PENYUSUNAN PERSONALIA

(STAFFING)
 Definisi penyusunan
personalia
Fungsi manajemen yg b’kenaan dg
penarikan, penempatan,
pemberian latihan, &
pengembangan anggota organisasi.
 SDM

Manajer
Investasi
(
sukses/
organisasi
gagal)

Penyusunan
7an
personalia/
organisasi
staffing
 PROSES PENYUSUNAN
PERSONALIA
• LINGKUNGAN INTERNAL
Yang terdiri dari unsur-unsur di dalam organisasi

• LINGKUNGAN EKTERNAL
Yang meliputi seluruh faktor di luar organisasi
baik secara langsung maupun tidak langsung
PROSES PENYUSUNAN PERSONALIA

• Analisis Jabatan
• Perencanaan Sumber daya Manusia
• Penarikan
• Seleksi
• Pengenalan dan Orientasi
• Latihan dan Pengembangan
• Penilaian Pelaksanaan Kerja
• Pemberian Balas Jasa dan Penghargaan
Perencanaan dan Pengembangan Karier
(promosi)
 MACAM/JENIS PERSONALIA
Sesuai fungsi  tenaga kerja dibagi 2 :
1. Tenaga Eksekutif
2. Tenaga Operatif

Tenaga Eksekutif
- fungsi

- mempunyai visi misi

Tenaga Operatif
- Tenaga trampil sesuai dengan bidangnya
- Dibagi keahliannya dibagi 3 :
1. Tenaga
2. Tenaga
3. Tenaga
 SUMBER TENAGA KERJA
Tenaga kerja  dapat diperoleh dari :

a. Dalam perusahaan  promosi, transfer job

b. Relasi karyawan  kualifikasi sdh diketahui

c. Lembaga penempatan tenaga kerja 

bertugas menyalurkan tenaga kerja

d. Lembaga pendidikan  permintaan langsung ke lembaga

e. Masyarakat Umum  dengan memasang iklan

PROSES PENYUSUNAN PERSONALIA
PEREN PENARIKAN PENGENDA
CANAAN PERSONA LIAN DAN
SDM SELEKSI ORIENTASI
LIA YG
DIBUTUH
KAN
PEMELIHARAAN
KESEHATAN
DAN KEAMANAN

PERENCANA LATIHAN
AN DAN
PEMBERIAN PENILAIAN DAN
PENGEM BALAS JASA PELAK PENGEM
BANGAN DAN SANAAN BANGAN
KARIER KERJA
PENGHARGAAN KARYA
WAN
1.
2.
3.

4.

5.

6.
Penentuan jabatan dalam organisasi
perusahaan
 Perencanaan penetapan jabatan dipilih
tenaga kerja yg tepat utk memangku jabatan
tsb

 Manajer melakukan analisis jabatan =

menginventarisasi semua jenis kegiatan yg
diperlukan dalam organisasi, kemudian
mengelompokkan ke dalam kelompok-
kelompok kegiatan (proses departementisasi)
 Departementisasi didasarkan pada kombinasi
dari dasar fungsi, daerah, waktu, langganan &
proses produksi.
 Setelah jabatan-jabatan tersusun, manajer
menyusun pedoman kerja (deskripsi jabatan)

 Disusun spesifikasi jabatan = persyaratan

minimal yg harus dipenuhi oleh pejabat
 Spesifikasi jabatan digunakan sebagai
pedoman didalam seleksi, terutama yg
berkaitan dengan mutu & jenis tenaga kerja yg
diperlukan
Apa yang dimaksud dgn
Analisis Jabatan?
•

