Desain Organisasi :

Struktur, Budaya, dan

Kontrol
 Sejarah Singkat
Zappos memiliki awal yang sederhana. Pada tahun 1999, shoeite.com dimulai
oleh Nick Swinmurn untuk menangkap penjualan sepatu online. Swinmurn
mengulurkan tangan kepada Tony Hsieh (diucapkan "shay") dan Alfred Lin,
Zappos : dari kebahagiaan yang menjalankan Venture Frogs, semacam kelompok modal ventura, untuk
nasihat dan pendanaan. Shoesite segera mengubah namanya menjadi
ke holacracy Zappos, sebuah riff pada zapatos, kata Spanyol untuk sepatu, tetapi cukup
abstrak untuk membiarkan perusahaan menawarkan produk selain alas
kaki.Pada tahun 2000 Hsieh bergabung dengan Swinmurn sebagai co-CEO dan
kemudian menjadi CEO tunggal. Dengan tenang karismatik, Hsieh
memberikan wawancara kutipan-layak dan selama lebih dari satu dekade
telah berfungsi sebagai wajah dan suara publik perusahaan. (Swinmurn
tersisa pada tahun 2006.)Zappos telah mencapai kesuksesan finansial yang
besar. Pendapatan melonjak dari $ 1,6 juta pada tahun 2000 menjadi lebih
dari $ 1 miliar pada tahun 2008. Keberhasilan ini menyebabkan Amazon.com
untuk membeli perusahaan tersebut senilai $ 1,2 miliar pada tahun 2009. Dan
hari ini, Meskipun Amazon tidak memisahkan pendapatan Zapposdalam
laporan tahunannya, penjualan divisi diasumsikan akan berlanjut di lebih dari
$ 1 miliar setiap tahun. Hsieh mengatakan kepada Jennifer Reingold, seorang
wartawan Fortune, bahwa perusahaan telah mencapai laba operasional
tertinggi pada tahun 2015
 percaya bahwa sekitar setengah dari semua transaksi ritel di
CEO ZAPPOS TONY Amerika Serikat akan segera online, dan orang akan membeli
HSIEH dari perusahaan dengan pelanggan terbaik 366 layanan dan
pilihan terbaik. Niat strategisnya untuk Zappos adalah menjadi
toko online itu, untuk membedakan dirinya dari persaingan
dengan layanan dan seleksi yang unggul. Hsieh tetap berpikir
luar biasa tentang jenis struktur, budaya, dan proses apa yang
akan memajukan strategi itu. Dia awalnya merancang Zappos
sebagai organisasi datar untuk membantu Zappos memberikan
layanan yang luar biasa, dan dia terus menyempurnakan desain
organisasinya melalui coba-coba, dengan transparansi, sambil
memelihara budaya yang mendukung dengan meminta umpan
balik dari bawah ke atas. Dan dia merayakan penekanan pada
kebahagiaan sebagaimana dicatat dalam bukunya, dengan
pengertian bahwa karyawan yang bahagia adalah karyawan yang
produktif.
 Desain Organisasi dan Kompetitif

Desain organisasi adalah proses menciptakan, menerapkan, memantau, dan memodifikasi struktur, proses, dan prosedur organisasi.
Komponen kunci dari desain organisasi adalah struktur, budaya, dan kontrol. Tujuannya adalah untuk merancang sebuah organisasi
yang memungkin Tidak mengherankan, ketidakmampuan untuk menerapkan strategi secara efektif adalah alasan nomor satu dewan
direksi memecat CEO, Co-founder dan CEO Yahoo Jerry Yang digulingkan pada tahun 2008 justru karena dia gagal menerapkan
perubahan strategis yang diperlukan setelah Yahoo kehilangan keunggulan kompetitifnya. .6 Dalam dua tahun menjelang
kepergiannya, Yahoo kehilangan lebih dari 75 persen nilai pasarnya. Yang digambarkan sebagai seseorang yang lebih menyukai
konsensus di antara para manajernya daripada membuat keputusan strategis yang sulit yang diperlukan untuk mengubah struktur
Yahoo. Preferensi itu, bagaimanapun, menyebabkan pertengkaran dan pertikaian. Kegagalan Yang untuk melakukan perubahan yang
diperlukan pada struktur organisasi perusahaan Internet menyebabkan kehancuran nilai pemegang saham miliaran dolar dan ribuan
pemutusan hubungan kerja. Pernah menjadi pemimpin dalam pencarian online, Yahoo sedang berjuang untuk bangkit kembali.
Sejumlah CEO jangka pendek dan sementara mengikuti Yang tanpa banyak keberhasilan. Kemudian pada tahun 2012. Kan para
manajer untuk secara efektif menerjemahkan strategi yang mereka pilih menjadi strategi yang terealisasi.
 1. Penguasaan dan kesesuaian dengan
Perhatikan bahwa kelambanan lingkungan saat ini.
organisasi seringkali merupakan hasil 2. Kesuksesan, biasanya diukur dengan
dari kesuksesan di pasar tertentu ukuran finansial.
selama waktu tertentu; menjadi sulit 3. Struktur, ukuran, dan sistem untuk
untuk berdebat dengan kesuksesan. menampung dan mengelola ukuran.
Pola perusahaan yang sukses 4. Akibat kelambanan organisasi yang
cenderung meminimalkan peluang dan
seringkali mengikuti jalur tertentu:
tantangan diciptakan oleh pergeseran
dalam lingkungan internal dan eksternal.
Konsep Dasar dalam
Mendesain
Organisasi
Di samping itu, ada hal lain yang juga tidak kalah penting dalam mendesain sebuah organisasi,
yaitu bagaimana membentuk mekanisme koordinasi antarbagian yang muncul setelah
dilakukannya division of labor

