Fundamental Manajemen Kinerja

(Kinerja Human Capital)

Disusun Oleh :

1. ANNISA ANGGRAENI DENITA 122011810008

2. TANIA ALMIRA PAMUDJI 122011810075

53/11

MAGISTER MANAJEMEN

UNIVERSITAS TRISAKTI

2020
Manajemen kinerja merupakan suatu proses yang sistematis untuk memperbaiki

performa organisasi dengan mengembangkan kinerja indivdu dan tim. Perusahaan akan

mendapatkan hasil yang lebih baik dengan memahami dan mengatur kinerja pada

rencana kerja yang sudah disetujui, sesuai standar dan persyaratan kompetensi. Proses

tersebut dilakukan untuk memahami apa yang akan dicapai dan untuk mengatur serta

mengembangkan orang dengan tujuan untuk meningkatkan probabilita bahwa tujuan

perusahaan akan dicapai pada jangka pendek dan panjang.

Pengertian Manajemen Kinerja menurut Briscoe dan Claus, 2008 :

Manajemen kinerja merupakan sistem dimana organisasi akan menetapkan tujuan

kerja, menentukan standar kinerja, menugaskan serta mengevaluasi pekerjaan,

menyediakan umpan balik kinerja, menentukan pelatihan dan pengembangan yang

dibutuhkan serta mendistribusikan penghargaan.

Sejarah Singkat Manajemen Kinerja

- Wei Dynasty (AD 221-65)

Ketika kaisar mempekerjakan 'penilai kekaisaran' yang tugasnya adalah

mengevaluasi kinerja keluarga pejabat.

- 16th Century

Ignatius Loyola membentuk suatu sistem untuk penilaian formal dari anggota Jesuit

Society.

- Tahun 1920-an (sebelum Perang Dunia I)

2
 Peringkat untuk petugas di layanan bersenjata AS diperkenalkan oleh Frederick

Taylor dan pengikutnya pada 1920-an dan hal ini menyebar ke Inggris, seperti yang

dilakukan beberapa orang yang berbasis sistem pabrik Amerika.

- Tahun 1950-an dan Tahun 1960-an

Merit Rating diperkenalkan di US dan UK.

- Tahun 1960-an dan Tahun 1970-an

Dilakukan eksperimen pada teknik asesmen seperti skala penilaian berbasis perilaku.

- Tahun 1970-an sampai sekarang

Revisi dari penilaian kinerja berbasis pada hasil diperluas dan berkembang sampai

saat ini. Penyebutan manajemen kinerja pertama kali digunakan pada tahun 1970-an

tetapi tidak menjadi proses yang dikenal sampai paruh ke-2 tahun 1980-an

Merit Rating

Merit rating (peringkat prestasi) merupakan proses menilai seberapa baik seseorang

dipandang dari segi kepribadian sifat-sifat seperti penilaian atau integritas dan kualitas

seperti kepemimpinan atau kerja sama. Istilah merit dimaksudkan sebagai 'prestasi'

mengingat penilaian pada kelas yang dibuat oleh guru. Merit rating sering terlibat

kuantifikasi penilaian terhadap masing-masing faktor, dalam keyakinan bahwa

kuantifikasi penilaian subyektif membuat mereka lebih objektif. WD Scott (pionir

Amerika) memperkenalkan rating kemampuan para pekerja di industri sebelum Perang

Dunia I. Scott sangat diperngaruhi oleh F W Taylor (1911) dan skala Man to Man

Comparison. Usaha scott kemudian berkembang pada tahun 1920-an dan 1930-an yang

dikenal dengan nama Graphic Rating Scale, digunakan untuk melaporkan pekerja dan

3
memberi rating penilaian para manajer dan supervisor. Skala penilaian atas indikator

kualitas manager dan supervisor diperlihatkan dalam contoh sebagai berikut :

Pembenaran yang dibuat untuk penggunaan skala semacam ini adalah bahwa

peringkatnya 'mendidik'. Mereka memastikan, ini tersampaikan. Bahwa mereka yang

membuat laporan menganalisis bawahan dalam hal sifat-sifat tersebut penting untuk

kesuksesan dalam pekerjaan mereka.

