6

RINA MASITHOH HARYADI SE, MSI

© 2014
© 2014
Pearson
Pearson
Education,
Education,
Inc.Inc. Manajemen
6-1
 PENGELOLAAN KUALITAS MEMBERIKAN KEUNGGULAN
KOMPETITIF

Arnold Palmer Hospital

Teknik Manajemen Kualitas Yang Digunakan.
► Perbaikan Yang Terus Menerus (continous improvement). Rumah sakit secara
konstan mencari cara baru dalam memperkecil tingkat infeksi, pendaftaran
kembali, biaya dan waktu tungg.
► Pemberdayaan Karyawan (Employee empowerment). Saat karyawan melihat
adanya masalah mereka di latih untuk menanganinya. Staf diberdayakan untuk
memberikan hadiah pada pasien yang tidak puas dengan jasa yang ada
► Tolak Ukur (Benchmarking). RS memiliki 2000 anggota organisasi yang memantau
standar di berbagai area
► Just-in-time. Perlengapan dikirim ke RS dikirim tepat waktu sehingga membuat
biaya persediaan rendah
► Quality tools. Alat yang memantau proses dan membantu staff secara grafik
menemukan permasalahan dan menyarankan solusinya

© 2014
© 2014
Pearson
Pearson
Education,
Education,
Inc.Inc. 6-2
 KUALITAS DAN STRATEGY

► Pengelolaan kualitas dapat

membantu dalam membangun
strategi yang berhasil dalam
diferensiasi, biaya rendah dan
respon
► Perbaikan kualitas membantu
perusahaan meningkatkan
penjualan dan mengurangi biaya
biaya
© 2014 Pearson Education, Inc. 6-3
▶ Cara-cara kualitas meningkatkan keuntungan

Penjualan meningkat melalui:

• Respon yg lebih baik

• Harga yg fleksibel
• Reputasi yg lebih baik

Kualitas yg meningkat Keuntungan yg meningkat

Pengurangan biaya melalui:

• Produktivitas yg meningkat
• Biaya rework dan scrap yg
lebih rendah
• Biaya garansi yg lebih rendah

© 2014 Pearson Education, Inc. 6-4

▶ Aliran aktivitas yang dibutuhkan untuk mencapai TQM

Praktik Organisasi :
- Kepemimpinan, pernyataan nilai, prosedur operasi yg efektif
Dukungan staf, pelatihan
Hasil : apa yg penting dari apa yg akan dihasilkan

Prinsip Kualitas :
- Fakus pada pelanggan, perbaikan yg berkesinambungan,
benchmarking, JIT, perangkat-perangkat TQM
Hasil : Bagaimana mengerjakan apa yg penting dan apa
yg akan dicapai

Pemenuhan pekerja :
- Pemberdayaan, komitmen organisasional
Hasil : Sikap pekerja yg dapat memilih untuk memenuhi apa
yg penting

Kepuasan Pelanggan :
- Memenangkan pesanan, pelanggan yg membeli kembali
Hasil : Organisasi yg efektif dgn keunggulan bersaing
© 2014 Pearson Education, Inc. 6-5
 Definisi Kualitas

Tujuan manajer operasional adalah

untuk membangun sistem
manajemen kualitas total yang
dapat mengidentifikasikan dan
memuaskan kebutuhan pelanggan

© 2014 Pearson Education, Inc. 6-6

 Definisi kualitas

Kemampuan Barang dan Jasa dalam

memenuhi kebutuhan pelanggan

American Society for Quality

© 2014 Pearson Education, Inc. 6-7

 Definisi Kualitas di bedakan menjadi :

► User-based: kualitas didasarkan pada

pengguna. Kualitas yang tinggi berarti
kinerja dan fitur yang bagus
► Manufacturing-based: kualitas
didasarkan pada proses produksi yang
sesuai dengan standar.
► Product-based: kualitas di dasarkan
pada produk dapat diukur. Contoh: es
krim yang enak adalah mengandung
tingkat lemak yang tinggi
© 2014 Pearson Education, Inc. 6-8
 Dampak dari Qualitas
1. Reputasi Perusahaan
► Persepsi dari produk baru
► Hubungan dengan suplier
2. Kewajiban produk (Product liability)
► Mengurangi tingkat resiko (reduce risk)
3. Implikasi global
► Meningkatkan kemampuan perusahaan
Dalam dunia internasional