01 Mutual
02 Direct
adjustment supervision

03 04 04
standardization of standardization of standardization of
process skills output
Mutual adjustment adalah mekanisme
koordinasi melalui proses komunikasi
informal yang sederhana. Pada kondisi ini
para pelaku atau pekerja saling
berkomunikasi untuk mengkoordinir
pekerjaan mereka bersama. Karena
sifatnya yang sederhana maka
mekanisme ini sering terjadi pada
organisasi yang sederhana pula. Namun
demikian, proses yang sederhana ini
akan muncul kembali ketika sebuah
organisasi sudah sedemikian kompleks,
tetapi membutuhkan keputusan yang
cepat
Ketika organisasi sudah mulai
berkembang dan pekerja sudah semakin
terfokus pada pekerjaan masing-masing
yang menjadi spesialisasinya, maka
koordinasi akan dilakukan oleh atasan
langsung mereka. Maka terjadilah
mekanisme koordinasi dengan direct
supervision. Kalau dianalogikan
mekanisme koordinasi ini bagaikan otak
dengan tangan, yaitu pimpinan sebagai
otaknya dan para pekerja sebagai
tangannya. Masing-masing tangan akan
melakukan tugas sesuai dengan perintah
sang otak.
Standardisasi proses kerja bisa dilakukan jika
isi pekerjaan tersebut memang sudah jelas
atau sudah bisa diprogramkan. Dalam
pekerjaan perawat untuk melayani pasien, apa
saja yang harus dilakukan setiap pagi dapat
distandardisasi, seperti memeriksa infus,
menyiapkan sarapan, mencek obat yang harus
diminum, menata segala yang dibutuhkan
pasien dalam satu baki khusus, lalu
memberikannya pada pasien. Jika pekerjaan
sifatnya selalu berubah dan tidak bisa
diprogramkan begitu saja, misalnya proses
diagnosis penyakit yang harus dilakukan oleh
dokter, maka standardisasi proses ini kurang
tepat
Standardisasi output atau hasil kerja
dapat dilakukan jika hasil pekerjaan
sudah memiliki kriteria jelas, sehingga
bisa menjadi ukuran. Sebagai contoh,
salah satu indikator keberhasilan
program kesehatan adalah rendahnya
angka kematian bayi. Bagaimana
menjaga rendahnya angka kematian bayi
tersebut dipercayakan pada petugas
lapangan, tanpa diatur secara khusus. Hal
terpenting adalah angka kematian bayi
harus ditekan serendah mungkin.
Hal ketiga yang bisa distandardisasi adalah
kemampuan atau ketrampilan petugas. Hal
ini didasari asumsi bahwa dengan standard
ketrampilan tertentu, kita bisa
mengharapkan pekerjaan yang ditugaskan
pada mereka akan diselesaikan dengan
baik. Standard ketrampilan ini dapat dilihat
dari pendidikan atau sertifikat profesional
yang dimiliki seorang calon petugas. Sebagai
contoh, untuk menjadi perawat di rumah
sakit tertentu, seseorang harus lulus dengan
IP minimal 2,75 dari akademi perawat yang
sudah terakreditasi.
What’s missing, of course, is the conscious strategic decision to change the firm’s
internal environment to fit with the new external environment, turning four steps
leading to the endpoint of inertia (Option A) into the kind of a virtual circle where
the firm essentially reboots and reinvents itself (Option B).

