The Internal Organization:

Resources, Capabilities, Core

Competencies, and Competitive
Advantages
By
Santi Rahmayanti
Aditya Dimas Putra
• 3-1 Analyzing the Internal Organization • 3-4 Outsourcing
3-1a The Context of Internal Analysis • 3-5 Competencies, Strengths, Weaknesses, and Strategic
Decisions
3-1b Creating Value
3-1c The Challenge of Analyzing the Internal Organization
• 3-2 Resources, Capabilities, and Core Competencies
3-2a Resources
o Tangible Resources
o Intangible Resources
3-2b Capabilities
3-2c Core Competencies
• 3-3 Building Core Competencie
3-3a The Four Criteria of Sustainable Competitive Advantage
o Valuable
o Rare
o Costly to Imitate
o Nonsubstitutable
3-3b Value Chain Analysis
Pendahuluan
• Beberapa faktor dalam ekonomi global (kemajuan internet dan globalisasi
secara umum), menyulitkan perusahaan untuk mengembangkan
keunggulan kompetitifnya
• Inovasi kemudian menjadi hal yang penting bagi perusahaan dalam upaya
mengembangkan keunggulan kompetitifnya
• Bab ini akan membahas tentang kompetensi inti (core competencies) dan
bagaimana perusahaan menggunakan resources dan kemampuannya
untuk membentuk kompetensi tersebut
3-1 Analyzing the Internal Organization
3-1a The Context of Internal Analysis
• Sumber daya yang selama ini penting bagi perusahaan dalam memproduksi,
menjual, dan mendistribusikan barang dan jasanya seperti upah tenaga kerja,
akses ke sumber keuangan dan bahan baku, sekarang tidak lagi menjadi
sumber dari keunggulan kompetitif
• Alasannya adalah meningkatnya jumlah perusahaan yang menggunakan
sumber dayanya untuk membentuk kompetensi intinya dengan cara
mengimplementasikan international strategy
• Sebagai contoh Neiman Marcus Group (luxury dept store) di Amerika, yang
mengembangkan usahanya ke seluruh dunia
• Salah satu caranya dengan mengakuisisi situs e-commerce yang berlokasi di
luar Amerika Serikat
• Dalam menganalisa internal organization dari suatu perusahaan mewajibkan
evaluator memeriksa seluruh portfolio sumber daya dan kemampuan perusahaan
• Resources adalah sumber kemampuan yang akan mengarah pada pengembangan
kompetensi inti, dan beberapa kompetensi inti ini dapat menghasilkan keunggulan
kompetitif bagi perusahaan
3-1b Creating Value
• Perusahaan menggunakan sumber dayanya untuk memproduksi barang atau jasa
yang akan menciptakan value/nilai bagi pelanggan
• Value/nilai diukur oleh karakteristik kinerja suatu produk dan juga atributnya
yang membuat pelanggan bersedia untuk membelinya
• Perusahaan menciptakan value dengan mengumpulkan dan meningkatkan
sumber daya mereka untuk membentuk kapabilitas dan kompetensi intinya
secara inovatif
• Kompetensi inti dikombinasikan dengan posisi pasar menjadi sumber dari
keunggulan kompetitif yang paling penting bagi perusahaan
• Pada saat memilih dan mengimplementasikan strategi, perusahaan harus melihat
dan menekankan pada kompetensi inti yang dimilikinya, tetapi juga tetap harus
memperhatikan perubahan yang terjadi di lingkungan luar perusahaan
3-1c The Challenge of Analyzing the Internal Organization
• Tantangan dan kesulitan dalam membuat keputusan yang efektif tersirat oleh
bukti awal yang menunjukkan bahwa setengah dari keputusan organisasi itu
gagal.
