RIDWAN BOLI MERAN

DZAKY RIADI MUHAMMAD

 Analisis dan pilihan strategi berfokus pada usaha menciptakan dan
mengevaluasi strategi-strategi. Analisis dan pilihan strategi juga berusaha
untuk menentukan tindakan alternatif yang paling baik dalam membantu
perusahaan mencapai misi dan tujuannya.
Dalam mencapai misi dan tujuannya, terdapat teknik-teknik
perumusan strategi yang dapat diintegrasikan ke dalam kerangka pengambilan
keputusan tiga tahap yaitu :

1. TAHAP INPUT
Prosedur untuk mengembangkan matriks EFE, IFE dan CPM memberikan
informasi dasar untuk matriks tahap pencocokan dan pembuatan keputusan
2. TAHAP PENCOCOKAN
Strategi terkadang didefinisikan sebagai pencocokan yang dibuat organisasi
antara sumber daya internal, kemampuan, dan kesempatan serta resiko yang
diciptakan oleh faktor eksternalnya. Tahap pencocokan kerangka kerja
formulasi strategi terdiri atas lima teknik yaitu :
 Matriks SWOT
 Matriks SPACE (Strategic Position and Action Evaluation)
 Matriks BCG (Boston Consulting Group)
 Matriks Internal-External (IE), dan Matriks Grand Strategy.
 Merupakan alat pencocokan penting yang membantu
manajer manajer mengembangkan empat tipe strategi :
 Strategi kekuatan-kesempatan (SO)
 Strategi kelemahan-kesempatan (WO)
 Strategi kekuatan-ancaman (ST)
 Strategi kelemahan-ancaman(WT).
 2. Membuat daftar
1. Membuat daftar
ancaman
kesempatan
eksternal kunci
eksternal kunci

3. Membuat daftar 4. Membuat daftar

kelemahan kekuatan internal
internal kunci kunci
5. Mencocokkan
6. Mencocokan
kekuatan internal
kelamahan internal
dengan kesempatan
dengan kesempatan
eksternal dan
eksternal dan
mencatat resultan
mencatat strategi
strategi SO dalam sel
resultan WO
yang sesuai

7. Mencocokan 8. Mencocokan
kekuatan internal kelemahan internal
dengan ancaman dengan ancaman
eksternal dan eksternal dan
mencatat strategi mencacat resultan
resultan ST strategi WT
 Matrik ini merupakan kerangka empat kuadran yang
menunjukkan apakah strategi agresif, konservatif, defensive
atau kompetitif yang paling sesuai untuk suatu organisasi
tertentu. Matrik SPACE menunjukkan:

 Dua dimensi internal : Kekuatan finansial (Financial

Strength – FS) dan keunggulan kompetitif (Competitive
Advantage - CA) dan
 Dua dimensi eksternal: Stabilitas lingkungan
(Environmental Stability - ES) dan kekuatan industry
(Industry Strength - IS).
1. Memilih seperangkat variabel untuk
mendefinisikan posisi keuangan (FP), posisi
kompetitif (CP), posisi stabilitas (SP), dan
posisi industri (IP)
2. Memberikan angkat numerik yang berjangka
+1 (terburuk) sampai +7(terbaik) untuk
variabel-variabel yang mengubah dimensi IP
dan FP.
3. Hitunglah skor rata-rata untuk FP, CP, IP, dan SP
dengan menjumlahkan nilai yang diberikan pada setiap
variabel setiap dimensi, kemudian dengan membagi
angka variabel-variabel yang termasuk dalam masing-
masing dimensi

4. Letakkan skor rata-rata untuk FP,IP,SP, dan CP pada

perpotongan yang sesuai dalam matriks SPACE
5. Tambahkan dua skor pada perpotongan X dan letakkan
resultan poin pada X. Tambahkan dua skot pada
perpotongan Y dan letakkan poin resultan pada Y.
Letakkan perpotongan pada poin XY yang baru

