Bab 11

Struktur Organisasi dan

Pengendalian

IBNU HAJAR

1
 Kunci Mengimplementasikan
Strategi
• Structure (organization of firm’s activities)
• Leadership (style, staffing, and skills)
• Culture (shared values creating behavioral norms)

2
 Struktur Organisasi: What?
Struktur organisasi: konfigurasi peran formal, prosedur,
governansi & mekanisme kontrol, kewenangan & proses
pengambilan kebijakan
Strategic competitiveness dapat dicapai bila struktur organisasi
yang dipilih sejalan dengan strategi yang telah diformulasikan.
Semua organisasi memerlukan bentuk struktur organisasi
tertentu untuk menerapkan dan mengelola strateginya.
Perusahaan sering mengubah strukturnya ketika skala
usahanya dan kompleksitasnya semakin besar

Tiga jenis struktur dasar:

Struktur sederhana
Struktur fungsional
Struktur Multi-divisional (bentuk-M)
3
Strategi & Pola Struktur
Multidivisional
Pertumbuhan Struktur
Pola pertumbuhan struktur terjadi akibat
Koordinasi Pertumbuhan
perubahan hubungan antara formulasi
Penjualan & Masalah Kontrol
strategi & struktur organisasi yg
digunakan untuk mendukung &
memfasilitasi implementasi strategi Penerapan strategi yang telah
dirumuskan secara efisien

Struktur
Fungsional

Koordinasi Pertumbuhan
Penjualan & Masalah Kontrol

Penerapan strategi yang telah

dirumuskan secara efisien

Struktur
Sederhana 4
 Struktur Sederhana
Pemilik-Manajer

Pemilik-Manajer membuat semua keputusan

penting secara langsung dan mengawasi semua
kegiatan
Sulit mempertahankan struktur ini
ketika perusahaan tumbuh dalam hal
ukuran dan kompleksitas

5
 Struktur Fungsional
Satu tingkat di atas Struktur Sederhana
Cocok untuk perusahaan dengan usaha tunggal atau
dominan
Memungkinkan spesialisasi tugas
* Produksi * Teknik * Sales & Pemasaran
* Keuangan * Akuntansi * SDM

Mengatasi keterbatasan pemrosesan informasi

pemilik/manajer tunggal
Kepala bagian fungsional bertanggung jawab
kepada CEO yang menggabungkan keputusan
dan tindakan dari sudut pandang perusahaan
secara keseluruhan
Risiko konflik antar tugas manajer yang tidak jelas 6
 Struktur Fungsional

Chief Executive Officer

SDM
R&D Keuangan Perencanaan Pemasaran
Perusahaan
Perusahaan Perusahaan Stratejik Perusahaan

Penjualan & SDM

Keuangan Produksi Teknik Akuntansi Pemasaran

7
 Struktur Fungsional untuk
Strategi Kepemimpinan Biaya
Kantor Presiden
• Operasional adalah fungsi
utama
Fungsi koordinas
• Proses teknik ditekankan pada staf yang terpusat
R&D produk baru Staf Terpusat relatif tinggi
• Prosedur formal
memungkinkan untuk budaya
biaya rendah
• Struktur mekanis; peran kerja
sangat terstruktur

