David - sm17 - PPT - 05.en - Id

Konsep Manajemen Strategis:
Pendekatan Keunggulan Kompetitif,

Konsep dan Kasus
Edisi Ketujuh Belas
Bab 5
Strategi Beraksi
Hak Cipta © 2020, 2017, 2015 Pearson Education, Inc. Semua Hak
Dilindungi
Tujuan Pembelajaran (1 dari 2)
5.1 Identifikasi dan diskusikan lima karakteristik dan sepuluh
manfaat dari bersih tujuan.
5.2 Tentukan dan berikan contoh sebelas jenis strategi.
5.3 Identifikasi dan diskusikan tiga jenis "Strategi Integrasi".
5.4 Berikan pedoman khusus ketika penetrasi pasar,
pengembangan pasar, dan pengembangan produk
merupakan strategi yang efektif.
5.5 Jelaskan kapan diversifikasi merupakan strategi bisnis
yang efektif.
Copyright © 2020, 2017, 2015 Pearson Education, Inc. All Rights Reserved
Tujuan Pembelajaran (2 dari 2)
5.6 Buat daftar pedoman tentang kapan penghematan,
divestasi, dan likuidasi merupakan strategi yang sangat
efektif.
5.7 Identifikasi dan diskusikan lima strategi umum Porter.
5.8 Bandingkan (a) kerja sama antar pesaing, (b) usaha
patungan dan kemitraan, dan (c) merger / akuisisi sebagai
cara utama untuk mencapai strategi.
5.9 Diskusikan taktik untuk memfasilitasi strategi, seperti (a)
menjadi penggerak pertama, (b) outsourcing, dan (c)
reshoring.
5.10 Jelaskan bagaimana perbedaan perencanaan strategis
dalam perusahaanCopyright
nirlaba, nirlaba,
© 2020, 2017, 2015dan kecil.
Pearson Education, Inc. All Rights Reserved
Gambar 5.1 Model Manajemen
Strategis yang Komprehensif
Sumber: Fred R. David, “Bagaimana Perusahaan Mendefinisikan Misi Mereka,” Perencanaan Jarak Jauh 22, tidak. 1
(Februari 1989): 91. Lihat jugaAnik Ratnaningsih, Nadjadji Anwar, Patdono Suwignjo, dan Putu Artama Wiguna, “Balance
Scorecard of David's Strategic Pemodelan di Bisnis Industri untuk Kontraktor Konstruksi Nasional Indonesia, " Jurnal
Matematika dan Teknologi, tidak. 4 (Oktober 2010): 20.
Tujuan Jangka Panjang
• Hasil yang diharapkan dari mengejar strategi tertentu
• Jangka waktu 2 hingga 5 tahun
Sifat Tujuan Jangka Panjang
• Tujuan
– memberikan arahan
– memungkinkan sinergi
– membantu dalam evaluasi
– menetapkan prioritas
– mengurangi ketidakpastian
– meminimalkan konflik
– merangsang pengerahan tenaga
– membantu alokasi sumber daya dan desain pekerjaan
Tabel 5.1 Lima Karakteristik Tujuan
1. Kuantitatif: terukur
2. Dapat dimengerti: jelas
3. Menantang: dapat dicapai
Kompatibel: konsisten
secara vertikal dan
4. horizontal dalam satu rantai
komando
5. Dapat diperoleh: realistis
Tujuan Keuangan versus Strategis
• Tujuan keuangan termasuk pertumbuhan pendapatan,
pertumbuhan pendapatan, dividen yang lebih tinggi,
margin keuntungan yang lebih besar, laba atas investasi
yang lebih besar, laba per saham yang lebih tinggi, harga
saham yang meningkat, arus kas yang lebih baik, dan
sebagainya.
• Tujuan strategis mencakup pangsa pasar yang lebih
besar, pengiriman tepat waktu lebih cepat daripada
pesaing, waktu desain-ke-pasar yang lebih pendek
daripada pesaing, biaya lebih rendah daripada pesaing,
kualitas produk yang lebih tinggi daripada pesaing,
cakupan geografis yang lebih luas daripada pesaing,
mencapai kepemimpinan teknologi, secara konsisten
mendapatkan yang baru atau lebih baik produk untuk
Tidak Mengelola berdasarkan Tujuan
• Mengelola dengan Krisis
• Mengelola dengan Harapan
• Mengelola dengan Ekstrapolasi
• Mengelola dengan Misteri
Jenis Strategi
• Sebagian besar organisasi secara bersamaan mengejar
kombinasi dari dua atau lebih strategi, tetapi a strategi
kombinasi bisa sangat berisiko jika dilakukan terlalu jauh.
• Tidak ada organisasi yang mampu mengejar semua
strategi yang mungkin menguntungkan perusahaan.
• Keputusan yang sulit harus dibuat dan prioritas harus