© 2014 Pearson Education, Inc. 6-9

 Biaya Biaya Kualitas
► Prevention costs – (biaya pencegahan) biaya yang
terkait dengan potensi barang dan jasa cacat. Cont.
pelatihan.program peningkatan kualitas
► Appraisal costs – biaya penilaian. Biaya yang terkait
dengan evaluasi barang, proses. Contoh
percobaan, pengawasan
► Internal failure costs – biaya kegagalan intenal.
Biaya yang di timbulkan karena barang dan jasa
yang cacat sebelum dikirim ke konsumen.
► External failure costs – biaya kegagalan eksterternal
setelah di barang di kirim ke konsumen.

© 2014 Pearson Education, Inc. 6 - 10

 Costs of Quality

Total Total Cost

Cost
External Failure

Internal Failure

Prevention

Appraisal
Quality Improvement

© 2014 Pearson Education, Inc. 6 - 11

 Tokoh dalam Kualitas
TABLE 6.1 Para Ahli dalam Manajemen Kualitas
LEADER PHILOSOPHY/CONTRIBUTION
W. Edwards Deming Deming menyatakan bahwa manajemen bertanggung jawan
untuk membangun sistem yang baik. Karyawan tidak dapat
memproduksi barang pada rata rata melebihi kualitas dari apa
yang proses dapat produksi. Ada 14 poin yang dikemukakan
Deming tentang kualitas

Joseph M. Juran Juran merupakan pelopor dalam konsep peningkatan

Kualitas.Juran menekankan dalam manajemen yang bagus,
komitmen, dukungan dan keterlibatan karyawan dalam
perbaikan kualitas. Memfokuskan pada pelanggan. Juran
mendefinisikan kualitas sebagai kesesuaian kebutuhan dan
keinginan konsumen sesuai produk yang akan dibuat

© 2014 Pearson Education, Inc. 6 - 12

 Tokoh dalam Kualitas
TABLE 6.1 Tokoh Tokoh dalam bidang Manajemen Kualitas
LEADER PHILOSOPHY/CONTRIBUTION
Amarnd Feigenbaum Dalam bukunya total quality control Mencantumkan 40 langkah
untuk proses perbaikan kualitas. Kualitas bukan sebagai alat tapi
hasil dari seluruh bagian perusahaan yang terintergrasi.

© 2014 Pearson Education, Inc. 6 - 13

 Pengelolaan Etika dan
Kualitas
► Manajer operasional harus memberikan
produk yang berkualitas dari segi kesehatan
dan kemanan produk
► Kualitas yang buruk akan menyebabkan
penarikan produk dari pasaran, perkara
hukum, cedera, biaya produksi yang tinggi
► Paberik harus bertanggung jawab pada
kualitas buruk produk yang di pasarkan
► Kualitas buruk akan berdampak pada
pemegang saham

© 2014 Pearson Education, Inc. 6 - 14

 Manajemen Kualitas Total
► Menekankan pada perbaikan
kualitas pada keseluruhan
perusahaan dari supplier sampai
konsumen

© 2014 Pearson Education, Inc. 6 - 15

 Deming’s Fourteen Points
TABLE 6.2 14 poin Deming untuk Perbaikan Kualitas
1. Buat tujuan perusahaan yang didasarkan pada inovasi perbaikan
berkesinambungan
2. Buat filosofi perubahan yang menerima terjadinya kekurangan dan
kesalahan yang pernah dilakukan
3. Hentikan ketergantungan pada inspeksi untuk penyelesaian masalah.
4. Bangun hubungan jangka panjang yang didasarkan pada kinerja.
5. Perbaiki kualitas jasa, produk dan pelayanan secara terus menerus
6. Buat pelatihan kerja bagi karyawan
7. kepemimpinan

© 2014 Pearson Education, Inc. 6 - 16

 Deming’s Fourteen Points

TABLE 6.2 Deming’s 14 Points for Implementing Quality Improvement

8. Usahakan karyawan aman berpendapat dan meminta info
9. Hilangkan batasan antar departemen secara efekti
10. Hilangkan slogan yang tidak membantu memecahkan masalah
11. Hilangkan standar kerja berdasarkan kuota karena akan menurunkan
kualitas
12. Hilangkan batasan antata karyawan dan hak mereka untuk bangga
dengan pekerjaan mereka
13. Buat pelatihan karyawan untuk perubahan
14. Libatkan semua karyawan yang ada pada perusahaan untuk
perubahan tsb