6. Gambarkan vektor direksional dari asal matriks SPACE

lewat poin perpotongan baru. Vektor ini merupakan tipe
strategi yang direkomendasikan untuk organisas :
agresif, kompetitif, defensif atau konservatif.
 Matriks BCG secara grafis
menunjukkan perbedaan di
antara berbagai divisi dalam
posisi pangsa pasar relatif
dan tingkat pertumbuhan
industri. Matriks BCG
memungkinkan organisasi
multidivisi untuk mengelola
portofolio bisnisnya dengan
mempertimbangkan posisi
pangsa pasar relatif dan
tingkat pertumbuhan
industri dari masing-
masing divisi relatif
terhadap divisi lain dalam
organisasi.
1. Tanda tanya
(Question 4. Anjing (Dog)
Mark)

3. Sapi Perah
2. Bintang (Star)
(Cash Cow)
Matrik IE memposisikan berbagai divisi suatu
organisasi dalam tampilan sembilan sel. Matrik IE
dan Matrik BCG menempatkan divisi-divisi dalam
organisasi dalam sebuah diagram sistematis; untuk
itulah alasan mengapa keduanya disebut “matrik
portofolio”.
 Pertama, ketentuan untuk divisi-divisi yang masuk
dalam sel I, II, atau IV dapat digambarkan sebagai
tumbuh dan membangun
 Kedua, divisi yang masuk dalam sel III, V, atau VII dapat
ditangani dengan baik melalui strategi menjaga dan
mempertahankan
 Ketiga, ketentuan umum untuk divisi yang masuk
dalam sel VI, VIII, dan IX adalah panen atau divestasi.
Organisasi yang berhasil, mampu mencapai portofolio
bisnis yang masuk atau berada di seputar sel I dalam
Matriks IE.
 Matriks grand strategy didasarkan pada dua dimensi
evaluatif: posisi bersaing dan pertumbuhan
pasar(indsutri). Beberapa indsutri yang pertumbuhan
tahunannya dalam penjualan melebihi 5 persen dapat
dianggap sebagai pertumbuhan yang cepat. Strategi
yang dapat di pertimbangkan oleh suatu organisasi
disusun berdasarkan urutan daya tariknya dala, setiap
kuadran matriks.
3. TAHAP KEPUTUSAN
Tahap ketiga dari kerangka tiga tahap dalam
pemilihan strategi-strategi alternatif. Analisis
dan intuisi menjadi landasan bagi pengambilan
keputusan perumusan strategi setelah melalui
teknik-teknik pada tahap PENCOCOKAN
(matching stage)
QSPM adalah alat yang memungkinkan para penyusun
strategi mengevaluasi berbagai strategi alternatif
berdasarkan faktor-faktor keberhasilan penting eksternal
dan internal yang telah diindentifikasi sebelumnya.
Seperti halnya alat analitis strategi yang lain, QSPM
membutuhkan penilain intuitif yang baik
 1. Membuat daftar peluang/ancaman
eksternal dan kekuatanl kelemahan
internal kunci perusahaan pada
kolom kiri dalam QSPM
Langkah
– langkah 2. Berikan bobot untuk masing-
pengemb masing faktor internal dan
angan eksternal.

QSPM 3. Evaluasi matriks Tahap 2

(pencocokan), dan identifikasi
alter-natif strategi yang harus
dipertimbangkan organisasi untuk
diimplementasikan
 4. Tentukan Nilai Daya Tarik
(Attractiveness Scores—AS)
didefinisikan sebagai angka yang
mengindikasikan daya tarik relatif
Langkah dari masing-masing strategi dalam
– langkah set alternatif tertentu
5. Hitung Total Nilai Daya Tarik. Total
pengemb Nilai Daya Tarik (Total
angan Attractiveness Scores—TAS)
QSPM didefinisikan sebagai produk dari
pengalian bobot (Langkah 2)
dengan Nilai Daya Tarik (Langkah
4) dalam masing-masing baris
 Langkah
– langkah 6. Hitung Penjumlahan Total Nilai
Daya Tarik. Tambahkan Total Nilai
pengemb Daya Tarik dalam masing-masing
angan kolom strategi dari QSPM
QSPM
PIZZA HUT
 External Factor Evaluation Matrix (EFE)