• Terkadang kesalahan tercipta saat perusahaan menganalisa kondisi di dalam
internal organisasi.
• Contoh kasusnya adalah yang terjadi dengan perusahaan Polaroid, dimana
mereka yakin dengan produk instant film camera-nya sedangkan perusahaan
kompetitornya menggunakan kemampuan yang dimilikinya untuk
memperkenalkan kamera digital.
• Suatu perusahaan dapat meningkat dengan mempelajari kesalahannya;
pembelajaran yang dihasilkan dengan membuat dan memperbaiki kesalahan
dapat menjadi penting sebagai upaya untuk menciptakan kemampuan dan
kompetensi inti yang baru
• Terdapat tiga kondisi (ketidakpastian, kompleksitas, dan konflik intra-organisasi)
yang dapat mempengaruhi manajer ketika ia harus menganalisa internal
organisasi dan membuat keputusan tentang sumber daya yang dimiliki
• Saat mempelajari internal organisasi , manajer menghadapi ketidakpastian
karena sejumlah masalah, seperti transformasi dalam nilai-nilai sosial, cepatnya
pergantian tren ekonomi dan politik, dan pergeseran permintaan pelanggan.
• Ketidakpastian lingkungan meningkatkan kompleksitas dan permasalahan saat
mempelajari lingkungan internal organisasi
• Ketidakpastian ini ditambah dengan konflik di dalam organisasi dapat terjadi
ketika keputusan dibuat tentang kompetensi inti yang harus dikembangkan
• Dalam mengambil keputusan dibutuhkan sebuah keputusan yang tepat dan
berhasil dimana tidak ada model yang tepat, aturan yang tersedia ataupun data
yang tidak dapat diandalkan atau tidak lengkap
• Hal ini penting karena kualitas keputusan pemimpin mengenai sumber daya dan
manajemen mereka memengaruhi kemampuan perusahaan untuk mencapai
daya saing strategis.
 3-2 Resources, Capabilities, and Core Competencies
3-2 a Resources
• Sumber-sumber yang dimiliki perusahaan digabungkan untuk membentuk suatu kemampuan
• Contoh, Subway (restoran cepat saji) mengaitkan bahan-bahan yang segar sebagai sumber yang
mereka miliki dengan sumber lain termasuk pelatihan berkelanjutan sebagai dasar dari
pelayanan customer, pelayanan customer menjadi sebuah kompetensi inti bagi Subway
• Sumber yang dimiliki organisasi dibagi menjadi dua, yaitu tangible (berwujud) dan intangible
(tidak berwujud)
• Tangible resources adalah aset perusahaan yang dapat diamati dan diukur. Contoh: peralatan
produksi, fasilitas manufaktur, pusat distribusi
• Intangible resources adalah aset yang telah berakar dalam perusahaan, dan relatif sulit untuk
dianalisis dan ditiru oleh pesaing. Contoh: pengetahuan, kepercayaan antara manajer dan
karyawan, kemampuan manajerial, rutinitas organisasi, reputasi perusahaan
• Tangible dan intangible dikelompokkan ke dalam kategori. Empat kategori
utama dari tangible resources adalah financial, organizational, physical, dan
technological. Sedangkan intangible resource adalah human, innovation,
dan reputational
• Intangible resources merupakan sumber kemampuan yang diunggulkan,
kemudian menjadi kompetensi inti.
• Dalam ekonomi global, intellectual capital suatu perusahaan seringkali
berperan penting dalam kesuksesan perusahaan dibandingkan dengan aset
fisik yang dimilikinya.
• Intangible resources tidak terlalu terlihat dan lebih sulit bagi pesaing untuk
dipahami, dibeli, ditiru, atau digantikan
3-2b Capabilities

