Alcon Laboratories, Inc

Studi Kasus
  Didirikan pada tahun 1947, Fort Worth Texas.
 Didirikan oleh dua orang ahli obat (pharmacists), William Conner
dan Robert Alexander.
 Bertujuan untuk menyediakan obat ophtalmologist (perawatan
mata dan penglihatan) yang akurat, steril dan stabil.
Background  Leader in research, development, manufacturing, and marketing
Alcon  Products prescription and non prescription drugs, produk untuk
operasi ophtalmologist
Laboratories  Menjual produk di lebih dari 100 negara dan memiliki nilai
pendapatan mendapai $400 juta
  Pada tahun 1977 Alcon dibeli oleh Nestle .
 Nestle memberi Alcon tambahan pendanaan untuk
Background pengembangan produk baru.
Purchase by  Nilai penjualan Alcon berlipat sampai tiga kali sejak tahun 1977
sampai 1984
Nestle  25% dari penjualan tahun 1984 merupakan penjualan dari
produk-produk baru yang dikeluarkan pada lima tahun terakhir.
  Mr. Leone Vice
President of
Science and
Background Technology
R&D  Dr. Raval- Vice
President of
Department Research and
Development
 Memiliki 290
ilmuwan dan 60
staf pendukung
  Tujuan untuk
mengembangkan
produk perawatan
mata dan penglihatan
 Leone dan Dr Raval
saling melengkapi
dalam ilmu dan
Background R pengetahuan
&D  Mengakomodasi
kebutuhan interaksi
Department antar pegawai
dengan keahlian
khusus
  15 tahun untuk menghasilkan
produk baru dan 3 sampai 5
tahun untuk simple product
 Starts with basic research
Product Development Cycle :
 Discovery phase (uji senyawa)
 Optimization phase (senyawa
Product menjanjikan, diuji efek
metabolisme pada subjek
hewan)
Develo  Preclinical phase (vaidasi hasil
optimization phase dengan
pment eksperimen laboratorium yang
lebih kompleks)
Cycle  IND (Investigation of a New
Drug) with the US Food and
Drug Administration (FDA)
 has 16 development programs
 Clinical phase (uji manusia
(sakit))
 NDA (New Drug Application)
with the FDA 1 to 3 years
 Has 30 active projects
  Pada 1985, manajemen Alcon fokus perpindahan (penelitian
dasar)
 Bergantung pada perusahaan farmasi lainnya untuk ide baru
 Alcon memeriksa senyawa dari perusahaan tersebut kemudian
memberi lisensi yang menjanjikan
 Senyawa tersebut masuk tahap praclinis (sudah paham)
Penekanan
 Karena pasar ophthalmic semakin besar senyawa tersebut
pada diabaikan dan fokus ke penelitian dasar agar tidak kalah bersaing
perpindahan terhadap perusahaan yang masuk pasar alcon
 Studi penelitian terhadap penyakit mata, agar target perusahaan
yang agresif diperlukan terobosan baru
 Leone dan Raval -> pengukuran produktifitas penelitian untuk
tujuan pengendalian (waktu lama dan beresiko)
  Pengembangan produk baru (investasi beresiko dan hasil yang
menguntungkan)
 Hasil penelitian tergantung ukuran dan keunggulan kompetitif
ketika suatu produk baru dikembangkan.
 Sebagian besar upaya pengembangan sangat penting
 Jika pengembangan terlalu dini, high cost and high failure
Investasi Obat
 Jika pengembangan terlambat, hasilnya akan menjadi produk
dan Hasil ikut-ikutan
 Obat resep, low succes rate, high risk, with high payoff
 Obat tanpa resep, perpindahan waktu yang cepat, lower payout,
higher probability of success
 Other products, perpindahan waktu yang rendah, lower payout,
tidak sebanding dengan sumber pendapatan
  Siklus Tahunan :
1. Leone / Raval memulai proses dengan mengatur tujuan dan proyek
serta prioritas dan dengan merencanakan anggaran secara menyeluruh
untuk R&D .
2. Leone dan Raval bertemu dengan Direktur Alcon dan Manajer untuk
memastikan terdapat pemahaman yang baik mengenai trend pasar dan
sumber daya yang tersedia.
3. Perencanaan untuk penelitian dasar lebih mudah untuk disiapkan
Planning and daripada perencanaan untuk pengembangan produk baru.
Budgeting 4. Kebanyakan proyek pengembangan produk baru membutuhkan
bantuan dari semua bagian/department. setidaknya dari Dep. Praklinis
(memastikan sumber daya dialokasikan secara tepat dan ada sumber
daya tambahan).
5. Rencana siap, Dr. Raval mengkaji dan membuat saran dan penyesuaian
seperlunya.
6. Perencanaan dikonsolidasikan dan di bandingkan dengan target
keseluruhan dan kadang perlu penyesuaian
  Karyawan Alcon diminta untuk mengkonsultasikan tujuan pribadi
kepada atasan/supervisor dan ditandatangani kedua pihak
tersebut.
 Selama tahun berjalan, dibuat analisis anggaran setiap 4 bulan,
dengan jadwal perencanaan pada Nestle.
Budget
 Proses analisis budget bersifat informal, karena Dr. Raval
