Gaya Kepimpinan

Kepimpinan

berlaku

apabila

seseorang

itu

mendorong,

memujuk,

dan

mempengaruhi orang lain untuk berusaha ke arah pencapajan sesuatu objektif

tertentu. Yang membezakan kepimpinan dengan fungsi pengurusan amnya ialah
tugas-tugas mendorong, memujuk dan mempengaruhi yang bercorak peribadi.
Umpamanya, di dalam tugas-tugas merancang atau membaca laporan, mereka
tidak melibatkan interaksi peribadi. Kepimpinan pula terdiri daripada interaksiinteraksi kelakuan dengan rakan-rakan sekerja, pekerja-pekerja bawahan, ketua,
para pelanggan dan pihak-pihak lain. Boleh dikatakan bahawa di mana wujudnya
seorang pengurus yang berkesan di dalam suatu sistem pengurusan yang cekap, di
situ juga akan terdapat seorang pemimpin yang berkesan.
Pada amnya, kepimpinan didefinisikan sebagai seni atau proses mempengaruhi
kegiatan manusia yang berkaitan dengan tugas mereka, supaya mereka rela bergiat
dan berusaha ke arah pencapaian organisasi. Sebaik-baiknya, manusia patut
digalakkan untuk menanam kegigihan, keazaman dan keyakinan untuk bekerja.
Para pemimpin tidak menekan atau mencucuk suatu kumpulan dan belakang;
sebaliknya mereka meletakkan diri di hadapan kumpulan itu sambil memajukan dan
mengilhamkan ahli-ahli kumpulan itu untuk mencapai matlamat organisasi.
Misalnya, seorang pemimpin sebuah pancaragam (orkestra) yang bertugas untuk
menghasilkan bunyi-bunyian yang diselaraskan dan irama lagu yang betul, melalui
usaha-usaha bersatu dengan ahli-ahli muzik di dalam orkestranya itu.
Terdapat tiga faktor penting tentang definisi kepimpinan. Pertama, kepimpinan
mesti melibatkan orang lain atau pihak lain sama ada pekenja-pekerja bawahan
yang dipertanggungjawabkan atau para pengikut. Ahli-ahli kumpulan rnembantu
mentakrifkan status pemimpin, dan mewujudkan proses kepimpinan melalui
kesanggupan mereka untuk menerima pengagihan kuasa yang tidak seimbang di
antara para pemimpin dan ahli-ahli kumpulan. Kedua, para pemimpin rnempunyai
autoriti untuk memberi arahan berkenaan dengan setengah danipada kegiatankegiatan anggota kumpulan, manakala anggota-anggota pula tidak boleh mengarah
aktiviti-aktiviti pemimpin mereka. Ketiga, selain daripada berkuasa untuk mernberi
arahan tentang apa yang penlu dilakukan, pemimpin boleh juga mempengaruhi
melalui arahan yang dilaksanakan oleb pekerja-pekerjanya. Misalnya, seorang

pengurus mungkin dapat mengarah stafnya untuk melakukan sesuatu tugas, tetapi
yang mungkin menentukan sampai ada tugas itu benar-benar dikendalikan dengan
betul ialah tahap pengaruhnya terhadap pihak yang berkenaan.
Gaya kepimpinan dalam sesebuah organisasi merupakan asas kepada corak
sesebuah organisasi ditadbir. Ciri-ciri yang terdapat pada seseorang pemimpin
dalam hal ini akan mempengaruhi perjalanan sesebuah organisasi dalam mencapai
matlamat yang ditetapkan.
Kecemerlangan sesebuah organisasi mempunyai hubungan dengan kepuasan kerja
dan tahap motivasi yang dimiliki oleh kakitangannya. Pekerja mendapat kepuasan
apabila

