1

FORMULASI BLUE OCEAN STRATEGY

PADA PT. GUDANG GARAM Tbk.

Disusun oleh:

EKA ARJUNA HARI KARYA 0810220080

JURUSAN MANAJEMEN

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS

UNIVERSITAS BRAWIJAYA

MALANG

2016
 2

ABSTRAK
Formulasi Blue Ocean Strategy Pada PT. Gudang Garam Tbk.
Eka Arjuna Hari Karya
Universitas Brawijaya Malang

Penelitian ini dilakukan dengan tujuan untuk merancang strategi manajemen

baru yang disebut Blue Ocean Strategy pada industri rokok. Model Strategi baru
diharapkan menjadi solusi terhadap masalah yang dihadapi industri rokok pada tahun
2013 dan 2014, antara lain : kompetisi yang ketat, kenaikan harga bahan baku,
peraturan pemerintah yang menekan, meningkatnya kesadaran masyarakat akan
kesehatan dan lingkungan.
Perusahaan yang diteliti adalah PT. Gudang Garam Tbk., beserta cakupan
industrinya dengan menggunakan data-data yang dikeluarkan pada periode tahun
2013 – 2014. Metode pengumpulan data mengunakan data primer dan sekunder.
Analisis data primer dan sekunder menggunakan VRIO Analysis, 5 Forces Model
Porter, dan PESTLE Analysis. Sedangkan tahap perumusan strategi Blue Ocean
menggunakan perangkat analisis Blue Ocean dari prinsip 1 sampai dengan 4 yaitu :
Canvas Strategy, 4 Action Framework, ERRC Grid dan Blue Ocean Idea (BOI)
Index.
Hasil analisis internal dan eksternal menunjukkan bahwa Current Strategy PT.
Gudang Garam Tbk. memiliki sifat Red Ocean Strategy (ROS) dengan ciri-ciri :
bersaing di pasar yang sama, melakukan strategi yang sama. Kondisi perusahaan saat
dipetakan belum mencapai level yang setingkat dengan kompetitor nomor 1.
Pembentukan kurva elemen baru menghasilkan 4 tambahan elemen nilai baru yaitu :
Diversifikasi produk, Produk isi 10, Kemasan ramah lingkungan dan asbak fleksibel.
Hasil analisis pembentukan Strategi Baru sebagai sintesis dari Strategi S-O
dan Strategi Kanvas BOS, menghasilkan 10 (sepuluh) butir Strategi Baru bagi PT.
Gudang Garam Tbk. Strategi ini diverifikasi dengan BOI Index, menunjukkan
Stratgei Baru memenuhi kaidah dalam hal Utilitas, Harga, Biaya dan Adopsi. Model
Strategi baru ini memiliki harapan untuk mendorong perusahaan keluar dari Red
Ocean menuju Blue Ocean.

Kata Kunci : Blue Ocean Strategy, Industri Rokok, Model, Strategi, Manajemen
 3

BAB I
PENDAHULUAN
1.1. LATAR BELAKANG
Industri rokok mempunyai peranan yang sangat penting bagi perekonomian
nasional. Indonesia yang merupakan pasar konsumen yang besar dan beragam dengan
persentase perokok dewasa yang signifikan, diperkirakan 67,5% laki-laki dewasa di
Indonesia adalah perokok, dari total penduduk yang mencapai lebih dari 240 juta
jiwa. Keberadaan industri rokok, selain mampu menyerap tenaga kerja dalam jumlah
yang sangat besar, juga memberikan kontribusi yang signifikan tehadap pendapatan
negara melalui cukai rokok. Dalam industri rokok, domonasi dari para pelaku utama
bisnis ini sudah cukup dikenal dan selalu masuk dalam jajaran sepuluh besar
perusahaan terbaik di antara 200 Top Companies di Asia dan salah satunya adalah
PT Gudang Garam.
Melalui merek andalannya, PT Gudang Garam pada tahun 2002 pernah
menguasai pangsa pasar hingga 50%. Sumbangan terbesar Gudang Garam diperoleh
dari SKM dengan merek Gudang Garam Filter International. Merek dalam segmen
SKM yang dimiliki oleh Gudang Garam antara lain Gudang Garam Surya 12,
Gudang Garam Surya 16, Gudang Garam Filter International Merah 12, Gudang
Garam Filter International Merah 16. Sedangkan merek dalam segmen SKT yang
dimiliki Gudang Garam adalah Gudang Garam King Size 12,Gudang Garam King
Size 16 dan Gudang Garam Surya Pro (Indocommercial, 2002: 4).
Tetapi lambat laun PT.Gudang Garam mulai mendapatkan tekanan dari
pesaingnya terutama PT. HM Sampoerna Tbk yang diakuisi oleh Philip Moris
Indonesia anak perusahaan dari PT. Philip Moris International, yang membuat
perkembangan perusahaan ini semakin besar PT. Gudang Garam dilampaui oleh PT.
HM Sampoerna baik dari sisi penjualan maupun laba bersih. Untuk menyikapi hal ini
PT. Gudang Garam perlu melakukan perbaikan baik pada strategi perusahaan
maupun pada kinerja dari perusahaan.
Dari sisi kinerja tahun 2014 PT Gudang Garam mampu mencetak laba sebesar
Rp 5,39 trilyun. Tetapi dibandingkan dengan asetnya yang sebesar Rp 58,22 trilyun
 4

laba sebesar itu tergolong kecil. Apabila dibandingkan dengan dengan PT HM

Sampoerna pada tahun yang sama telah mencetak laba sebesar Rp 10 trilyun dari aset
yang sebesar Rp 28,38 trilyun. Sejak tahun 2006 harus diakui atau tidak PT Gudang
Garam terlihat kedodoran dengan PT HM Sampoerna yang keduanya merupakan
perusahaan publik yang saat ini merupakan pesaing terdekatnya.
Atas dasar iklim industri yang sedemikan beresiko, PT Gudang Garam
sebagai pelaku industri rokok, sangatlah perlu melakukan formulasi strategi baru
yang lebih inovatif sesuai kondisi internal maupun eskternal yang dapat
mempengaruhi kondisi perusahaan tahun 2015 dan seterusnya, terutama agar tetap
dapat mewujudkan visi perusahaan.
1.2. PERUMUSAN MASALAH
Rumusan masalah dalam penelitian ini adalah :
1. Bagaimana kondisi lingkungan internal dan eksternal PT Gudang Garam ?
2. Bagaimana kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman PT Gudang Garam ?
3. Bagaimana bentuk Blue Ocean Strategy PT Gudang Garam ?
1.3. TUJUAN PENELITIAN
Tujuan penelitian ini adalah untuk:
1. Mengetahui kondisi lingkungan internal dan eksternal PT Gudang Garam..
2. Mengetahui kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman PT Gudang Garam.
3. Mengetahui bentuk Blue Ocean Strategy PT Gudang Garam.
1.4. MANFAAT PENELITIAN
Kegiatan penelitian ini memiliki manfaat antara lain :
1. Bagi Manajemen PT Gudang Garam, yaitu :
Sebagai bahan pertimbangan pengambilan keputusan strategi baru yang
inovatif, lepas dari strategi umum yang dilakukan oleh perusahaan sejenis,
yang bisa menawarkan solusi bagi permasalahan yang dihadapi oleh PT
Gudang Garam sehingga mampu meningkatkan kinerjanya.
2. Bagi Peneliti, yaitu :
Sebagai salah satu syarat dalam memperoleh gelar Sarjana dan untuk
menerapkan teori-teori yang telah diterima di bangku perkuliahan.
 5