Teknik Pemasaran Operasional Personalia Akuntansi

8
 Struktur Fungsional untuk Strategi
Diferensiasi
Presiden dan
Staf Terbatas

Litbang Pemasaran

R&D SDM Keuangan

Pemasaran Operasional
Produk baru

• Pemasaran merupakan fungsi utama untuk mencari ide produk baru

• R&D produk baru ditekankan
• Sebagian besar fungsi terdesentralisasi
• Formalisasi terbatas untuk mendorong perubahan dan ide baru
• Keseluruhan struktur adalah organik; tugas kerja kurang terstruktur
9
 KELEBIHAN VS KELEMAHAN
STRUKTUR FUNGSIONAL
Strategic Advantages Strategic Disadvantages
• Mencapai efisiensi melalui • Mendorong spesialisasi yang sempit dan
spesialisasi berpotensi menciptakan
persaingan/konflik fungsional
• Mengembangkan keahlian (fanatisme dinas/departemen)
fungsional
• Menciptakan kesulitan dalam koordinasi
• Membedakan dan fungsional maupun pengampilan
mendelegasikan keputusan keputusan antarfungsi
operasi harian • Membatasi general managers
• Mempertahankan pengendalian • Berpotensi kuat menciptakan konflik
secara sentralistik lintas fungsional karena skala prioritas
• Mengkaitkan struktur dengan pada fungsi tertentu dan tidak seluruh
strategi secara ketat dengan bisnis
mendesain aktivitas kunci
sebagai unit terpisah
10
 Struktur Multi-Divisional
Tiap divisi beroperasi sebagai usaha yang terpisah
Cocok untuk related-diversified businesses
Tugas kunci manajer perusahaan adalah memanfaatkan
sinergi antar divisi
Manajer menggunakan kombinasi pengawasan stratejik
dan keuangan
Manajer berusaha menemukan keseimbangan antara:
Persaingan antar divisi untuk memperoleh sumber kapital yang
langka
Menciptakan peluang kerja sama untuk mengembangkan sinergi
Tujuannya adalah untuk memaksimalkan kinerja
keseluruhan perusahaan 11
 Struktur Multi-Divisional

Pembuatan keputusan manajer dalam struktur Multi-

Divisional kemungkinan menjadi:
Terpusat atau Desentralisasi
Birokratis atau Non-Birokratis

Keseimbangan dalam dimensi tersebut dapat berubah

sepanjang waktu
Struktur akan berkembang bersama dengan:
Perubahan strategi
Derajat diversifikasi
Cakupan geografis
Sifat persaingan
12
 Struktur Multi-Divisional

Chief Executive Officer

R&D Keuangan Perencanaan Pemasaran

SDM
Perusahaan Perusahaan Stratejik Perusahaan
Perusahaan

Divisi Divisi Divisi Divisi

Penjualan & SDM

Keuangan Produksi Teknik Akuntansi Pemasaran 13
 Variasi Struktur Multi-Divisional

Struktur
Multi-Divisional
(M-form)

Bentuk Struktur Bentuk

Kerja sama Unit Bisnis Stratejik Persaingan
(UBS)
Related-Constrained Related-Linked Unrelated /Holding
Strategy Strategy Company Strategy
14
 Bentuk Kerja Sama
Related-Constrained Strategy

Presiden

Urusan Urusan
Pemerintah Hukum

Lab R&D Perencanaan SDM Pemasaran Keuangan

Stratejik Perusahaan Perusahaan Perusahaan
Perusahaan

Divisi Divisi Divisi Divisi Divisi

Produk Produk Produk Produk Produk

• Alat integrasi struktural menciptakan hubungan erat antar divisi

• Kantor perusahaan besar dengan R&D lebih mungkin menjadi terpusat
• Budaya yang menekankan pembagian kerjasama 15
 Bentuk UBS
Related-Linked Strategy

Presiden

SDM
R&D Keuangan Perencanaan Pemasaran
Perusahaan
Perusahaan Perusahaan Stratejik Perusahaan

Unit Bisnis Unit Bisnis Unit Bisnis Unit Bisnis

Stratejik A Stratejik B Stratejik C Stratejik D

Divisi Divisi Divisi Divisi Divisi Divisi

• Integrasi struktural terjadi antar divisi dalam satu UBS, tetapi tidak antar UBS
• Tiap UBS bisa memiliki anggaran sendiri untuk staf untuk mendorong integrasi
• Staf kantor pusat perusahaan bertindak sebagai konsultan untuk USB dan divisi 16
 Bentuk Persaingan
Unrelated /Holding Company Strategy

Presiden

Urusan Keuangan Auditing

Hukum

Divisi Divisi Divisi Divisi Divisi

• Kantor pusat perusahaan memiliki sedikit staf

• Keuangan dan auditing merupakan fungsi utama dalam kantor pusat
• Divisi berdiri sendiri dan terpisah untuk tujuan evolusi keuangan
• Divisi tetap melakukan pengawasan stratejik, tetapi kas dikelola oleh kantor pusat
• Divisi bersaing untuk sumber daya perusahaan 17
 Struktur Multi-Divisional
Pilihan antara sentralisasi dan desentralisasi berdasar
pada strategi pada tingkat bisnis yang diterapkan dalam
tiap divisi
Diferensiasi Desentralisasi
Kepemimpinan Biaya Sentralisasi

