SGDU 5024

LEADERSHIP IN EDUCATION
MEJAR (B) MUAAZAM BIN MOHAMAD

Orientation of
Leadership
(Orientasi Kepimpinan)
ABDUL MUIZ BIN MOHAMAD
SOFFIAN SAURI BIN MOHD TAIB

818142
818150

Pengertian

Timeline of Leadership
1930s
TRAIT

Great Man
Theory

1940/50s
BEHAVIOURAL

- Ohio State
University
- Michigan
University

1960/70s
CONTINGENCY

1980s
TRANSFORMATIONAL

Normative Decision
Model Leadership
-Transformational

(Vroom, Yetton / Vroom,Yetton, and Jago)

-Transactional Leadership
The Situational Leadership Theory
(Hershey and Blanchard)

- Laissez Faire Leadership

Fiedlers Contingency Theory
- Full Range of Leadership
The Path-Goal Theory
(House, et.al.)

Sejarah

Berikutan Perang Dunia II, usaha penyelidikan utama

yang mengkaji tingkah laku pemimpin telah dijalankan
di Ohio State University. Projek ini melibatkan satu siri
kajian yang akhirnya menghasilkan satu teori duafaktor kelakuan pemimpin.

Pada masa yang sama, program penyelidikan yang

serupa di Universiti Michigan telah mengenal pasti dua
dimensi kepimpinan sama kelakuan yang mereka
labelkan sebagai berorientasikan pengeluaran dan
berorientasikan tingkah laku pekerja.

Ohio State University Leadership

Model(1940)

Menurut dapatan kajian Ohio, pemimpin mempamerkan dua jenis

tingkah laku, berorientasikan orang (Pertimbangan) dan
berorientasikan tugas (Memulakan Struktur), bagi memudahkan
pencapaian matlamat.

Pertimbangan adalah tahap yang mana pemimpin-pemimpin

cakna dengan kesejahteraan pengikut mereka dan sehingga
merangkumi pemimpin-pemimpin yang ramah dan memahami.

Memulakan Struktur adalah sejauh mana seorang pemimpin

menentukan peranan pemimpin dan ahli kumpulan, memulakan
tindakan, menganjurkan aktiviti-aktiviti kumpulan dan mentakrifkan
bagaimana tugas-tugas adalah perlu dilakukan oleh kumpulan.

Penyelidik Ohio State University menjana senarai 150

penyata yang bertujuan untuk mengukur sembilan
dimensi tingkah laku kepimpinan yang berbeza menerusi
Leader Behavior Description Questionnaire (LBDQ)

Dapatan kajian ini mencadangkan bahawa seorang

pemimpin yang efektif memiliki kebolehan yang mantap
untuk bekerja dengan orang lain dan membina sebuah
pasukan yang kukuh yang diseimbangkan dengan
keupayaan untuk mencipta struktur di mana aktiviti-aktiviti
boleh dicapai

Michigan Leadership
Studies

Kajian kepimpinan Michigan tahun 1950-an dan 1960-an

mengkaji pendekatan tingkah laku dan mengenalpasti
hubungan pemimpin dan proses-proses kumpulan. Kajian
kepimpinan Michigan dikelaskan pemimpin sama ada
sebagai " berpusatkan pekerja " atau " berpusatkan kerja ".

Kajian ini mengenal pasti ciri-ciri kritikal tiga daripada

seorang pemimpin yang efektif: tingkah-laku yang
berorientasikan tugas, tingkah laku yang berasaskan
hubungan dan kepimpinan penyertaan.

Tingkah-laku yang berorientasikan tugas

Pengurus berkesan yang dikaji tidak dapat melakukan

kerja-kerja baik yang sama sebagai kakitangan

bawahan mereka. Tugas mereka adalah berbeza, dan
termasuk perancangan dan penjadualan kerja,
menyelaras aktiviti dan menyediakan sumber yang
dianggap perlu.
Mereka juga menghabiskan masa dengan

membimbing kakitangan bawahan dalam menetapkan

matlamat tugas yang lebih mencabar dan boleh
dicapai.