keperluannya

dipenuhi

dan

majikan

mendapat

kepuasan

apabila

pekerjanya mencapai produktiviti yang tinggi. Kejayaan sesebuah sekolah banyak

bergantung kepada bagaimana pengetua dapat mengamalkan gaya kepimpinan
yang berwibawa (Norhannan, Jamaliah 2006) m/s 55
Menurut Neuhauser (2007), berdasarkan fungsi pengurusan sumber manusia di
dalam badan pengetahuan pengurusan projek, ianya menunjukkan bahawa aspek
kepimpinan dalam pengurusan projek adalah penting dan mempunyai hubungan
terhadap kejayaan projek. Justeru itu, untuk memastikan sesuatu projek itu berjaya,
pengurus projek bukan sahaja perlu mempunyai kemahiran teknikal seperti
merancang, menjadual, menyedia bajet, memantau serta mengawal proses
pengurusan projek tetapi juga hendaklah mempunyai kemahiran mengurus manusia
yang mana bertanggungjawab memotivasi dan membangunkan pekerja ke arah
kejayaan projek (Noraini, Ahmad, 2011).
Dalam erti kata lain, kepimpinan ialah kebolehan seorang pemimpin untuk menarik
orang lain untuk mengikut apa yang dihajati tanpa sebarang paksaan. Ia merupakan
aspek

penting

dalam

kehidupan

organisasi

kerana

pemimpin

membantu

menunjukkan arah tujuan dan menentukan aktiviti-aktiviti yang perlu dilakukan oleh
orang bawahannya bagi memastikan matlamat organisasi tercapai.

1.4 Pendekatan berorientasikan Tugas dan berorientasikan Pekerja oleh

Likett
Pakar-pakar penyelidik di Pusat Penyelidikan Universiti Michigan, Amerika Syarikat,
telah membentuk suatu model kelakuan kepimpinan berasaskan dua dimensi.
Mereka

menggunakan

konsep

berorientasikan

pengeluaran

(kerja)

dan

berorientasikan pekerja untuk menerangkan model tersebut. Pemimpin yang

berorientasikan kerja mementingkan kerja yang dilakukan, manakala pemimpin
yang berorientasikan pekerja lebih mengutamakan penubuhan kerja dan terjalinnya
perhubungan peribadi di kalangan pekerja. (Steven Walczak, (2005)
Dengan menggabungkan juga kelas-kelas asas tentang gaya kepimpinan yang
berorientasikan tugas dan pekerja, Likett bersama rakan-rakannya di Universiti
Michigan

telah

membentuk

suatu

model

keberkesanan

pengurusan

yang

mempunyai empat peringkat:

Pengurusan bercorak sistem 1, mengikut Likett, dikatakan berkuasa melalui
eksploitasi, iaitu pengurus-pengurusnya membuat sendiri semua keputusan tentang
hal-hal kerja dan mengarahkan

stafnya untuk menurut perintah. Ugutan atau

hukuman diberi jika pekeria gagal untuk memenuhi matlamat dan standard yang
dibentuknya dengan tegas. Pengurus kurang menaruh kepercayaan terhadap para
pekerja di bawah arahannya dan pekerja pula merasa takut dan terasing daripada
pengurus.
Pengurusan gaya sistem 2 masih juga mengeluarkan arahan-arahan, tetapi pekerja
diberi kebebasan untuk memberi komen tentang perintah-perintah tersebut. Mereka
juga diberi fleksibiliti untuk mengambil beberapa tindakan tertentu, mengikut
kawalan polisi yang ketat dan prosedur-prosedur yang digariskan.
Pengurusan sistem 3 pula menubuhkan gol-gol dan arahan-arahan am setelah
berunding dan berbincang terdahulu dengan para pekerja bawahan. Pihak staf juga
boleh mengambil keputusan sendiri tentang cara mengendalikan tugas-tugas
mereka, oleh sebab hanya keputusan am dan yang menyeluruh sahaja diambil oleh

para pengurus di peringkat pengurusan atasan. Lebih banyak ganjaran digunakan

daripada hukuman untuk mendorong staf, dan pekerja diberi kebebasan untuk
membincangkan hal-hal kerja dengan pengurus-pengurus mereka yang lebih
menaruh kepercayaan tentang kebolehan mereka untuk melakukan tugas masingmasing.
Likert melihat pengurusan sistem 4 sebagai yang paling melibatkan penyertaan
semua ahli dalam kumpulan pekerja di dalam perbentukan matlamat dan penilajan
tentang matlamat, iaitu, penglibatan di dalam pengambilan keputusan di semua
peringkat, dan

pengendalian operasi mereka sendiri dan di dalam kumpulan

masing-masing.