Struktur Multi-Divisional perusahaan yang kompleks

dapat terpusat dan terdesentralisasi sekaligus,
tergantung pada berbagai strategi pada tingkat bisnis
yang dipakai oleh bisnis individual perusahaan

Struktur perusahaan Multi-Divisional memakai kombinasi:

Pengendalian Stratejik
Pengendalian Keuangan 18
Atribut Berbagai Macam Bentuk Struktur
Karakteristik Kerja Sama UBS Persaingan
Struktur Bentuk M Bentuk M Bentuk M

Jenis Related- Related Unrelated

Strategi Constrained Linked
Derajat Centralized at Centralized Decentralized
Sentralisasi Corporate Office in SBUs to Division
Pemakaian Extensive Moderate Nonexistent
Mekanisme
Integrasi Synergies Synergies Synergies
Penilaian Subjective/ Strategic &
Kinerja Financial
Strategic Financial Criteria
Divisi Criteria Criteria
Kompensasi Linked to Linked to Linked to
Insentif Corporate Corporation, Divisional
Divisi Performance Division & SBU Performance
19
 Evolusi Struktur Multi-Divisional
Chief Executive Officer

Kantor Perusahaan (Staf)

Amerika Amerika
Eropa Asia Afrika Australia
Utara Latin

Produk A Produk B Produk C Produk D

Produk A

20
 Evolusi Struktur Multi-Divisional
Chief Executive Officer

Kantor Perusahaan (Staf)

Amerika Amerika
Eropa Asia Afrika Australia
Utara Latin

Produk A Produk B Produk C Produk D

Evolusi struktural berdasarkan garis Geografis biasanya

secara tidak langsung menunjukkan Strategi Internasional
Multi-Domestik 21
 Penerapan Strategi Multidomestik
Struktur
Wilayah Asia AS
Geografis
Dunia

Amerika Kantor Pusat Eropa

Latin Multinasional

Timur
Australia Tengah/
Afrika
• Lingkaran hijau menunjukkan desentralisasi operasional
• Perhatian diferensiasi menurut permintaan lokal untuk menyesuaikan dengan
budaya lokal
• Kantor pusat perusahaan mengkoordinasikan sumber daya keuangan antar anak
cabang yang mandiri
• Organisasi mirip dengan Federasi yang terdesentralisasi 22
 Evolusi Struktur Multi-Divisional
Chief Executive Officer

Kantor Perusahaan (Staf)

Produk A Produk B Produk C Produk D

Evolusi struktural berdasarkan garis Produk

biasanya secara tidak langsung menunjukkan
Strategi Internasional Global
23
 Penerapan Strategi Global
Struktur Divisi Divisi
Divisional Produk Produk
Dunia Dunia
Produk
Dunia
Divisi Kantor Pusat Divisi
Produk Produk
Dunia Multinasional Dunia

Divisi Divisi
Produk Produk
Dunia Dunia

• Lingkaran hijau menunjukkan sentralisasi untuk koordinasi aliran informasi

antar produk dunia
• Kantor pusat memakai banyak alat interkoordinasi untuk memfasilitasi
economies of scale dan scope global
• Kantor pusat juga mengalokasikan sumber daya keuangan secara kooperatif
• Organisasi mirip dengan federasi yang terpusat 24
 Evolusi Struktur Multi-Divisional

Strategi Internasional Transnasional

memungkinkan menggunakan struktur dan
menghasilkan perhatian baik pada struktur
geografis dan produk

25
 Jaringan Stratejik
Jaringan Stratejik adalah pengelompokan organisasi
yang telah dibentuk untuk menciptakan nilai melalui
partisipasi dalam susunan rencana kooperatif, seperti
aliansi stratejik
Strategic Center Firm sering mengelola jaringan

Strategic Center Firm mengidentifikasi tindakan yang

bisa meningkatkan peluang bagi setiap perusahaan
untuk mencapai keberhasilan lewat partisipasinya
dalam jaringan
Strategic Center Firm menciptakan insentif yang
menekan kemungkinan sebuah perusahaan mengambil
keuntungan dari mitra jaringannya
26
 Jaringan Stratejik