Berasaskan hubungan tingkah laku

Pengurus yang berkesan bukan sahaja tertumpu pada tugas,

tetapi juga pada hubungan mereka dengan kakitangan bawahan

mereka. Mereka lebih bertimbang rasa, sedia membantu dan
menyokong kakitangan bawahan, termasuk membantu mereka
dengan kerjaya dan masalah peribadi mereka. Mereka dikenali
dengan menggunakan ganjaran intrinsik serta ekstrinsik,
mengucapkan terima kasih kepada orang atas usaha mereka.
Secara keseluruhannya, ianya lebih efektif dan borang

penyeliaan digunakan dan bukannya kawalan rapat. Mereka

menetapkan matlamat dan garis panduan yang disediakan,
tetapi kemudian memberikan kakitangan bawahan mereka
banyak ruang tentang bagaimana matlamat ini akan dicapai.

Kepimpinan Penyertaan
Pemimpin yang berkesan menggunakan gaya penyertaan, urusan di

peringkat kumpulan secara individu, sebagai contoh menggunakan

mesyuarat berkumpulan untuk berkongsi idea dan melibatkan
pasukan dalam kumpulan membuat keputusan serta menyelesaikan
masalah. Berdasarkan tindakan berasaskan pasukan, mereka
merupakan pemimpin-pemimpin model tingkah-laku baik.
Peranan Pengurus adalah lebih kondusif berbanding arahan,

membimbing perbualan dan membantu menyelesaikan perbezaan.

Pengurus, walau bagaimanapun, bertanggungjawab terhadap
keputusan dan tidak bebas tanggungjawab. Oleh yang demikian,
mereka boleh membuat keputusan yang muktamad yang membawa
cadangan daripada pasukan ke dalam akaun.
Kesan kepimpinan penyertaan adalah untuk membina sebuah

pasukan yang kukuh yang bekerja bersama-sama dan bukannya

sekumpulan individu.

MANAGEMENT SYSTEMS
RENESIS LIKERT
Dr.

Rinesis Likert membangunkan empat "sistem" pengurusan

berdasarkan kajian-kajian ini; Dia menyokong sistem 4 (sistem
penyertaan kumpulan, iaitu set penyertaan yang paling ramai
penyertaan dari pemimpin tingkah-laku ) yang menghasilkan
hasil paling positif (ensiklopedia pengurusan, 2009).

Exploitive

Authoritative System (1)

Dalam sistem pengurusan jenis ini kerja pekerja/kakitangan bawahan

perlu mematuhi keputusan yang dibuat oleh Pengurus dan mereka yang
mempunyai status yang lebih tinggi daripada mereka dalam organisasi.
Pekerja tidak terlibat dalam membuat keputusan. Organisasi berkenaan
adalah semata-mata tentang melengkapkan kerja. Organisasi akan
menggunakan ketakutan dan ancaman untuk memastikan pekerjapekerja menyelesaikan set kerja. Tidak terdapat semangat kerja
berpasukan yang terlibat.

Benevolent Authoritative System (2)

Sama seperti exploitive authoritative system,

keputusan dibuat oleh orang-orang di bahagian

organisasi dan pengurusan. Walau bagaimanapun,
kakitangan akan bermotivasi melalui ganjaran (untuk
sumbangan mereka) dan bukannya ketakutan dan
ancaman. Maklumat boleh mengalir dari kakitangan
bawahan kepada Pengurus tetapi ia adalah terhad
kepada Apa pengurusan mahu dengar".

Consultative System (3)

Sistem pengurusan jenis ini, kakitangan bawahan didorong oleh
ganjaran dan darjah penglibatan dalam proses membuat
keputusan. Pengurusan akan diteliti menggunakan idea-idea
kakitangan bawahan dan pendapat mereka. Walau
bagaimanapun penglibatan tidak lengkap dan keputusan utama
masih dibuat oleh pengurusan kanan. Terdapat satu aliran lebih
maklumat (daripada sistem kebajikan autoritatif) dari kakitangan
bawahan kepada pihak pengurusan. Walaupun maklumat dari
orang bawahan kepada Pengurus adalah tidak lengkap dan
euphemistic.

Participative/Group System (4)

Pengurusan mempunyai penuh keyakinan terhadap kakitangan
bawahan/pekerja mereka. Terdapat banyak komunikasi dan pekerja
terlibat sepenuhnya dalam keputusan proses membuat. Kakitangan
bawahan selesa mengemukakan pendapat dan ada banyak kerja
berpasukan. Pasukan dihubungkan bersama-sama oleh orang-orang
yang menjadi ahli lebih daripada satu pasukan. Pekerja-pekerja
seluruh organisasi rasa bertanggungjawab untuk mencapai matlamat
organisasi. Tanggungjawab ini adalah motivasi terutamanya kerana
pekerja akan ditawarkan ganjaran ekonomi bagi mencapai matlamat
organisasi yang mereka telah mengambil bahagian.