• Organisasi menggabungkan tangible dan intangible resources yang mereka

miliki untuk menciptakan kemampuannya.
• Kemampuan organisasi digunakan untuk menyelesaikan tugasnya dalam
memproduksi, distribusi, dan juga servis dari barang atau jasa yang ditawarkan
kepada customer dengan tujuan menciptakan nilai/value bagi mereka.
• Kemampuan seringkali didasarkan dari mengembangkan, membawa, dan
bertukar informasi dan pengetahuan melalui SDM di perusahaan
• Kemampuan seringkali dikembangkan di dalam area fungsional yang spesifik
seperti manufaktur, R&D, dan marketing
3-2c Core Competencies

• Kompetensi inti adalah kemampuan yang berfungsi sebagai sumber keunggulan

kompetitif bagi perusahaan di atas para pesaingnya.
• kompetensi inti muncul dari waktu ke waktu melalui proses organisasi dalam
mengumpulkan dan mempelajari cara menggunakan sumber daya dan
kemampuan yang berbeda.
• Sebagai contoh, Inovasi dianggap sebagai sebuah kompetensi inti dari Apple.
Dengan memaksimalkan peran dan kemampuan R&D (dalam hal ini menjadi
sebuah sumber bagi kompetensi inti tersebut), Apple mampu berinovasi untuk
dapat menciptakan nilai yang unik bagi customers.
• Apple juga mengkombinasikan tangible dan intangible resources yang dimilikinya,
seperti desain toko yang dibuat unik dan juga pegawai yang memiliki product
knowlede dan handal menjadikan satu kompetensi inti tambahan bagi Apple.
3-3 Building Core Competencie
3-3a The Four Criteria of Sustainable Competitive Advantage
o Valuable
Kemampuan yang berharga memungkinkan
perusahaan untuk mengeksploitasi peluang/
bertahan dalam menghadapi ancaman
o Rare
Kemampuan yang dimiliki pesaing sangat sedikit,
jika ada.

o Costly to Imitate
Kemampuan yang sulit untuk ditiru
diciptakan karena 1/kombinasi dr 3 alasan :
Historis yang unik, core competencie-
competitive advantage bersifat ambigu,
kompleksitas sosial
o Nonsubstitutable
Kemampuan yang tidak dapat diganti/ ditiru
Valuable
• Kemampuan yang berharga memungkinkan perusahaan untuk
mengeksploitasi peluang atau menetralisir ancaman di lingkungan
eksternalnya.
• Dengan menggunakan kemampuan secara efektif untuk mengeksploitasi
peluang atau menetralkan ancaman, perusahaan menciptakan nilai bagi
pelanggan
• Contohnya Groupon, Groupon menciptakan ruang pemasaran “Daily
Deals"; perusahaan mencapai $ 1 miliar dalam pendapatan lebih cepat
daripada perusahaan lain dalam sejarah. Intinya, peluang yang dicari
pendiri Groupon ketika meluncurkan perusahaan pada 2008 adalah untuk
menciptakan pasar di mana bisnis dapat memperkenalkan barang atau jasa
mereka kepada pelanggan yang akan dapat mengalaminya dengan harga
diskon. Groupon mungkin berhasil tetapi siklus pengembangan yang lebih
pendek
Rare
• Kemampuan langka adalah kemampuan yang dimiliki sedikit, jika
ada, dimiliki pesaing. Pertanyaan kunci yang harus dijawab ketika
mengevaluasi kriteria ini adalah "berapa banyak perusahaan pesaing
memiliki kemampuan yang berharga ini?" Kemampuan yang dimiliki
oleh banyak pesaing tidak mungkin menjadi kompetensi inti bagi
perusahaan mana pun yang terlibat
• Keunggulan kompetitif hanya terjadi ketika perusahaan
mengembangkan dan mengeksploitasi kapabilitas berharga yang
menjadi kompetensi inti dan yang berbeda dari yang dibagikan
kepada pesaing.
Costly to Imitate
• Kemampuan yang mahal untuk ditiru diciptakan karena satu alasan atau kombinasi dari
tiga alasan
1. Suatu perusahaan terkadang mampu mengembangkan kemampuan karena kondisi
historis yang unik. Ketika perusahaan berevolusi, mereka sering memperoleh atau
mengembangkan kemampuan yang unik bagi mereka.
2. Terjadi ketika hubungan antara kompetensi inti perusahaan dan keunggulan
kompetitifnya bersifat ambigu sebab-akibat. Dalam hal ini, pesaing tidak dapat
dengan jelas memahami bagaimana perusahaan menggunakan kemampuannya yang
merupakan kompetensi inti sebagai landasan untuk keunggulan kompetitif. Akibatnya,
perusahaan tidak yakin tentang kemampuan yang harus mereka kembangkan untuk
menduplikasi manfaat dari strategi penciptaan nilai pesaing
3. Kompleksitas sosial adalah alasan ketiga mengapa kapabilitas bisa mahal untuk
ditiru. Kompleksitas sosial berarti bahwa setidaknya sebagian, dan seringkali banyak,
dari kemampuan perusahaan adalah produk dari fenomena sosial yang
kompleks. Hubungan interpersonal, kepercayaan, pertemanan di antara manajer dan
antara manajer dan karyawan, dan reputasi perusahaan dengan pemasok dan
pelanggan adalah contoh dari kemampuan sosial yang kompleks.
Nonsubstitutable
• Kemampuan yang tidak dapat diganti adalah kemampuan yang tidak
memiliki padanan strategis. Kriteria terakhir ini “adalah bahwa tidak boleh
ada sumber daya berharga yang setara secara strategis yang tidak langka
atau tidak dapat ditiru.
• Dua sumber daya perusahaan yang berharga (atau dua kumpulan sumber
daya perusahaan) secara strategis setara ketika masing-masing dapat
dieksploitasi secara terpisah untuk menerapkan strategi yang sama. Secara
umum, nilai strategis kapabilitas meningkat karena mereka menjadi lebih
sulit untuk digantikan.
• Semakin banyak kemampuan yang tidak berwujud, dan karenanya tidak
terlihat, semakin sulit bagi perusahaan untuk menemukan pengganti dan
semakin besar tantangannya bagi pesaing yang mencoba meniru strategi
penciptaan nilai perusahaan.
3-3 Building Core Competencie
3-3b Value Chain Analysis