Faktor eksternal utama BOBOT Peringkat Skor bobot

Peluang

1. Ada pasar yang kuat dan belum dimanfaatkan di seluruh Pakistan untuk pengenalan 0.15 4 0.60
pizza.

1. Pola konsumsi lebih banyak di Karachi. 0.08 3 0.24

1. "Makan diluar rumah" adalah sumber hiburan utama di Pakistan. 0.10 4 0.40

1. Pizza Hut memiliki kesempatan untuk menargetkan segmen baru basis pelanggan 0.07 4 0.28
"C" kelas karena mereka saat ini menargetkan pelanggan kelas "A" dan "B" yaitu
kelompok pendapatan masing-masing 50.000 & di atas..

1. Biaya bisa dikurangi dengan pemanfaatan tepung lokal. 0.14 3 0.42

1. Ada kecenderungan naik mengkonsumsi pizza. 0.06 2 0.12

Ancaman

1. Lingkungan ekonomi, hukum dan politik yang tidak stabil. 0.12 4 0.48

1. Kenaikan tarif pajak, yang berdampak langsung pada biaya pizza. 0.10 2 0.20

1. Tugas tinggi bahan impor. 0.09 3 0.27

1. Pasar menarik bagi pendatang baru. 0.04 2 0.08

1. Pesaing utama Pizza Hut adalah Pizza Express, yang memberikan pelayanan terbaik 0.03 1 0.03
kepada para pelanggannya.

1. Pesaing utama lainnya adalah Domino Pizza. 0.02 1 0.02

TOTAL 1.00 3.14

 Internal Factor Evaluation Matrix (IFE)
Key Internal Factors Bobot Peringkat Skor bobot

Kekuatan

1. Pizza Hut adalah pelopor dalam bisnis Pizza di Pakistan.

0.04 4 0.16

1. Nama brand yang populer 0.10 4 0.4

1. Pizza Hut mengikuti sistem kontrol kualitas yang ketat.
0.07 4 0.28

1. Penjualan tumbuh pada tingkat 4% per tahun.

0.10 4 0.40

1. Pizza Hut memperkenalkan menu baru sesuai selera lokal dan memantau tren baru
secara teratur. 0.12 4 0.48

1. Pizza Hut mengikuti kebijakan pintu terbuka.

0.04 3 0.12

1. Mereka menjaga persediaan sampai tingkat 60%.

0.04 3 0.12

1. Layanan pengiriman Pizza Hut ke rumah

0.08 4 0.32
Kelemahan

1. Kurangnya keuangan untuk menerapkan strategi baru.

0.05 2 0.10

1. Pergeseran dalam Manajemen Strategis.

0.06 1 0.06

1. Tepung, yang merupakan bahan baku utama untuk pizza yang diimpor, yang
meningkatkan biaya pizza.
0.10 2 0.20

1. Kanibalisasi penjualan dengan pengenalan cabang baru.

0.04 2 0.08

1. Pengenalan I.I. Cabang Chundrigar adalah keputusan yang salah dan Pizza Hut baru
bisa mematahkan biaya mereka.
0.09 1 0.09