Skala aslinya dikatakan didasarkan pada penelitian menyeluruh oleh Scott dan rekannya

ke dalam kriteria utama untuk menilai orang di tempat kerja. Survei yang dilakukan oleh

CIPD (Armstrong dan Baron,1998 dan 2004) dan e-reward (2005) mengungkapkan

bahwa ada organisasi yang masih menggunakan daftar kompetensi yang mencakup item

yang terlihat mencurigakan seperti beberapa sifat yang diidentifikasi 70 tahun yang lalu

atau lebih. Hal tersebut sepertinya telah diekstraksi dari ‘kamus kompetensi’ tanpa

penelitian apa pun sejauh yang sesuai dalam konteks organisasi. Merit Rating masih ada

di beberapa tempat dan sekarang biasa disebut sebagai manajemen kinerja. Beberapa

perusahaan menggunakan nilai total merit sebagai dasar melakukan ranking terhadap

karyawan dan hal ini digunakan sebagai dasar pendistribusian pembayaran kinerja

sebagai contoh top 10 dalam peringkat akan mendapat kenaikan 5%, top 20 dalam

4
peringkat akan mendapat kenaikan 4% dan seterusnya. Untuk menekan inkonsistensi

peringkat, ada satu perusahaan manufaktur menggunakan perangkat jahat yang mereka

disebut 'memfaktorkan'. Menghasilkan skor rata-rata untuk seluruh perusahaan dan

mengubah alokasi poin di setiap departemen untuk memastikan bahwa skor mereka

sesuai dengan rata-rata perusahaan. Dapat dibayangkan bahwa manajer lini tidak

menyetujui implikasinya bahwa tidak ada perbedaan antara kinerja individu dengan

kinerja departemen.

Serangan pada Peringkat Prestasi dan Penilaian Kinerja

Saran dari Douglas McGregor pada Penilaian Kinerja :

Penekanan harus dialihkan dari penilaian ke analisis. Dimaksudkan sebagai pendekatan

yang lebih positif. Bawahan tidak lagi diperiksa atasannya sehingga kelemahan dapat

ditentukan; alih-alih dia juga perlu memeriksa dirinya sendiri, agar tidak hanya

kelemahannya yang diketahui tetapi juga dapat menterjemahkan kekuatan serta

potensinya. Dia perlu menjadi agen yang aktif , bukan 'objek' pasif. Dia bukan lagi bidak

dalam permainan catur bernama pengembangan manajemen.

Sebuah proyek penelitian yang dilakukan oleh Rowe (1964) di Inggris sampai pada

kesimpulan yang sama sebagai McGregor - bahwa manajer tidak perlu 'bermain menjadi

Tuhan' dalam menilai kepribadian bawahan mereka.

Rowe menyimpulkan :

5
- Penilai enggan melakukan penilaian (tidak benar-benar melakukan penilaian)

- Tindak lanjutnya tidak memadai

- Tidak diperbolehkan Upaya untuk mengklarifikasi atau mengkategorikan kinerja

dalam hal nilai. Kesulitan mencapai standar bersama dan keengganan penilai untuk

menggunakannya seluruh skala membuat mereka hanya berguna sedikit.

Serangan pada peringkat prestasi atau versi sebelumnya dari penilaian kinerja, seperti

yang terjadi dikenal pada 1960 - an, sering dibuat dengan alasan bahwa itu terutama

berkaitan dengan penilaian sifat. Ini bisa merujuk pada sejauh mana individu teliti,

imajinatif, mandiri dan kooperatif, atau memiliki kualitas penilaian, inisiatif, semangat

atau pemikiran orisinal. Ciri mewakili ‘pra-disposisi untuk berperilaku dengan cara

tertentu dalam berbagai situasi yang berbeda '(Chell, 1992) Ahli teori trait biasanya

mengajukan definisi berikut kepribadian: ‘Faktor internal yang kurang lebih stabil yang

membuat perilaku seseorang konsisten dari satu waktu ke waktu lain dan berbeda dari

perilaku orang lain.