•
Pengertian Analisis Jabatan

Analisis jabatan adalah

pengumpulan, penilaian, dan
penyusunan informasi secara
sistematis mengenani tugas-tugas
dalam organisasi yang dilakukan
oleh seorang ahli yaitu job analyst.
Alasan Pelaksanaan Analisis
Jabatan
Analisis jabatan dilakukan karena suatu
informasi dapat menjadi landasan untuk
mencocokkan pekerjaan dengan
petugas, beban kerja yang dilakukan,
hambatan-hambatan yang ditemui oleh
pelaksana, dan landasan dalam
pelaksanaan keseluruhan kegiatan
MSDM untuk memenuhi fungsinya.
 Analisa Jabatan
Analisa jabatan adalah suatu kegiatan untuk mencatat,
mempelajari dan menyimpulkan keterangan-keterangan atau
fakta-fakta yang berhubungan dengan masing-masing JABATAN
secara sistematis dan teratur, yaitu :
1. Apa yang dilakukan pekerja pada jabatan tersebut
2. Apa wewenang dan tanggung jawabnya
3. Mengapa pekerjaan tersebut harus dilakukan
4. Bagaimana cara melakukannya
5. Alat-alat dan bahan-bahan yang digunakan dalam
melaksanakan pekerjaannya . Besar upah dan lamanya
jam bekerja
6. Pendidikan, pengalaman dan latihan yang dibutuhkan
7. Keterampilan, sikap dan kemampuan yang diperlukan untuk
melakukan pekerjaan tersebut dan lain-lain
 Informasi tersebut di atas bisa diperoleh dari beberapa
sumber yaitu :
1. Pekerjaan itu sendiri dan buku catatan harian
2. Pekerja yang bersangkutan
3. Orang yang pernah melaksanakan pekerjaan itu
4. Atasan langsung dari pekerja yang bersangkutan
 Berdasarkan sumber-sumber tersebut, pengumpulan
informasi untuk analisa jabatan ini bisa dilaksanakan
dengan cara :
1. Menyebarkan kuisioner ( daftar pertanyaan/angket)
kepada para pemegang Jabatan
2. Melakukan wawancara langsung dengan pekerja yang
bersangkutan, orang yang pernah melaksanakan
pekerjaan itu ataupun atasan langsungnya
3. Melakukan pengamatan langsung pada pelaksanaan
pekerjaan atau mempelajari buku catatan harian
 Analisis Jabatan mencakup 2 elemen, yaitu :
1. Uraian Jabatan (Job Description).
2. Spesifikasi Jabatan (Job Spesification) atau
Persyaratan Jabatan (Job Requirement)
 Uraian Jabatan (Job Description)
adalah suatu catatan yang sistematis tentang tugas dan
tanggung jawab suatu jabatan tertentu, yang ditulis
berdasarkan fakta-fakta yang ada.
Penyusunan uraian jabatan ini adalah sangat penting :
untuk menghindarkan terjadinya perbedaan
pengertian,
untuk menghindari terjadinya pekerjaan rangkap
untuk mengetahui batas-batas tanggung jawab dan
wewenang masing-masing jabatan.
 Spesifikasi/Persyaratan Jabatan
adalah persyaratan minimal yang harus dipenuhi
oleh orang yang menduduki suatu jabatan, agar ia
dapat melaksanakan tugas-tugas yang dibebankan
kepadanya dengan baik. Spesifikasi jabatan ini dapat
disusun secara Bersama-sama ataudisusun secara
terpisah.
 Beberapa hal yang pada umumnya dimasukkan
dalam Spesifikasi Jabatan adalah:
1. Persyaratan pendidikan, latihan dan
pengalaman kerja
2. Persyaratan pengetahuan dan keterampilan
3. Persyaratan fisik dan mental
4. Persyaratan umur dan jenis kelamin
 Kegunaan Analisa Jabatan
Uraian Jabatan dan Spesifikasi Jabatan, sebagai hasil dari
Analisa Jabatan mempunyai banyak manfaat, antara lain:
1. Sebagai dasar untuk melakukan Evaluasi Jabatan
2. Sebagai dasar untuk menentukan standard hasil kerja
seseorang
3. Sebagai dasar untuk melakukan rekrutmen, seleksi dan
penempatan pegawai baru
4. Sebagai dasar untuk merancang program pendidikan
dan latihan
5. Sebagai dasar untuk menyusun jalur promosi
6. Untuk merencanakan perubahan-perubahan dalam
organisasi dan penyederhanaan kerja
7. Sebagai dasar untuk mengembangkan program
kesehatan dan keselamatan kerja
 ANALISA JABATAN

ANALISA JABATAN

Gambaran tentang :
 Tugas
 Wewenang
 Tanggungjawab DESKRIPSI
 Hub. Kerja JABATAN
 Anak buah
 Peralatan yg digunakan