Pengurus-pengurus

sistem

ini

menanam

keyakinan

dan

kepercayaan yang penuh kepada staf mereka dalam segala hal, serta sering
mendapat dan menggunakan idea-idea dan pendapat-pendapat yang dikemukakan
oleh mereka. Para pengurus juga selalu memberi ganjaran ekonomi sebagai
dorongan kerja, berasaskan kepada penyertaan berkumpulan.
Pada amnya, Likert mendapati bahawa pengurus-pengurus yang menggunakan
pendekatan sistem 4 di dalam kendalian operasi mereka terdiri daripada mereka
yang

paling

berjaya

sebagai

pemimpin.

Bagi

organisasi

dan

firma

yang

mengamalkan pengurusan sistem 4, juga didapati paling berkesan di dalam

penubuhan dan pencapaian gol-gol mereka, di samping menjadi lebih produktif.
Kejayaan ini disebabkan pada dasarnya oleb darjah penglibatan pekerja di dalam
pengurusan dan sokongan yang diberi kepada pekerja berkekalan.
Rensis Likert telah mengenalpasti dua stail kepimpinan yang berbeza, iaitu stail
berorientasikan tugas dan berorientasikan pekerja (Task Oriented Style dan Human
Oriented Style). Pemimpin yang mengamalkan pendekatan berorientasikan tugas
dianggap

sebagai

seorang

ayang

autokratik

dan

bergantung

pada

kuasa

kedudukannya untuk mempengaruhi pekerja bawahan. Pemimpin-pemimpin seperti

ini akan menggunakan sistem kawalan yang ketat untuk memastikan yang pekerja
bawahan sentiasa mengikuti prosedur dan manual kerja untuk menentukan prestasi
yang baik dapat dicapai, sebagaimana yang ditunjukkan dalam Rajah 2.
Manakala pemimpin yang mengamalkan pendekatan berorientasikan pekerja
membuka ruang kepada pekerja-pekerja bawahan untuk melibatkan diri dalam
proses membuat keputusan dan melakukan delegasi kuasa kepada mereka.

Pemimpin-pemimpin seperti ini sentiasa mewujudkan suasana kerja yang selesa

dan harmoni, dan menunjukkan sikap mengambil berat terhadap pertumbuhan diri
serta pencapaian pekerja-pekerja bawahannya.
Oleh yang demikian, kesan daripada kedua-dua stail kepimpinan ini, telah diuji
secara eksperimen oleh Institut Kajian Sosial di Universiti Michigan. Kajian tersebut
memakan masa selama setahun dan melibatakan 500 kakitangan perkeranian
dalam empat jabatan yang mempunyai ciri-ciri dan suasana-suasana yang tertentu.
Setiap stail kepimpinan diuji dalam dua jabatan. Keputusan kajian tersebut
menunjukkan

peningkatan

pengeluaran

untuk

kedua-dua

stail

kepimpinan.