BAB II
TINJAUAN PUSTAKA
2.1. PENGERTIAN STRATEGI
Porter (1996) mendefinisikan strategi adalah formula yang secara umum
mengacu kepada bagaimana bisnis akan bersaing, tujuan yang harus dicapai dan
kebijakan-kebijakan yang dibutuhkan untuk mencapai tujuan. Ada tiga strategi
generik menurut Porter (1996) :
1. Strategi Keunggulan Biaya Keseluruhan
Adalah strategi dimana perusahaan bekerja keras untuk mencapai biaya
produksi dan distribusi yang terendah, sehingga bisa memberikan penawaran
jasa atau produk paling rendah.
2. Strategi Differensiasi
Adalah strategi dimana perusahaan fokus pada pencapaian kinerja yang
unggul di area yang paling dianggap penting oleh sebagian pasar.
3. Strategi Fokus
Adalah strategi dimana perusahaan fokus diri pada satu atau lebih segmen
pasar yang sempit.
Menurut Kim dan Mauborgne (2005) ada tiga ciri-ciri strategi yang baik :
1. Fokus. Kurva nilai perusahaan harus menunjukkan dengan jelas fokus
strateginya, tidak menyebar kemana-mana.
2. Divergensi /gerak menjauh. Strategi perusahaan hendaknya tidak dibentuk
secara reaktif dalam usaha mengikuti irama kompetisi, yang menyebabkan
strategi itu kehilangan keunikannya.
3. Motto yang memikat. Motto yang baik tidak hanya menyampaikan pesan
dengan jelas tapi juga jujur.
2.2. PENGERTIAN MANAJEMEN STRATEGI
Menurut David (2006), manajemen strategi adalah seni dan ilmu untuk
memformulasikan, mengimplementasikan dan mengevaluasi keputusan lintas fungsi
yang memungkinkan organisasi mencapai tujuannya. Menurut David (2006)
perusahaan perlu melalui proses-proses manajemen strategi sebagai berikut :
 6

1. Formulasi Strategi
Adalah tahap dimana perusahaan mengembangkan visi dan misi,
mengidentifikasi peluang dan ancaman eksternal, menentukan kekuatan dan
kelemahan internal, menetapakan tujuan jangka panjang, merumuskan
alternatif pilihan strategi dan memilih strategi yang akan dilaksanakan.
2. Implementasi Strategi
Adalah tahap dimana perusahaan menetapkan tujuan dan sasaran tahunan,
membuat kebijakan, memotivasi karyawan dan mengalokasikan sumberdaya
sehingga formulasi strategi di atas dapat dijalankan.
3. Evaluasi Strategi
Merupakan tahap final dari manajemen strategik dimana perusahaan
melakukan evaluasi, monitoring untuk mendapatkan informasi mengenai
implementasi strategi yang dijalankan secara periodik.
2.3. BLUE OCEAN STRATEGY
Teori yang digunakan dalam penelitian ini adalah tentang Blue Ocean
Strategy, selanjutnya disebut BOS, yang dikemukakan oleh Kim dan Mauborgne
(2005). Ada dua bagian yang akan digunakan sebagai landasan kajian :
1. Blue Ocean vs Red Ocean
Menurut Kim dan Mauborgne (2005), strategi Samudera Biru atau Blue
Ocean Strategy (BOS) adalah suatu terobosan untuk keluar dari kondisi
Samudera Merah atau Red Ocean Strategy (ROS). Dasar membuat BOS
adalah adanya inovasi nilai.

Sumber : www.psclipper.com
Gambar 2.1 Pembentukan Inovasi Nilai
 7

Berikut adalah perbedaan antara strategi pada ROS dan BOS dalam bentuk
tabel.
Tabel 2.1
Pilihan strategi ROS dan BOS
Red Ocean Strategy (ROS) Blue Ocean Strategy (BOS)
Bersaing pada ruang pasar yang sudah ada Menciptakan ruang pasar yang belum ada
pesaingnya
Memenangi kompetisi Menjadikan kompetisi tidak relevan
Mengeksploitasi permintaan yang sudah ada Menciptakan atau menangkap permintaan
baru
Memilih antara dilema nilai – biaya (Value – Mendobrak pertukaran antara nilai – biaya
cost trade off)
Memadukan keseluruhan sistem kegiatan Memadukan keseluruhan sistem kegiatan
perusahaan dengan pilihan strategis antara perusahaan dalam mengejar differensiasi dan
differensiasi atau biaya rendah biaya rendah
Sumber : www.slideplayer.info
2. Prinsip Blue Ocean Strategy
BOS memiliki enam prinsip yang mendorong kesuksesan penerapan dan
pelaksanaannya.
Tabel 2.2
Enam Prinsip BOS
Prinsip Perumusan Faktor Resiko yang ditangani
Merekonstruksi batasan – batasan pasar Resiko Pencarian

Fokus pada gambaran besar, bukan angka Resiko Perencanaan

Menjangkau melampaui permintaan yang ada Resiko Skala
Melakukan rangkaian strategis dengan tepat Resiko Model Bisnis
Prinsip Eksekusi Pelaksanaan Faktor Resiko yang ditangani
Mengatasi hambatan – hambatan organisasi Resiko Organisasi
Mengintegrasikan eksekusi ke dalam strategi Resiko Manajemen
Sumber : www.slideplayer.info
BAB III
METODE PENELITIAN
3.1. JENIS PENELITIAN
Penelitian yang akan dilakukan ini merupakan penelitian yang berjenis
kualitatif - deskriptif. Metode penelitian kualitatif – deskriptif digunakan untuk
mengetahui nilai variabel atau lebih tanpa membuat perbandingan, atau
 8