SPESIFIKASI
JABATAN
 Apa Manfaat Analisis
Jabatan?
 Sebagai masukan penting bagi
fungsi-fungsi MSDM lainnya seperti
rekrutmen dan seleksi, penilaian
kinerja, manajemen karir,
kompensasi, dsb.
 Sebagai bagian penting dalam
perancangan sistem organisasi
secara keseluruhan, misalnya untuk
pembagian departemen, aliran kerja,
serta untuk mendesain ulang jabatan
itu sendiri.
Analisis Jabatan sebagai Perangkat
Perencanaan
Dasar Manajemen SDM Sumber Daya
Manusia

Rekrutmen
Tugas Tanggung Kewajiban
Seleksi
Jawab
Pelatihan dan
Pengembangan
Deskripsi Penilaian
Jabatan Kinerj
a
Analisis Jabatan Kompensasi

Spesifikasi Keselamatan
dan Kesehatan
Jabatan
Hubungan
Kekaryawanan dan
Ketenagakerjaan
Pengetahuan Keterampilan Kemampuan
Pertimbangan
Hukum
Analisis Jabatan
untuk Tim




 Uraian jabatan adalah suatu catatan yang

sistematis tentang tugas dan tanggung
jawab suatu jabatan tertentu, yang ditulis
berdasarkan fakta-fakta yang ada.
 Penyusunan uraian jabatan ini adalah
sangat penting, terutama untuk
menghindarkan terjadinya perbedaan
pengertian, untuk menghindari terjadinya
pekerjaan rangkap, serta untuk
mengetahui batas-batas tanggung jawab
dan wewenang masing-masing jabatan
 1. PERENCANAAN PERSONALIA
• Perencanaan SDM merupakan proses perencanaan sistematis untuk
memaksimalkan sumber daya manusia sebagai aset utama perusahaan. Tujuan
dari perencanaan SDM ini adalah untuk memastikan kesesuaian antara tenaga
kerja dan pekerjaan, baik dari segi jumlah maupun kualitas yang dibutuhkan.
Proses ini didasari oleh supply dan demand dalam konteks SDM perusahaan.
• Perencanaan SDM bermanfaat bagi perusahaan dalam berbagai hal, yaitu:
– Membantu HR mengantisipasi kebutuhan tenaga kerja dengan berbagai
kualifikasi di kemudian hari.
– HR bisa bekerja secara proaktif dalam menemukan kandidat yang sesuai.
– Sesuai dengan tujuan masing-masing perusahaan, perencanaan SDM
memungkinkan HR untuk mengidentifikasi, memilih, dan mengembangkan
kompetensi atau tenaga kerja yang dibutuhkan oleh perusahaan.
 PROSES PERENCANAAN SDM

1. Persediaan Tenaga Kerja Saat Ini

Langkah paling awal yang bisa dilakukan dalam memulai perencanaan SDM
yaitu menilai ketersediaan sumber daya manusia yang ada di perusahaan. Penilaian
ini termasuk studi komprehensif dari berbagai aspek SDM, seperti jumlah, skill,
kompetensi, kualifikasi, pengalaman, usia, jabatan, kinerja, kompensasi, dan lain
sebagainya.
2. Kebutuhan SDM di Masa Mendatang
Langkah selanjutnya dari perencanaan SDM yaitu menganalisa kebutuhan tenaga
kerja di masa mendatang. Dalam langkah ini, berbagai variabel HR seperti
pengurangan SDM, lowongan yang akan dibuka, promosi jabatan, mutasi karyawan,
dan lain sebagainya perlu dimasukkan ke dalam pertimbangan. Selain itu, variabel
tidak terduga seperti pengunduran diri serta pemecatan juga perlu dijadikan bahan
pertimbangan dalam analisa.
3. Perkiraan Permintaan SDM
Kemudian, HR bisa mencocokkan tenaga kerja yang ada saat ini
dengan perkiraan kebutuhan tenaga kerja di kemudian hari dan
membuat demand forecast (perkiraan permintaan). Dalam langkah ini,
penting juga untuk mengetahui strategi dan objektif bisnis jangka
panjang, agar perkiraan permintaan bisa sesuai untuk memenuhi
kebutuhan perusahaan.
4. Strategi dan Implementasi Pencarian SDM
Setelah mengetahui kekurangan yang dibutuhkan dari evaluasi
supply dan demand SDM, HR bisa mengembangkan strategi berdasarkan
perkiraan permintaan SDM yang sudah dibuat. Strategi yang dibuat
tentunya harus bisa memberikan solusi bagi kekurangan masalah SDM di
perusahaan. HR bisa melakukan relokasi, rekrutmen, outsourcing,
pelatihan, manajemen SDM, hingga melakukan perubahan kebijakan
terkait SDM. Perusahaan juga bisa menggunakan jasa konsultan untuk
meminimalisir reaksi negatif, terutama mengenai masalah hukum dan
legal.
SUMBER PENAWARAN PERSONALIA