Kepimpinan berorientasikan tugas menghasikan peningkatan sebanyak 25 peratus,

manakala

kepimpinan

berorientasikan

pekerja

menghasilkan

peningkatan

sebanayak 20 peratus. Namun demikian, Likert berpendapat bahawa peningkatan

pengeluaran melalui kepimpinan yang berorientasikan tugas adalah bersifat
sementara.
Gerak kuasa dalam diri
pengurus
-

Gerak kuasa dalam diri

pekerja bawahan

sistem nilainya
keyakinannya terhadap
pekerja bawahan
minat dan aspirasinya
sikap tolenransi

Kemahuan pekerja
bawahan terhadap
kebebasan
Kemahuan pekerja
bawahan terhadap
tanggungjawab
Penerimaan pekerja
bawahan terhadap
objektif organisasi

STAIL
KEPIMPINAN

Gerak kuasa dalam

organisasi
-

Kaedah pengeluaran
pembahagian tugas
Aliran dan jalinan kerja
Kejelasan kerja
Struktur organisasi

Gerak kuasa dalam situasi

-

Bentuk masalah
Masa yang ada
Kualiti keputusan
Keberkesanan kumpulan

Rajah 2: Interaksi Gerak Kuasa yang membentuk stail kepimpinan pengurus

Akauntabiliti kepimpinan
Akauntabiliti ialah bertanggungjawab kepada atau terhadap sesusatu tindakan dan
perbuatan (Kamus Dewan, 2000)
Bertanggungjawab,

menerima

tanggungjawab

bagi

setiap

keputusan

iaitu

keputusan yang dijangkakan diatas perbuatan yang telah diambil dan sedang
dilaksanakan serta menjadi contoh kepada orang lain. Ibubapa, guru, pekerja,
professional dan penjawat awam mempunyai kewajipan menjadi contoh bagi
menjaga keselamatan, meningkatkan integrity dan reputasi keluarga, syarikat,
profesion dan kerajaan.

2.2.4 Akauntabiliti terhadap pelajar

Akauntabiliti

keguruan

bermakna

tanggungjawab

yang

harus

difahami

dan

dilaksanakan oleh seseorang guru. Akauntabiliti keguruan juga membawa maksud

berkenaan dengan tanggungjawab guru terhadap profesionalisme keguruan.
Akauntabiliti atau tanggungjawab seorang guru yang dimaksudkan di atas
merangkumi akautabiliti guru terhadap pelajar , diri guru itu sendiri, sekolah,
masyarakat dan negara , dan profesion keguruan amnya. (Shazela, 2012)
Seorang guru haruslah menjalankan tugasnya dengan penuh dedikasi di bilik darjah
termasuk mematuhi masa dalam jadual waktu serta melaksanakan pengajaran dan
pembelajaran mengikutkaedah dan teknik yang berkesan. (Shazela, 2012)
Guru juga haruslah mengutamakan kemajuan,kebajikan dan keselamatan muridmurid berbanding hal-hal lain. Seorang guru yang bertanggungjawab haruslah
bersikap adil terhadap pelajar-pelajarnya tanpa mengira bangsa, agama, faktor
jasmani, emosi, mental, politik, sosial dan perkara-perkara lain. (Shazela, 2012)
Guru hendaklah membimbing dan mengajar murid-murid di bilik darjah tanpa
meminta sebarang bayaran atau hadiah daripada mereka, sebaliknya guru sekalisekala perlu memberi hadiah kepada murid-muridnya untuk menggalakkan mereka
berminat terhadap proses pembelajaran. (Shazela, 2012)
Memberi contoh teladan yang baik dengan berpakaian kemas, berbudi bahasa dan
bersopan

santun

semasa

bertugas

harus

juga

di

amalkan

supaya

murid

memperoleh model yang baik. Ini adalah kerana seorang guru merupakan orang
yang di hormati oleh pelajarnya, oleh yang demikian perlulah guru menjaga
profesionalisme guru supaya mereka tidak di benci,di pandang serong dan tidak di
hormati lagi oleh anak muridnya. (Shazela, 2012)

