RESUME MANAJEMEN PEMASARAN BAB 23 & 2

MANAGING A HOLISTIC MARKETING ORGANIZATION &

DEVELOPING MARKETING STRATEGIES AND PLANS

MATA KULIAH MANAJEMEN PEMASARAN (Kelas G)

Anggota Kelompok ( Kelompok 8 ) :

- Muhammad Ruliszar ( 041611233200 )

- I Putu Gede Surya Adnyana ( 041611233222 )

- Dimas Fitrah Rahmatika ( 041611233248 )

- Cynthia Mulya ( 041611233260 )

UNIVERSITAS AIRLANGGA
FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS / PROGRAM STUDI
MANAJEMEN
2017
 BAB 23

A. Tren Dalam Praktik Pemasaran

Untuk merespon lingkungan yang berubah dengan cepat ini, perusahaan
merekonstruksi praktik bisnis dan pemasaran mereka dengan banyak cara:
 Rekayasa ulang, Outsourching (alih daya), penetapan tolak ukur,
kemitraan dengan pemasok, kemitraan dengan pelanggan, melakukan
merger, melakukan globalisasi, mendatarkan, memfokuskan,
mempercepat, dan memberdayakan.
B. Pemasaran Internal

Pemasaran internal mengharuskan semua orang dalam organisasi membeli

konsep dan tujuan pemasaran serta terlibat dalam pemilihan, penyediaan, dan
pengomunikasian nilai pelanggan.

 Mengelola departemen Pemasaran.

a. Organisasi Fungsional
Bentuk organisasi pemasaran paling umum terdiri dari para spesialis fungsional
yang melapor ke wakil presiden pemasaran, yang mengoordinasikan kegiatan mereka.

Wakil Presiden
Pemasaran

Manajer Manajer Iklan

Manajer Manajer Riset Manajer
Administrasi dan Promosi
penjualan Pemasaran Produk baru
Pemasaran Penjualan

Gambar diatas memperlihatkan lima spesialis yang dibawahi oleh wakil

presiden. Keunggulan utama organisasi pemasaran fungsional adalah kesederhanaan
administratifnya. Bentuk ini juga dapat kehilangan efektivitasnya ketika jumlah produk
dan pasar meningkat. Organisasi fungsional sering menyebabkan perencanaan yang
tidak sesuai dengan produk dan pasar tertentu. Kemudian setiap kelompok fungsional
bersaing dengan kelompok lain untuk mendapatkan anggaran dan status.

b. Organisasi Geografis
 Perusahaan yang menjual ke pasar nasional sering mengatur tenaga
penjualannya sepanjang garis geografis. Beberapa perusahaan kini menambahkan pasar
area (manajer pemasaran regional atau lokal) untuk mendukung usaha penjualan dipasar
volume tinggi. Sebagian perusahaan harus mengembangkan program pemasaran yang
berbeda diberbagai bagian negara karena perkembangan mereknya begitu beragam.

c. Organisasi Manajemen Produk atau merek

Perusahaan yang memproduksi beragam produk dan merek sering mendirikan
organisasi manejemen produk atau merek. Organisasi manajemen produk masuk akal
bila produk perusahaan cukup berbeda atau jika jumlah seluruh produk melampaui
kemampuan organisasi fungsional untuk menanganinya. Manajemen produk juga
mempunyai karakter sistem pola jaringan pengumpul dan pengumpan. Manajer produk
secara figuratif berada ditengah dengan rating menjalar ke berbagai departemen.

Manufaktur
Agensi
dan Iklan Media
Distribusi

Riset dan Layanan

pengembangan
Promosi

Manajer
Riset Kemasan
Produk

Fiskal Pembelian

Riset
Tenaga Publisitas
pasar
Penjualan

Gambar 2
Beberapa tugas atau merek yang dapat dilakukan oleh manajer merek meliputi :
a. Mengembangkan strategi jangkapanjang dan kompetitif untuk produk.
b. Menyiapkan rencana pemasaran dan peramalan penjualan tahunan.
c. Bekerja sama dengan agensi iklan dan pengadaan barang untuk
mengembangkan teks, program, dan kampanye.
d. Meningkatkan dukungan produk diantara tenaga pejualan dan distributor.
e. Mengumpulkan itelijen yang berkesinambungan tentang kinerja produk,
sikap pelanggan dan penyalur, serta masalah dan peluang baru.
 f. Mengadakan perbaikan produk untuk memenuhi kebutuhan pasar yang terus
berubah.
Kelemahan organisasi ini antara lain:
a. Manajer produk dan merek mungkin tidak mempunyai cukup wewenang
uuntuk melaksanakan tanggung jawab mereka.
b. Manajer produk dan merek menjadi ahli di bidang produk mereka, tetapi
jarang mencapai keahlian fungsional.
c. Sisitem manajemn produk sering memerlukan biaya tinggi. Seseorang
ditunjuk untuk mengelola setiap produk atau merek utama, kemudian tidak
lama setelah itu banyak orang ditunjuk untuk mengelola produk dan merek
yang paling kecil sekalipun.
d. Manajer merek biasanya mengelola merek hanya untuk jangka pendek.
Keterliabtan jangka pendek menimbulkan perencanaan jangka pendek dan
gagal membangun jangka panjang.
e. Fragmentasi pasar mempersulit pengembangan strategi nasional. Manajer
merek harus menyenangkan kelompok penjualan lokal dan regional,
mentransfer kekuatan dari pemasaran ke penjuakan.
f. Manajer produk dan merek lebih memfokuskan perusahaan untuk
membangun pangsa pasar daripada hubungan pelanggan.