• EXTERNAL
Lamaran pribadi
Organisasi buruh / karyawan
Kantor penempatan tenaga kerja
Sekolah – sekolah
Perusahaan – perusahaan pesaing
Migrasi / imigrasi
• INTERNAL
Promosi
Transfer
penataran
PENARIKAN SDM
PROLOG
• Pada dasarnya suatu perusahaan atau suatu organisasi ingin meraih
suatu keadaan dimana dapat meraih untung yang sebesar-besarnya
dan menjaga kelangsungan hidup perusahaaan atau organisasi agar
selalu dikenal oleh masyarakat.
• Keuntungan dan kelangsungan hidup perusahaan atau suatu
organisasi tersebut didapatkan dari hasil kerja yang dilakukan selama
kegiatan perusahaan tersebut berlangsung.
• Agar terjadi kelangsungan hidup perusahaan, perlu adanya proses
penarikan (rekruitmen) SDM secara reguler.
• Penarikan dibutuhkan untuk mencapai tujuan mendapatkan SDM
dengan berbagai macam alternatif yang digunakan guna menentukan
masa depan perusahaan atau organisasi tersebut .
 DEFINISI

• Penarikan adalah usaha untuk mencari dan mempengaruhi tenaga kerja agar
mau melamar lowongan pekerjaan yang ada dalam suatu perusahaan.
• Yang dimaksud dengan penarikan tenaga kerja di atas adalah penarikan
sumber daya manusia dalam arti mencari atau melakukan penarikan tenaga
kerja yang berkualitas.
• Aktivitas penarikan dimulai pada saat calon mulai dicari, dan berakhir pada
saat lamaran mereka diserahkan.
TUJUAN PENARIKAN
(RECRUITMENT)
• Memikat pelamar yang melamar kesempatan kerja,
• Mempengaruhi pelamar menerima tawaran pekerjaan yang mereka terima,
dan
• Sebagai sarana pertukaran informasi.
ALASAN-ALASAN PENARIKAN SDM
• Berdirinya organisasi baru
• Adanya perluasan (ekspansi) kegiatan organisasi
• Terciptanya pekerjaan-pekerjaan dan kegiatan-kegiatan baru
• Adanya pekerja yang pindah ke organisasi lain
• Adanya pekerja yang berhenti, baik dengan hormat maupun
tidak dengan hormat sebagai tindakan hukuman
• Adanya pekerja yang berhenti karena memasuki usia pensiun, dan
• Adanya pekerja yang meninggal dunia.
Gomes (2003:105)
 KENDALA-KENDALA PENARIKAN
a. Kebijaksanaan organisasional
 Kebijaksanaan promosi : ada atau tidaknya lowongan
pekerjaan.
 Kebijaksanaan kompensasi : besarnya kompensasi akan
mempengaruhi minat pencari kerja untuk melamar
serius.
 Kebijaksanaan status karyawan : kejelasan status
karyawan akan menyebabkan animo pelamar yang
qualified.
 Kebijaksanaan penerimaan tenaga lokal: pencarian
tenaga kerja yang dikaitkan dengan lokasi dimana
perusahaan berdiri dengan maksud menjalin hubungan
baik dgn masyarakat sekitar.
 KENDALA-KENDALA
PENARIKAN
b. Rencana SDM
Rencana SDM merupakan salah satu faktor yang perlu
dipertimbangkan dalam proses penarikan dengan merinci
persediaan keterampilan, rencana latihan dan pengembangan,
promosi dan menguraikan mana pekerjaan yang akan diisi oleh
internal perusahaan dan mana yang akan diisi melalui penarikan
c. Kondisi pasar tenaga kerja ; harga tenaga kerja ditentukan