© 2014 Pearson Education, Inc. 6 - 17

 Seven Concepts of TQM
1. Continuous improvement perbaikan
secara terus menerus
2. Six Sigma
3. Employee empowerment
pemberdayaan karyawan
4. Benchmarking
5. Just-in-time (JIT)
6. Taguchi concepts
7. Knowledge of TQM tools pemahaman
pada alat alat TQM

© 2014 Pearson Education, Inc. 6 - 18

 Continuous Improvement
► Proses perbaikan yang tidak pernah
putus
► Yang mencangkup alat, karyawan dan
prosedur
► Setiap aspek operasional dapat
diperbaiki

© 2014 Pearson Education, Inc. 6 - 19

 PDCA Model
Figure 6.3

4. Act 1. Plan
Pengimplem Identifikasi
entasikakn masalah dan
rencana membuat
perencanaan

3. Check 2. Do
Apakah Pengujian
rencana rencana
berjalan

© 2014 Pearson Education, Inc. 6 - 20

 Continuous Improvement
► Kaizen memperlihatkan proses yang
sedang berjalan dan perbaikan yang
tidak pernah berakhir
► TQM and zero defects juga
memperlihatkan tentang perbaikan yang
dilakukan secara terus menerus

© 2014 Pearson Education, Inc. 6 - 21

 Six Sigma
► Artinya
► Suatu program yang di desain untuk
mengurangi kerusakan, biaya menjadi
rendah, menghemat waktu dan
meningkatkan kepuasan konsumen.
► A program designed to reduce defects,
lower costs, save time, and improve
customer satisfaction
► Suatu sistem yang komprehensif untuk
meraih dan mempertahankan
kesuksesan bisnis
© 2014 Pearson Education, Inc. 6 - 22
 Six Sigma
► Two meanings
Lower limits Upper limits
2,700 defects/million
► Statistical definition of a process that is
3.499.9997%
defects/million capable, 3.4 defects per
million opportunities (DPMO)
► A program designed to reduce defects,
lower costs, save time, and improve
customer satisfaction Mean
► A comprehensive system±3for achieving
and sustaining business ±6success

Figure 6.4

© 2014 Pearson Education, Inc. 6 - 23

 Six Sigma Program
► Pertama kali digunakan oleh Motorola,
digunakan kembali oleh Honeywell and
GE
► Merupakan struktur pendekatan

perbaikan proses tingkat tinggi :

6
► strategi
► disiplin – DMAIC
► Menggunakan 7 alat

© 2014 Pearson Education, Inc. 6 - 24

 Six Sigma
1. Menentukan (Defines) tujuan rencana, cakupan
dan hasil lalu menentukan definisi kualitas dari
pelanggan
2. Mengukur (Measures) proses dan menentukan
data
3. Menganalisa (Analyzes)data dan memastikan
berulang kali DMAIC
Approa
4. perbaikan (Improves) dengan mendesaiperbaikan
ulang dari prosedur dan proses yang ada
5. mengawasi (Controls)proses baru untuk
memastiakn tingkat kinerja yang harus di
pertahankan

© 2014 Pearson Education, Inc. 6 - 25

 Implementing Six Sigma
► Menekankan pada penghilangan cacat
produk (defect product)
► Memberikan intensif training
► Mengganti penghargan perusahaan
► Meminta ide ide dari karyawan dalam
perbaikan perusahaan

This cannot be accomplished without a

major commitment from top level
management
© 2014 Pearson Education, Inc. 6 - 26
 Pemberdayaan Karyawan
► Melibatkan karyawan dalam proses perbaikan produk
► 85% dari masalah kualitas berasal dari proses produksi
dan bahan baku.
► Techniques
1) Bangun komunikasi dengan karyawan
2) Membagun pengawasan terbuka dan efektif
3) Memindahkan tanggung jawab manajer dan staf
karyawan produksi
4) Membangun organisasi dengan moral yang tinggi
5) Menciptakan struktur organisasi yang formal sebagai
tim dan siklus kualitas