Analisis value chain digunakan untuk

mengidentifikasi dan mengevaluasi
potensi daya saing sumber daya dan
capability.
3-3 Building Core Competencie
3-3b Value Chain Analysis

Figure 3.4 Creating Value through Value Chain Activities

Figure 3.5 Creating Value through Support Functions
3-4 Outsourcing
• Menurut Brown and Wilson (2005), Outsourcing adalah tindakan
memperoleh layanan atas suatu pekerjaan tertentu yang berasal dari pihak
luar. Dengan kata lain, pemberi kerja menyerahkan pekerjaan tertentu
tersebut untuk dikerjakan oleh pihak lain dengan suatu perjanjian tertentu.
• Menurut Gamble et al. (2015) Pengertian outsourcing dipandang sebagai
sebuah strategi yang berarti kegiatan mengontrakkan aktivitas rantai nilai
(value chain) tertentu dari suatu proses produksi produk untuk dikerjakan
oleh pihak luar atau sekutu strategis (strategic alliances).
• Perusahaan yang terlibat dalam outsourcing efektif meningkatkan
fleksibilitas mereka, memitigasi resiko, dan mengurangi investasi modal
mereka
• Analisis yang cermat diperlukan sebelum perusahaan memutuskan
melakukan outsourcing
3-5 Competencies, Strengths, Weaknesses, and Strategic
Decisions

• Dengan menganalisis organisasi internal, perusahaan mengidentifikasi kekuatan, kelemahan