oleh kekuatan supply dan demand atau pencari kerja dan
kebutuhan perusahaan, apabila suplai tenaga kerja terbatas di
lokasi perusahaan maka harus diperluas dengan konsekuensi
biaya lebih besar.
 KENDALA-KENDALA
PENARIKAN
d. Kondisi lingkungan eksternal, mencakup:
 tingkat pengangguran,
 kondisi dan tingkat pertumbuhan ekonomi
 hukum perburuhan
 proyeksi angkatan kerja
 kelangkaan tenaga kerja dengan keterampilan
tertentu dan
 kegiatan penarikan oleh para pesaing pencari kerja
 KENDALA-KENDALA
PENARIKAN
e. Persyaratan jabatan
Syarat jabatan merupakan kendala dalam penarikan, misalnya
menarik tenaga terampil lebih sulit dibandingkan dgn tenaga
tidak terampil, oleh karena itu departemen personalia perlu
mempelajari permintaan jabatan dan informasi analisis jabatan
dan pendapat para manajer.
f. Kebiasaan-kebiasaan pelaksana penarikan;
Keberhasilan pelaksanaan penarikan masa lalu akan
memudahkan dalam pengambilan keputusan penarikan,
sebaliknya kesalahan masa lalu akan menjadi hambatan pula
dalam penarikan.
SALURAN-SALURAN PENARIKAN
a. Walk in :
Penarikan SDM dimana pelamar atau pencari pekerjaan datang sendiri
ke perusahaan.
b. Rekomendasi dari karyawan :
Penarikan SDM melalui rekomendasi dari karyawan perusahaan yang
sudah lama bekerja.
c. Iklan:
Penarikan SDM dengan cara memasang iklan di media massa.
Dilakukan dengan 2 cara:
 Want ad : nama organisasi dan bagaimana cara melamar  disebutkan dalam iklan
itu.
 Blind ad : tidak menyebutkan nama perusahaan, pelamar yang berminat diminta
mengirimkan lamaran ke P.O Box dengan nomor tertentu pada kantor pos.
SALURAN-SALURAN PENARIKAN

d. Agen-agen penempatan tenaga kerja

Penarikan SDM melalui kantor penempatan tenaga
kerja baik swasta maupun pemerintah.
e. Lembaga Pendidikan
Penarikan SDM melalui usaha khusus dan menjalin hubungan
kerjasama dgn lembaga pendidikan.
f. Organisasi karyawan :
Penarikan SDM dari karyawan yang terampil dari organisasi
karyawan, misalnya serikat buruh tukang pipa telah
mempunyai daftar tukang pipa yang sedang mencari
lowongan pekerjaan.
SALURAN-SALURAN PENARIKAN

g. Leasing :
Penarikan SDM dengan cara menyewa tenaga yang professional yang
trampil kepada perusahaan penyewaan tenaga kerja.
h. Nepotisme :
Penarikan anggota keluarga untuk menjadi bagian dari organisasi atau
perusahaan, tidak berdasarkan keterampilan.
i. Asosiasi profesional :
Penarikan SDM dari organisasi profesional seperti KADIN, HIPMI, IWAPI
guna menampung tenaga profesional untuk mendapatkan pekerjaan.
j. Operasi Militer :
Penarikan SDM dari militer yang telah berakhir masa tugasnya, biasanya
memiliki tenaga terampil tertentu yang dapat dimanfaatkan oleh
perusahaan misalnya tenaga mekanik, pilot dll
 PROSES PENARIKAN
• Pembuatan rencana untuk merekrut,
• Penyusunan strategi untuk merekrut,
• Mencari pelamar kerja,
• Menyisihkan pelamar yang tidak cocok, dan
• Mempertahankan kumpulan pelamar.
 EVALUASI PENARIKAN