Consider that the need for structural reorganization can be especially intense in many
industries where the rate of change is high and potential disruption frequent. Consider
also that business leaders find it much easier to create and manage within developed
structures than to restructure their organizations to be where they will need to be in
future.
ORGANIZATIONAL STRUCTURE

Some of the key decisions managers must make when designing effective
organizations pertain to the firm’s organizational structure. That structure
determines how the work efforts of individuals and teams are orchestrated and
how resources are distributed. In particular, an organizational structure defines
how jobs and tasks are divided and integrated, delineates the reporting
relationships up and down the hierarchy, defines formal communication
channels, and prescribes how individuals and teams coordinate their work efforts.
The key building blocks of an organizational structure are:
1. Specialization
2. Formalization
3. Centralization
4. Hierarchy
Specialization describes the degree to which a task is divided into separate jobs—that
is, the division of labor. Larger firms, such as Fortune 100 companies, tend to have a
high degree of specialization; smaller entrepreneurial ventures tend to have a low
degree of specialization. For example, an accountant for a large firm may specialize in
only one area (e.g., internal audit), whereas an accountant in a small firm needs to be
more of a generalist and take on many different things (e.g., internal auditing, plus
payroll, accounts receivable, financial planning, and taxes).

Formalization captures the extent to which employee behavior is steered by

explicit and codified rules and procedures. Formalized structures are
characterized by detailed written rules and policies of what to do in specific
situations. These are often codified in employee handbooks. McDonald’s, for
example, uses detailed standard operating procedures throughout the world to
ensure consistent quality and service.
Centralization refers to the degree to which decision making is concentrated
at the top of the organization. Centralized decision making often correlates
with slow response time and reduced customer satisfaction. In decentralized
organizations such as Zappos, decisions are made and problems solved by
empowered lower-level employees who are closer to the sources of issues.

Different strategic management processes match with different degrees

of centralization:
1. Top-down strategic planning takes place in highly centralized
organizations.
2. Planned emergence is found in more decentralized organizations.
Hierarchy determines the formal, position-based reporting lines and
thus stipulates who reports to whom. Let’s assume two firms of roughly
equal size: Firm A and Firm B. If many levels of hierarchy exist between
the frontline employee and the CEO in Firm A, it has a tall structure. In
contrast, if there are few levels of hierarchy in Firm B, it has a flat
structure. The number of levels of hierarchy, in turn, determines the
managers’ span of control— how many employees directly report to a
manager. In tall organizational structures (Firm A), the span of control is
narrow. In flat structures (Firm B), the span of control is wide, meaning
one manager supervises many employees. In recent years, firms have
de-layered by reducing the headcount (often middle managers), making
themselves flatter and more nimble. This, however, puts more pressure
on the remaining managers who have to supervise and monitor more
direct reports due to an increased span of control.17 Recent research
suggests that managers are most effective at an intermediate point
where the span of control is not too narrow or too wide
M-FORM AND CORPORATE STRATEGY. To achieve an optimal match between strategy
and structure, different corporate strategies require different organizational structures.

1. Firms that follow a single-business or dominant-business strategy at the

corporate level gain at least 70 percent of their revenues from their primary
activity; they generally employ a functional structure.
2. For firms that pursue either related or unrelated diversification, the M-form is
the preferred organizational structure.
3. Firms using the M-form organizational structure to support a related-
diversification strategy tend to concentrate decision making at the top of the
organization. allows a high level of integration. It also helps corporate
headquarters leverage and transfer across different SBUs the core
competencies that form the basis for a related diversification.
4. Firms using the M-form structure to support an unrelated-diversification
strategy often decentralize decision making. Doing so allows general
managers to respond to specific circumstances, and leads to a low level of
integration at corporate headquarters.
Lima Bagian Pokok dari Organisasi
Strategic apex adalah pimpinan tertinggi dari suatu
organisasi, sering juga disebut top management. Ini
merupakan satu dari dua fungsi inti dari sebuah
organisasi bersama-sama dengan operating core.
Tanggung jawab utama strategic apex adalah untuk
memastikan organisasi menjalankan misi dengan
efektif dan mempertangungjawabkannya pada
pihak luar yang menjadi share holder utama, seperti
pemerintah, pemegang saham, pemilik, atau
masyarakat.
 Operating Core
Tugas Operating Core
Ada empat tugas pokok dari operating core ini, yaitu
Operating core dari sebuah (1) menangani input dari produksi atau jasa organisasi,
misalnya di rumah sakit adalah bagian pendaftaran
organisasi adalah mereka yang pasien,
melakukan tugas pokok dari (2) melakukan transformasi dari input menjadi output,
misalnya melakukan treatment untuk
organisasi tersebut dan berkaitan menyembuhkan penyakit pasien,
langsung dengan produk maupun (3) mendistribusikan output, misalnya dengan menjual
produk atau mempromosikan jasa kepada
jasa dari organisasi. Misalnya, di masyarakat luas, dan
rumah sakit atau puskesmas, orang (4) memberikan support langsung pada pengelolaan
input, transformasi, dan output, misalnya bagian
yang menjadi operating core adalah maintenance atau bagian rekam medis, atau
dokter dan perawat yang langsung perawat yang membantu tugas dokter