menghubungkan dengan variabel lain dengan menggunakan data yang berbentuk

kalimat, kata atau gambar (Sugiyono, 2003:13).
Dengan demikian kualitatif – deskriptif merupkan penelitian yang
memaparkan keadaan perusahaan serta menganalisis dan menginterpretasikan data
dan fakta untuk menarik kesimpulan secara umum mengenai perusahaan tersebut.
3.2. OBYEK DAN WAKTU PENEITIAN
Obyek penelitian ini adalah PT Gudang Garam, yang berkantor pusat di
Kediri. Waktu penelitian dilakukan mulai kuartal I 2013 sampai kuartal IV 2014.
Setelah itu dilanjutkan dengan proses penulisan penelitian.
3.3. METODE PENGUMPULAN DATA
3.3.1. Jenis Data
Data yang akan digunakan dalam penelitian ini adalah sebagai berikut :
a. Data Primer
Data primer diperoleh dari hasil wawancara informal terhadap pihak – pihak
kunci (Key Person).
b. Data Sekunder
Data sekunder diperoleh dari data – data internal / dokumentasi perusahaan
PT Gudang Garam, situs resmi PT Gudang Garam. Selain itu digunakan juga
data pendukung lainnya yaitu artikel, laporan penelitian, buku, dan sumber –
sumber dari internet yang berkaitan dengan topik penelitian.
3.3.2. Teknik Pengumpulan Data
Teknik yang digunakan untuk proses pengumpulan data di dalam penelitian
kualitatif ini yaitu :
a. Wawancara
Wawancara digunakan untuk mengungkapkan data atau informasi tentang
kondisi internal atau eksternal perusahaan.
b. Dokumentasi
Studi dokumentasi adalah pengumpulan data-data internal perusahaan seperti :
Laporan audit, laporan manajemen, Company Profile, Corporate strategy dan
data lainnya. Sedangkan data eksternal perusahaan berasal dari buku, laporan,
 9

sumber dari internet atau website, koran, majalah, artikel, aturan hukum /
perda dan sumber lainnya yang berkaitan dengan penelitian.
3.4. METODE ANALISIS DATA
Data-data yang terkumpul, selanjutnya akan diolah menggunakan analisis
kualitatif - deskriptif. Analisis kualitatif - deskriptif merupakan teknik untuk
menggambarkan dan menginterpretasikan arti data-data atau hasil olahan data yang
terkumpul, agar diperoleh gambaran secara umum atau menyeluruh. Data eksternal
perusahaan akan dianalisis secara deskriptif-kualitatif dengan 5 Forces Model Porter
dan PESTLE Analysis. Sedangkan data internal akan dianalisis dengan VRIO
Framework Analysis. Hasil dari analisis tersebut diinterpretasikan untuk memperoleh
TOWS Strategy yaitu sebagai initial strategy perusahaan.
Selanjutnya dilakukan Re-formulasi strategi baru dengan perangkat analisis
Strategy Canvas, 4 (Four) Actions Framework, dan ERRC grid (Eliminate, Raise,
Reduce, Create) menurut teori Blue Ocean Strategy, agar dihasilkan New Proposed
Strategy yang bersifat Blue Ocean.
BAB IV
HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN
4.1. PROFIL PERUSAHAAN
PT Gudang Garam merupakan sebuah perusahaan yang bergerak di bidang
usaha rokok. Perusahaan ini didirikan tanggal 26 Juni 1958 di Kediri, Jawa Timur,
oleh Suryo Wonowidjojo (Tjoa Ing Hwie), dan perusahaan ini merupakan perusahaan
tertua dan terbesar di Indonesia dalam produksi rokok kretek.
PT Gudang Garam telah memiliki cabang dibeberapa pulau. Salah satu anak
perusahaan tersebut adalah PT Surya Madistrindo yang didirikan di kota Bandung
sejak tahun 2009. PT Surya Madistrindo bergerak dibidang pendistribusian dan
penjualan semua produk-produk PT Gudang Garam di wilayah Jawa. Di Sumatera PT
Gudang Garam juga mendirikan PT Surya Sriwijaya Perkasa dan PT Surya Lampung
Perkasa. Di wilayah Sulawesi dibentuk PT Surya Minahasa Perkasa dan wilayah
Papua dibentuk PT Surya Papua Perkasa. Kawasan Kalimantan dan Nusa Tenggara
juga terdapat anak perusahaan sebagai distributor. Juga telah dibentuk PT Surya
 10

Pamenang yang memproduksi kertas karton untuk kemasan. Dua anak perusahaan
lainnya yang belum secara komersial beroperasi adalah PT Graha Surya Media, yang
bergerak dalam bidang jasa hiburan, dan PT Surya Air, yang akan menjadi penyedia
jasa pengangkutan udara niaga tidak berjadwal. Dan pada 21 September 2012
mendirikan anak perusahaan baru bernama PT Surya Inti Tembakau yang berfokus
pada bidang pengolahan tembakau.
4.1.1. VISI DAN MISI PERUSAHAAN
A. Visi
Menjadi perusahaan terkemuka kebanggaan nasional yang bertanggung jawab
dan memberikan nilai tambah bagi para pemegang saham, serta manfaat bagi
segenap pemangku kepentingan secara berkesinambungan.
B. Misi
Menerapkan Catur Dharma yang terdiri dari :
1. Kehidupan yang bermakna dan berfaedah bagi masyarakat
luas merupakan suatu kebahagiaan.
2. Kerja keras, ulet, jujur, sehat dan beriman adalah prasyarat
kesuksesan.
3. Kesuksesan tidak dapat terlepas dari peranan dan kerjasama dengan
orang lain.
4. Karyawan adalah mitra usaha yang utama.
4.2. FORMULASI STRATEGI BLUE OCEAN
4.2.1. KONDISI EKSTERNAL PERUSAHAAN
Kondisi eksternal perusahaan dapat dilihat pada Tabel 4.1.
Tabel 4.1
Data Kondisi Eksternal PT Gudang Garam
No Kondisi yang dihadapi Implikasi dan Dampak yang
diperoleh
1. Ramainya intensitas periklanan rokok guna merebut pasar. Kompetisi pasar makin
meningkat
2. Sudah loyalnya konsumen rokok rendah tar dan nikotin pada Kompetisi pasar makin
merek rokok rendah tar dan nikotin tertentu. meningkat
3. Kondisi politik yang relatif stabil. Tidak ada ganguan
4. Naiknya harga bahan baku produksi. Biaya operasional meningkat
 11