Alternatif kedua dalam organisasi manajemen produk adalah tim produk. Ada
tiga jenis struktur : tim produk vertikal, tim produk segitiga, dan tim produk horizontal.

PM

APM PM PM
PA R C R C S D F E
Tim Produk Vertikal Tim Produk Segitiga Tim Produk Horizontal

Keterangan : PM : Manajer Produk

APM : associate manajer produk
PA : asisten produk
 R : periset pasar
C : spesialis komunikasi
S : manajer penjualan
D : spesialis distribusi
F : spesialis keuangan/akuntansi
E : insinyur
Pendekatan tim produk segitiga dan horizontal memungkinkan setiap merek
utama dijalankan pleh tim manajemen aset merek yang terdiri dari perwakilan kunci
dari fungsi-fungsi yang memenuhi kinerja merek.
Alternatif ketiga untuk organisasi manajemen produk adalah menghilangkan
posisi manajer produk untuk produk kecil dan menugaskan dua atau lebih produk
kepada setiap manajer yang tersisa. Hal ini layak dilakukan ketika dua atau lebih produk
menarik kebutuhan produk yang serupa.
Alternatif keempat adalah memperkenalkan manajemen kategori yang dalam
alternatif ini perusahaan memfokuskan diri pada kategori produk untuk mengelola
mereknya. Dengan mendorong persaingan internal antar manajer merek, sistem
manajemen merek tradisional menciptakan dorongan kuat untuk berhasil, tetapi disisi
lain juga banyak menimbulkan persaingan internal untuk sumberdaya dan kurangnya
koordinasi. Keunggulan lain dari manajemen kategori adalah peningkatan kekuatan
perdagangan.

d. Organisasi Manajemen – Pasar

Organisasi manajemen pasar dapat diterapkan ketika pelanggan dibagi menjadi
kelompok pengguna yang berbeda dengan preferensi dan praktik pembelian yang
berbeda,.

e. Organisasi Manajemen - Matrik

Perusahaan yang memproduksi banyak produk untuk banyak pasar mungkin
menerapkan organisasi matrik. Organisasi matriks tampak menarik dalam perusahaan
mullti produk, multi pasar. Tetapi organisasi ini mahal dan sering menimbulkan konflik
.
 Hubungan dengan Departemaen lain
 Dibawah konsep pemasaran semua departemen harus memikirkan pelanggan
dan bekerja sama untuk memuaskan hubungan dan harapan pelanggan. Wakil Presiden
pemasaran mempunyai tugas mengoordinasikan kegiatan pemasaran internal
perusahaan dan mengoordinasikan pemasaran dengan fungsi keuangan, operasi dan
fungsi perusahaan lain untuk melayani pelanggan.

 Membangun Organisasi Pemasaran Kreatif

Untuk menggerakkan perusahaan oleh pasar diperlukan beberapa hal yang
mendukung hal ini.
a. Pengembangan hasrat bagi seluruh pelanggan
b. Pengelolaan segmen pelanggan dan bukan segmen produk
c. Pemahaman pelanggan melalui riset kualitaitf dan kuantitatif

C. Pemasaran yang Bertanggung Jawab Secara Sosial

Pemasaran internal yang efektif harus disesuaikan dengan kepekaan etika, nilai,
dan tanggung jawab sosial yang kuat. Sejumlah kekuatan mendorong perusahaan untuk
mempraktikan tingkat tanggung jawab sosial korporat yang lebih tinggi: peningkatan
harapan pelanggan, perubahan tujuan dan ambisi karyawan, peraturan pemerintah dan
tekanan yang lebih ketat, perkembangan minat investor dalam kriteria sosial,
pengawasan media yang ketat, dan perubahan praktik pengadaan barang bisnis.
Hampir semua perusahaan memutuskan untuk mengambil peran yang lebih aktif
dan strategis dalam tanggung jawab korporat. Misalnya perusahaan Wal-Mart, Home
Depot, hingga perusahaan pisang Chiquita yang sebelumnya mempunyai reputasi buruk
karena eksploitasi buruh, tani, pencemaran air, dan menghancurkan hutan hujan kini
telah memperbaiki dirinya secara signifikan.

Tanggung Jawab Sosial Korporat

Peningkatan pemasaran yang bertanggung jawab sosial mengharuskan perusahaan
melakukan serangan tiga arah yang berlaku pada perilaku tanggung jawab hukum, etika,
dan sosial yang tepat.
PERILAKU LEGAL. Organisasi harus memastikan semua karyawan mengetahui dan
mempelajari hukum yang relevan.
PERILAKU ETIS. Situasi bisnis menempatkan dilema etika yang sulit : tidak mudah
menarik garis yang jelas antara praktik pemasaran normal dan perilaku tidak etis.
KELESTARIAN pentingnya memenuhi kebutuhan kemanusiaan tanpa melukai generasi
masa depan naik menjadi agenda puncak banyak korporat. Banyak perusahaan besar
yang membuat kerangka terperinci bagaimana mereka berusaha meningkatkan dampak
jangka panjang tindakan mereka terhadap masyarakat dan lingkungan. Ada tiga tujuan
dasar, yakni manusia, planet danlaba,danmanusia harus didahulukan.