© 2014 Pearson Education, Inc. 6 - 27

 Quality Circles
► Sekelompok karyawan yang
bertemu secara reguler dengan
fasilitator untuk membahas
pemecahan masalah di lingkunan
kerja mereka

© 2014 Pearson Education, Inc. 6 - 28

 Benchmarking (tolak ukur)
Selecting best practices to use as a
standard for performance
1. Menentukan tolak ukur
2. Bentuk tim untuk tolak ukur
3. Mengidentifikasi mitra tolak ukur
4. Mengumpulkan dan menganalisis
informasi tolak ukur
5. Mengambil tindakan untuk menyamai
dan melewati tolak ukur

© 2014 Pearson Education, Inc. 6 - 29

 Best Practices for Resolving
Customer Complaints
Table 6.3
BEST PRACTICE
Make it easy for clients to complain
Respond quickly to complaints
Resolve complaints on first contact
Use computers to manage complaints
JUSTIFICATION
It is free market research
It adds customers and loyalty
It reduces cost
Discover trends, share them, and align
your services

Recruit the best for customer service It should be part of formal training and
jobs career advancement

© 2014 Pearson Education, Inc. 6 - 30

 Just-in-Time (JIT)
Relationship to quality:
► JIT mengurangi biaya kualitas
► JIT meningkatkan kualitas
► Kualitas yang lebih baik berarti
pesediaan yang lebih rendah dan
lebih baik, lebih mudah
menggunakan sistem JIT

© 2014 Pearson Education, Inc. 6 - 31

 Just-in-Time (JIT)
► JIT dirancang untuk menghasilkan
atau mengirim barang pada saat
dibutuhkan. Perusahaan akan dapat
memotong biaya kualitas yang
meliputi biaya bahan sisa, biaya
persediaan, biaya kerusakan
persediaan, mengurangi biaya waktu
tunggu

© 2014 Pearson Education, Inc. 6 - 32

 TUGAS
▶ SILAHKAN BROWSING DAN CARI
PERUSAHAAN INDONESIA YANG
MENERAPKAN TOTAL QUALITY
MANAGEMENT DAN DAMPAK YANG DI
PEROLEH DARI TQM

© 2014 Pearson Education, Inc. 6 - 33

 Taguchi Concepts
► Engineering and experimental design
methods to improve product and
process design
► Identify key component and process
variables affecting product variation
► Taguchi Concepts
► Quality robustness
► Quality loss function
► Target-oriented quality

© 2014 Pearson Education, Inc. 6 - 34

 Quality Robustness

► Ability to produce products uniformly in

adverse manufacturing and
environmental conditions
► Remove the effects of adverse
conditions
► Small variations in materials and
process do not destroy product quality

© 2014 Pearson Education, Inc. 6 - 35

 Quality Loss Function
► Shows that costs increase as the
product moves away from what the
customer wants
Target-
► Costs include customer oriented
dissatisfaction, warranty quality
and service, internal
scrap and repair, and costs to
society
► Traditional conformance
specifications are too simplistic
© 2014 Pearson Education, Inc. 6 - 36
 Quality Loss Function
High loss
L = D2C
Unacceptable where
Loss (to L = loss to society
producing Poor
organization, D2 = square of the
Fair distance from
customer, target value
and society) Good
C = cost of
Best deviation
Low loss Target-oriented quality
yields more product in
the “best” category
Target-oriented quality
brings product toward
Frequency the target value
Conformance-oriented
quality keeps products
within 3 standard
deviations
Lower Target Upper
Specification Figure 6.5
© 2014 Pearson Education, Inc. 6 - 37
 TQM Tools
► Tools for Generating Ideas
► Check Sheet
► Scatter Diagram
► Cause-and-Effect Diagram
► Tools to Organize the Data
► Pareto Chart
► Flowchart (Process Diagram)

© 2014 Pearson Education, Inc. 6 - 38

 TQM Tools
► Tools for Identifying Problems
► Histogram
► Statistical Process Control Chart

© 2014 Pearson Education, Inc. 6 - 39

© 2014 Pearson Education, Inc. 6 - 40
 Seven Tools of TQM
(a) Check Sheet: An organized
method of recording data