5. Semakin ketatnya segala jenis peraturan perpajakan. Penambahan biaya

6. Perokok baru masuk dalam industri rokok rendah tar dan Kompetisi pasar makin
nikotin. meningkat
7. Arus perkembangan teknologi yang semakin cepat. Tidak ada gangguan
8. Semakin gencarnya tuntutan mengenai CSR. Penambahan biaya
9 Adanya peraturan pemerintah Republik Indonesia no 38 Penambahan biaya
tahun 2000 tentang pengamanan rokok bagi kesehatan.
10. Pertumbuhan ekonomi yang pesat. Tidak ada gangguan
11. Kebijakan pemerintah untuk menaikkan harga jual eceran Penambahan biaya
rokok melalui kenaikan cukai rokok secara terus menerus.
12. Kebutuhan masyarakat akan lapangan kerja. Tidak ada gangguan
13. Kesadaran masyarakat akan pendidikan. Tidak ada ganguan
14. Adanya restrukturisasi utang sindikasi yang harus dibayar Gangguan operasional
oleh PT Gudang Garam.
15. Beberapa daerah pendistribusian mengalami kemacetan yang Penambahan biaya
cukup parah.
16. Kebutuhan masyarakat akan kelestarian lingkungan. Tidak ada ganguan
Sumber : Data diolah
4.2.2. KONDISI INTERNAL PERUSAHAAN
Kondisi internal perusahaan dapat dilihat pada Tabel 4.2.
Tabel 4.2
Data Kondisi Internal PT Gudang Garam
No Kondisi yang dihadapi Implikasi dan Dampak yang
diperoleh
1. Pangsa pasar PT Gudang Garam yang besar. Memperoleh prioritas
2. Saluran distribusi PT Gudang Garam yang luas. Memperoleh prioritas
3. Produk inovatif kurang cepat, khususnya untuk masuk dan Pengembangan kurang kuat dan
bersaing dengan rokok rendah tar dan nikotin yang muncul. penambahan biaya
4. Pelayanan yang fokus. Memperoleh prioritas
5. Kualitas menjadi perhatian utama. Memperoleh prioritas
6. Sponsorship pada berbagai kegiatan. Memperoleh prioritas
7. Motto “Pria Punya Selera” yang sangat kuat. Memperoleh prioritas
8. Memiliki filosofi yang kuat tertanam pada setiap karyawan Memperoleh prioritas
yaitu Catur Darma.
9. Melakukan ekspansi usaha pada beberapa sektor industri Pengembangan tepat
yang mendukung proses produksi dan penjualan.
10. Diversifikasi usaha lebih fokus pada usaha yang sejenis. Kompetisi makin meningkat
11. Sudah mencapai tahap global. Pengembangan tepat
12. Pemakaian bahan baku pengepakan belum ramah Pengendalian dan monitoring
lingkungan. lemah
13. Nilai kepemilikan aset terbesar dari para kompetitor. Memperoleh prioritas

14. Nilai ekuitas yang lebih besar dari hutang. Memperoleh prioritas
15. Jumlah batang rokok per kemasan belum mencerminkan Pengendalian dan monitoring
komitmen tentang kesehatan. lemah
16. Kenaikan saldo laba rata-rata per tahun yang tinggi. Memperoleh prioritas
Sumber : Data diolah
 12

4.2.3. ANALISIS KONDISI EKSTERNAL PERUSAHAAN

Hasil analisis 5 Forces Model Porter sebagai berikut :
1. Threat of new entrants – Ancaman Pendatang Baru
Ancaman dari pendatang baru tidak signifikan namun tetap kompetitif.
2. Bargaining power of buyers – Kekuatan Penawaran Pembeli
Kekuatan pembelian oleh pelanggan masih sangat sulit berkurang di
Indonesia.
3. Threat of substitute product – Ancaman Produk Substitusi
Ancaman dari produk substitusi tidak signifikan namun tetap kompetitif.
4. Bargaining power of supplier – Kekuatan Penawaran Pemasok
Perusahaan juga memiliki lahan sendiri yang cukup luas untuk produksi
tembakau dan cengkeh berkualitas.
5. Rivalry amongs the existing competitor – Persaingan antar perusahaan sejenis
Kondisi persaingan dengan perusahaan sejenis saat ini lebih mengarah pada
produk rokok rendah tar dan nikotin.
Hasil dari PESTLE Analysis disajikan sebagai berikut :
1. Political – Politik
Awal kepemimpinan Jokowi walaupun banyak terjadi isu-isu politik dan
penolakan akibat besarnya harapan rakyat pada pemerintah namun dapat
diatasi dengan baik menuju ke arah pembangunan kondisi politik yang positif.
2. Economy – Ekonomi
Menurut Asian Development Bank (2013) pertumbuhan ekonomi Indonesia
tahun 2013 mencapai 6,4%.
3. Sociological – Sosial
Sejak dibentuknya Departemen CSR pengelolaan urusan eksternal bisa lebih
terarah.
4. Technological – Teknologi
Jenis industri rokok PT Gudang Garam adalah jenis industri yang padat karya.
Penggunaan teknologi sudah cukup baik dalam produksi SKM.
5. Law – Hukum
 13

Industri rokok diberatkan dengan aturan pemerintah mengenai kenaikan bea

pita cukai secara terus menerus dan juga kewajiban menampilkan gambar-
gambar seram dari bahaya rokok.
6. Environment – Lingkungan
Isu lingkungan mengenai polusi udara dan puntung rokok. Jika hal ini dapat
diatasi dengan baik maka posisi PT Gudang Garam akan semakin kuat.
Dari 5 Forces Model Porter dan PESTLE Analysis diperoleh kondisi Threat
PT Gudang Garam pada Tabel 4.3.
Tabel 4.3
Hasil Analisis Threat pada kondisi eksternal PT Gudang Garam
tahun 2013 dan 2014
T Code No Item Threat Sumber Informasi
Ramainya intensitas periklanan rokok guna Analisis eksternal
T1
merebut pasar.
Sudah loyalnya konsumen rokok rendah tar Analisis eksternal
T2 dan nikotin pada merek rokok rendah tar dan
nikotin tertentu.
Threat
Perokok baru masuk dalam industri rokok Analisis eksternal
T3
rendah tar dan nikotin.
Kebijakan pemerintah untuk menaikkan Analisis eksternal
T4 harga jual eceran rokok melalui kenaikan
cukai rokok secara terus menerus.
Sumber : Data diolah
Dari 5 Forces Model Porter dan PESTLE Analysis, diperoleh kondisi
Opportunity PT Gudang Garam pada Tabel 4.4.
Tabel 4.4
Hasil Analisis Opportunity pada kondisi eksternal PT Gudang Garam
tahun 2013 dan 2014
O Code No Item Opportunity Sumber Informasi
O1 Kondisi politik yang relatif stabil. Analisis eksternal
Arus perkembangan teknologi yang semakin Analisis eksternal
O2
cepat.
O3 Pertumbuhan ekonomi yang pesat. Analisis eksternal
Opportunity
O4 Kebutuhan masyarakat akan lapangan kerja. Analisis eksternal
O5 Kesadaran masyarakat akan pendidikan. Analisis eksternal
Kebutuhan masyarakat akan kelestarian Analisis eksternal
O6
lingkungan.
Sumber :Data diolah
 14

Rangkuman kondisi Threat – Opportunity dapat dilihat pada Tabel 4.5.