mereka sebagaimana tercermin oleh sumber daya, kemampuan dan core competencie mereka.
• Perusahaan dapat memutuskan untuk melakukan outsourcing fungsi/kegiatan dimana
perusahaan lemah untuk meningkatkan capabilitynya untuk menggunakan sumber daya yang
tersisa untuk menciptakan value.
• Outsourcing dapat membantu perusahaan focus pada core competency sebagai sumber dari
competitive advantages
1. Introduction
• Kerangka Kerja Kemampuan Dinamis dikembangkan untuk meningkatkan ketangkasan strategis dalam
perusahaan high-tech yang beroperasi di high-velocity markets
• Kemampuan dinamis adalah proses-meta yang mengatur sejumlah proses, dan melampaui praktik terbaik
untuk mengelola imperatif strategis perusahaan.
• strategi tidak bisa jangka panjang
• Pemimpin harus menciptakan keunggulan kompetitif dengan cepat mengubah perusahaan mereka dengan
kemampuan dinamis yang mendukung inovasi teknologi, organisasi, operasional, dan model bisnis.
• Untuk mengekploitasi kontribusi kerangka kemampuan dinamis yang digunakan untuk strategi E&P, kami:
 Jelaskan Kelemahan metodologi strategi buku teks untuk Strategi Hulu
 Jelaskan kerangka kerja kemampuan dinamis
 Jelaskan bagaimana peluang dan tantangan baru dalam industry hulu telah menciptakan titik refleksi yang
membutuhkan pendekatan transformative terhadap strategi dan manajemen strategis.
 Mendemonstrasikan bagaimana kerangka kemampuan dinamis relevan dengan konteks strategi hulu saat ini
 Jelaskan bagaimana tiga kapabilitas dinamis specific memberdayakan keharusan strategis hulu
2. Kelemahan metodologi strategi buku teks
untuk Strategi Hulu
2.1. Lima kekuatan Porter
• Michael Porter mengembangkan pendekatannya sebagian sebagai reaksi
terhadap paradigma SWOT, yang ia anggap “tidak menarik dan ad hoc”. Menurut
Porter, manager strategis harus focus pada 5 kekuatan : (3 dari persaingan
horizontal)
1) Ancaman produk/service pengganti
2) Ancaman pesaing yang sudah establish
3) Ancaman pendatang baru; dan 2 factor dari persaingan vertical
4) Daya tawar Pemasok
5) Daya tawar Pelanggan
• Strategi kerangka Porter adalah menemukan cara melindungi diri dari angina
dingin persaingan sehingga memiliki kesempatan untuk membuat pengembalian
yang lebih tinggi daripada kompetitif dan menghasilkan lebih dari biaya modal
2.2. Kompetensi yang Khas/khusus/unik
(Distinctive competencies)
• Untuk kinerja superior jangka panjang diperlukan “distinctive
competences”
• Landasan utama untuk kompetensi khusus adalah Top management
yang menetapkan strategi, membentuk budaya, dan membuat
keputusan alokasi sumber daya utama
• Kerangka kerja ini menggarisbawahi pentingnya manajemen mutu,
tetapi tanpa menentukan sifat2 yang diinginkan dari top management
dan apa yang seharusnya dilakukan oleh para pemimpin, selain
mematuhi: visi jangka panjang dengan baik, menjadi pemimpin ynag
baik, dan menjadi agen transformasi yang efektif.
2.3. Resource Based View
• Menyatakan bahwa keunggulan kompetitif perusahaan terletak pada
kemampuannya untuk memanfaatkan sekelompok sumber daya tak
berwujud dan berwujud
• Sumber daya ini sulit untuk ditiru oleh pesaing dan dengan demikian
menciptakan nilai yang berkelanjutan, Mereka harus bernilai (V),
langka (R), tak ada bandingannya (I) dan tidak dapat disubstitusikan
(N)
Tabel 1
Kemampuan dinamis versus biasa
Kemampuan biasa Kemampuan Dinamis
Tujuan Efisiensi teknis dalam fungsi Mencapai kesesuaian dengan dan
bisnis dengan peluang teknologi dan
bisnis dan kebutuhan pelanggan

Skema tripartit Operasi, administrasi, dan tata Merasakan, merebut, dan

kelola mentransformasikan
Sasaran tingkat kemampuan Praktek terbaik Proses tanda tangan
Prioritas Melakukan sesuatu dengan benar Melakukan hal yang benar

Dapat ditiru Relatif ditiru Yg tak ada bandingannya

Mekanisme pencapaian Beli atau bangun Berinovasi dan membangun
Hasil Kelengkapan teknis Kelengkapan evolusioner
• penelitian ini menggambarkan bagaimana peluang dan tantangan
baru dalam industri hulu telah menciptakan titik refleksi yang
membutuhkan pendekatan transformatif terhadap strategi dan
manajemen strategis
• Menangkap dan memproduksi sumber daya minyak dan gas baru
diperumit dengan meningkatnya persaingan, teknologi baru
yang membuka permainan tidak konvensional, kebangkitan NOC,
Independen besar, dan perusahaan jasa
• Sementara itu, penurunan dalam geosains global dan kumpulan bakat
teknik, kebutuhan untuk mengelola risiko pasca-Macondo, tekanan
terhadap sumber energi alternatif, menyulitkan keputusan jangka
pendek dan jangka panjang