Manajemen Berdasarkan Tujuan

Pengertian Manajemen Berdasarkan Tujuan menurut Peter Drucker (1955) :

Apa yang dibutuhkan perusahaan bisnis adalah prinsip manajemen yang akan memberi

penuh ruang untuk kekuatan dan tanggung jawab individu dan pada saat yang sama

memberikan kesamaan arah visi dan upaya, membangun kerja tim dan menyelaraskan

tujuan individu dengan harta bersama. Satu-satunya prinsip yang dapat melakukan ini

adalah manajemen berdasarkan tujuan dan kontrol diri. Ia menekankan bahwa

6
manajemen yang efektif harus membawa visi dan usaha dari seluruh manajer menuju

tujan bersama.

Douglas McGregor (1960)

Berkontribusi konsep teori Y, ia menulis : Pusat prinsip yang berasal dari Teori Y adalah

integrasi: penciptaan kondisi sedemikian rupa sehingga anggota organisasi dapat

mencapai tujuan mereka sendiri dengan mengarahkan usaha mereka menuju

keberhasilan organisasi. Menurut Douglas McGregor terkait dengan prinsip integrasi dan

kontrol diri : Taktik ini dikerjakan berdasarkan situasi. Bentuk dan prosedurnya adalah

dengan nilai kecil ‘manajemen penjualan’ adalah program penetapan target dan

penyediaan formulir dan prosedur standar adalah cara paling pasti untuk mencegah

perkembangan manajemen dengan integrasi dan pengendalian diri.

Sistem Manajemen Berdasarkan Tujuan

 meninjau secara kritis dan menyatakan kembali rencana strategis dan taktis

perusahaan;

 mengklarifikasi dengan masing-masing manajer terkait hasil utama dan standar

kinerja yang harus dicapai, dan mendapatkan kontribusi dan komitmennya untuk

ini, secara individu dan sebagai anggota tim;

 setuju dengan masing-masing manajer terkait rencana peningkatan pekerjaan

yang membuat kontribusi terukur dan realistis untuk unit dan membuat kinerja

perusahaan menjadi lebih baik;

7
  menyediakan kondisi (struktur organisasi dan informasi manajemen) di mana

dimungkinkan untuk mencapai hasil utama dan rencana pengembangan;

 menggunakan tinjauan kinerja sistematis untuk mengukur dan mendiskusikan

kemajuan menuju hasil;

 mengembangkan rencana pelatihan manajemen untuk membangun kekuatan,

untuk membantu para manajer

 untuk mengatasi kelemahan manajer dan membuat mereka menerima tanggung

jawab pengembangan diri;

 memperkuat motivasi manajer dengan seleksi yang efektif, gaji dan rencana

suksesi.

Siklus Manajemen Berdasarkan Tujuan

8
Kritik Manajemen Berdasarkan Tujuan

Kritik dari Levinson (1970) dalam Harvard Business Review :

 Setiap organisasi adalah sistem sosial, jaringan hubungan interpersonal. Seseorang

melakukan pekerjaan yang sangat baik dengan standar pengukuran objektif mungkin

dapat gagal total sebagai mitra, atasan, bawahan atau kolega.

 Semakin besar penekanan pada pengukuran dan kuantifikasi, semakin besar

kemungkinan elemen tugas yang halus dan tidak dapat diukur akan dikorbankan.

Kualitas kinerja sering kehilangan kuantifikasi.