Model Bisnis yang Bertanggung Jawab Secara Sosial

Berbagai kemajuan dunia di dalam banyak hal akan mengubah dunia. Pada saat
yang sama, kekuatan dalam lingkungan sosioekonomi, budaya, dan alam akan
menetapkan batasan baru dalam praktik pemasaran dan bisnis. Perusahaan yang
melakukan inovasi solusi dan nilai dengan cara yang bertanggung jawab secara sosial
merupakan perusahaan yang paling mungkin berhasil. Banyak perusahaan yang
berperan lebih pada tanggung jawab sosial. Mereka menyumbangkan laba maupun
royaltinya untuk program pendidikan dan amal. Semakin banyak perusahaan yang
mempercayai bahwa tanggung jawab sosial korporat dalam bentuk donasi tunai,
kontribusi selain uang, pemasaran terkait gerakan amal, dan program sukarelawan
karyawan merupakan hal yang benar dan cerdik untuk dilakukan.
Pemasaran Terkait Gerakan Amal
Pemasaran terkait gerakan amal (cause-related marketing) menghubungkan
kontribusi perusahaan dengan gerakan amal yang ditujukan untuk keterlibatan
pelanggan secara langsung atau tidak langsung dalam transaksi yang menghasilkan
pendapatan dengan perusahaan. Pemasaran terkait gerakan amal adalah bagian dari
pemasaran berwawasan sosial korporat atau Corporate Sosial Marketing (CSM).
Menurut Drumwright dan Murphy, CSM adalah usaha pemasaran yang setidaknya
mempunyai satu tujuan nonekonomi yang berhubungan dengan kesejahteraan sosial dan
menggunakan sumberdaya perusahaan dan/atau mitranya. Mereka juga memasukkan
kegiatan lain seperti filantropi dan sukarelawan tradisional dan strategis sebagai bagian
CSM.

MANFAAT DAN BIAYA PEMASARAN TERKAIT GERAKAN AMAL. Program

pemasaran yang berhasil terkait gerakan amal yang berhasil dapat meningkatkan
kesejahteraan sosial; menciptakan positioning merek yang berbeda; membangun ikatan
konsumen yang kuat; memajukan citra publik perusahaan dengan pejabat pemerintah
dan pembuat keputusan lain; menciptakan itikad baik; mendorong penjualan; dan
meningkatkan nilai pasar perusahaan. Terutama, pemasaran gerakan amal dapat :
1) Membangun kesadaran merek
2) Meningkatkan citra merek
3) Memantapkan kredibilitas merek
4) Mendorong perasaan merek
5) Menciptakan kepekaan komunitas merek, dan
6) Menarik keterlibatan merek
MEMILIH SATU GERAKAN AMAL. Menurut beberapa ahli berpendapat bahwa
tindakan amal yang bersifat sporadis (menyebar dan tidak fokus) justru akan
menurunkan dampak positif pemasaran yang terkait gerakan amal. Banyak perusahaan
memilih memfokuskan diri pada satu atau beberapa gerakan amal utama untuk
menyederhanakan pelaksaan dan memaksimalkan dampak. Contohnya adalah
McDonald’s yang berfokus pada bantuan untuk memberikan tempat tinggal bagi
keluarga yang memiliki anggota keluarga yang sakit dan jauh dari rumah dengan
membuat program Ronald McDonald House.
4. Pemasaran Sosial

Pemasaran Sosial (social marketing) oleh organisasi nirlaba atau pemerintah

memperluas gerakan amal, seperti “katakan tidak pada narkoba” atau “kenakan sabuk
pengaman”. Pemilihan tujuan atau arah yang benar bagi program pemasaran social
merupakan hal yang terpenting. Contoh berikut menggambarkan kisaran tujuan yang
mungkin:

i. Kampanye kognitif

 Menjelaskan nilai nutrisi berbagai makanan

  Menjelaskan arti penting konservasi

ii. Kampanye tindakan

 Menarik orang untuk imunisasi massal

 Memotivasi orang untuk mendonorkan darah

iii. Kampanye perilaku

 Menurunkan minat merokok

 Menurunkan penggunaan obat keras

iv. Kampanye nilai

 Mengubah ide tentang aborsi

 Mengubah sikap orang yang berfikir sempit

Beberapa faktor keberhasilan kunci dalam mengembangkan dan

mengimplementasikan program pemasaran social meliputi:

 Mempelajari literature dan kampanye sebelumnya

 Memilih pasar sasaran yang paling siap merespons

 Mempromosikan satu perilaku yang dapat dilaksanakan dengan cara yang jelas
dan sederhana

 Menjelaskan manfaat kata-kata yang meyakinkan

 Membuat perilaku mudah diadopsi

 Mengembangkan pesan dan media yang menarik perhatian

 Perpertimbangkan pendekatan pendidikan-hiburan

 D. IMPLEMENTASI PEMASARAN

Implementasi pemasaran (marketing implementation) adalah proses mengubah

rencana pemasaran menjadi tugas tindakan dan memastikan proses tersebut mencapai
tujuan yang dinyatakan dalam rencana.