Tabel 4.5
Hasil Analisis Threat – Opportunity (T-O) pada kondisi eksternal
PT Gudang Garam melalui 5 Forces Model Porter dan PESTLE Analysis
T–O Code No Item Threat – Opportunity
T1 Ramainya intensitas periklanan rokok guna merebut pasar.
Sudah loyalnya konsumen rokok rendah tar dan nikotin pada merek
T2
rokok rendah tar dan nikotin tertentu.
Threat
T3 Perokok baru masuk dalam industri rokok rendah tar dan nikotin.
Kebijakan pemerintah untuk menaikkan harga jual eceran rokok
T4
melalui kenaikan cukai rokok secara terus menerus.
O1 Kondisi politik yang relatif stabil.
O2 Arus perkembangan teknologi yang semakin cepat.
O3 Pertumbuhan ekonomi yang pesat.
Opportunity
O4 Kebutuhan masyarakat akan lapangan kerja.
O5 Kesadaran masyarakat akan pendidikan.
O6 Kebutuhan masyarakat akan kelestarian lingkungan.
Sumber : Data diolah
4.2.4. ANALISIS KONDISI INTERNAL PERUSAHAAN
Pengujian VRIO Framework Analysis dilakukan secara sekuensial mulai dari
V (Valuable), R (Rare), I (Imitate) dan O (Organized). Bila item tersebut lulus uji V,
maka berlanjut ke uji R. Jika lulus uji R maka berlanjut ke uji I dan lulus uji I maka
berlanjut ke uji O.
Hasil pengujian VRIO Framework Analysis dapat dilihat pada Tabel 4.6.
Tabel 4.6
Hasil Pengujian VRIO Framework Analysis untuk Kondisi Internal
PT Gudang Garam
Valuable, Rare, cost to imitate, Organized Analysis
Cost to Imitate

Persaingan
Organized

Ekonomis
Implikasi

Implikasi
Valuable

Rare

No Kondisi Internal

Pangsa pasar PT Gudang Garam Sustained Diatas

1. √ √ √ √
yang besar. advantage normal
Saluran distribusi PT Gudang Garam Sustained Diatas
2. √ √ √ √
yang luas. advantage normal
Produk innovative kurang cepat,
3. khususnya untuk masuk dan bersaing √ X Parity Normal
dengan rokok rendah tar dan nikotin
 15

yang muncul.
Temporary Diatas
4. Pelayanan yang fokus. √ √ X
advantage normal
Sustained Diatas
5. Kualitas menjadi perhatian utama. √ √ √ √
advantage normal
6. Sponsorship pada berbagai kegiatan. √ X Parity Normal
Motto “Pria Punya Selera” yang Sustained Diatas
7. √ √ √ √
sangat kuat. advantage normal
Memiliki filosofi yang kuat tertanam
Sustained Diatas
8. pada setiap karyawan yaitu Catur √ √ √ √
advantage normal
Darma.
Melakukan ekspansi usaha pada
beberapa sektor industri yang Sustained Diatas
9. √ √ √ √
mendukung proses produksi dan advantage normal
penjualan.
Diversifikasi usaha lebih fokus pada
10. √ X Parity Normal
usaha yang sejenis.
Temporary Diatas
11. Sudah mencapai tahap global. √ √ √ X
advantage normal
Pemakaian bahan baku pengepakan Dibawah
12. X Disadvantage
belum ramah lingkungan. normal
Nilai kepemilikan aset terbesar dari Sustained Diatas
13. √ √ √ √
para kompetitor. advantage normal
Nilai ekuitas yang lebih besar dari Sustained Diatas
14. √ √ √ √
hutang. advantage normal
Jumlah batang rokok per kemasan
Dibawah
15. belum mencerminkan komitmen X Disadvantage
normal
tentang kesehatan.
Kenaikan saldo laba rata-rata per Sustained Diatas
16. √ √ √ √
tahun yang tinggi. advantage normal
Sumber : Data diolah
Berdasarkan Tabel 4.6 di atas dapat dirangkum dan dikompilasikan kondisi
internal lingkungan PT Gudang Garam dalam bentuk Tabel 4.7 di bawah.
Tabel 4.7
VRIO Analysis kompilasi kondisi internal
Jumlah Resources Persentase dari total
Implikasi Persaingan
Kondisi Internal Kondisi Internal
Sustained advantage 9 56,25%
Temporary advantage 2 12,50%
Parity 3 18,75%
Disadvantage 2 12,50%
Sumber : Data diolah
Dari sejumlah item kondisi internal, beberapa item memiliki kesamaan
kategori yaitu kelompok Distribution Management (Tabel 4.6 nomor 1-2), kelompok
Monitoring Management (Tabel 4.6 nomor 4-5), kelompok Board of Direction
 16

Management (Tabel 4.6 nomor 7-8), kelompok Audit Management (Tabel 4.6 nomor
13-14-16).
Untuk memperoleh kondisi Weakness-Strength, kategori kondisi internal yang
memiliki implikasi Sustained Advantage dan Temporary Advantage masuk ke
kondisi Strength. Untuk kondisi internal yang memiliki implikasi Parity dan
Disadvantage, dimasukkan ke dalam kategori Weakness.
Rangkuman kondisi Weakness-Strength dapat dilihat di Tabel 4.8.
Tabel 4.8
Hasil Analisis Weakness – Strength (W-S) pada Kondisi Internal
PT Gudang Garam melalui VRIO Analysis
W-S Code No Item Weaknes – Strength
Produk inovatif kurang cepat, khususnya untuk masuk dan bersaing
W1
dengan rokok rendah tar dan nikotin yang muncul.
W2 Sponsorship pada berbagai kegiatan.
Weakness W3 Diversifikasi usaha lebih fokus pada usaha yang sejenis.
W4 Pemakaian bahan baku pengepakan belum ramah lingkungan.
Jumlah batang rokok per kemasan belum mencerminkan komitmen
W5
tentang kesehatan.
S1 Pangsa pasar yang besar dan distribusi yang luas.
S2 Pelayanan dan kualitas yang prima.
S3 Motto dan filosofi yang kuat.
Strength Melakukan ekspansi usaha pada beberapa sektor industri yang
S4
mendukung proses produksi dan penjualan.
S5 Sudah mencapai tahap global.
S6 Nilai aset, ekuitas, dan saldo laba yang tinggi.
Sumber :Data diolah
4.2.5. STRATEGI TOWS
Dari 4 (empat) matrix strategi (SO, WO, ST dan WT) dipilih 1 (satu) strategi
yang paling signifikan. Untuk menghasilkan 1 (satu) strategi yang paling signifikan,
dilakukan pembobotan dan rating masing-masing strategi. Pembobotan dihitung dari
0.0 (tidak penting) sampai 1.0 (penting), dengan total penjumlahan bobot adalah
bernilai 1.0. Sedangkan rating ditentukan mulai dari angka 1 (sangat dibawah rata-
rata), 2 (dibawah rata-rata), 3 (diatas rata-rata) dan 4 (sangat diatas rata-rata).
Hasil perhitungan pembobotan dan rating untuk kondisi Strength – Weakness
dan Threat-Opportunity dalam bentuk skor disajikan pada Tabel 4.9 dan Tabel 4.10.
 17