Suksesnya fungsi penarikan dapat dilihat dari beberapa

kriteria sbb :
Jumlah pelamar
Jumlah usul tentang pelamar yang diajukan untuk diterima
Jumlah penerimaan atau pelamar yang diterima
Jumlah penempatan karyawan yang berhasil
 SKEMA PENARIKAN

Perencanaan Analisis
sdm Info jabatan Syarat Metode
Lowongan jabatan penarikan
Yg tersedia
Pendapat
Permintaan manager Pelamar
Khusus mgr
Yg baik
SELEKSI
KARYAWAN
 PROLOG

• Karyawan adalah kekayaan atau aset utama dari setiap

perusahaan.
• Peran karyawan sangat menentukan berhasil tidaknya
perusahaan mencapai tujuannya.
• Perusahaan harus selalu berusaha untuk memperoleh dan
menempatkan karyawan yang qualified pada setiap
jabatan dan pekerjaan supaya pelaksanaannya lebih
berdaya guna serta berhasil guna.
 PROLOG

• Untuk bisa mendapatkan karyawan yang qualified,

organisasi/perusahaan harus menggunakan cara ketika proses
perekrutan.
• Setelah proses penarikan sumber daya manusia sebagai calon
karyawan selesai, maka proses selanjutnya adalah proses
seleksi dan penempatan terhadap calon karyawan tersebut.
• Untuk memperoleh hasil seleksi yang tepat perlu
mempertimbangkan tiga masukan penting, yakni analisis
jabatan, rencana sumber daya manusia dan penarikan
 DEFINISI SELEKSI

• Malayu Hasibuan:
Seleksi adalah suatu kegiatan pemilihan dan penentuan pelamar yang
diterima atau ditolak untuk menjadi karyawan perusahaan. Seleksi ini
didasarkan kepada spesifikasi tertentu dari setiap perusahaan bersangkutan.
• Dale Yoder:
Seleksi adalah suatu proses ketika calon karyawan dibagi 2 bagian, yaitu
yang diterima dan yang ditolak.
• R.S. Dwivedi:
Seluruh konsep dari seleksi dan penempatan karyawan yang efektif dapat
diharapkan mengurangi tingkat perputaran atau keluar masuknya
karyawan.
 DASAR SELEKSI

 Kebijaksanaan perburuhaan pemerintah

Mis: Seleksi usia, melarang adanya diskriminasi kulit, agama, dan suku
bangsa
 Job specification
Prinsip: “ the right man on the right place and the right man behind the
right gun”.
 Ekonomis rasional
Biaya, waktu, dan pikiran dimanfaatkan secara efektif sehingga hasil
efektif dapat dipertanggungjawabkan.
 Etika sosial
Memperhatikan norma-norma hukum, agama, kebudayaan, dan adat
istiadat masyarakat serta hukum yang berlaku di negara bersangkutan.
 TUJUAN SELEKSI
• Mendapatkan karyawan yang qualified dan potensial
• Mendapatkan karyawan yang jujur dan berdisiplin
• Mendapatkan karyawan yang cakap dengan penempatan yang tepat
• Mendapatkan karyawan yang terampil dan bersemangat dalam bekerja
• Mendapatkan karyawan yang memenuhi syarat Undang-Undang Perburuhan
• Mendapatkan karyawan yang dapat bekerja sama
• Mendapatkan karyawan yang dinamis dan kreatif
• Mendapatkan karyawan yang inovatif dan bertanggung jawab
• Mendapatkan karyawan yang loyal dan berdedikasi tinggi
• Mendapatkan karyawan yang bekerja secara mandiri
• Mengurangi tingkat absensi dan turn over karyawan
METODE PENETAPAN JUMLAH KARYAWAN