menangani pasien;
 The middle line
The middle line merupakan penghubung
antara strategic apex dan operating core
yang memiliki kewenangan bersifat
formal. Termasuk dalam middle line
dimulai dari mandor (first-line supervisor)
sampai dengan senior manager.
Kewenangan mereka lazimnya ditandai
dengan mekanisme direct supervision dan
hubungan satu dengan yang lainnya
bersifat scalar, yaitu berada pada jalur
tunggal dari atas ke bawah, yang berarti
bahwa setiap bawahan hanya akan
memiliki satu atasan.
Tugas The middle line
Sebagai penghubung, tugas middle line
managers adalah menyalurkan informasi dari
atas ke bawah atau sebaliknya. Dari bawah dia
mengumpulkan informasi, dapat berupa
permasalahan yang dialami unit kerjanya,
proposal untuk perubahan, dan keputusan yang
membutuhkan persetujuan atasan yang lebih
tinggi. Dari atas dia membawa alokasi sumber
daya yang diperuntukkan pada unitnya,
peraturan dan rencana yang harus
diterjemahkan, dan proyek tertentu yang harus
dikerjakan oleh unitnya.
 Technostructure
Technostructure adalah bagian dari organisasi
yang berperan sebagai analis beserta stafnya,
yang pekerjaannya akan mempengaruhi
pekerjaan bagian lain dari organisasi tersebut.
Mereka adalah orang-orang yang merancang,
merencanakan, dan melatih orang untuk
menjalankan operating core dari organisasi,
tetapi mereka sendiri tidak melakukannya
secara langsung. Technostructure menjamin
kualitas pekerjaan operating core melalui
standardisasi, baik proses, output, maupun
skills.
Tugas Technostructure
Technostructure ini bisa berada pada tingkat
bawah sampai atas. Pada tingkat bawah mereka
melakukan standardisasi proses kerja dari
operating core, sedangkan pada tingkat
menengah mereka melakukan standardisasi
ketrampilan terhadap middle line manager.
Terakhir, pada tingkat atas mereka bisa
berperan sebagai desainer dari sistem atau
proses perencanaan strategis, atau menyusun
sistem keuangan yang bisa mengontrol
pencapaian tujuan dari unit-unit kerja yang
pokok.
 Support staff
Support staff adalah bagian dari organisasi
yang relatif mandiri dibandingkan bagian-
bagian yang lain. Mereka berfungsi
sebagai support yang tidak langsung
terhadap kehidupan organisasi tersebut.
Termasuk dalam support staff antara lain
bagian kafetaria, bagian legal counsel,
public relation, atau bagian hubungan
industrial.
Tugas Support staff
Karena variasi fungsi yang begitu banyak, tidak
mudah untuk menentukan mekanisme
koordinasi apa yang layaknya diterapkan pada
bagian support staff ini. Namun, karena
kebanyakan mereka adalah orang-orang yang
memiliki spesialisasi pada bidangnya masing-
masing (ahli hukum sebagai legal counsel, ahli
masak pada kafetaria, industrial relation
specialist, dan sebagainya), maka bisa dikatakan
bahwa standardisasi ketrampilan umum dipakai
dalam mekanisme koordinasi bagian support
staff ini.
Desentralisasi
Seperti tersebut di bagian awal tentang keputusan-keputusan penting yang
perlu dilakukan dalam mendesain organisasi, salah satunya adalah authority
delegation. Dalam authority delegation, keputusan yang dapat diambil
adalah seberapa besar delegasi yang akan diberikan ke bawahan. Semakin
tinggi kewenangan yang didelegasikan ke bawah, maka semakin besar
desentralisasi yang dilakukan.
Alasan dilakukannya desentralisasi sedikitnya ada tiga, yaitu :
(1) top management tak akan mungkin memahami semua permasalahan
yang timbul di bawah, apalagi memecahkannya sendiri,
(2) dengan desentralisasi organisasi dapat merespon kondisi lokal dengan
lebih cepat, tanpa menunggu keputusan dari pusat, dan
(3) dengan desentralisasi motivasi bawahan akan lebih terangsang karena
mereka diberi kewenangan untuk mengambil keputusan secara mandiri.
 Tahapan Pengambilan Data

