami.' Kami mencapai hal ini dengan
menjadi perusahaan baja dan produk baja yang paling aman, berkualitas tinggi, berbiaya
terendah, paling produktif dan paling menguntungkan di dunia. Kami berkomitmen untuk
melakukan hal ini sambil menjadi penjaga budaya dan lingkungan di komunitas tempat kami
tinggal dan bekerja. Kami berhasil dengan bekerja sama.”
Nucor menjadi terkenal pada akhir tahun 1980an karena praktik pengupahannya yang radikal, yang mendasarkan sebagian
besar pendapatan pekerja pada kinerja mereka. Gaya manajemen Nucor didasarkan pada keyakinan bahwa karyawan akan
melakukan upaya luar biasa jika Anda memberi mereka penghargaan yang berlimpah, memperlakukan mereka dengan
hormat, dan memberi mereka kekuasaan yang nyata.
Nucor adalah contoh strategi eksekusi yang luar biasa. Para manajer telah meninggalkan model
perintah dan kendali yang telah mendominasi bisnis Amerika selama lebih dari satu abad. Mereka
memercayai orang-orangnya, dan melakukan pekerjaan yang lebih baik dalam membagi kekayaan perusahaan.
Nucor mengutamakan tim kerja dan berbagi ide antara pekerja garis depan dan manajemen,
untuk menciptakan kemitraan yang sangat menguntungkan.
Elemen kunci dari pendekatan Nucor:

• Bayar berdasarkan kinerja—bahkan dengan risiko pendapatan yang lebih rendah pada saat-saat sulit.

• Dengarkan apa yang ada di garis depan—ide-ide terbaik datang dari pabrik.
• Menurunkan otoritas dalam organisasi.
• Lindungi budaya Anda—kesesuaian budaya adalah fokus utama dalam akuisisi.
• Mencoba teknologi yang belum terbukti—mengambil risiko adalah hal yang penting.

Sumber:Nanette Byrnes, “Seni Motivasi,”Minggu Bisnis1, Mei 2006, 57–62.

Pendekatan pemasaran internal melibatkan pemeriksaan setiap elemen program

pemasaran eksternal untuk mengidentifikasi perubahan apa yang diperlukan di pasar
internal perusahaan dan bagaimana perubahan ini dapat dicapai. Jika digunakan sebagai
bagian
dari proses perencanaan, analisis pasar internal dapat mengisolasi persyaratan perubahan
organisasi (misalnya, keterampilan baru, proses, struktur organisasi), hambatan
implementasi (misalnya, kurangnya dukungan dan komitmen di bidang-bidang
utama perusahaan), dan peluang baru (dengan mengungkap kemampuan organisasi yang
biasanya terabaikan).13Pemasaran internal adalah cara yang menjanjikan untuk
mengidentifikasi dan menyelesaikan beberapa masalah implementasi yang terkait dengan
peralihan dari desain organisasi fungsional ke desain organisasi berbasis proses (Bab 14).
Pentingnya mendapatkan dukungan seluruh karyawan dan manajer terhadap strategi yang diilustrasikan dalam FITU
Kami memeriksa orientasi pasar sebagai aspek kunci dari perusahaan yang pergerakannya
pasar di Bab 1. Menariknya, saran terbaru adalah bahwa selain orientasi pasar eksternal
pada tipe konvensional, perhatian eksekutif juga harus dicurahkan pada orientasi pasar internal
— menyelaraskan perilaku manajerial. dengan perilaku dan hasil karyawan penting
untuk implementasi strategi. Tujuannya adalah untuk lebih menyelaraskan tujuan pasar
eksternal dengan kemampuan internal.14
Salah satu aspek yang berkembang dalam pemasaran internal adalah peluang untuk aktif
Memasarkan rencana dan strategi tidak hanya di dalam perusahaan, namun juga dengan organisasi
mitra dan karyawannya. Implementasi yang efektif mungkin juga bergantung pada upaya seluruh
perusahaan dan jaringan untuk menerapkan rencana dan strategi pemasaran.

480
Machine Translated by Google

Bab 15 Implementasi dan Strategi Pengendalian Pemasaran 481

Pendekatan Komprehensif untuk Meningkatkan Implementasi

Salah satu cara komprehensif untuk mengatasi kesulitan dalam penerapan rencana pemasaran adalah dengan
menggunakan metode Balanced Scorecard.15Proses ini adalah sistem pengendalian manajemen formal yang menerapkan
strategi unit bisnis tertentu melalui aktivitas di empat bidang: keuangan, pelanggan, proses bisnis internal, dan
pembelajaran
dan pertumbuhan ( atau inovasi).