Antara aspek pelajar yang kerap menarik perhatian ramai ialah pencapaian
akademik. Keputusan STPM, SPM / SPMV, PMR dan UPSR pelajar-pelajar sentiasa
diberi penumpuan oleh ibu bapa. Kemerosotan dalam mana-mana peperiksaan
tersebut akan mendapat kritikan daripada pihak ibu bapa. Akauntabiliti guru
terhadap murid ialah untuk menyediakan mereka lulus peperiksaanpeperiksaan
tersebut dengan baik di samping memperkembangkan diri mereka secara
menyeluruh iaitu jasmani, emosi, rohani dan intelek.
Pembentukkan akhlak yang baik di kalangan pelajar merupakan satu lagi
tanggungjawab guru. Penerapan nilai-nilai murni, pendidikan agama dan moral
adalah bertujuan untuk meningkatkan lagi taraf akhlak pelajar sekolah. Jika
timbulnya masalah disiplin di kalangan pelajar, guru merupakan individu yang
pertama disalahkan. Dari segi sosial pula, pelajar hendaklah dilatih untuk
bersosialisasi agar dia tidak menjadi kera sumbang apabila besar kelak. Guru
diharapkan memperkembangkan sifat ini melalui kegiatan-kegiatan kokurikulum
seperti persatuan, unit-unit beruniform dan sukan. Pengendalian aktiviti-aktiviti
berkumpulan di dalam bilik darjah juga memupuk sifat sosialisasi di kalangan
pelajar.
Guru perlu juga berusaha untuk mewujudkan suasana emosi bilik darjah yang
tenang serta tidak mengancam. Penyertaan pelajar di dalam apa jua pengajaran
hendaklah digalakkan. Kesemua ini akan memupuk kestabilan emosi para pelajar di
dalam bilik darjah.

2.6 Kelemahan akauntabiliti

1.

Idea akauntabiliti adalah terlalu mudah. Guru tidak dapat mengawal tingkah
laku pelajar luar sekolah. Oleh itu, ibu bapa dan pelajar hendaklah
bertanggungjawab menjaga tingkah laku.

2.

Akauntabiliti terlalu menekankan skor ujian atau pencapaian. Guru cenderung

mengajar pelajar dengan tujuan untuk lulus peperiksaan sahaja. Aspek-aspek
pendidikan yang lain akan diabaikan.

3.

Akauntabiliti menganggap pendidikan sebagai satu siri input dan output

bukan sebagai suatu proses dinamik yang melibatkan keperluan dan
perasaan individu.

4.

Objektif-objektif pembelajaran menghadkan skop pengajaran.

5.

Akauntabiliti merupakan satu alasan untuk memaksa guru bekerja keras.

Kemahiran Kepimpinan
3.3 Taktik Pemimpin mempengaruhi pekerja bawahan
Menurut Maria (2011), kekuasaan dan taktik mempengaruhi orang lain, merupakan
hal yang sangat penting untuk diketahui oleh pemimpin yang ingin mencapai
matlamat kerana kekuasaan dan taktik dapat mempengaruhi pencapaian atau
produktiviti dalam memimpin organisasi tersebut bagi mencapai tujuan. Kekuatan
dalam organisasi memberi kelebihan kepada organisasi tersebut dan seorang
pemimpin perlu efektif dalam mengendalikan organisasi yang dipimpinnya.
Pemimpin yang berkesan harus mempunyai taktik-taktik yang optimis dalam meraih
kepercayaan dan keselesaan pekerja bawahan untuk terus bekerja dan memberikan
komitmen yang tinggi terhadap syarikat dan organisasi. Berikut adalah senarai
taktik yang perlu dimiliki dan dipelajari oleh seorang pemimpin:
1. Taktik Pujukan Rasional
Pemimpin menggunakan hujah-hujah yang logik dan bukti-bukti nyata untuk
memujuk orang bawahan supaya matlamat yang ditetapkannya tercapai.
Untuk menggunakan teknik ini, pemimpin haruslah mempunyai sifat yang
amanah dan boleh dipercayai serta mempunyai kemahiran berucap.
2. Taktik Daya Tarikan yang Memberikan Inspirasi