Tabel 4.9
Item Strength – Weakness dengan Pembobotan dan Rating Skor
Code
S-W Item Strength – Weakness Bobot Rating Skor
No
Pangsa pasar yang besar dan distribusi yang
S1 0,092 4 0,368
luas.
S2 Pelayanan dan kualitas yang prima. 0,092 4 0,368
S3 Motto dan filosofi yang kuat. 0,098 4 0,392
Strength Melakukan ekspansi usaha pada beberapa sektor
S4 industri yang mendukung proses produksi dan 0,091 4 0,364
penjualan.
S5 Sudah mencapai tahap global. 0,087 3 0,261
S6 Nilai aset, ekuitas, dan saldo laba yang tinggi. 0,091 4 0,364
Produk inovatif kurang cepat, khususnya untuk
W1 masuk dan bersaing dengan rokok rendah tar 0,083 4 0,332
dan nikotin yang muncul.
W2 Sponsorship pada berbagai kegiatan. 0,094 4 0,376
Diversifikasi usaha lebih fokus pada usaha yang
Weakness W3 0,082 4 0,328
sejenis.
Pemakaian bahan baku pengepakan belum
W4 0,095 2 0,190
ramah lingkungan.
Jumlah batang rokok per kemasan belum
W5 0,095 2 0,190
mencerminkan komitmen tentang kesehatan.
Total Weight 1,000
Total Skor Strength 2,117
Total Skor Weakness 1,416
Total Skor Strength – Weakness 0,701
Sumber : Data diolah
Total Skor Strength-Weakness dikonversikan ke dalam bentuk koordinat
Cartesius maka diperoleh sumbu X : + 0,701.
Tabel 4.10
Item Opportunity – Threat dengan Pembobotan dan Rating Skor
Code
O-T Item Opportunity – Threat Bobot Rating Skor
No
O1 Kondisi politik yang relatif stabil. 0,101 4 0,404
Arus perkembangan teknologi yang semakin
O2 0,100 4 0,400
cepat.
O3 Pertumbuhan ekonomi yang pesat. 0,101 4 0,404
Opportunity
O4 Kebutuhan masyarakat akan lapangan kerja. 0,101 3 0,303
O5 Kesadaran masyarakat akan pendidikan. 0,103 3 0,309
Kebutuhan masyarakat akan kelestarian
O6 0,102 3 0,306
lingkungan.
Ramainya intensitas periklanan rokok guna
T1 0,098 4 0,392
merebut pasar.
Threat Sudah loyalnya konsumen rokok rendah tar
T2 dan nikotin pada merek rokok rendah tar dan 0,098 4 0,392
nikotin tertentu.
 18

Perokok baru masuk dalam industri rokok

T3 0,098 4 0,392
rendah tar dan nikotin.
Kebijakan pemerintah untuk menaikkan harga
T4 jual eceran rokok melalui kenaikan cukai 0,098 4 0,392
rokok secara terus menerus.
Total Weight 1,000
Total Skor Opportunity 2,126
Total Skor Threat 1,568
Total Skor Opportunity – Threat 0,558
Sumber : Data diolah
Total Skor Opportunity-Threat dikonversikan ke dalam bentuk koordinat
Cartesius maka diperoleh sumbu Y : + 0,558.
Dalam Diagram Cartesius, maka sumbu matrix adalah (x,y) (0,701, 0,558).

Opportunity
Strategi SO

KUADRAN KUADRAN I

III (0,701, 0,558)

Weakness Strength
KUADRAN KUADRAN
IV II

Threat

Sumber : Data diolah

Gambar 4.1 Grafik Cartesius TOWS matrix
Berdasarkan Gambar 4.1, diperoleh pilihan Strategi SO, yaitu menggunakan
kekuatan internal untuk memanfaatkan peluang eksternal yang ada. Weihrich (2010)
menyarankan agar memberikan relasi dari masing-masing item setiap kondisi untuk
menghasilkan pendekatan kekuatan relatif relasi. Berdasarkan kekuatan relatif relasi,
maka relasi sintesis Strategi SO adalah dapat dijabarkan pada Tabel 4.11 sebagai
berikut.
 19

Tabel 4.11
Sintesis hubungan kekuatan relatif Strategi S-O
Strength

Melakukan ekspansi usaha pada

Nilai aset, ekuitas, dan saldo laba

dan

beberapa sektor industri yang

mendukung proses produksi dan
Pelayanan dan kualitas yang prima
besar

Sudah mencapai tahap global

Motto dan filosofi yang kuat
Pangsa pasar yang
Internal

distribusi yang luas

yang tinggi
penjualan
Eksternal S1 S2 S3 S4 S5 S6

Kondisi politik yang Strategi SO – Strength Opportunity

O1
relatif stabil
Arus perkembangan 1. Terus berusaha memperbesar pangsa pasar dengan
teknologi yang O2 memperluas jaringan distribusi dalam negeri (S1, S2, S6, O1,
semakin cepat O2, O3)
Pertumbuhan ekonomi 2. Mempertahankan dan menyebarkan secara luas kepada
Opportunity

O3 pasar Motto “Pria Punya Selera” dan filosofi Catur Darma

yang pesat
Kebutuhan masyarakat melalui sponsorship dan iklan yang membangun (S1, S2, S3,
O4 S6, O1, O2)
akan lapangan kerja
Kesadaran masyarakat 3. Berupaya lebih baik lagi dalam upaya mendukung
O5 program penyerapan tenaga kerja (S3, S4, S6, O1, O4)
akan pendidikan
Kebutuhan masyarakat 4. Berupaya lebih baik lagi dalam upaya mendukung
akan kelestarian program pendidikan (S3, S4, S6, O1, O5)
lingkungan O6 5. Berupaya lebih baik lagi dalam upaya mendukung
program pelestarian lingkungan (S3, S4, S6, O1, O6)
6. Berupaya ekspansi pasar luar negeri (S5, S6, O3)
Sumber : Data diolah
Dari sintesa sesuai Tabel 4.11, terbentuk 6 (enam) item strategi SO sebagai
strategi awal hasil bentukan TOWS Matrix.
4.2.6. STRATEGI KANVAS
Untuk memperoleh gambaran kurva nilai PT Gudang Garam sekarang,
dilakukan analisis eksternal, dengan Nilai Poin dari angka 1 – 6, mulai dari Tidak
baik (poin 1), Rata-rata (poin 2), Cukup baik (poin 3), Baik (poin 4), Sangat baik
(poin 5) dan Ekselen (poin 6).
 20

Strategi Kanvas PT Gudang Garam dibandingkan dengan Kompetitor Utama

atau No 1 di Industri rokok dapat dilihat pada Gambar 4.4.