1. Pizza Hut tidak dapat mempertahankan basis pelanggan di Lahore.

0.06 2 0.12

TOTAL 1.00 2 .93

Total skor tertimbang 3,14 untuk tabel EFE
menunjukkan bahwa Pizza Hut jauh di atas
rata-rata dan mendekati posisi superior dalam
upayanya untuk mengejar strategi yang
memanfaatkan peluang eksternal dan
menghindari ancaman dan Total skor
tertimbang 2,93 untuk tabel IFE menunjukkan
bahwa Pizza Hut berada di atas rata-rata dalam
posisi strategis internal secara keseluruhan.
 MATRIKS SWOT
Strengths
1. Pizza Hut adalah
Strengths
pelopor dalam
1. Pizza
bisnisHut adalah
Pizza di
pelopor dalam
Pakistandi as
bisnis Pizza di Opportunities
yang ketat.
Pakistandi as yang Weaknesss
Weaknesss 1. Ada pasar yang kuat dan
2. Nama
ketat. brand yang 1. Kurangnya keuangan Threats
1. Kurangnya keuangan belum dimanfaatkan di
2. populer
Nama brand yang untuk menerapkan seluruh Pakistan untuk 1. Lingkungan ekonomi,
3. Pizza Hut untuk menerapkan
strategi baru.
populer pengenalan pizza. hukum dan politik yang
strategi baru.
mengikuti
3. Pizza Hut sistem 2. Pergeseran dalam 2. Pola konsumsi lebih tidak stabil.
2. Pergeseran dalam
Manajemen Strategis.
kontrol kualitas
mengikuti sistem banyak di Karachi.
3. Manajemen
Tepung, yangStrategis.
2. Kenaikan tarif pajak,
kontrol kualitas
yang ketat. 3. "Makan diluar rumah"
3. Tepung,
merupakan yang
bahan baku yang berdampak
yang ketat.
4. Penjualan adalah sumber hiburan
merupakan
utama untukbahan baku
pizza yang langsung pada biaya
4. Penjualan
tumbuh pada tumbuh utama di Pakistan.
utama untuk
diimpor, yang pizza pizza
pada tingkat
tingkat 4% per 4% 4. Pizza Hut memiliki
yang diimpor, biaya
meningkatkan yang
INTERNAL per tahun.
tahun. meningkatkan biaya
pizza. kesempatan untuk
3. Tugas tinggi bahan
impor.
5. Pizza Hut
/EXTERNAL 5. Pizza Hut 4. pizza.
Kanibalisasi penjualan menargetkan segmen
memperkenalkan baru basis pelanggan "C" 4. Pasar menarik bagi
memperkenalkan 4. dengan pengenalan
Kanibalisasi penjualan
menu baru sesuai cabang
pendatang baru.
menu baru dan
sesuai denganbaru.
pengenalan kelas karena mereka saat
selera lokal 5. Pengenalan I.I. Cabang ini menargetkan 5. Pesaing utama Pizza
selera lokaltrendan cabang baru.
memantau Chundrigar adalah pelanggan kelas "A" dan Hut adalah Pizza
5. Pengenalan I.I. Cabang
memantau tren
baru secara teratur. keputusan
Chundrigaryang salah
adalah "B" yaitu kelompok Express, yang
baru secara
6. Pizza Hut dan Pizza Hut baru bisa pendapatan masing-
keputusan yang salah memberikan pelayanan
mengikuti
teratur. mematahkan biaya masing 50.000 & di atas..
dan Pizza Hut baru terbaik kepada para
6. kebijakan
Pizza Hutpintu mereka.
bisa mematahkan biaya 5. Biaya bisa dikurangi pelanggannya.
terbuka.
mengikuti 6. Pizza Hut tidak dapat dengan pemanfaatan
mereka. 6. Pesaing utama lainnya
7. Mereka
kebijakanmenjaga
pintu mempertahankan basis tepung lokal.
6. Pizza Hut tidak adalah Domino Pizza.
persediaan sampai pelanggan di Lahore.
terbuka. 6. Ada kecenderungan naik
tingkat 60%. mengkonsumsi
7. Mereka menjaga
8. Layanan
persediaan
pengiriman Pizza
sampai tingkat
Hut ke rumah
60%.
8. Layanan
 ST
1. (S5-T5, T6) Pizza WT
WO Hut 1. (W1- T1, T2)
1. (W3-O5, O4) Penggunaaan kurangnya
SO tepung lokal untuk memperkenalkan
keuangan untuk
1. (S5-O6) Inovasi mengurangi biaya pizza menu baru sesuai
menu baru Pizza sehingga Pizza Hut dapat menerapkan
selera lokal dan strategi baru
Hut dapat menargetkan segmen baru
meningkatkan dengan kelas yang memantau tren karena lingkungan
konsumsi pizza di berbeda baru secara eksternal
masyarakat 2. (W1-O1) Pizza Hut harus teratur yang (IPOLEKSOSBUD)
2. (S2-O4) Brand pizza meningkatkan
hut yang populer penjualannya untuk menjadi nilai yang tidak stabil
dapat memiliki menerapkan strategi baru tambah pizza hut dan naiknya tarif
peluang untuk karena ada peluang pasar pajak.
dibanding pesaing
menargetkan yang kuat dan belum 2. (W1- T4, T5)
segmen baru. dimanfaatkan di seluruh utama lainnya kurangnya
3. (S8 –O6) Dengan Pakistan. 2. (S8-T5, T6) Pizza keuangan untuk
layanan pengiriman 3. (W2-O1, O2)Pergeseran Hut meningkatkan
Pizza hut ke rumah dalam manajemen
menerapkan
mampu strategis dengan pelayananya strategi baru dapat
meningkatkan menerapkan melalui Pizza Hut menjadi peluang
konsumsi Pizza pengembangan pasar ke Delivery agar bagi pesaing
wilayah-wilayah baru yang
memiliki peluang. tidak kalah saing utama lainnya
dengan pesaing untuk
utama
 FINANCIAL STRENGTH Ratin INDUSTRY STRENGTH Ratin
gs gs