Perusahaan Strategic
Center
Jaringan Firm

27
Fungsi Penting Strategic Center Firm
Strategic
Strategic Outsourcing Center
Firm

Pengembangan Kapabilitas

Berbagi Teknologi

Membangun Keterkaitan
untuk Memfasilitasi
Pembelajaran
28
 Strategic Outsourcing

Strategic
Center
Firm

Perusahaan pusat mengkoordinasi outsourcing antar

mitra, memulai tindakan dan mengkoordinasi
pemecahan masalah 29
Fungsi Penting Strategic Center Firm

Strategic Outsourcing

Pengembangan Kapabilitas
Strategic
Center
Firm
Berbagi Teknologi

Membangun Keterkaitan
untuk Memfasilitasi
Pembelajaran
30
 Kapabilitas dan Teknologi

Strategic
Center
Firm

Perusahaan pusat mencoba mengembangkan kompetensi inti

tiap mitra dan menyediakan insentif untuk perusahaan jaringan
untuk berbagi kapabilitas dan kompetensi dengan mitra

Strategic center firm mengelola pengembangan dan sharing

ide-ide berbasis teknologi antar mitra jaringan
31
Fungsi Penting Strategic Center Firm

Strategic Outsourcing

Pengembangan Kapabilitas

Berbagi Teknologi

Strategic
Membangun Keterkaitan Center
untuk Memfasilitasi Firm
Pembelajaran
32
 Membangun Keterkaitan untuk
Memfasilitasi Pembelajaran

Strategic
Center
Firm

Strategic center firm menekankan kebutuhan untuk membangun

keterkaitan antar value chains dan jaringan value chains kepada
mitranya.
Jaringan stratejik mencoba mengembangkan keunggulan
kompetitif dalam kegiatan utama atau pendukung
33
 Jaringan Stratejik Terdistribusi

Main
Strategic
Center
Firm

Distributed Strategic Center Firms

Strategi Kerja Sama Internasional sering membutuhkan jaringan yang lebih rumit
Banyak perusahaan multinasional besar yang membentuk jaringan stratejik
terdistribusinya dengan pusat stratejik regional berganda untuk mengelola
susunan rencana kerjasama dengan perusahaan mitra
Memecah jaringan besar menjadi jaringan dengan ukuran yang lebih
mudah dikelola untuk membantu mengelola kompleksitas dalam 34
mempertahankan hubungan
 KASUS PT ASTRA
INTERNATIONAL
INCOPORATED (PT AI)
• Tahun 1995: 125 perusahaan; 105 • Sistem holding company:
ribu karyawan; net omset Rp 12,6
trilyun; aset Rp 15,6 trilyun – Tidak hanya berfungsi
kepemilikan tapi koordinasi &
• Struktur organisasi divisional
pengendalian cabang
dengan 7 divisi:
perusahaan
– Otomotif:
• Mobil: Toyota, Daihatsu, Nissan, – Sistem kontrol dg Astra TQC
BMW, Peugeot, Renault sejak 1983:
• Spd motor: Honda • Kontrol kualitas yg
– Jasa keuangan komprehensif
– Peralatan berat • Kontrol kualitas produksi
– Berbasis kayu • Kontrol kualitas non-produksi
– Agribisnis (penjualan, akuntansi,
perencanaan, pengembangan)
– Elektronika
• Rapat pimpinan: para manajer
– Lain2 (e.g. MSG, TV, lemari es)
perusahaan afiliasi 35
 KASUS PT ASTRA INTERNATIONAL
INCOPORATED (PT AI)
• Budaya Korporat
– Menjadi aset negara
– Memberikan pelayanan terbaik
kepada pelanggan
– Menghargai individu &
mengembangkan kerja tim
– Terus mencapai yang terbaik
• Managerial & struktur kepemilikan:
– 1970-87: kepemilikan eksklusif oleh
keluarga pendiri (William S+4anak)
– 1988: kepemilikan oleh manajer yg
memiliki hubungan darah
(keluarga)
– 1989: IFC mulai masuk
– 1990: go public di BEJ
– Sejak 1993: multiple ownership
• Pemodal swasta domestik
• Organisasi keuangan pemerintah
• Pemodal asing
• Publik (masyarakat)
• Manajer & organisasi karyawan AI
36