E. Evaluasi dan kendali

Jenis-jenis kendali pemasaran :
Jenis –jenis kendali Tanggung jawab Tujuan kendali Pendekatan
pemasaran utama
- Analisis penjualan
- Analisis pangsa pasar
Manajemen
Mempelajari apakah - Rasio penjualan
Kendali rencana puncak
hasil yang direncanakan terhadap beban
tujuan Manajemen
tercapai - Analisis keuangan
menengah
- Analisis nilai
berdasarkan pasar
Kendali profitabilitas Kontroler Mempelajari dimana Profitabilitas berdasarkan :
pemasaran perusahaan produk, wilayah, pelanggan,
menghasilkan dan segmen, saluran dagang, dan
kehilangan uang ukuran pemasaran.
Kendali efesiensi Manajemen lini Untuk mengevaluasi Efesiensi :
dan staff kontroler dan meningkatkan - Tenaga kerja
paemasaran efesiensi pengeluaran - Iklan
dan dampak - Promosi penjualan
pengeluaran pemasaran - Disstribusi
Kendali strategis Manajemen Mempelejari apakah - Instrumen peringkat
puncak perusahaan sedang efektivitas pemasaran
Auditor pemasaran mengejar peluang - Audit pemasaran
terbaiknya dengan - Tinjauan
memerhatikan pasar, kesempurnaan
produk, saluran pemasaran
- Tinjauan tanggung
 jawab etis dan sosial
perusahaan

F. Masa Depan Pemasaran

Untuk mencapai tantangan ini, dan menjadi holistik sejati, pemasar memerlukan
sejumlah keahlian baru dan kompetensi di bidang- bidang seperti :
- Manajemen hubungan pelanggan (CRM)
- Manajemen hubungan mitra (PRM)
- Pemasaran database dan penggalian data
- Manajemen pusat kontak dan telemarketing
- Pemasaran hubungan masyarakat ( termasuk pemasaran acara dan sponsor)
- Manajemen pembangunan merek dan aset merek
- Pemasaran pengalaman
- Komunikasi pemasaran terintegrasi
- Analisis profitabilitas berdasarkan sebmen, pelanggan, dan saluran.
 BAB 2

A. PEMASARAN DAN NILAI PELANGGAN

Memuaskan kebutuhan dan keinginan konsumen adalah inti pemasaran. Sasaran

dari setiap bisnis adalah menghantarkan nilai pelanggan untuk menghasilkan laba.
Dalam ekonomi yang sangat kompetitif, dengan semakin banyaknya pembeli
rasional yang dihadapkan dengan segudang pilihan, perusahaan hanya dapat meraih
kemenagan dengan melakukan proses penghantaran nilai yang bagus serta memilih,
menyediakan, dan mengomunikasikan nilai yang unggul.

Proses Penghantaran Nilai

Pemasaran tradisional memandang bahwa perusahaan membuat sesuatu dan

kemudian menjualnya. Dalam pandangan ini pemasaran terjadi di paruh waktu kedua
proses. Perusahaan yang menerapkan pandangan ini mempunyai peluang sukses terbaik
dalam ekonomi yang ditandai dengan kelangkaan barang dimana konsumen tidak
memusingkan kualitas atau gaya misalnya, barang primer dasar dipasar yang sedang
berkembang.
Meskipun demikian, pandangan tradisional tentang proses bisnis ini tidak akan
berhasil dalam ekonomi dimana orang dihadapkan pada banyak pilihan. Disana, “pasar
massal” sebenarnya terbagi menjadi banyak pasar mikro, masing-masing dengan
keinginan, presepsi, prefensi, dan kriteria pembelianya sendiri. Pesaing yang cerdik
harus merancang dan menghantarkan penawaran untuk pasar sasaran yang terdefinisi
dengan baik. Realisasi ini menginspirasi pandangan proses bisnis baru yang
menempatkan pemasaran pada awal perencanaan. Alih-alih menekankan pembuatan dan
penjualan, sekarang perusahaan melihat diri mereka sebagai bagian dari proses
pengahantaran nilai (value delivery).
Urutan penciptaan dan penghantaran nilai dapat dibagi menjadi tiga fase. Fase
pertama, memilih nilai, merepresentasikan “pekerjaan rumah” pemasaran yang harus
dilakukan sebelum produk dibuat. Staf pemasaran harus mensegmentasikan pasar,
memilih sasaran pasar yang tepat, dan mengembangkan penawaran positioning nilai.
Rumus “segmentasi, penentuan sasaran, positioning (STP)” adalah inti dari pemasaran
strategis.
Fase kedua adalah menyediakan nilai. Pemasaran harus menentukan fitur produk
tertentu, harga dan distribusi.
Tugas dalam fase ketiga adalah mengomunikasikan nilai dengan
mendayagunakan tenaga penjualan, promosi penjualan, iklan dan sarana komunikasi
lain untuk mengumumkan dan mempromosikan produk. Setiap fase nilai ini mempunyai
implikasi biaya.