Pemimpin mempengaruhi orang bawahan dengan membangkitkan semangat

dan emosi orang bawahan hingga mereka berasa mereka adalah penting dan
berupaya menyumbangkan sesuatu kepada organisasi. Untuk menggunakan
taktik ini, pemimpin hendaklah mempunyai kemahiran berkomunikasi dan
menggunakan metafora, simbol dan daya imaginasi yang tinggi serta
mempunyai suara yang menarik dengan gerak-geri yang menawan.
3. Taktik Perundingan
Taktik ini digunakan dengan mengajak orang bawahan memberi pendapat,
kaedah dan cara-cara melaksanakan sesuatu untuk mencapai objektif yang
ditetapkan oleh pemimpin.
4. Taktik Berbuat Baik
Taktik ini ialah tingkah laku yang membuatkan seseorang berasa dia dihargai,
misalnya memberitahu orang ketiga bahawa seseorang itu adalah yang layak
melaksanakan

tugas.

Taktik

ini kadang-kadang menjadi

sebagai cara

memanipulasi seseroang, Tetapi apabila seseroang itu sudah percaya tentang

kejujuran pemimpinannya, taktik ini akan menjadi berkesan.

5. Taktik Daya Tarikan Peribadi

Taktik ini merujuk kepada pemimpin meminta orang bawahan melaksanakan
sesuatu kerana atas sifat setiakawan atau ketaatan orang bawahan terhadap
pemimpin mereka.
6. Taktik Pertukaran
Taktik ini merujuk kepada pemimpin membuat tawaran sesuatu ganjaran
sama ada secara explisit atau implisit kepada seseorang yang membuat
tugasan yang diminta olehnya. Taktik ini akan menjadi berkesan jika orang
bawahan

mengamati

ganjaran

kepada

bahawa

orang

memerlukan ganjaran itu

7. Taktik Gabungan

pemimpin

bawahannya

dan

mempunyai
juga

jika

kuasa

memberi

orang

bawahan

Ini mendapatkan orang lain untuk mempengaruhi orang bawahan kita. orang
lain ini mungkin terdiri daripada rakan sejawatan, orang bawahan, orang
atasan atau mungkin orang di luar organisasi.
8. Taktik Sah
Taktik ini merujuk kepada pemimpin menggunakan aktiviti, polisi, peraturan,
program dan tradisi yang mana semua orang perlu mematuhinya. Mungkin
juga apa yang hendak dilaksanakan ini diperlukan atau direstui pihak atasan.
9. Taktik Tekanan
Taktik ini merujuk kepada penggunaan ancaman dan ugutan, amaran, dan
tingkahlaku seruan seperti membuat permintaan dan semakan yang kerap.
Kadang-kadang jika permintaan tidak dipenuhi, orang

bawahan akan

dimarahinya. Kaedah ini digunakan sebagai tindakan terakhir setelah kaedah

yang lain gagal dilaksanakan.
Rujukan:
Heinrich Mintrop, (2012),"Bridging accountability obligations, professional values
and (perceived) student needs with integrity", Journal of Educational
Administration, Vol. 50 Iss: 5 pp. 695 726
Shazela. S (2012) Akauntibiliti Keguruan
Larry Sackney, Keith Walker, (2006),"Canadian perspectives on beginning principals:
their role in building capacity for learning communities", Journal of
Educational Administration, Vol. 44 Iss: 4 pp. 341 358
Hanna Kurland, Hilla Peretz, Rachel Hertz-Lazarowitz, (2010),"Leadership style and
organizational learning: the mediate effect of school vision", Journal of
Educational Administration, Vol. 48 Iss: 1 pp. 7 30
Norhannan. R, Jamaliah. A.R, (2006) Gaya Kepimpinan Pengetua Wanita dan
Hubungannya dengan Tahap Motivasi Guru Sekolah Menengah, Jurnal
Pendidikan Jilid 31 (2006) 53-69
Steven Walczak, (2005),"Organizational knowledge management structure", The
Learning Organization, Vol. 12 Iss: 4 pp. 330 - 339