SPACE MATRIX
• Rasio hutang terhadap 5 • Potensi pertumbuhan 6
ekuitas adalah 58:42, yang tinggi
menunjukkan kekuatan
finansialnya
• EBIT adalah 8% 4 • Potensi keuntungan tinggi 5
• Pangsa pasar Pizza Hut 6 • Pemanfaatan sumber daya 5
adalah 55% yang sangat bagus
menghasilkan pendapatan
penjualan tinggi
• Rasio likuiditas adalah 1: 1 2
yang merupakan norma
dalam industri
Total 17 Total 16
Average 4,25 Average 5.33
ES RATA-RATA -3 IS RATA-RATA 5.33 ENVIRONMENTAL STABILITY Ratin COMPETITIVE ADVANTAGE Ratin
gs gs
• Meningkatnya ekonomi -6 • Pangsa pasar tertinggi -1
Pakistan & tingkat inflasi karena awal penetrasi pasar
CA RATA-RATA -2 FS RATA-RATA 4.25
yang tinggi adalah norma
industri
• Permintaan tidak sensitif -1 • Sistem kontrol kualitas -2
terhadap harga / elastis yang ketat
sejauh kelompok
Directional Vector x – axis : CA + IS -2 + 3.33 berpenghasilan menengah
menjadi perhatian.
Coordinates: (+5.33) • Hambatan entry yang -3 • Kuatnya basis pelanggan -1
tinggi karena Rs 50 sampai dan loyalitas pelanggan
y – axis : ES + FS -3 + 1.25 Rs. 55 juta dibutuhkan yang tinggi
untuk biaya tetap dan
(+4.25) operasi awal
• Variabilitas permintaan -2 • Keunggulan teknologi -4
rendah pesaing kita)
Total -12 Total -8
Average -4 Average -2
 Conservative Aggressive
+6