Tahapan dalam pengambilan keputusan menurut Paterson (dalam

Mintzberg, 1993, hlm. 100-101) adalah,
(1) mengumpulkan informasi yang akan disampaikan ke pengambil
keputusan tanpa komentar tentang apa yang bisa dilakukan,
(2) memproses informasi untuk memberikan nasehat pada pengambil
keputusan tentang apa yang harus dilakukan,
(3) menentukan pilihan dari sekian alternatif tindakan – mana yang akan
dilakukan,
(4) memberikan otorisasi tentang tindakan yang harus dilakukan, dan
(5) melakukan tindakan tersebut, atau proses eksekusi. Kewenangan
seseorang akan maksimal jika semua hal tersebut ada dalam
kendalinya – sistem yang centralized.
Berdasarkan aspek-aspek yang terkait dengan
desain organisasi tersebut, Mintzberg (1993, hlm.
157-281) merumuskan lima model struktur
organisasi yang masing-masing cocok untuk
kondisi tertentu. Kondisi tersebut mencakup usia
organisasi, ukuran organisasi, kondisi lingkungan,
dan sifat organisasi tersebut. Konsep organisasi
sebagai makhluk hidup mengharuskan organisasi
tersebut selalu melakukan sense making terhadap
lingkungannya dan selanjutnya beradaptasi
dengan cara yang paling tepat.
Kelima model struktur organisasi
yang dirumuskan oleh Mintzberg
tersebut adalah
(1) The Simple Structure,
(2) The Machine Bureaucracy,
(3) The Professional Bureaucracy,
(4) The Divisionalized Form, dan
(5) Adhocracy.
The Machine Bureaucracy
The Machine Bureaucracy adalah bentuk organisasi yang sangat rapi dengan
fungsi-fungsi yang terspesialisasi; tugas-tugas rutin; prosedur kerja yang
formal pada bagian operating core; banyaknya aturan dan formalisasi
komunikasi di seluruh bagian organisasi; unit-unit operasi yang besar;
mengelompokkan tugas berdasarkan fungsi; relatif tersentralisasi dalam
pengambilan keputusan; serta struktur administrasi yang rinci dan tegas
dalam membedakan antara lini dan staf. Standardisasi adalah mekanisme
pokok dalam koordinasi, sehingga bagian technostructure menjadi bagian
kunci dari Machine Bureaucracy ini. organisasi tidak bisa berjalan tanpa
adanya prosedur standar, maka para analis ini memiliki peran yang sangat
besar dalam “mengatur” pekerjaan orang lain. Di antara lima kemungkinan
konfigurasi struktur organisasi, Machine Bureaucracy adalah yang paling
menekankan division of labor dan pembedaan unit-unit kerja, baik secara
vertikal, horizontal, lini atau staf, fungsional, hirarkikal, dan status
The Divisionalized Form
The Divisionalized Form adalah struktur organisasi yang bentuk
departementasi dari middle line tingkat atasnya didasarkan pada basis
konsumen. Misalnya divisi satu bertanggung jawab pada konsumen remaja,
divisi dua pada konsumen dewasa, dan sebagainya. Bisa juga pembagian
berdasar wilayah, seperti ada divisi Jawa Tengah dan ada divisi Jawa Barat.
Mekanisme koordinasi yang menonjol adalah standardisasi output, misalnya
revenue yang dihasilkan, atau besar keuntungan yang diperoleh pada jangka
waktu tertentu. Dalam divisionalized form terdapat pemisahan tugas yang
tajam antara kantor pusat dan divisi-divisi. Komunikasi antara keduanya
terbatas dan kebanyakan bersifat formal, terbatas pada penyampaian
standar kinerja dari pusat dan informasi tentang prestasi kerja dari divisi-
divisi. Kantor pusat dicegah untuk tidak terlalu mengurusi detil pekerjaan di
divisi karena hal ini akan mengganggu kinerja divisi dan bahkan mengingkari
tujuan pembentukan divisi itu sendiri, yaitu otonomi pada divisi.
Terima Kasih