7
6
5
4
3
2
1 Gudang Garam
0
Sampoerna

Sumber : Data diolah

Gambar 4.2 Grafis Strategi Kanvas PT Gudang Garam dengan Kompetitor
No 1
4.2.7. FOUR ACTION FRAMEWORK
Berikut adalah hasil analisis eksternal dengan metode kerangka kerja 4
langkah (4 Action Framework) terhadap faktor-faktor elemen nilai industri rokok.
1. Faktor Hapuskan
Dari hasil analisis eksternal terhadap perusahaan tidak diperoleh faktor yang
perlu dihapuskan di perusahaan.
2. Faktor Kurangi
Diversifikasi produk yang berlebihan harus dikurangi akibat respon terhadap
diversifikasi yang dilakukan oleh pesaing dengan tujuan mempertahankan
segmen pasar harus dikurangi.
3. Faktor Tingkatkan
Contribution and Corporate Social Responbility (CSR) perusahaan harus
ditingkatkan menuju level ekselen karena tingginya kesadaran masyarakat
akan pendidikan, kesehatan dan lingkungan.
 21

Elemen nilai seperti Struktur Biaya, Neraca Finansial, Kualitas Operasional,

Perencanaan Produksi, Kompetensi Karyawan, dan Relasi Industrial dan
Eksternal harus ditingkatkan lagi menuju level ekselen.
4. Faktor Ciptakan
Sebagai komitmen terhadap kesehatan PT Gudang Garam perlu
menciptakan rokok dengan isi 10 batang per bungkusnya. Sebagai
komitmen terhadap lingkungan PT Gudang Garam perlu menciptakan
kemasan ramah lingkungan untuk semua produknya, dan juga asbak yang
mudah dibawa kemanapun oleh konsumen.
4.2.8. ERRC GRID
ERRC Grid disajikan pada Tabel 4.12 dibawah.
Tabel 4.12
ERRC Grid untuk PT Gudang Garam
Eliminate – Hapuskan Raise – Tingkatkan
 Tidak ada  Struktur Biaya
 CSR
 Neraca Finansial
 Ekspor
 Kualitas Operasional
 Perencanaan Produksi
 Kompetensi Karyawan
 Relasi Industrial dan Eksternal
Reduce – Kurangi Create – Ciptakan
 Diversifikasi produk yang berlebihan  Produk rokok isi 10
 Kemasan ramah lingkungan
 Asbak fleksibel
Sumber : Data diolah
Berdasarkan Tabel 4.12 di atas, berikut adalah kurva nilai baru yang
selanjutnya menjadi pilihan bagi PT Gudang Garam dalam strategi kanvas baru, yaitu
Diversifikasi produk dikurangi, Produk rokok isi 10, Kemasan ramah lingkungan dan
asbak yang fleksibel.
4.2.9. STRATEGI KANVAS BARU
Berdasarkan hasil pemetaan dan kemampuan kondisi PT Gudang Garam
sekarang dari Strategi Kanvas sebelumnya, maka Elemen Nilai Kurva Baru untuk PT
Gudang Garam, perlu diubah ke level yang dinilai layak, relevan, mampu dicapai
 22

oleh PT Gudang Garam pada 8 Elemen Nilai Lama dan 4 Elemen Nilai Baru yaitu :
Diversifikasi Produk, Produk Isi 10, Kemasan ramah lingkungan, Asbak Fleksibel.

7
6
5
4
3
2 Gudang Garam
1
0 Sampoerna
Kurva Nilai Baru

Sumber :Data diolah

Gambar 4.5 Grafis Strategi Kanvas Baru PT Gudang Garam dibandingkan
dengan Kompetitor No 1 dan Strategi Kanvas Lama
4.2.10. NEW PROPOSED STRATEGY
Pada bagian ini merupakan sintesis dari keseluruhan strategi – strategi yang
diperoleh, yaitu strategi SO (hasil matriks TOWS) dan reformulasi strategi Blue
Ocean (Canvas Strategy, 4 Action Framework, ERRC Grid, dan Elemen Nilai Baru
pada Strategi Kanvas Baru).
Penyusunan New Propose Strategy bisa tetap atau tanpa perubahan, atau
penajaman dari initial Strategi SO yang ada atau penambahan baru berdasarkan Blue
Ocean Idea.
Tabel 4.13
Sintesis Strategi SO dengan Blue Ocean Idea
Initial
Strategi + Blue Ocean Idea New Proposed Strategy
SO (P)
Ditingkatkan Srategi P1 menjadi : Memperbesar volume
P1 penjualan dengan memperluas jaringan
distribusi dalam negeri.
Tidak ada perubahan Tetap menggunakan strategi butir P2 dari
P2
strategi SO.
Dipertajam Strategi P3 menjadi : Meningkatkan
P3 penyerapan tenaga kerja dan meningkatkan
kompetensi karyawan melalui pelatihan
 23

secara terus menerus.

Dipertajam Strategi P4 menjadi : Meningkatkan
P4 kontribusi di bidang pendidikan masyarakat
dengan CSR yang berkesinambungan.
Dipertajam Strategi P5 menjadi : Meningkatkan
P5 kontribusi pada pelestarian lingkungan
dengan CSR yang berkesinambungan.
Dipertajam Strategi P6 menjadi : Meningkatkan jaringan
P6 distribusi luar negeri guna memperbesar
volume ekspor.
Ditambahkan dari pengurangan elemen Menjadi butir Strategi P7 : Mengurangi
nilai Diversifikasi Produk diversifikasi produk yang berlebihan.
- Diversifikasi produk hanya dilakukan untuk
produk yang berkualitas pada segmen pasar
yang berkualitas.
Ditambahkan dari strategi kanvas baru Menjadi butir strategi P8 : Mengubah semua
elemen nilai produk rokok isi 10. produk dari isi 12 dan 16 menjadi isi 10
-
sebagai komitmen perusahaan terhadap
kesehatan.
Ditambahkan dari strategi kanvas baru Menjadi butir strategi P9 : Mengubah semua
- elemen nilai produk kemasan ramah kemasan produk menjadi kemasan produk
lingkungan. yang ramah lingkungan.
Ditambahkan dari strategi kanvas baru Menjadi butir strategi P10 : Menciptakan
elemen nilai asbak fleksibel. asbak yang mudah dibawa kemanapun oleh
-
konsumen sebagai komitmen perusahaan
terhadap lingkungan.
Sumber : Data diolah
a. BOI Index
Kim dan Mauborgne (2005) menyebutkan bahwa Blue Ocean Idea (BOI)
Index adalah alat sederhana namun kuat untuk memverifikasi apakah ide strategi
bisnis baru memenuhi kriteria dari Blue Ocean Strategy.
Hasil uji dari BOI Index disajikan pada Tabel 4.14 sebagai berikut.
Tabel 4.14
Hasil BOI Index antara Current Strategy dengan New Proposed Strategy
PT Gudang Garam
New
Current
Kriteria Pertanyaan Proposed
Strategy
Strategy
Apakah penawaran atau ide strategi ini
Utulitas memberikan utilitas yang luar biasa bagi + +
perusahaan?
Apakah penawaran atau ide strategi ini dengan
Harga mudah akan mengikat konsumen yang +/- +
potensial?
Apakah struktur biaya dari ide strategi ini
Biaya +/- +
mampu memenuhi target biaya yang
 24

