ORGANIZATION SIZE,

LIFE CYCLE AND

DECLINE
Kelompok 6:
INTAN VIRDASARI 041624253027
ENDAH DIAN P. 041624253037
VANIA WIMAYO 041624253039
ORGANIZATION SIZE: IS BIGGER
BETTER?
▪ Pressures for Growth
▪ Dilemmas of Large Size:
Large
Small
Big-Company/Small-Company Hybrid.
STAGES OF LIFE CYCLE
DEVELOPMENT
▪ Entrepreneurial stage.
▪ Collectivity stage
▪ Formalization stage
▪ Elaboration stage.
KARAKTERISTIK ORGANISASI
SELAMA 4 TAHAPAN LIFE CYCLE
 APA ITU BIROKRASI?
▪ Weber mendefinisi birokrasi sebagai ancaman dari kebebasan
pribadi

▪ Birokrasi mencakup:
▪ Aturan dan prosedur standar

▪ Tugas yang jelas and spesialisasi

▪ Hirarki otoritas

▪ Kompetensi teknikal

▪ Birokrasi adalah system yang paling efisien dalam organisasi

▪ Kontrol dikenalkan oleh weber adalah rational dan ide yang

signifikan

7
DIMENSI BIROKRASI MENURUT WEBER DAN
DASAR OTORITAS ORGANISASI

8
 UKURAN DAN PENGENDALIAN
STRUKTURAL
▪ Formalization – aturan, prosedur, dan dokumentasi
tertulis

▪ Centralization – tingkat hirarki dengan otoritas untuk

membuat keputusan

▪ Personnel Ratios – klerikal dan rasio support staff

professional

9
PERSENTASE ALOKASI PERSONEL UNTUK
ADMINISTRASI DAN AKTIVITAS
 BIROKRASI DALAM PERUBAHAN
DUNIA
▪ Birokrasi bekerja dalam masa industri

▪ Sistem tidak lagi bekerja dalam tantangan saat ini

▪ Organisasi menghadapi tantangan baru dan membutuhkan

respon yang cepat

▪ Over birokratisasi adalah bukti dalam inefisiensi daam

beberapa organisasi pemerintah US

▪ Pekerjaan dan aturan yang membatasi

kreatifitas,fleksibilitas dan respon yang cepat

▪ Beberapa organisasi menggunakan struktur temporer

11
untuk situasi krisis atau emergensi
 PENDEKATAN UNTUK BUSTING BIROKRASI
▪ Google menggunakan bullpen sessions setiap sore