 Manajemen berdasarkan tujuan mengabaikan kebutuhan dan tujuan pribadi individu,

mengingat bahwa kekuatan pendorong paling kuat untuk individu terdiri dari

kebutuhan, keinginan, dan tujuan pribadi mereka.

Kritik dari Schaffer (1991) dalam Harvard Business Review :

Ironisnya, program manajemen berdasarkan tujuan sering kali menciptakan badai salju kertas

tebal di mana manajer dapat melarikan diri dari permintaan. Dalam banyak program MBO,

seperti daftar sasaran menjadi lebih panjang dan lebih tebal, fokus tersebar, sebagian besar

bingung dengan kualitas dan energi dihabiskan untuk mekanik daripada hasilnya. Seorang

manajer menantang kinerja kelompoknya dapat dengan aman menunjuk ke paket kertas dan

menyatakan: ‘Saya manajer telah menghabiskan banyak waktu mengembangkan tujuan mereka

untuk tahun ini. '

9
Perbandingan selanjutnya dari manajemen berdasarkan tujuan dan manajemen kinerja oleh

Fowler (1990) mengkritik karena :

 Tidak tepat untuk semua organisasi - sangat terstruktur, teratur dan pendekatan logis

yang tidak sesuai dengan dunia oportunistik pengusaha.

 Hanya pengakuan terbatas yang diberikan pada pentingnya mendefinisikan organisasi

tujuan dan nilai-nilai perusahaan - penekanannya adalah pada peran manajer individu.

 Manajer memandangnya sebagai tugas administratif yang dipaksakan secara terpusat.

 Menjadi latihan formal setahun sekali yang hanya memiliki sedikit hubungan dengan

kegiatan manajer sehari-hari.

 Ada penekanan berlebihan pada tujuan yang dapat dikuantifikasi sehingga merugikan

kepentingan yang penting faktor kualitatif.

 Sistem ini secara administratif top-heavy - form filling menjadi tujuan itu sendiri.

Pengembangan pada Teknik Asesmen

Pendekatan The Critical Incident yang dikembangkan oleh Flanagan (1954) mengubah fokus ke

pengamatan perilaku. Behavioral anchored rating scales (Smith dan Kendall, 1963) dan

behavioural observation scale (Latham dan Wexley, 1977) disediakan untuk kuantifikasi kinerja

perilaku.

Sumber penelitian peringkat menyebabkan munculnya multi-sumber atau umpan balik 360

derajat pada awal 1990-an yang disediakan untuk penilaian ke atas dan lateral serta top-down

tradisional peringkat (Hedge, Borman dan Birkeland, 2001).

10
Performance Appraisal (Versi 1970an)

Pada 1970-an pendekatan untuk penilaian kinerja dikembangkan di bawah pengaruh

manajemen dengan tujuan tertentu. Kadang-kadang disebut 'penilaian berorientasi hasil'

karena menggabungkan perjanjian tujuan perusahaan dan penilaian hasil yang diperoleh untuk

menghasilkan tujuan yang diinginkan. Peringkat biasanya dipertahankan dari kinerja

keseluruhan dan dalam kaitannya dengan tujuan individu. Peringkat sifat juga digunakan, tetapi

baru-baru ini diganti dalam beberapa skema oleh peringkat kompetensi. Bentuk penilaian

kinerja ini menerima dorongan selama 1980-an karena penggunaan gaji terkait kinerja

berdasarkan peringkat kinerja.

Skema penilaian sering kali mencakup peringkat faktor kinerja seperti volume pekerjaan,

kualitas pekerjaan, pengetahuan tentang pekerjaan, ketergantungan, inovasi, pengembangan

dan komunikasi staf, dan peringkat keseluruhan.

Penilaian biasanya merupakan acara tahunan; pertemuan yang diadakan oleh manajer di mana

pendapat topdown diungkapkan tentang kinerja bawahan, diikuti oleh peringkat.