ditetapkan.
Tabel 5.3 Strategi Alternatif
Didefinisikan dan Dicontohkan (1 dari
2)
Strategi Definisi Contoh
Memperoleh kepemilikan atau Amazon memulai layanan
Integrasi kedepan peningkatan kendali atas distributor pengiriman cepat di beberapa
atau pengecer kota AS.
Mencari kepemilikan atau Starbucks membeli sebuah
Integrasi Mundur peningkatan kendali atas pemasok perkebunan kopi.
perusahaan
Mencari kepemilikan atau & T mengakuisisi Susquehanna
Integrasi horisontal
meningkatkan kendali atas pesaing Bancshares.
Mencari peningkatan pangsa pasar Dibawah Baju zirah
untuk produk atau jasa saat ini di menandatangani juara tenis Andy
Penetrasi Pasar
pasar saat ini melalui upaya Murray untuk kontrak pemasaran
pemasaran yang lebih besar 4 tahun senilai $ 23 juta.
Memperkenalkan produk atau Gap membuka lima toko
Perkembangan
layanan saat ini ke dalam wilayah pertamanya di China.
Pasar
geografis baru
Mencari peningkatan penjualan Amazon baru saja mulai
Pengembangan dengan meningkatkan produk atau menawarkan popok dan tisu bayi
produk layanan saat ini atau sendiri.
Definisi Strategi Alternatif dan Contoh
mengembangkan yang baru Terbaru Diberikan
Tabel 5.3 Strategi Alternatif
Didefinisikan dan Dicontohkan (2 dari
2)
Strategi Definisi Contoh
Menambahkan produk atau Facebook mengakuisisi
layanan baru namun terkait perusahaan pengiriman pesan
Diversifikasi Terkait
teks Ada apa sebesar $ 19
miliar.
Menambahkan produk atau Kroger dan Whole Foods
Diversifikasi Tidak
layanan baru yang tidak terkait Market sedang memasak
Terkait
makanan, menjadi restoran.
Pengelompokan ulang melalui Staples menutup 250 toko dan
pengurangan biaya dan aset berkurang 50% dari ukuran
Penghematan
untuk membalikkan penurunan toko lain.
penjualan dan laba
Menjual divisi atau bagian dari Sears Holdings
organisasi mendivestasikan divisi Lands
Divestasi
'End kepada pemegang saham
Sears.
Menjual semua aset perusahaan, Trump Taj Mahal di Atlantic
Likuidasi sebagian, untuk mereka City, New Jersey, menghadapi
nilai nyata likuidasi.
Gambar 5.2 Tingkat Strategi dengan
Orang yang Paling Bertanggung
Jawab
Tabel 5.4 Memvariasikan Ukuran
Kinerja berdasarkan Tingkat
Organisasi
Tingkat Organisasi Dasar untuk Bonus Tahunan atau
Pembayaran Merit
Perusahaan 75% berdasarkan tujuan jangka
panjang
25% berdasarkan tujuan tahunan
Divisi 50% berdasarkan tujuan jangka
panjang
Fungsi 25% berdasarkan tujuan jangka
panjang
Operasional 25% berdasarkan tujuan jangka
panjang
Strategi Integrasi
• Integrasi kedepan
– melibatkan perolehan kepemilikan atau peningkatan
kendali atas distributor atau pengecer
• Integrasi Mundur
– strategi mencari kepemilikan atau peningkatan kendali
atas suatu perusahaanpemasok
• Integrasi horisontal
– strategi mencari kepemilikan atau peningkatan kendali
atas perusahaanpesaing
Pedoman Integrasi Teruskan
• Ketika sebuah organisasi 'Distributor saat ini sangat mahal
• Ketika ketersediaan distributor berkualitas sangat terbatas
sehingga menawarkan keunggulan kompetitif
• Saat sebuah organisasi bersaing dalam industri yang sedang
berkembang
• Ketika sebuah organisasi memiliki modal dan sumber daya
manusia untuk mengelola pendistribusian produk mereka
sendiri
• Ketika keuntungan dari produksi yang stabil sangat tinggi
• Saat ini distributor atau pengecer memiliki margin keuntungan
yang tinggi
Panduan Integrasi Mundur
• Ketika sebuah organisasi 'Pemasok saat ini sangat mahal atau
tidak dapat diandalkan
• Ketika jumlah pemasok kecil dan jumlah pesaing banyak
• Saat organisasi bersaing dalam industri yang berkembang
manusia
• Ketika keuntungan dari harga yang stabil sangat penting
• Saat pemasok sekarang memiliki margin keuntungan yang