Rantai Nilai

Rantai nilai mengidentifikasi sembilan kegiatan yang secara strategis relevan

lima kegiatan primer dan empat kegiatan pendukung yang menciptakan nilai dan biaya
dalam bisnis yang spesifik.

Kegiatan primer adalah:

1. logistik ke dalam atau memasukkan bahan dalam bisnis.
2. Operasi akhir atau mengubah bahan menjadi produk akhir.
3. Logistik ke luar atau mengirimkan produk akhir.
4. Memasarkan produk, yang meliputi penjualan.
5. Memberikan layanan produk.

Kegiatan pendukung mencakup:

1. Pengadaan
2. pengembangan teknologi
3. manajemen sumber daya manusia
4. infrastruktur perusahaan – ditangani oleh departemen khusus. Infrastruktur
perusahaan mencakup biaya manajemen umum, perencanaan, keuangan, akuntansi,
hukum, dan hubungan pemerintah.

Rantai nilai menampilkan nilai keseluruhan, dan terdiri dari aktivitas nilai dan
marjin. Aktivitas nilai merupakan aktivitas nyata secara fisik dan teknologi yang
dilakukan perusahaan. Yaitu dengan membangun blok dimana perusahaan menciptakan
sebuah produk yang berharga bagi pembelinya. Marjin merupakan selisih antara nilai
total dan biaya kolektif yang dilakukan dari aktivitas nilai. Marjin dapat diukur dalam
berbagai cara. Saluran emasok dan rantai nilai juga mencakup marjin yang penting
untuk dipisahkan dalam memahami sumber posisi biaya perusahaan, karena saluran
pemasok dan marjin merupakan bagian dari totalbiaya yang ditanggung pembeli.
Rantai nilai (value chain) adalah pola yang digunakan perusahaan untuk
memahami posisi biayanya dan untuk mengidentifikasi cara-cara yang dapat digunakan
untuk memfasilitasi implementasi dari strategi tingkat-bisnisnya. Rantai nilai
menunjukkan bagaimana sebuah produk bergerak dari tahap bahan baku ke pelanggan
akhir (Hitt, Ireland, Hoskisson, 2001:125).
Rantai nilai menggambarkan berbagai kegiatan yang diperlukan untuk
membawa produk atau jasa dari konsepsi, melalui berbagai tahapan produksi
(melibatkan kombinasi transformasi fisik dan masukan dari berbagai produsen jasa),
pengiriman pada konsumen akhir, dan pembuangan akhir setelah digunakan.
Model rantai nilai merupakan alat analisis yang berguna untuk mendefinisikan
kompetensi inti perusahaan di mana perusahaan dapat mengejar keunggulan kompetitif
sebagai berikut:
• Keunggulan Biaya: dengan lebih baik memahami biaya dan menekannya keluar
dariaktivitas penambahan nilai.
• Differensiasi: dengan berfokus pada aktivitas-aktivitas yang berhubungan dengan
kompetensi inti dan kemampuan untuk melakukannya lebih baik daripada pesaing.

Sesungguhnya keberhasilan perusahaan tidak hanya bergantung pada seberapa

baik kinerja setiap departemen, tetapi juga pada seberapa baik perusahaan
mengkoordinasikan kegiatan departemen untuk melaksanakan proses bisnis inti. Proses
bisnis inti ini meliputi:

· Proses mengindera pasar

Semua kegiatan untuk mengumpulkan intelejen pasar, menyebarkan dalam
organisasi, dan menindaklanjuti informasi.
· Proses realisasi penawaran baru
 Semua kegiatan dalam meneliti, mengembangkan, dan meluncurkan penawaran
berkualitas tinggi yang baru dengan cepat dan sesuai anggaran.
· Proses akuisisi pelanggan
Semua kegiatan dalam mendefinisikan pasar sasaran dan mencari calon pelanggan
baru.
· Proses manajemen hubungan pelanggan
Semua kegiatan dalam membangun pemahaman, hubungan dan penawaran yang
lebih mendalam dengan pelanggan perorangan.
· Proses manajemen pemenuhan
Semua kegiatan dalam menerima dan menyetujui pesanan, mengirimkan barang
tepat waktu, dan mengambil pembayaran.

Kompetensi Inti

Kuncinya adalah memiliki serta memelihara sumber daya dan kemampuan

utama yang merupakan inti setiap usaha. Suatu kemampuan inti memiliki tiga
karakteristik, yaitu:
1. Kompetensi inti merupakan sumber keunggulan kompetitif karena memberi
sumbangan besar pada manfaat anggapan pelanggan.
2. Kompetensi inti dapat diterapkan pada berbagai pasar.
3. Kompetensi inti sulit ditiru pesaing.