Hour

Defect 1 2 3 4 5 6 7 8

A /// / / / / /// /
B // / / / // ///
C / // // ////

Figure 6.6

© 2014 Pearson Education, Inc. 6 - 41

 Seven Tools of TQM
(b) Scatter Diagram: A graph of the
value of one variable vs. another
variable
Productivity

Absenteeism
Figure 6.6

© 2014 Pearson Education, Inc. 6 - 42

 Seven Tools of TQM
(c) Cause-and-Effect Diagram: A tool
that identifies process elements
(causes) that might effect an outcome
Cause
Materials Methods
Effect

Manpower Machinery
Figure 6.6

© 2014 Pearson Education, Inc. 6 - 43

 Seven Tools of TQM
(d) Pareto Chart: A graph to identify and
plot problems or defects in descending
order of frequency
Frequency

Percent
A B C D E
Figure 6.6

© 2014 Pearson Education, Inc. 6 - 44

 Seven Tools of TQM
(e) Flowchart (Process Diagram): A chart
that describes the steps in a process

Figure 6.6

© 2014 Pearson Education, Inc. 6 - 45

 Seven Tools of TQM
(f) Histogram: A distribution showing the
frequency of occurrences of a variable
Distribution
Frequency

Repair time (minutes) Figure 6.6

© 2014 Pearson Education, Inc. 6 - 46

 Seven Tools of TQM
(g) Statistical Process Control Chart: A chart
with time on the horizontal axis to plot
values of a statistic

Upper control limit

Target value

Lower control limit

Time
Figure 6.6

© 2014 Pearson Education, Inc. 6 - 47

 Cause-and-Effect Diagrams
Material Method
(ball) (shooting process)
Grain/Feel Aiming point
(grip)
Size of ball
Air pressure Bend knees
Hand position
Balance
Lopsidedness
Follow-through
Missed
Training
free-throws
Rim size

Conditioning Motivation Rim height

Consistency Rim alignment Backboard

stability
Concentration

Machine
Manpower (hoop &
(shooter) Figure 6.7
backboard)

© 2014 Pearson Education, Inc. 6 - 48

 Pareto Charts
Data for October
– 100
70 – – 93
– 88
60 – 54
Frequency (number)

Cumulative percent
– 72
50 –
40 –
Number of
30 – occurrences
20 –
12
10 –
4 3 2
0 –
Room svc Check-in Pool hours Minibar Misc.
72% 16% 5% 4% 3%
Causes and percent of the total

© 2014 Pearson Education, Inc. 6 - 49

 Flow Charts
MRI Flowchart
1. Physician schedules MRI 7. If unsatisfactory, repeat
2. Patient taken to MRI 8. Patient taken back to room
3. Patient signs in 9. MRI read by radiologist
4. Patient is prepped 10. MRI report transferred to
5. Technician carries out MRI physician
6. Technician inspects film 11. Patient and physician
discuss

8
80%
1 2 3 4 5 6 7 11
9 10
20%

© 2014 Pearson Education, Inc. 6 - 50

 Statistical Process Control
(SPC)
► Uses statistics and control charts to tell
when to take corrective action
► Drives process improvement
► Four key steps
► Measure the process
► When a change is indicated, find the
assignable cause
► Eliminate or incorporate the cause
► Restart the revised process
© 2014 Pearson Education, Inc. 6 - 51
 Control Charts
Figure 6.8

Plot the percent of free throws missed

Upper control limit

40%

20%
Coach’s target value

| | | | | | | | | Lower control limit

0% 1 2 3 4 5 6 7 8 9

Game number

© 2014 Pearson Education, Inc. 6 - 52

 Inspection
► Involves examining items to see if an
item is good or defective
► Detect a defective product
► Does not correct deficiencies in
process or product
► It is expensive
► Issues
► When to inspect
► Where in process to inspect

© 2014 Pearson Education, Inc. 6 - 53

 When and Where to Inspect
1. At the supplier’s plant while the supplier is
producing
2. At your facility upon receipt of goods from your
supplier
3. Before costly or irreversible processes
4. During the step-by-step production process
5. When production or service is complete
6. Before delivery to your customer
7. At the point of customer contact