tinggi
• Ketika sebuah organisasi perlu dengan cepat memperoleh
sumber daya yang dibutuhkan
Panduan Integrasi Horizontal
• Ketika sebuah organisasi dapat memperoleh karakteristik
monopoli di wilayah atau wilayah tertentu tanpa ditantang
oleh pemerintah federal
• Ketika sebuah organisasi bersaing dalam industri yang
berkembang
• Ketika skala ekonomi yang meningkat memberikan
keunggulan kompetitif utama
• Ketika sebuah organisasi memiliki modal dan bakat
manusia yang dibutuhkan
• Ketika pesaing goyah karena kurangnya keahlian
manajerial
Strategi Intensif
• Strategi Penetrasi Pasar
– berupaya meningkatkan pangsa pasar untuk produk
atau jasa saat ini di pasar saat ini melalui upaya
pemasaran yang lebih besar
• Perkembangan Pasar
– melibatkan memperkenalkan produk atau layanan saat
ini ke dalam wilayah geografis baru
• Strategi Pengembangan Produk
– mengupayakan peningkatan penjualan dengan
meningkatkan atau memodifikasi produk atau layanan
saat ini
Pedoman Penetrasi Pasar
• Ketika pasar saat ini tidak jenuh dengan produk atau
layanan tertentu
• Ketika tingkat penggunaan pelanggan saat ini dapat
ditingkatkan secara signifikan
• Ketika pangsa pasar pesaing utama telah menurun
sementara total penjualan industri meningkat
• Ketika korelasi antara penjualan dolar dan pengeluaran
pemasaran dolar secara historis tinggi
• Ketika skala ekonomi yang meningkat memberikan
keunggulan kompetitif utama
Pedoman Pengembangan Pasar
• Ketika saluran distribusi baru tersedia yang dapat
diandalkan, murah, dan berkualitas baik
• Ketika sebuah organisasi sangat berhasil dalam apa yang
dilakukannya
• Saat pasar baru yang belum dimanfaatkan atau tidak
jenuh ada
manusia yang dibutuhkan untuk mengelola operasi yang
diperluas
• Ketika sebuah organisasi memiliki kapasitas produksi
berlebih
Panduan Pengembangan Produk
• Ketika sebuah organisasi memiliki produk yang sukses
yang berada dalam tahap kematangan siklus hidup produk
• Saat suatu organisasi bersaing dalam suatu industri yang
ditandai dengan perkembangan teknologi yang pesat
• Ketika pesaing utama menawarkan produk berkualitas
lebih baik dengan harga yang sebanding
• Ketika sebuah organisasi bersaing dalam industri dengan
pertumbuhan tinggi
• Ketika sebuah organisasi memiliki kemampuan penelitian
dan pengembangan yang kuat
Strategi Diversifikasi
• Diversifikasi Terkait
– rantai nilai memiliki kecocokan strategis lintas bisnis
yang bernilai kompetitif
• Diversifikasi Tidak Terkait
– rantai nilai sangat berbeda sehingga tidak ada
hubungan lintas bisnis yang bernilai kompetitif
Sinergi Diversifikasi Terkait
• Mentransfer keahlian yang bernilai kompetitif,
pengetahuan teknologi, atau kemampuan lain dari satu
bisnis ke bisnis lainnya
• Menggabungkan aktivitas terkait dari bisnis yang terpisah
menjadi satu operasi untuk mencapai biaya yang lebih
rendah
• Memanfaatkan penggunaan umum dari nama merek yang
dikenal
• Menggunakan kolaborasi lintas bisnis untuk menciptakan
kekuatan
Pedoman Diversifikasi Terkait
• Ketika sebuah organisasi bersaing dalam industri tanpa
pertumbuhan atau pertumbuhan lambat
• Saat menambahkan produk baru namun terkait, secara
signifikan akan meningkatkan penjualan produk saat ini
• Saat baru, tetapi terkait, produk dapat ditawarkan dengan harga
yang sangat kompetitif
• Saat baru, tetapi terkait, produk memiliki tingkat penjualan
musiman yang mengimbangi puncak dan lembah organisasi
yang ada
• Ketika produk organisasi saat ini berada dalam tahap
penurunan siklus hidup produk
• Ketika sebuah organisasi memiliki tim manajemen yang kuat
Panduan Diversifikasi Tidak Terkait (1
dari 2)
• Ketika pendapatan berasal dari suatu organisasi 'Produk saat ini