Pada prinsipnya, banyak organisasi dan spesialis personalia percaya bahwa penilaian formal

diperlukan. Buklet ACAS (1988) menyatakan bahwa: 'Penilaian dapat membantu meningkatkan

kinerja karyawan dengan mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan dan menentukan

bagaimana kekuatan mereka dapat digunakan dengan sebaik-baiknya dalam organisasi dan

kelemahan diatasi.' Tetapi banyak kritik dibuat mengenai cara-cara dalam skema penilaian

mana yang dioperasikan dalam praktik. Levinson (1976) menulis bahwa: Diakui secara luas

11
bahwa ada banyak hal yang salah dengan sebagian besar sistem penilaian kinerja yang

digunakan.

'Dia berpikir bahwa kelemahan yang paling jelas adalah:

 Penilaian terhadap kinerja biasanya subyektif, impresionistis, dan sewenang-wenang.

 Peringkat oleh manajer yang berbeda tidak dapat dibandingkan.

 Terjadi keterlambatan dalam umpan balik yang menciptakan frustrasi ketika kinerja

yang baik tidak cepat dikenali dan kemarahan ketika penilaian diberikan karena

ketidakmampuan yang lama.

 Manajer pada umumnya memiliki perasaan tidak memadai tentang menilai bawahan.

Persyaratan untuk sukses memang menuntut. Ini dijelaskan oleh Lazer dan Wikstrom (1977):

'Skema penilaian kinerja yang “baik” harus terkait pekerjaan, dapat diandalkan, valid untuk

keperluan yang digunakan, distandarisasi dalam prosedurnya, praktis dalam administrasi, dan

sesuai dengan budaya organisasi. 'Masalahnya adalah penilaian kinerja terlalu sering dianggap

sebagai milik departemen personalia. Di sinilah keputusan dibuat tentang gaji terkait kinerja.

Karena itu manajer sering mengkritik sistem sebagai tidak relevan.

Mereka merasa memiliki hal-hal yang lebih baik untuk dilakukan dan yang paling buruk

mengabaikannya dan membayar atasan untuk mengisi formulir penilaian kinerja, mengetahui

bahwa mereka harus membuat peringkat untuk menghasilkan pembayaran kinerja. Memang,

manajer telah dikenal untuk menilai pertama sesuai dengan apa kenaikan gaji yang seharusnya

dimiliki individu dan kemudian menulis komentar mereka untuk membenarkan nilai mereka.

12
Dalam menjalankan performance appraisal, terdapat beberapa permasalahan yang terjadi

diantaranya :

1. Performance appraisal hanya dianggap sebagai sebuah sistem yang tidak relevan karena

orang menjadi hanya mengejar hasil akhir berupa peringkat supaya bisa menghasilkan

pembayaran yang lebih tinggi

2. Performance appraisal tidak dianggap sebagai proses manajemen yang normal dan

perlu. Jika peringkat didasarkan pada tinjauan sejauh mana tujuan individu dicapai,

tujuan tersebut tidak terkait dengan tujuan bisnis atau departemen.

Memasuki Performance Management

 Pada Masa Awal

Referensi paling awal untuk performance management dalam literatur dibuat oleh Warren

(1972). Dimana fitur manajemen kinerja antara lain:

Fitur manajemen kinerja sebagaimana didefinisikan oleh Malcolm Warren pada tahun 1972

• Harapan - sekelompok besar karyawan - lebih disukai semua - harus diberi tahu dengan jelas,

obyektif dan dalam bahasa mereka sendiri apa yang secara khusus diharapkan dari mereka.

• Keterampilan - sekelompok besar karyawan harus memiliki pengetahuan dan

keterampilan teknis untuk melaksanakan tugas.

• Umpan balik - pekerja harus diberi tahu dengan istilah yang jelas, tanpa ancaman,

bagaimana mereka lakukan dalam hal harapan.