Likert's Ideal System

Likert percaya bahawa jika sesebuah organisasi adalah untuk
mencapai keberkesanan optimum maka sistem yang " sesuai" ialah
Participative (sistem 4).

Model Kepimpinan Blake dan Mouton

Robert Blake dan Jane Mouton (1964) telah

memperkenalkan Grid Pengurusan yang
memperlihatkan gaya dua dimensi dalam
kepimpinan.
I.
II.

Dimensi satu - keprihatinan terhadap

manusia
Dimensi dua - keprihatinan terhadap
pengeluaran

Gaya kepimpinan Blake dan Mouton

dapat dibahagikan kepada lima gaya
iaitu:
I.
II.
III.
IV.
V.

Pengurusan laissez-faire (1,1);

Pengurusan Country Club (1,9);
Pengurusan Kerja (9,1);
Pengurusan Kumpulan (9,9);
Pengurusan Sederhana (5,5).

Grid Pengurusan Blake dan

Mouton

1. Pengurusan laissez-faire (1,1)

Pengurus jenis 1,1 ialah pemimpin yang
mempunyai keprihatinan rendah terhadap
tugas dan pekerja
2. Pengurusan Country Club (1,9)
Lebih mementingkan pekerja daripada
tugas
3. Pengurusan Kerja (9,1)
Terlalu mementingkan tugas dan
mengabaikan manusia

4. Pengurusan Kumpulan (9,9)

Memberi perhatian paling tinggi terhadap

pekerja dan juga terhadap pengeluaran

Gaya ini dinamakan sebagai pengurusan

berpasukan atau pengurusan demokratik
dipercayai oleh mereka boleh membawa
prestasi tinggi, kadar ketidakhadiran dan
pusing ganti yang rendah, dan tahap kepuasan
kerja yang tinggi (Zainal Ahmad Ariffin, 1998).

5. Pengurusan Sederhana (5,5)

Memberikan tumpuan seimbang terhadap

kedua-dua aspek kebajikan dan pengeluaran

Model Fiedler

Model ini menyatakan bahawa kumpulan berkesan bergantung kpd

kesepadanan gaya kepimpinan dgn subordinat dan setakat mana
keadaan ini memberi kawalan dan pengaruh kepada pemimpin.

Fiedler (1967) percaya bahawa faktor terpenting kejayaan

kepimpinan ialah gaya kepimpinan.

Gaya kepimpinan seseorang boleh diketahui melalui soal selidik

Least Preferred Coworker atau LPC

Fiedler mendapati pencapaian kumpulan tinggi apabila terdapat

gabungan faktor-faktor :
perhubungan pemimpin ahli-baik
Struktur tugas tinggi dan ada kuasa jawatan dan kepimpinan
berorientasi tugas.
21

Model
Fiedler

Guna skala yg menunjukkan setakat mana seseorang

pemimpin ini menilai samada secara positif atau negatif
pekerja-pekerja paling tidak disukai (LPC least
preferred co-worker).

Tinggi atau rendah LPC ditentukan oleh:

LPC Rendah : pengurus menekankan aspek
pengurusan kerja, mahu memastikan tugas sentiasa
siap pada waktu yang ditetapkan dan tidak
mementingkan aspek kemanusiaan.
LPC Tinggi : pengurus mahu mempunyai hubungan
yang mesra dengan para pekerja.
22

Model Fiedler

Fiedler mengenalpasti tiga keadaan kepimpinan yang

boleh membantu menentukan gaya kepimpinan yang
berkesan;
Hubungan ahli dengan pemimpin
Struktur tugas dan kedudukan kuasa pemimpin
Kedudukan kuasa pemimpin.
Berdasarkan pendekatan kontingensi beberapa strategi

kepimpinan berkesan boleh didapati:

Pemimpin sebagai model
Sesuaikan hubungan pemimpin dengan pekerja
Jenis pemimpin perlu sesuai dengan tempat ditugaskan.
Pemimpin perlu guna kedudukan untuk mempengaruhi pekerja.