akan meningkat secara signifikan dengan menambahkan
produk baru yang tidak terkait
• Ketika sebuah organisasi bersaing dalam industri yang sangat
kompetitif atau tidak berkembang, seperti yang ditunjukkan oleh
margin keuntungan dan pengembalian industri yang rendah
• Ketika sebuah organisasi 'Saluran distribusi saat ini dapat
digunakan untuk memasarkan produk baru ke pelanggan saat
ini
• Ketika produk baru memiliki pola penjualan countercyclical
dibandingkan dengan produk sekarang
• Ketika sebuah organisasi 'Industri dasar mengalami penurunan
penjualan dan keuntungan tahunan
Panduan Diversifikasi Tidak Terkait (2
dari 2)
• Ketika sebuah organisasi memiliki modal dan bakat

manajerial yang dibutuhkan untuk bersaing dengan sukses
di industri baru
• Ketika sebuah organisasi memiliki kesempatan untuk
membeli bisnis yang tidak terkait, itu merupakan peluang
investasi yang menarik
• Ketika ada sinergi finansial
• Saat ada pasar untuk suatu organisasi'Produk saat ini
sudah jenuh
• Ketika tindakan antitrust dapat dikenakan terhadap
organisasi yang secara historis terkonsentrasi pada satu
industri
Strategi Bertahan (1 dari 3)
• Penghematan
– Mengelompokkan kembali melalui pengurangan biaya
dan aset untuk membalikkan penurunan penjualan dan
keuntungan
• Divestasi
– Menjual divisi atau bagian dari organisasi
– Sering digunakan untuk mengumpulkan modal untuk
akuisisi atau investasi strategis lebih lanjut
• Likuidasi
– Menjual semua aset perusahaan, sebagian, untuk nilai
nyata mereka
• Penghematan
– terjadi ketika sebuah organisasi berkumpul kembali
melalui pengurangan biaya dan aset untuk
membalikkan penurunan penjualan dan keuntungan
– juga disebut strategi turnaround atau reorganisasi
– dirancang untuk memperkuat organisasi 'kompetensi
dasar yang berbeda
Panduan Penghematan
• Ketika sebuah organisasi memiliki kompetensi yang
berbeda tetapi telah gagal secara konsisten untuk
mencapai tujuannya
• Ketika sebuah organisasi adalah salah satu pesaing yang
lebih lemah dalam industri tertentu
• Ketika sebuah organisasi diganggu oleh inefisiensi,
profitabilitas rendah, dan moral karyawan yang buruk
• Ketika sebuah organisasi gagal memanfaatkan peluang
eksternal dan meminimalkan ancaman eksternal
• Ketika sebuah organisasi telah tumbuh begitu besar
dengan sangat cepat sehingga diperlukan reorganisasi
internal yang besar
Pedoman Divestasi
• Ketika sebuah organisasi telah mengejar strategi
penghematan dan gagal mencapai perbaikan
• Ketika sebuah divisi membutuhkan lebih banyak sumber
daya untuk menjadi kompetitif daripada yang dapat
disediakan oleh perusahaan
• Ketika sebuah divisi bertanggung jawab atas sebuah
organisasikinerja buruk secara keseluruhan
• Ketika divisi tidak sesuai dengan bagian organisasi lainnya
• Ketika uang dalam jumlah besar dibutuhkan dengan cepat
• Ketika tindakan antimonopoli pemerintah mengancam
perusahaan Copyright © 2020, 2017, 2015 Pearson Education, Inc. All Rights Reserved
• Likuidasi
– menjual semua perusahaan'aset, sebagian, untuk nilai
nyata mereka
– bisa menjadi strategi yang sulit secara emosional
Pedoman Likuidasi
• Ketika sebuah organisasi telah mengejar baik strategi
penghematan maupun strategi divestasi, dan keduanya
tidak berhasil
• Ketika sebuah organisasi 'Alternatif satu-satunya adalah
kebangkrutan
• Ketika pemegang saham suatu perusahaan dapat
meminimalkan kerugian mereka dengan menjual
organisasi 's aset
Analisis Rantai Nilai dan
Benchmarking
• Analisis rantai nilai
– Proses di mana perusahaan menentukan nilai (harga
dikurangi biaya) dari setiap dan semua aktivitas yang
digunakan untuk memproduksi dan memasarkan
produk, mulai dari pembelian bahan mentah hingga
pembuatan, distribusi, dan pemasaran produk tersebut.
• Pembandingan
– Memerlukan pemeriksaan aktivitas rantai nilai di
seluruh industri untuk menentukan "praktik terbaik" di
antara perusahaan yang bersaing; perusahaan terlibat
dalam benchmarking untuk tujuan menduplikasi atau
meningkatkan praktik terbaik tersebut.
Gambar 5.3 Sebuah Rantai Nilai
Diilustrasikan
Gambar 5.4 Contoh Rantai Nilai untuk
Manufaktur Khas Perusahaan (1 dari 2)
Gambar 5.4 Contoh Rantai Nilai untuk
Manufaktur Khas Perusahaan (2 dari 2)
Gambar 5.5 Mengubah Aktivitas
Rantai Nilai menjadi Keunggulan
Kompetitif yang Berkelanjutan
Dua Strategi Umum Michael Porter (1
dari 3)
Kepemimpinan Biaya menekankan produksi produk
standar dengan biaya per unit yang sangat rendah untuk
konsumen yang sensitif terhadap harga
• Tipe 1
– biaya rendah strategi yang menawarkan produk atau
layanan kepada berbagai pelanggan dengan harga
terendah yang tersedia di pasar
• Ketik 2
– Sempit atau fokus berbiaya rendah strategi yang
menawarkan produk atau layanan kepada sejumlah
kecil pelanggan dengan salah satu harga terendah di
pasar
dari 3)
• Diferensiasi
– adalah strategi yang ditujukan untuk menghasilkan
produk dan layanan yang dianggap unik di seluruh
industri dan diarahkan pada konsumen yang relatif
tidak sensitif terhadap harga
dari 3)
Dua jenis diferensiasi
• Ketik 3
– Lebar sasaran pasar
• Ketik 4
– Sempit sasaran pasar
Sarana untuk Mencapai Strategi
• MEMBANGUN dari dalam untuk tumbuh
• MEMINJAM dari orang lain untuk tumbuh
• MEMBELI orang lain untuk tumbuh
Tabel 5.6 Enam Alasan Mengapa
Banyak Merger dan Akuisisi Gagal
1. Kesulitan integrasi naik turun kedua rantai nilai