Keunggulan kompetitif juga tumbuh bagi perusahaan yang memiliki

kemampuan yang berbeda. “Kompetensi inti mengacu pada bidang keahlian teknis dan
produksi khusus, sedangkan kemampuan yang berbeda menggambarkan kesempurnaan
dalam proses bisnis yang lebih luas.
Pengaturan kembali sebuah bisnis mungkin diperlukan untuk memaksimalkan
kompetensi inti. Pengaturan kembali mempunyai tiga tahap:
1. Mendefinisikan (ulang) konsep bisnis atau “ide besar”.
2. Membentuk (ulang) lingkup bisnis.
3. Memposisikan (ulang) identitas merek usaha

Orientasi Pemasaran Holistik dan Nilai Pelanggan

Orientasi pemasaran holistic dapat juga memberikan pengertian yang mendalam

tentang merebut nilai pelanggan. Menurut pendapat ini, pemasar holistic berhasil
dengan mengelola jaringan nilai unggul yang menyerahkan satu level mutu yang tinggi,
jasa, dan kecepatan produk. Pemasar holistic mencapai pertumbuhan yang
menghasilkan laba dengan memperluas pangsa pasar pelanggan, membangun kesetiaan
pelanggan, dan merebut nilai mas hidup pelanggan.
Kerangka kerja pemasaran holistic dirancang untuk menjawab tiga pertanyaan
manajemen kunci berikut:
· Eksplorasi nilai: bagaimana perusahaan dapat mengidentifikasi peluang nilai baru?
· Penciptaan nilai: bagaimana perusahaan secara efisien menciptakan tawaran nilai
baru yang lebih menjanjikan?
· Penyerahan nilai: bagaimana perusahaan menggunakan kapabilitas dan
infrastrukturnya untuk menterahkan tawaran nilai baru secara lebih efisien?

Peran Sentral dan Perencanaan strategis

Pemasaran yang sukses mengharuskan perusahaan memiliki kapabilitas

memahami pelanggan, menciptakan nilai pelanggan, menyerahkan nilai pelanggan,
merebut nilai pelanggan, dan mendukung nilai pelanggan.
Menciptakan, menyediakan, dan mengkomunikasikan nilai menuntut banyak
kegiatan pemasaran yang berbeda. Perencanaan strategi menuntut aksi dalam tiga
bidang utama.
· Mengelola bisnis sebagai satu portofolio investasi.
· Mencakup penilaian setiap kekuatan bisnis dengan mempertimbangkan angka
pertumbuhan pasar dan posisi perusahaan serta pencocokan dengan pasar itu.
· Memantapkan strategi.
 Bagi masing-masing bisnis, perusahaan harus mengembangkan satu rencana
permainan untuk mencapai tujuan jangka panjangnya.

Rencana pemasaran adalah instrument sentral untuk mengarahkan dan

mengoordinasikan usaha pemasaran. Rencana pemasaran beroperasi pada dua level:
strategi dan taktis. Rencana pemasaran strategi membentangkan pasar sasaran dan
proposisi nilai yang akan ditawarkan, berdasarkan pada suatu analisis peluang pasar
terbaik. Rencana pemasaran taktis menspesifikasikan taktik pasar, termasuk fitur
produk, promosi, perdagangan, penetapan harga, saluran penjualan dan, layanan.

Perecanaan Strategi Divisi dan Perusahaan

Dengan mempersiapkan pernyataan misi, kebijakan, strategi, dan tujuan, kantor

pusat menetapkan kerangka kerja. Dalam kerangka kerja itulah divisi dan unit bisnis
mempersiapkan rencana mereka. Semua kantor pusat perusahaan melakukan empat
aktivitas perencanaan:
• Menetapkan misi perusahaan
• Mengembangkan unit bisnis strategi
• Menetapkan sumber daya untuk setiap SBU
• Menilai peluang pertumbuhan

B. Perencanaan Strategi Korporat dan Divisi

Beberapa korporasi memberi banyak kebebasan pada unit bisnis mereka untuk
menetapkan tujuan dan strategi penjualan serta laba mereka sendiri.
Semua kantor korporat melaksanakan empat kegiatan perencanaan:

1. Mendefinisikan Misi Korporat

Sebuah organisasi didirikan untuk mencapai sesuatu: membuat mobil, meminjamkan
uang, menyediakan penginapan dan seterusnya.
Untuk mendefinisikan misinya perusahaan harus menjawab pertanyaan klasik peter
drucker:
1. Apa bisnis kita?
2. Siapa pelangganya?
3. Apa nilainya bagi pelanggan?
4. Akan menjadi apa bisnis kita?
5. Bagaimana seharusnya keadaan bisnis kita nanti?

Lima karakteristik utama pernyataan misi yang baik:

1. Memfokuskan diri pada jumlah tujuan yang terbatas
2. Pernyataan misi menekankan kebijakan dan nilai utama
perusahaan.
3. Pernyataan misi mendefinisikan bidang kompetetif utama tempat
perusahaan akan beroprasi
4. Pernyataan misi mengambil pandangan jangka panjang
5. Pernyataan misi pendek, mudah di ingat dan mempunyai arti

2. Menentukan Unit Bisnis Strategis

Perusahaan sering mendefinisikan bisnis mereka berdasarkan produk. Tetapi profesor
pemasaran terkenal harvard, Ted Leviit, berpendapat bahwa definisi pasar dari sebuah
bisnis lebih unggul dari definisi produk. Dengan kata lain, perusahaan harus melihat
bisnis mereka sebagai proses memuaskan pelanggan, dan bukan proses menghasilkan
barang.
Sebuah perusahaan bisnis dapat mendefinisikan dirinya sendiri berdasarkan tiga
dimensi:
1. Kelompok pelanggan
2. Kebutuhan pelanggan, dan
3.Teknologi
Tujuan mengidentifikasi unit bisnis strategis perusahaan adalah mengembangkan
strategi terpisah dan menentukan pendanaan yang tepat.

