BRITISH PETROLEUM 

(BP) OIL SPILL ­ A 
RISK MANAGEMENT 
FAILURE
• Pada sekitar 9:45 pm CDT (Central Daylight Time –
Jakarta itu +12 jam), pada 20 April 2010, gas metana
bertekanan tinggi dari sumur diperluas ke pemboran
pengeboran dan naik ke rig pengeboran, di mana itu
dinyalakan dan meledak. Pada saat itu, 126 anggota
awak berada di kapal: tujuh karyawan BP, 79 dari
Transocean, dan karyawan dari berbagai perusahaan
lain. Sebelas pekerja yang hilang tidak pernah
ditemukan meskipun operasi pencarian tiga hari di AS
Coast Guard (USCG) dan diyakini tewas dalam ledakan
itu. Sembilan puluh empat anggota awak diselamatkan
oleh sekoci atau helikopter, 17 di antaranya dirawat
karena cedera. The Deepwater Horizon tenggelam
pada pagi hari 22 April 2010.
Dampak yang terjadi
– > 200 Juta galon minyak mentah dipompa ke Teluk Meksiko selama 87 hari
– Nilai uang atas minyak yang tertumpah: $ 397.7 juta.
– Garis pantai yang terkena dampak: 16,000 mil (25,479 Km).
– Lebih dari 8,000 hewan mati dalam kurun waktu 6 bulan setelah tumpahan minyak.
– Total kerugian BP selama 87 hari: $ 105 M.
 Apa yang salah dalam Manajemen Risiko BP

• salah satu bencana lingkungan dan ekonomi terbesar dalam sejarah bukan karena risiko operasional atau
teknis, tetapi karena risiko strategis
• Ditandai dengan strategi fundamental BP dalam menentukan dimana dan bagaimana mengeksplorasi dan
memproduksi minyak.
• BP melakukan pengeboran di area dimana tidak ada perusahaan lain yang pernah melakukan pengeboran
sebelumnya, ini merupakan alasan utama untuk ekstra hati-hati.
• Namun, BP melakukan hal yang sebaliknya.
• BP telah mengindikasikan bahwa tumpahan yang sangat besar mungkin terjadi. Namun, BP memutuskan
bahwa kasus terburuk ini terlalu jauh untuk dilakukan persiapan khusus yang signifikan.
• Dewan dan manajemen puncak tidak membuat upaya dalam penilaian risiko, manajemen, dan komunikasi
risiko strategis
• BP menunjukkan tingkat kepercayaan yang signifikan, penekanan pada pemotongan biaya, dan sangat
percaya pada kontraktor
 Pelajaran yang dapat diperoleh dari kasus ini

• anggota dewan harus memberikan pengawasan untuk praktik manajemen risiko demi kepentingan
terbaik para pemangku kepentingan.
• Perencanaan skenario harus dipertimbangkan untuk risiko yang teridentifikasi tidak memiliki solusi.
• Eksekutif perlu mempertimbangkan "black swans" dari potensi risiko - yang kemungkinan kecil terjadi tetapi
dapat menghancurkan perusahaan sekaligus.
• Manajemen risiko bukan tentang menghindari risiko tetapi tentang mengambil risiko yang tepat pada waktu
yang terbaik setelah mempertimbangkan tindakan pencegahan yang paling tepat.
• Defenisi risiko harus luas. Resiko itu kita ambil karena
adanya potensi kita lebih aman atau ada potensi
keuntungan yang bakal kita dapat. (Cth: transaksi yg
melibatkan mata uang asing, kita buat hedging.)
• Dari 9 prinsip itu Bisa semua, bisa beberapa digunakan dlm
prshn (semakin lengkap semakin bagus – efektif)
• semua prshn diwajibkan untuk mengakui risiko bisa diambil
dari dua sisi (eksternal-ancaman dari luar dan internal – risk
taking yang akan menuntun kita ke sebuah reward).
• Value preservation itu menjaga ancaman eksternal, ada
ancaman yang menyebabkan kekayaan pemegang saham
itu turun
• Value creation itu menjaga ancaman internal, ketika
mengambil risiko, ada potensi utk meningkatkan kekayaan
pemegang saham (nilai saham bisa saja naik)
• Value disini shareholders value
• Risiko diidentifikasi, terus kalo terjadi apa dampaknya,
remote, moderate, possible, most likely (kembali ke
judgment masing-masing orang)
• Dengan adanya metric informasi selama periode
berjalan, bisa aja ada perubahan dalam risk
assessment.