Mengambil terlalu banyak hutang baru yang harus
2. dibayar perusahaan target atau membeli perusahaan
target
3. Ketidakmampuan untuk mencapai sinergi
4. Terlalu banyak diversifikasi
Sulit untuk mengintegrasikan budaya organisasi yang
5. berbeda
Mengurangi semangat kerja karyawan karena PHK
6. dan relokasi
Tabel 5.7 12 Potensi Manfaat
Menggabungkan atau Mengakuisisi
Perusahaan Lain
• Untuk menyediakan pemanfaatan kapasitas yang lebih baik
• Untuk memanfaatkan tenaga penjualan yang ada dengan lebih baik
• Untuk mengurangi staf manajerial
• Untuk mendapatkan skala ekonomi
• Untuk memuluskan tren musiman dalam penjualan
• Untuk mendapatkan akses ke pemasok, distributor, pelanggan, produk,
dan kreditor baru
• Untuk mendapatkan teknologi baru
• Untuk mendapatkan pangsa pasar
• Untuk memasuki pasar global
• Untuk mendapatkan kekuatan harga
• Untuk mengurangi kewajiban pajak
• Untuk menghilangkan pesaing
Tabel 5.8 Enam Manfaat Perusahaan
Menjadi Penggerak Pertama
Akses aman dan komitmen ke sumber daya langka.