3. Menentukan Sumber Daya Bagi Setiap SBU

Setelah mendefinisikan SBU, manajemen harus memutuskan bagaimana
caramengalokasiakan sumber daya korporat pada setiap SBU. Matriks GE/McKinsey
mengklasifikasikan setiap SBU menurut perluasan keunggulan kompetitifnya dan daya
tarik industrinya. Model lain, Matriks pangsa pertumbuhan BCG, menggunakan pangsa
pasar relatif dan tingkat pertumbuhan pasar tahunan sebagai kriteria mengambil
keputusan investasi.

4. Menilai Peluang Pertumbuhan

Menilai peluang pertumbuhan meliputi perencanaan bisnis baru, penyusutan, dan
menghilangkan bisnis lama. Jika ada kesenjangan antara penjualan yang diinginkan di
masa depan dengan penjualan yang diproyeksikan, manajemen korporat harus
mengembangkan atau mengakuisisi bisnis baru untuk mengisinya.
Cara perusahaan mengisi kesenjangan perencanaan strategis:

 Pertumbuhan Intensif
Tindakan pertama yang harus dilakukan manajemen korporat adalah meninjau peluang
meningkatkan bisnis yang ada. Pertama-tama perusahaan harus mempertimbangkan
apakah perusahaan bisa mendapatkan lebih banyak pangsa pasar dengan produk lama
mereka yang ada di pasar saat ini, menggunakan strategi penetrasi pasar. Perusahaan
membahas apakah mereka dapat mengembangkan pasar baru bagi produk lamanya,
dalam strategi pengembangan pasar. Lalu perusahaan meninjau apakah perusahaan
dapat mengembangkan produk baru yang disukai oleh pasarnya dengan strategi
pengembangan produk. Lalu perusahaan mengembangkan produk baru di pasar dalam
strategi diversifikasi.

 Pertumbuhan Integratif
Sebuah bisnis dapat meningkatkan penjualan dan laba melalui integrasi ke belakang, ke
depan, dan horisontal di dalam industrinya. Sebagai contoh, raksasa obat-obatan,
Merck, tidak sekedar mengembangkan dan menjual obat-obatan yang etis dan
memerlukan resep dokter. Merck membeli Medco, distributor farmasi lewat pesana
surat, membentuk joint venture dengan Du Pont untuk mengadakan lebih banyak riset
dasar, dan memulai joint venture lain dengan Johnson & johnson untuk memasukan
produk mereka ke pasar bebas. Perusahaan media meraup manfaat yang besar dari
pertumbuhan integratif.
  Pertumbuhan Diversifikasi
Pertumbuhan ini masuk akal ketika ada peluang baik di luar bisnis yang ada. Ada
beberapa tipe diversifikasi yang mungkin bagi Musicale. Pertama, perusahaan dapat
memilih strategi konsentris dan mencari produk baru yang memiliki sinergi teknologi
atau pemasaran dengan lini produk yang ada. Kedua, perusahaan dapat menggunakan
strategi horisontal untuk mencari produk-produk yang dapat menarik minat pelanggan
yang ada, bahkan jika produk-produk itu tidak berhubungan secara teknologi dengan
lini produk yang ada.

 Menyusutkan dan Mendivestasikan Bisnis Lama

Bisnis yang lemah memerlukan jumlah perhatian manajerial dalam porsi besar.
Perusahaan harus secara seksama mengurangi, memanen, atau mendivestasikan bisnis
lama yang sudah lamban untuk melepaskan sumberdaya yang diperlukan agar dapat
digunakan dan mengurangi biaya.

Organisasi perusahaan terdiri dari struktur, kebijakan, dan budaya korporatnya, yang
semuanya dapat tidak berfungsi dalam lingkungan bisnis yang berubah dengan cepat.
Budaya adalah DNA perusahaan, dari atas ke bawah. Kadang- kadang buadaya korporat
berkembang secara organik dan disalurkan secara langsung dari kepribadian dan
kebiasaab CEO kepada karyawan perusahaan.
Ø Inovasi Pemasaran
Inovasi dalam pemasaran adalah hal yang sangat penting. Pandangan tradisonal
menyatakan bahwa manajemen senior harus memberikan strategi dan menyerahkannya
ke bawahannya. Manajemen senior harus mengidentifikasi dan mendorong ide-ide segar
dari tiga kelompok yang cenderung tidak ditampilkan dalam pembentukan strategi.
Jump Associates, sebuah perusahaan strategi inovatif, menawarkan lima strategi kunci
untuk mengelola perubahan dalam perusahaan
· Menghindari judul inovasi
Memilih satu nama untuk tim inovasi yang tidak akan mengesampikan rekan kerja.
· Menggunakan sistem pertemanan
Menemukan kolaborator dengan pemikiran yang sama di dalam organisasi
· Segera menentukan ukuran
 Menentukan sejumlah kriteria pendanaan, pengujian, dan kinerja yang berbeda untuk
inovasi tambahan, eksperimental, dan yang berpotensi mengganggu.
· Membidik sasaran mudah terlebih dahulu
Dimulai dengan ide-ide yang mudah diimplementasikan. Hal ini akan berhasil
mendemostrasikan apa saja yang dapat dilakukan sebelum dengan cepat beralih ke
inisiatif yang lebih besar.
· Mendapatkan data untuk mendukung insting anda
Gunakan pengujian untuk mendapatkan masukan dan memperbaiki ide.