+5
Letak Posisi Pizza Hut berdasarkan analisis
SWOT menurut diagram diatas, berada di +4
kuadran I, Yaitu dengan skor (3,33) dan
+3
faktor eksternal (1,25). Sebuah analisis dari
perusahaan pada empat dimensi kekuatan +2
keuangan, stabilitas lingkungan, keunggulan +1
kompetitif, dan posisi industri dalam
matriks SPACE menunjukkan bahwa
perusahaan perlu mengikuti strategi yang - 6 –5 – 4 –3 –2 –1
-1
+1 +2 +3 +4 +5 +6
agresif. Dan Langkah yang dilakukan
-2
apabila strategi agresif yang harus dikejar :
• Intregasi ke belakang, intregasi -3
kedepan, integrasi horisontal -4
• penetrasi pasar
• pengembangan pasar Defensive
-5
Competitive
• pengembangan produk -6
• Deverifikasi terkait atau tak terkait
Pizza Hut sewaktu – waktu bisa berada
pada posisi star atau langsung keposisi
Dogs dan jika dianalisis menggunkan
matrix BCG Pizza Hut berada pada
posisi Question Mark, masih memiliki
potensi atau peluang yang besar dalam
investasi walau market share yang
dimiliki kecil namun masih berada
dalam kondisi dimana pasar mengalami
pertumbuhan yang cukup pesat ,
sehingga adanya potensi yang belum
dimanfaatkan oleh perusahaan atau
produk. Karena Pizza Hut berada di
posisi Question Mark maka Pizza Hut
dapat menjalankan strategi intensif
(penetrasi pasar, pengembangan pasar,
atau pengembangan produk) atau
menjualnya.
Berdasarkan matriks IE diatas menunjukkan bahwa IFE (2,93) dan EFE (3,14).
Dapat disimpulkan bahwa Pizza Hut berada pada posisi tumbuh dan
membangun (Kotak 2). Untuk itu strategi yang diterapkan adalah strategi
konsentrasi melalui integrasi vertikal. Strategi ini di desain untuk mencapai
pertumbuhan, baik dalam penjualan aset, profit, atau kombinasi
kegiatannya. Pizza Hut dapat menggunakan Strategi yang intensif (penetrasi
pasar, pengembangan pasar, dan pengembangan produk) atau integratif
(integrasi ke belakang, integrasi ke depan dan integrasi horizontal).
 Integrasi ke belakang Pengembangan Pasar Diversifikasi
Faktor Sukses konsentrik

STRENGTHS WEIGHTS AS TAS AS TAS AS TA

S

1. Pizza Hut adalah pelopor dalam bisnis 0.04 2 0.08 4 0.16 3 0.1
Pizza di Pakistan. 2

2. Nama merek populer 0.10 2 0.2 4 0.4 3 0.3

3. Pizza Hut mengikuti sistem kontrol 0.07 4 0.28 3 0.21 4 0.2

kualitas yang ketat. 8

4. Penjualan tumbuh pada tingkat 4% 0.10 3 0.3 3 0.3 3 0.3

per tahun.

5. Pizza Hut memperkenalkan menu 0.12 3 0.36 4 0.48 4 0.4

baru sesuai selera lokal dan memantau 8
tren baru secara teratur

6. Pizza Hut mengikuti kebijakan pintu 0.04 1 0.04 1 0.04 1 0.0

terbuka. 4

7. Mereka menjaga persediaan hingga 0.04 4 0.16 4 0.16 2 0.0

mencapai 60%. 8

8. Layanan pengiriman Pizza Hut ke 0.08 3 0.24 4 0.32 3 0.2

rumah 4
Weaknesses
1. Kurangnya keuangan untuk 0.05 2 0.1 2 0.1 2 0.1
menerapkan strategi baru.

2. Pergeseran dalam 0.06 - - 3 0.18 3 0.18

Manajemen Strategis.
3. Tepung, yang merupakan 0.10 4 0.4 3 0.3 -
bahan baku utama untuk pizza
yang diimpor, yang
meningkatkan biaya pizza.

4. Kanibalisasi penjualan 0.04 1 0.04 2 0.08 4 0.16

dengan pengenalan cabang
baru.

5. Pengenalan I.I. Cabang 0.09 - - 4 0.36 3 0.27

Chundrigar adalah keputusan
yang salah dan Pizza Hut baru
bisa mematahkan biaya
mereka.

6. Pizza Hut tidak dapat 0.06 2 0.12 3 0.18 3 0.18

mempertahankan basis
pelanggan di Lahore.
Dari hasil yang diperoleh matriks QSPM diatas,
dapat kita simpulkan bahwa Pizza Hut harus
melakukan pengembangan pasar yakni dengan
pengenalan produk yang ada saat ini ke wilayah-
wilayah geografis baru karena pizza hut juga
mampu memperkenalkan inovasi baru yakni berupa
pizza dengan selera lokal yang menjadi salah satu
kekuatan dari pizza hut dimana adanya suatu
peluang yakni meningkatnya kecendrungan untuk
mengonsumsi pizza yang menjadi salah satu
pelung bagi Pizza Hut tersendiri. Dengan demikian
akan menambah penjualan bagi Pizza Hut.
TERIMA KASIH