Dapatkan pengetahuan baru tentang faktor dan masalah
kesuksesan kritis.
Dapatkan pangsa pasar dan posisi di lokasi terbaik.
Membangun dan mengamankan hubungan jangka
panjang dengan pelanggan, pemasok, distributor, dan
investor.
Dapatkan loyalitas dan komitmen pelanggan.
Dapatkan perlindungan paten dini.
Manajemen Strategis di Nirlaba dan
Perusahaan Kecil
• Dua perbedaan antara organisasi nirlaba dan nirlaba:
– Lembaga nonprofit tidak membayar pajak
– Lembaga nonprofit tidak memiliki pemegang saham
untuk disediakan modal
Gambar 5.6 Bagaimana Mendapatkan
dan Mempertahankan Keunggulan
Kompetitif
hak cipta

David - sm17 - PPT - 05.en - Id

Diunggah oleh

Informasi Dokumen

Judul Asli

Hak Cipta

Format Tersedia

Bagikan dokumen Ini

Bagikan atau Tanam Dokumen

Opsi Berbagi

Apakah menurut Anda dokumen ini bermanfaat?

Apakah konten ini tidak pantas?

Hak Cipta:

Format Tersedia

David - sm17 - PPT - 05.en - Id

Diunggah oleh

Hak Cipta:

Format Tersedia

Konsep Manajemen Strategis:

Pendekatan Keunggulan Kompetitif,

• Ketika pendapatan berasal dari suatu organisasi 'Produk saat ini

• Ketika sebuah organisasi memiliki modal dan bakat

1. Kesulitan integrasi naik turun kedua rantai nilai

Akses aman dan komitmen ke sumber daya langka.

Anda mungkin juga menyukai