23

Kritikan terhadap Model Fiedler

Tiada satu sifat atau gaya kepimpinan

dengan sendirinya berkesan dalam semua
situasi.
Teori ini meneguhkan fahaman utk
kepimpinan berkesan, namun tidak
menerangkan tentang keberkesanan
kepimpinan.
Terdapat faktor situasi lain spt kebijaksanaan
pemimpin, kebolehan membuat keputusan
yg tidak terkandung dalam modelnya.
24

Orientasi Kepimpinan gaya baru ;

Kepimpinan Pengajaran

Hallinger (2003) telah mengemukakan pendekatan

kepimpinan transformasi, di mana kepimpinan dikongsi
bersama kakitangan sekolah; pendekatan ini dikatakan
memperkasakan kakitangan.

Kepimpinan transformasi adalah sumber baik untuk

pendekatan kepimpinan pengajaran yang berfokus
semata-mata pada prinsip dan strategi atas ke bawah.
Atas sebab ini, Hallinger telah mencadangkan integrasi
pendekatan kepimpinan transformasi dan pengajaran.

PPPM (2013 2025)

Kepimpinan Pengajaran

Model konsep Hallinger dan Murphy's (1985) paling

banyak digunakan dalam kajian empirikal kepimpinan
pengajaran. Peranan utama pemimpin pengajaran
dalam tiga dimensi:

1) Mendefinisikan misi sekolah

mereka analisis peranan pemimpin dalam menentukan
misi sekolah memberi tumpuan kepada dua fungsi:
merangka matlamat sekolah yang jelas dan
menyampaikan matlamat sekolah yang jelas.

2) Menguruskan program pengajaran

Dalam bidang pengurusan program pengajaran,
Pengetua mempunyai tiga fungsi: menyelia dan menilai
pengajaran, menyelaras kurikulum dan pengawasan
kemajuan pelajar.

3) Menggalakkan iklim sekolah dan pembelajaran

yang positif.
Dalam mempromosi iklim positif pembelajaran-sekolah,
Pengetua mempunyai lima fungsi: melindungi masa
pengajaran, menggalakkan perkembangan profesional,
mengekalkan penglihatan yang tinggi, menyediakan insentif
untuk guru-guru dan menyediakan insentif untuk
pembelajaran.

Distributed leadership

Pendekatan konsep dan analisis untuk memahami

bagaimana kerja-kerja kepimpinan mengambil
tempat di kalangan rakyat dan dalam konteks
sebuah organisasi yang kompleks. Walaupun
dibangunkan dan digunakan terutamanya dalam
penyelidikan pendidikan, ia sejak telah digunakan
untuk domain lain, termasuk perniagaan dan juga
pelancongan (Benson & Angela M, 2011).

Sloan Distributed Leadership Model

Dibangunkan dalam tempoh empat tahun oleh Deborah Ancona,

Tom Malone, Wanda Orlikowski dan Peter Senge di MIT
kepimpinan Pusat, Sloan 4 keupayaan kepimpinan rangka kerja
adalah berasaskan sekitar 4 keupayaan;

Sensemaking: memahami dunia di sekeliling kita, datang untuk

memahami konteks di mana kita beroperasi.

Berkaitan: membangunkan hubungan yang penting dalam dan

merentasi organisasi.

Visioning: mencipta suasana yang menarik pada masa hadapan.

Mencipta: merangka cara-cara baru bekerja bersama-sama

untuk merealisasikan wawasan.

Kepimpinan Berorientsikan
Penyertaan (Participative
Leadership)

Merujuk kepada pemimpin yang mengalu-ngalukan

penyertaan pekerja untuk mereka berkongsi dan menetapkan
sesuatu keputusan

Pemimpin membuka ruang untuk rundingan kepada pekerja

agar mereka dapat menyumbangkan idea serta pandangan

Pekerja berpeluang untuk mengemukakan cadangan dalam

sesuatu keputusan berdasarkan keputusan bersama dalam
organisasi

Kesesuaian Cara kepimpinan

Berorientasikan penyertaan

Apabila pemimpin mengetahui pengikutnya tidak mengikut

prosedur atau langkah-langkah kerja yang betul dan
mereka kekurangan ilmu untuk membuat sesuatu
keputusan.