13
 • Sumber daya - karyawan harus memiliki waktu, uang, dan peralatan yang diperlukan

untuk melakukan tugas yang diharapkan pada tingkat optimal.

• Penguatan - karyawan harus diperkuat secara positif untuk yang diinginkan kinerja.

Pengakuan penuh atas keberadaan performance management disediakan oleh proyek

penelitian yang dilakukan oleh Institute of Personnel Management (1992) dimana dihasilkan

sebuah kesimpulan yaitu:

1. Tidak ada bukti yang ditemukan bahwa peningkatan kinerja di sektor swasta terkait

dengan keberadaan program manajemen kinerja formal.

2. Ada banyak sekali penelitian psikologis yang menjelaskan bahwa, sebagai cara untuk

meningkatkan kinerja individu, penetapan target kinerja pasti merupakan strategi yang

berhasil.

 Performance Management didirikan

Pengakuan penuh atas keberadaan performance management disediakan oleh proyek

penelitian yang dilakukan oleh Institute of Personnel Management (1992) dimana

dihasilkan sebuah kesimpulan yaitu:

1. Tidak ada bukti yang ditemukan bahwa peningkatan kinerja di sektor swasta terkait

dengan keberadaan program manajemen kinerja formal.

2. Ada banyak sekali penelitian psikologis yang menjelaskan bahwa, sebagai cara untuk

meningkatkan kinerja individu, penetapan target kinerja pasti merupakan strategi yang

berhasil.

14
3. Proses pembentukan penilaian dan evaluasi kinerja individu hampir merupakan proses

yang berkesinambungan.

4. Proses pembentukan penilaian dan evaluasi kinerja individu hampir merupakan proses

yang berkesinambungan.

5. Fokusnya adalah pada gagasan yang terdengar sangat bagus dari budaya yang

berorientasi kinerja dan untuk meningkatkan laba, dan / atau pemberian layanan.

Proyek penelitian IPD 1998 (Armstrong dan Baron, 1998) mengungkapkan bahwa dalam

banyak kasus praktik manajemen kinerja telah bergerak sejak 1992.

 Performance Management: Fase Selanjutnya

Proyek penelitian IPD 1998 (Armstrong dan Baron, 1998) mengungkapkan bahwa dalam

banyak kasus praktik manajemen kinerja telah bergerak sejak 1992. Adapun tren yang

terjadi :

1. Manajemen kinerja dianggap sebagai sejumlah proses yang saling terkait

2. Manajemen kinerja dipandang sebagai proses yang berkelanjutan, bukan sebagai

penilaian sekali setahun

3. Fokusnya adalah pada pengembangan karyawan dan bukan pada pembayaran terkait

kinerja.

4. Ada pergeseran menuju manajer lini untuk menerima dan memiliki manajemen kinerja

sebagai proses alami manajemen.

5. Beberapa organisasi menolak konsep sistem manajemen kinerja yang birokratis,

dikendalikan secara terpusat, dan seragam, dan sebaliknya menerima bahwa,

15
 pendekatan yang berbeda mungkin sesuai di berbagai bagian organisasi dan untuk

orang yang berbeda.

6. Tren penting lainnya pada 1990-an adalah meningkatnya penggunaan kompetensi untuk

tujuan perekrutan dan pengembangan SDM.

7. Perkembangan selanjutnya adalah pengakuan bahwa manajemen kinerja harus fokus

pada efektivitas organisasi dan juga individu.

Mengapa Performance Management?

1. Performance management dianggap sebagai proses berkelanjutan bukan peristiwa

tunggal

2. Performance Management diperlakukan sebagai fungsi manajemen normal dan perlu

daripada prosedur SDM.

3. Karena performance management dimiliki dan didorong oleh manajer lini daripada

SDM. Namun dalam praktiknya istilah ini sering kali hanya menggantikan penilaian

kinerja tanpa banyak perbedaan

Perbandingan Berbagai Pendekatan

16
17