Balanced Scorecard diciptakan oleh Kaplan dan Norton sebagai reaksi terhadap kesulitan yang dialami banyak manajer
ketika mencoba menerapkan strategi tertentu. Suatu strategi seringkali tidak didefinisikan dengan cara yang menggambarkan
bagaimana hal itu dapat dicapai. Sekadar mengkomunikasikan strategi kepada karyawan tidak memberikan instruksi apa pun
mengenai tindakan apa yang harus mereka ambil untuk membantu mencapai strategi tersebut. Lebih penting lagi, para
manajer bahkan mungkin mengambil tindakan yang merugikan area lain dalam suatu organisasi ketika mencoba
menerapkan strategi tersebut.
Balanced Scorecard memberikan kerangka kerja untuk meminimalkan kejadian seperti itu dengan mendorong
penerapan strategi umum, yang dikomunikasikan dan dikoordinasikan di seluruh bidang utama organisasi. Komponen
“seimbang” dari Balanced Scorecard mencerminkan kebutuhan untuk mempertimbangkan bagaimana
seluruh area organisasi bekerja bersama untuk mencapai tujuan bersama dalam penerapan strategi.

Manfaat utama dari Balanced Scorecard adalah bahwa strategi agregat yang didefinisikan secara luas
sering kali diterjemahkan ke dalam tindakan yang sangat spesifik. Melalui pelaksanaan dan pemantauan
tindakan-tindakan ini, manajemen dapat menilai keberhasilan strategi dan juga memodifikasi dan menyesuaikan strategi jika di
Manfaat utama lainnya dari metodologi Balanced Scorecard adalah bahwa metodologi ini dapat diterapkan
pada tingkat strategi unit bisnis mana pun dan menyediakan sarana untuk menghubungkan evaluasi
kinerja dengan implementasi strategi.
Garis besar rencana pemasaran kami (Gambar 1A-1) dapat disesuaikan dengan format kartu skor
berimbang. Rencana pemasaran dirancang untuk mencapai tujuan tertentu melalui
serangkaian strategi. Seringkali area yang sulit adalah menentukan aktivitas mana yang
akan mengarah pada pencapaian tujuan segmen pasar dan memastikan bahwa aktivitas di
satu area tidak mengganggu aktivitas di area lain. Pendekatan Balanced Scorecard
memungkinkan pertimbangan aktivitas spesifik yang akan mencapai tujuan, namun juga
secara formal mencakup penilaian komponen strategi di seluruh aspek unit bisnis pada saat
yang bersamaan. Penilaian ini membantu memasukkan ukuran kinerja dan target yang lebih berorientasi jangk
Dengan cara ini, pertimbangan atas aktivitas untuk melaksanakan strategi pemasaran juga
akan melibatkan bagaimana aktivitas tersebut mempengaruhi empat bidang utama
perusahaan: (1) perspektif keuangan; (2) pelanggan; (3) proses bisnis internal;
dan (4) pembelajaran dan pertumbuhan. Penilaian terpadu ini mempertimbangkan
bagaimana strategi tersebut akan mempengaruhi seluruh area utama perusahaan dan
indikator kinerja apa yang harus diawasi oleh masing-masing dari empat area
utama tersebut. Dengan cara ini, lebih mudah untuk mengintegrasikan rencana pemasaran dengan strategi bis

Kesesuaian Strategi-Organisasi Internal

Strategi kompetitif dan pemasaran organisasi harus sesuai dengan
struktur internal bisnis dan kebijakan, prosedur, dan sumber dayanya (Bab 14).
Peregangan Organisasi
Ketidaksesuaian antara strategi pemasaran dan karakteristik organisasi kemungkinan besar
menjadi hambatan yang signifikan terhadap penerapan strategi yang efektif. “Perluasan
organisasi” untuk melaksanakan strategi harus dipertimbangkan, yaitu sejauh mana struktur,
kapabilitas, sistem, proses, dan alokasi sumber daya mungkin memerlukan penyesuaian untuk melaksanakan
Strategi pemasaran juga harus dipertimbangkan dalam konteks yang diberikan oleh
strategi perusahaan dan strategi bisnis yang dijalankan oleh unit bisnis lain, karena
ketidaksesuaian dapat menjadi masalah.