Perencanaan Strategis Unit Bisnis

Proses perencanaan strategis unit bisnis terdiri dari langkah-langkah yang

diperlihatkan dalam gambar berikut adalah langkah-langkahnya:

Misi Bisnis

Setiap unit bisnis harus mendefinisikan misi spesifiknya di dalam misi

perusahaan yang lebih luas.

Perencanaan Strategi Unit Bisnis

Analisis SWOT
Keseluruhan evaluasi tentang kekuatan, kelemahan, peluang, dan ancaman
disebut Analisis SWOT. Analisis SWOT merupakan cara untuk mengamati
lingkungan pemasaran internal dan eksternal.

Analisis Lingkungan Eksternal (Peluang dan Ancaman)

Unit bisnis harus mengamati kekuatan lingkungan makro yang utama dan faktor
lingkungan mikro yang signifikan, yang mempengaruhi kemampuannya dalam
menghasilkan laba.

Analisis Lingkungan Internal (Kekuatan dan Kelemahan)

Kemampuan menemukan peluang yang menarik dan kemampuan memanfaatkan

peluang tersebut adalah 2 hal yang berbeda. Setiap bisnis harus mengevaluasi
kekuatan dan kelemahan internalnya.

Formulasi Tujuan

Setelah perusahaan melakukan analisis SWOT, perusahaan dapat terus

mengembangkan tujuan khusus untuk periode perencanaan. Tahap proses ini
disebut formulasi tujuan (goal formulation). Tujuan adalah sasaran yang spesifik
menyangkut besaran dan waktu.

Sebagian besar unit bisnis mengejar bauran sasaran, termasuk profitabilitas,

pertumbuhan penjualan, peningkatan pangsa pasar , kandungan resiko, inovasi&
reputasi. Unit bisnis menetapkan sasaran ini dan kemudian mengelolanya
berdasarkan sasaran tersebut (management by objectives-MBO). Agar sistem
MBO ini berhasil, tujuan unit harus memenuhi empat kriteria:

a. Tujuan harus diatur berurutan, mulai dari yang paling penting sampai yang
paling tidak penting.

b. Sebisa mungkin, tujuan harus bersifat kuantitatif.

c. Tujuan harus realistis.

d. Tujuan harus konsisten.

Formulasi Strategis

Dalam tujuan (goal) dan mengindikasikan apa yang dicapai oleh unit bisnis,
sedangkan strategi (strategy) adalah rancangan permainan kita untuk sampai
kesana. Setiap bisnis harus merancang sebuah untuk mencapai tujuannya, yang
terdiri dari strategi pemasaran serta strategi teknologi dan strategi pengadaan
yang kompatibel.

Formulasi dan Implementasi Program

Strategi pemasaran yang bagus dapat digagal akibat implementasi yang

buruk. Jika sebuah perusahaan memutuskan untuk mempertahankan
kepemimpinan perusahaannya, perusahaan itu harus merencanakan program
untuk memperkuat departemen HRD-nya, mengumpulkan intelegen teknologi,
mengembangkan produk canggih, melatih wiraniaga teknik, dan
mengembangkan iklan untuk mengembangkan kepemimpinan teknologinya.

Saat ini, bisnis juga semakin menyadari bahwa jika mereka ridak
memperlakukan pihak berkepentingan (stakeholder) lainnya dengan baik
(pelanggan, karyawan, pemasok, distributor) mereka mungkin tidak akan pernah
menghasilakn laba yang cukup bagi pemegang saham.

Menurut McKinsey dan Company, strategi hanyalah satu dari tujuh eleman,
semuanya di mulai dari huruf “S” (dalam bahasa inggris-red) dalam praktik
bisnis yang berhasil. Tiga elemen pertama adalah strategic, struktur, system
dianggap sebagai “piranti keras” keberhasilan. Empat elemen berikutnya adalah
gaya (style), keahlian (skill), staf, dan nilai yang dimiliki bersama (shared
values) adalah “piranti lunak”.

Umpan Balik dan Kendali

Penyesuaian strategis perusahaan dengan lingkungan akan sangat terganggu,

karena lingkungan pasar berubah lebih cepat daripada tujuh “s” perusahaan.
Maka, perusahaa dapat tetap efisien sementara mereka kehilangan efektifitas.
Peter Drucker menyatakan bahawa lebih penting “melakukan hal yang benar”
 agar efektif dari pada “melakukan hal dengan benar” agar efisien. Perusahaan
yang paling baik berhasil adalah yang piawai melakukan keduanya

Perencanaan Produk: Sifat dan Isi Rencana Pemasaran

Rencana pemasaran (Marketing Plan) adalah dokumen tertulis yang meringkas
apa yang telah dipelajari pemasar tentang pasar dan mengindikasikan bagaimana
perusahaan berencana menjangkau tujuan pemasarannya. Rencana pemasaran
berisi panduan teknis untuk program pemasaran dan alokasi keuangan sepanjang
periode perencanaan. Rencana pemasaran adalah salah satu perwujudan utama dari
proses pemasaran.