▪ Geografis yang kecil berdasarkan tim

▪ Peningkatan otoritas pekerja

▪ Peningkatan profesionalitas pekerja menyerang birokrasi

12
 3 STRATEGIS CONTROL
ORGANISASI

13
STRATEGI KONTROL :
▪1. Kontrol Birokrasi
▪2. Kontrol Pasar
▪3. Kontrol Klan
KONTROL BIROKRASI
▪ Penggunaan aturan, kebijakan, hierarki otoritas, dokumentasi
tertulis, standarisasi, dan mekanisme birokrasi lainnya untuk
menstandardisasi perilaku dan menilai kinerja
▪ Weber mengidentifikasi tiga jenis otoritas :
▪ Rasional hukum otoritas
▪ Ex: Direktur sebagai pemimpin pada sebuah perusahaan
▪ Otoritas tradisional
▪ Ex: Kontrol untuk monarki, gereja, dan beberapa organisasi di
Amerika Latin dan Teluk Persia.
▪ Otoritas karismatik
▪ Ex: Steve Jobs dari Apple
KONTROL PASAR
▪ Terjadi ketika persaingan harga digunakan untuk
mengevaluasi output dan produktivitas suatu
organisasi atau departemen dan divisi utama
▪ Digunakan dalam level unit dengan menciptakan
pusat keuntungan (profit center), yang di dalamnya
ada divisi-divisi dari organisasi.
▪ Organisasi biasanya melakukan kontrak dengan
perusahaan yang menawarkan harga terbaik dan
kualitas yang baik pula
KONTROL KLAN
▪ Penggunaan karakteristik sosial, seperti nilai yang dibagi,
komitmen, tradisi, dan keyakinan, untuk mengontrol perilaku.
▪ Kontrol Clan penting ketika ambiguitas dan ketidakpastian yang
tinggi.
▪ Kontrol diri mirip dengan kontrol klan,
▪ tapi kontrol klan adalah fungsi dari yang disosialisasikan ke
dalam kelompok, pengendalian diri berasal dari nilai-nilai
individu, tujuan, dan standar.
▪ Ex: Karyawan baru biasanya mengalami periode panjang
sosialisasi untuk mendapatkan penerimaan oleh rekan-rekan
PENURUNAN ORGANISASI DAN
PERAMPINGAN
▪ Bagian ini, kita meneliti penyebab dan
tahap penurunan organisasi dan
kemudian membahas bagaimana para
pemimpin dapat secara efektif
mengelola perampingan yang
merupakan kenyataan di perusahaan
saat ini.
DEFINISI DAN PENYEBAB
▪ Penurunan organisasi digunakan untuk mendefinisikan suatu
kondisi di mana substansial, penurunan mutlak dalam basis
sumber daya organisasi terjadi dari waktu ke waktu.
▪ Tiga faktor yang menyebabkan penurunan organisasi:
1. Atrofi Organisasi
2. Kerentanan
3. Penurunan Lingkungan atau Persaingan
TAHAPAN PENURUNAN
IMPLEMENTASI PERAMPINGAN
▪ Teknik yang dapat membantu kelancaran proses perampingan
dan meredakan ketegangan bagi karyawan:
1. Berkomunikasi lebih, tidak kurang.
2. Memberikan bantuan kepada pekerja yang terlantar
3. Membantu survivor berkembang
STUDY CASE SUNFLOWER
INCORPORATED
▪ Latar Belakang:
▪ > 5000 karyawan
▪ Penjualan kotor > $700 million (2008)
▪ Perusahaan pembelian dan pendistribusian snack dan minuman
keras untuk toko ritel diseluruh AS & Kanada
▪ Mempunyai 22 wilayah di AS & Kanada
▪ Thn 2003 mulai memakai sitem keuangan
▪ Thn 2006 perbedaan mulai terasa sehingga perlu standardisasi
▪ Standardisasi membuat imagenya buruk dan persaingan harga
STUDY CASE SUNFLOWER
INCORPORATED
▪ Kesepakatan:
▪ Joe Steelman, President of SunFlower membuat posisi baru
untuk memantau harga dan keputusan pembelian
▪ Beliau merekrut Loretta Williams sebagai Finance dept. of
competing org.
▪ Bertugas untuk mengurusi pricing, purchasing & reported to
vice president of finance, Peter Langly
STUDY CASE SUNFLOWER
INCORPORATED
▪ Awal Masalah:
▪ Loretta menemukan 2 masalah: 1. Penggunaan IT
▪ 2. Keputusan standardisasi dalam pricing & purchasing
▪ Peter menyarankan Loretta:
▪ Berkunjung ke daerah (22 wilayah SF) untuk mensosialisasikan
standardisasi
▪ Mendiskusikan kebijakan pricing & purchasing
▪ Loretta menolak dengan alasan:
▪ Biaya (perjalanan) akan mahal dan membuang-buang waktu
▪ Masih banyak yang harus ia kerjakan dikantor pusat
▪ Lalu, Loretta mengemail standardisasi ke 22 wilayah SF untuk
mempersingkatnya
STUDY CASE SUNFLOWER
INCORPORATED
▪ Puncak Masalah:
▪ Balasan email hanya dari 7 wilayah dan 15 wilayah lainnya no
response
▪ 8 minggu kemudian ia belum mendapatkan balasan, dimana
Loretta bergegas mencari tahu apa alasannya
▪ Ternyata mereka terlalu sibuk dengan urusan mereka di kantor
dan mereka juga tidak mengenali siapa itu Loretta dan apa
posisinya?
STUDY CASE SUNFLOWER
INCORPORATED
▪ Analisis Kasus:
▪ Sikap Loretta dalam posisinya sangat drastis (terlalu tiba-tiba),
dimana ia belum mengenalkan dirinya secara personal terhadap
22 wilayah SF
▪ Loretta terlalu cepat dalam hal menilai SF meskipun dalam
penemuan masalah dia benar, tetapi bukan berate dia
mengetahui seluk beluk SF Incorporated
▪ Loretta tidak menghiraukan usulan atasannya (Peter) dalam hal
mensosialisasikan standardisasi yang ia rencanakan
▪ Terlalu mengandalkan IT padahal Loretta sendiri yang
menemukan masalah kurangnya IT dalam SF Incorporated
STUDY CASE SUNFLOWER
INCORPORATED
▪ Solusi:
▪ Perlunya bersosialisasi terhadap orang-orang sekitar mengingat Loretta
adalah karyawan baru
▪ Pada awalnya Loretta urang bersosialisasi terhadap rekan kerjanya sehingga
dia tidak terlalu paham betul apa yang sedang dia hadapi (SF). Sehingga dia
harus mengubah strateginya untuk melakukan proses perubahan dimana
Loretta adalah sebagai kepala dept. sehingga hal ini perlu dilakukan untuk
mempersiapkan organisasi untuk proses perubahan
▪ Lebih mendengarkan usulan atasan karena beliau yang lebih senior dan
pastinya lebih tahu tentang SunFlower Incorporated
▪ Jika Loretta ingin perubahan pada IT setidaknya dia harus tahu apakah
karyawan SF ini “melek internet” atau “tidak”? Jika ada yang masih belum
tahu internet/bahkan cara penggunaannya tentunya dia harus segera
mengambil langkah agar karyawan SunFlower Incorporated ter-internetisasi
▪ Saran kami SunFlower perlu menggunakan strategi kontrol klan untuk
kedepannya
THANKYOU