ditentukan?
Apakah ide strategi ini juga mampu
Adopsi +/- +
mengadopsi rintangan yang ada di masa depan?
Sumber :Data diolah
BAB V
PENUTUP
5.1. KESIMPULAN
Berdasarkan hasil penelitian yang dilakukan, dapat diambil kesimpulan
sebagai berikut :
1. Dari hasil pengumpulan data internal maupun eksternal pada PT Gudang
Garam, diperoleh 16 (enam belas) kondisi internal dan 16 (enam belas)
kondisi eksternal.
2. Setelah kondisi eksternal dianalisis menggunakan perangkat 5 Forces Model
Porter dan PESTLE Analysis diperoleh 10 (sepuluh) kondisi eksternal yang
masih relevan. Setelah kondisi internal dianalisis menggunakan VRIO
Framework Analysis diperoleh 11 (sebelas) kondisi internal yang masih
relevan.
3. Dari hasil pembobotan kondisi eksternal dan internal dan pengkonversian
dalam koordinat Cartesius, PT Gudang Garam berada pada kuadran I (0,701,
0,558) yang berarti pilihan strategi SO (Strength – Opportunity). Sintesis
hubungan kekuatan relatif Strategi SO menghasilkan 6 (enam) item strategi
SO untuk PT Gudang Garam.
4. Dari hasil Strategi Kanvas Lama, 4 Action Framework dan ERRC Grid,
diperoleh Strategi Kanvas Baru PT Gudang Garam yaitu menambahkan 4
(empat) elemen nilai baru yang memiliki keunggulan yaitu Diversifikasi
Produk, Produk Isi 10, Kemasan ramah lingkungan dan Asbak fleksibel dan
meningkatkan 8 (delapan) elemen nilai yang sudah ada.
5. Hasil sintesis Strategi SO dengan Blue Ocean Idea menghasilkan 10 (sepuluh)
item New Proposed Strategy.
 25

6. New Proposed Strategy PT Gudang Garam yang dirancang memiliki BOI

Index dengan nilai + untuk semua kriteria, sehingga memiliki kelayakan
sebagai Blue Ocean Strategy.
5.2. SARAN
Berdasarkan temuan dan hasil analisis formulasi strategi, berikut adalah saran
yang diberikan.
1. Strategi yang sekarang dilakukan PT Gudang Garam perlu mendapat
perbaikan, karena karakter strategi sekarang (Current Strategy) tidak menjauh
dari kompetitor, tapi bersaing dengan kompetitor, sehingga sulit untuk
mengungguli kompetitor.
2. Berdasarkan kekuatan internal dan peluang eksternal perusahaan, PT Gudang
Garam perlu meningkatkan CSR (Corporate Social Responbility)secara
signifikan. Hal ini dapat dipahami karena keunggulan produk saja saat ini
dirasa tidak cukup untuk mengikat konsumen dan memperluas pangsa pasar.
Kesadaran masyarakat Indonesia pada khusunya dan masyarakat dunia pada
umumya akan pentingnya pendidikan dan lingkungan harus dijadikan
komitmen yang nyata oleh perusahaan melalui kualitas produk industri dan
produk CSR.
DAFTAR PUSTAKA

Anonymous. http://www.psclipper.com diakses tanggal 29 Desember 2015.

Anonymous. http://www.pinterest.com diakses tanggal 29 Desember 2015.

Anonymous. http://www.blueoceanstrategy.com diakses tanggal 29 Desember 2015.

Anonymous. http://www.cgma.com diakses tanggal 29 Desember 2015.

Anonymous. http://www.slideplayer.info diakses tanggal 29 Desember 2015.

Asian Development Bank. (2013). Indonesia Economy. Diakses tanggal 30 April

2013. http://www.adb.org/countries/indonesia/economy.

Badan Intelijen Negara. (2013). Diakses tanggal 10 Mei 2013.

 26

http://www.bin.go.id/nasional/detil/182/1/27/04/2013/kepala-bin--kondisi-

politik-2013-berjalan-dinamis-dan-terkendali.

Barney, Jay B. & Herterly, W. (2012). Strategic Management & Competitive

Advantage. Pearson Education, Prentice Hall Publishing. USA.

David, Fred.R. (2011). Strategic Management : Concepts & Cases. Pearson

Education, Prentice Hall Publishing. USA.

IBM. (2005). Strategic Innovation : Strategic Canvas & 4 Action Framework. IBM

Executive Development Program Busines Institute Report.

Kementrian Perindustrian. (2015). http://www.slideshare.net/sekjenAMTI/presscon-

penolakan-target-cukai-apbn-2016 diakses tanggal 19 Desember 2015.

Kim, W. Chan & Mauborgne, Renee. (2005). Blue Ocean Strategy. Harvard Business

Publishing. USA.

Oxford University Press. (2007). Pestle Analysis. Dikutip 5 Maret 2013

http://www.oup.com/uk/orc/bin/9780199296378/01student/additional/page_1

2.htm

Porter, Michael. (1996). What is Strategy. Harvard Business Review.

PT. Gudang Garam Tbk,. (2015). http://www.gudanggaramtbk.com diakses tanggal

19 Desember 2015.

PT. Gudang Garam Tbk, Annual Report. (2013). Dokumentasi Internal Perusahaan.

Kediri.

PT. Gudang Garam Tbk, Annual Report. (2014). Dokumentasi Internal Perusahaan.

Kediri.

PT. HM Sampoerna. (2015). http://www.hmsampoerna.com diakses tanggal 19

 27

Desember 2015.

Weihrich, Heinz. (2010). TOWS Matrix – A tool for situational analysis. USFCA

Publishing.