Juga sesuai digunakan apabila sesetengah pekerja adalah

mahir dan nasihat serta tunjuk ajar mereka diperlukan.
Dengan itu pekerja tersebut diharap dapat memberi tunjuk
ajar dan sokongan.

Aplikasi Penggunaan
Kepimpinan Berorientasikan
Penyertaan

1.

Apabila pemimpin berasa pengikut-pengikutnya tidak

membuat tugasan dengan cara yang betul mungkin
kerana mereka cuai atau kurang pengalaman
Contoh :
Pengetua yang berasa sumbangn guru dalam Mata
pelajaran Sains kurang berkesan atau usaha
meningkatkan keputusan peperiksaan seringkal tidak
mencapai matlamat. Lalu pengetua dengan segera
mengadakan mesyuarat dan membincangkan langkahlangkah yang diambil bagi mengatasi masalah itu.

Sambungan
2.

Pengetua perlu memberikan cadangan yang bernas

mengikut pengalamanya serta meminta pendapat dan
cadangan daripada guru-guru.

3.

Pengetua mengambil kira pendapat guru-gurunya supaya

suatu keputusan bersma dapat dibuat. Beliau tidak hanya
mengambil keputusan berdasarkan cadangannya sahaja.

4.

Dalam pada itu pengetua boleh menjanjikan ganjaran

kepada guru-guru supaya mereka lebih bersungguhsungguh dalam mencetuskan idea-idea yang bernas.

Kepimpinan Berorientasikan
Sokongan (Suportive
Leadership)

Merujuk kepada tingkahlaku memberikan pertimbangan

kepada pekerja iaitu dengan gaya beramah mesr dan
perhatian sebagai seorang pemimpin.

Tingkahlaku ini bertujuan untuk mewujudkan suasana

menyenangkan kepada pekerja.

Pemimpin melayan pekerja tanpa berdasarkan mobiliti

sosial dan turut meghormati status kedudukan pekerja.

Gaya kepimpinan ini mampu memotivasikan pekerja supaya

melaksanakan sesuatu tugas dengan relahati dan ikhlas.

Kesesuaian Cara kepimpinan

Berorientasikan Sokongan

Sesuai oleh pemimpin apabila mengetahui pengikutnya kurang

keyakinan diri untuk melaksanakan tugas.

Gaya kepimpinan ini juga sesuai apabila pemimpin melihat

pekerja berasa tertekan, bosan dan kurang bermotivasi.

Bagi memulihkan keyakinan dalam diri pekerja serta menjadikan

pekerjaan adalah suatu yang menyeronokkan bagi semua.

Aplikasi Penggunaan
Kepimpinan Berorientasikan
Sokongan

Apabila pemimpin atau pengetua sekolah berasa

kakitangannya tidak mempunyai keyakinan diri yang tinggi
Contoh :

1.

Pengetua perlu mewujudkan perhubungan baik dengan

kakitangannya dan memenuhi keperluan mereka
Pengetua perlu sedia berbincang dengan kakitangan
mengenai masalah dan cuba menyelesaikannya bagi
memenuhi keperluan
Pengetua perlu bersikap peramah supaya kakitangannya
tidak berasa tertekan dan dapat berhubung serta
berkomunikasi dengan baik.

2.

3.

Sambungan
Sikap pengetua yang sedia mendengar segala
masalah yang dihadapi oleh kakitangannya serta
sikap keterbukaannya amat disenangi
5. Sifat pengetua yang memberikan layanan yang
saksama kepada semua kakitangannya tanpa
mengira status juga lebih diminati
6. Kakitangan akan sentiasa berasa dihargai dan
sentisa merasa keperluan mereka sentiasa diambil
kira oleh pengetua
7. Keyakinan diri mereka meningkat dan secara tidak
langsung hasil kerja mereka juga bertambah baik.
4.

Kesimpulan

Kesimpulannya pemimpin perlu mengarah

(diractive) jika sesuatu tugasan yang dihadapi
adalah kompleks. Sekiranya bersifat kurang
mendesak, gaya penyertaan (participative) pula
boleh digunakan. Jika pekerja mempunyai
keinginan ke arah kecekapan berganda, gaya
berorientasikan pencapaian ( achivement oriented)
boleh dipraktikkan. Manakala gaya berasaskan
penyertaan (participative) pula boleh digunakan bagi
pekerja yang perlukan kawalan dan dorongan.