© 2014 Pearson Education, Inc. 6 - 54

 Inspection
► Many problems
► Worker fatigue
► Measurement error
► Process variability
► Cannot inspect quality into a product
► Robust design, empowered
employees, and sound processes
are better solutions

© 2014 Pearson Education, Inc. 6 - 55

 Source Inspection
► Also known as source control
► The next step in the process is your
customer
► Ensure perfect
product to your
customer

© 2014 Pearson Education, Inc. 6 - 56

 Source Inspection
► Poka-yoke is the concept of
foolproof devices or techniques
designed to pass only acceptable
product
► Checklists ensure
consistency and
completeness

© 2014 Pearson Education, Inc. 6 - 57

 Service Industry Inspection
TABLE 6.4 Examples of Inspection in Services
ORGANIZATION WHAT IS INSPECTED STANDARD
Jones Law Office Receptionist performance Phone answered by the
second ring
Billing Accurate, timely, and correct
format
Attorney Promptness in returning calls
Hard Rock Hotel Reception desk Use customer’s name
Doorman Greet guest in less than 30
seconds
Room All lights working, spotless
bathroom
Minibar Restocked and charges
accurately posted to bill

© 2014 Pearson Education, Inc. 6 - 58

 Service Industry Inspection
TABLE 6.4 Examples of Inspection in Services
ORGANIZATION WHAT IS INSPECTED STANDARD
Arnold Palmer Hospital Billing Accurate, timely, and correct
format
Pharmacy Prescription accuracy,
inventory accuracy
Lab Audit for lab-test accuracy
Nurses Charts immediately updated
Data entered correctly and
Admissions completely

Olive Garden Busboy Serves water and bread within

Restaurant 1 minute
Busboy Clears all entrée items and
crumbs prior to dessert
Waiter Knows and suggest specials,
desserts

© 2014 Pearson Education, Inc. 6 - 59

 Service Industry Inspection
TABLE 6.4 Examples of Inspection in Services
ORGANIZATION WHAT IS INSPECTED STANDARD
Nordstrom Department Display areas Attractive, well-organized,
Store stocked, good lighting
Stockrooms Rotation of goods, organized,
clean
Salesclerks Neat, courteous, very
knowledgeable

© 2014 Pearson Education, Inc. 6 - 60

 Attributes Versus Variables
► Attributes
► Items are either good or bad, acceptable
or unacceptable
► Does not address degree of failure
► Variables
► Measures dimensions such as weight,
speed, height, or strength
► Falls within an acceptable range
► Use different statistical techniques

© 2014 Pearson Education, Inc. 6 - 61

 TQM In Services
► Service quality is more difficult to
measure than the quality of goods
► Service quality perceptions depend on
1) Intangible differences between
products
2) Intangible expectations customers
have of those products

© 2014 Pearson Education, Inc. 6 - 62

 Service Quality
The Operations Manager must
recognize:
► The tangible component of services
is important
► The service process is important
► The service is judged against the
customer’s expectations
► Exceptions will occur

© 2014 Pearson Education, Inc. 6 - 63

 Service Specifications

© 2014 Pearson Education, Inc. 6 - 64

 Determinants of Service Quality
Table 6.5
Reliability involves consistency of performance and dependability
Responsiveness concerns the willingness or readiness of employees to provide service
Competence means possession of the required skills and knowledge to perform the
service
Access involves approachability and ease of contact
Courtesy involves politeness, respect, consideration, and friendliness
Communication means keeping customers informed and listening to them
Credibility involves trustworthiness, believability, and honesty
Security is the freedom from danger, risk, or doubt
Understanding/knowing the customer involves making the effort to understand the
customer’s needs
Tangibles include the physical evidence of the service

© 2014 Pearson Education, Inc. 6 - 65

 Service Recovery Strategy
► Managers should have a plan for
when services fail
► Marriott’s LEARN routine
► Listen
► Empathize
► Apologize
► React
► Notify

© 2014 Pearson Education, Inc. 6 - 66

All rights reserved. No part of this publication may be reproduced, stored in a retrieval system, or
transmitted, in any form or by any means, electronic, mechanical, photocopying, recording, or
otherwise, without the prior written permission of the publisher.
Printed in the United States of America.

© 2014 Pearson Education, Inc. 6 - 67