Analysis berpendapat bahwa ilmuwan tidak seharusnya dibebani pekerjaan
tertulis, sehingga mereka dapat mengembangkan ide-ide baru
tanpa beban.
 Seorang Research Program Manager juga menyatakan tidak
setuju dengan adanya pekerjaaan tertulis
  Leone memiliki dua perhatian:
 Apakah masih banyak detail yang perlu diperhatikan?
 Apakah banyaknya kegiatan penelitian membuat manajer dan
Budget ilmuwan menjadi konservatif dalam mempresentasikan ide
mereka?
Analysis
 Leone berpendapat tidak adanya hambatan untuk memberikan
ide akan berdampak baik bagi ilmuwan
  System Akuntansi
dalam R&D -> Full
Absorbtion cost
 Alcon membuat laporan
biaya secara ekstensif,
Measuring and banyak laporan
berdasarkan pada
Reporting proyek, program, atau
spesialis medis.
 Departemen R&D
dibagi menjadi 75 cost
center
  Sistem akuntansi program proyek memberikan informasi yang
dibutuhkan untuk memantau arus sumber daya untuk bagian spesialis
medis, penelitian vs pengembangan, untuk tujuan jangka panjang vs
jangka pendek
 Laporan proyek dan cost center dikirim ke manajer
 Manajemen Alcon menyadari bahwa laporan biaya tidak terlalu berguna
untuk mengukur produktivitas dari aktivitas R&D
Measuring and
 ROI tidak terlalu berarti karena adanya “gap” waktu antara investasi
Reporting dalam R&D dan pengembalian yang dihasilkan dari investasi tersebut
(beberapa tahun)
 Sekarang Leone dan Raval fokus laporan keuangan konsolidasi (aktual
vs rencana)
 Tidak ada indikator pasti untuk keberhasilan komersial dimasa
mendatang
  Terdapat reward untuk ilmuwan 4 kali $5000, yang diberikan tiap
tahun untuk kesempurnaan teknis (dibagi untuk bagian research
and development).
 Prestasi para nominator dinilai oleh sebuah komite
beranggotakan 7 anggota (4 ilmuwan, 2 direktur, dan 1
marketing).
 Memberikan penghargaan berdasarkan kontribusi yang jelas atau
Incentive Plans kemampuan memecahkan masalah dengan unik .
 Insentif berupa uang dan stock option diberikan kepada manajer
di departemen R&D didasarkan persentase laba.
 Ada 3 kategori prestasi : kinerja unggul (DP), kinerja superior (SP)
serta kinerja bagus dan solid (GSP).
 Kategori ke 4 adalah butuh perbaikan (needs improvement), tidak
diperlukan karena biasanya karyawan di kategori ini “tidak akan
bekerja lama”.
Incentive Plans  Standar yang digunakan untuk menilai kinerja bervariasi antar
bagian, menunjukkan hasil dari aktivitas
 Contoh aktivitas penelitian dasar SP 40% dari target
 Aktivitas pengembangan obat ophthalmology GSP 50% , SP 70%
 Aktivitas pengembangan optik GSP 60%, SP 80%
 Mr Leone:
 Bagaimana caranya mengetahui bahwa kita telah bekerja secara
produktif setiap harinya?
 80% ide bagus berasal dari 20% pegawai, darimana kita tahu siapa
saja pegawai yang akan kita pertahankan tersebut?
Perhatian
 Overspending pada biaya research bukan menjadi masalah, asal
Manajemen produk dapat dibuat dengan baik. Karena produk tersebut dapat
menghasilkan penjualan senilai milyaran dolar dalam 15 tahun
penjualan.
 Dr. Raval:
 Kita harus menemukan cara sederhana untuk mengukur
produktivitas departemen R&D, yang pengukurannya tidak
menguras waktu pekerjaan,
 16 program dan 30 proyek membuat koordinasi R&D susah.
 Susah mengetahui status tiap program dan proyek, termasuk isu2
Perhatian prioritas di dalamnya.
Manajemen  Dalam 6 bulan terakhir, mulai diidentifikasi seperangkat standard
product development milestones dalam computerized
information system untuk keperluan pengendalian.

 misalnya saja beberapa proyek yang bermasalah mengalami

penonaktifan hingga solusi ditemukan, apakah proyek nonaktif
tersebut lantas membuat produktivitas dianggap negatif?
 Behavioral Perencanaan dan
penganggaran berbasis
Constraints program

karyawan diminta
Preaction mengonsultasikan tujuan
pribadi terhadap atasan
Reviews
Action langsung

Control Action
Standar yang digunakan
untuk menilai kinerja
bervariasi antar bagian,
Accountability menunjukkan hasil dari
aktivitas

Bagian preklinikal bertugas

juga menangani proyek bila
Redundancy dibutuhkan sebagai tenaga
cadangan
 Pegawai dipilih dan
Selections and ditempatkan pada
placement departemen sesuai
keahlian

Personnel Training
Control
Format dokumentasi
Job Design and
tujuan tidak baku
Provision of
untuk kemudahan
necessary resources ilmuwan
 Codes of
conduct

Group-based
rewards

Cultural Intra
organizational
controls transfers

Physical
arrangements

Tone at the top