• Metode non-ilmiah
Dalam metode ini jumlah karyawan yang dibutuhkan hanya
didasarkan atas perkiraan saja. Metode ini akan mengakibatkan
jumlah karyawan yang diterima tidak sesuai dengan kebutuhan
volume pekerjaan, sehingga menimbulkan kerugian.
• Metode ilmiah
Dalam metode ini jumlah karyawan yang akan diterima betul-
betul atas perhitungan dan analisis beban kerja serta standart
prestasi kerja. Analisis beban kerja adalah penentuan jumlah
pekerja yang diperlukan untuk menyelesaikan pekerjaan dalam
jangka waktu tertentu.
 CARA SELEKSI
• Non-ilmiah
Seleksi yang dilaksanakan tidak berdasarkan kepada kriteria, standar, atau
spesifikasi kebutuhan nyata pekerjaan atau jabatan, tetapi hanya didasarkan kepada
perkiraan dan pengalaman saja.
Unsur-unsur yang diseleksi meliputi :
a. Surat lamaran bermaterai atau tidak
b. Ijazah sekolah dan daftar nilai
c. Surat keterangan pekerjaan dan pengalaman
d. Referensi dari pihak yang dapat dipercaya
e. Wawancara langsung
f. Penampilan dan keadaan fisik pelamar
g. Keturunan dari pelamar bersangkutan
h. Tulisan pelamar
 CARA SELEKSI
 Ilmiah
Seleksi ini didasarkan kepada job specification dan kebutuhan nyata
jabatan yang diisi serta berpedoman kepada kriteria dan standart-
standart tertentu, antara lain:
- Metode kerja yang jelas dan sistematis.
- Berorientasi kepada prestasi kerja.
- Berorientasi kepada kebutuhan riil karyawan.
- Berdasarkan kepada job analysis dan ilmu sosial
lainnya
- Berpedoman kepada Undang-Undang Perburuhan.
 KUALIFIKASI SELEKSI

1. Umur 9. Karakter
2. Keahlian 10. Pengalaman
3. Kesehatan fisik kerja
4. Pendidikan 11. Kerja sama
5. Jenis kelamin 12. Kejujuran
6. Tampang 13. Kedisiplinan
7. Bakat 14. Inisiatif dan
8. Temperamen kreatif
 SISTEM & PROSEDUR SELEKSI

 Sistem seleksi menurut Andrew F. Sikula adalah Succesive-Hurdles

dan Compensatory-Approach.
 Succesive-Hurdles adalah sistem seleksi yang dilaksanakan
berdasarkan urutan testing.
 Compensatory-Approach adalah sistem seleksi dengan menghitung
rata-rata nilai test pelamar, apakah mencapai standar atau tidak.
 Prosedur seleksi ditetapkan dengan cermat berdasarkan asas
efisiensi untuk memperoleh karyawan yang qualified dengan
penempatan yang tepat.
 LANGKAH-LANGKAH SELEKSI

• Seleksi surat-surat lamaran.

• Pengisian blanko lamaran.
• Pemeriksaan referensi
• Wawancara pendahuluan
• Test penerimaan
 JENIS-JENIS TES PENERIMAAN (1)
• Tes psikologis: yaitu peralatan tes yang mengukur atau menguji
keperibadian, temperamen,bakat, minat, kecerdasan, keinginan berprestasi
terdiri dari :
1) tes kecerdasan (intelegence test) : menguji kemampuan
mental pelamar dalam hal daya pikir secara menyeluruh
dan logis.
2) tes keperibadian (personality test) :kesediaan bekerja
sama, sifat kepemimpinan dll
3) tes bakat (aptitude test): kemampuan potensial yang
dapat dikembangkan.
4) tes minat (interest test): mengukur antusiasme terhadap
sesuatu jenis pekerjaan
5) tes prestasi ( achievement test): mengukur kemampuan
pelamar sekarang
 JENIS-JENIS TES PENERIMAAN
(2)
 Tes pengetahuan ( Knowledge test ): yaitu bentuk tes
yang menguji informasi atau pengetahuan yang
dimiliki para pelamar sesuai kebutuhan dalam
pelaksanaan pekerjaan.
 Performance test : yaitu mengukur kemampuan
pelamar untuk melaksanakan pekerjaan yang akan
dipegang, misalnya tes mengetik bagi calon pengetik.
 TINGKAT-TINGKAT SELEKSI

• Seleksi tingkat pertama, meliputi semua prosedur

seleksi sejak dari surat lamaran sampai dengan
pelamar dinyatakan diterima.
• Seleksi tingkat kedua dilakukan pada calon karyawan
yang status masa percobaan. Seleksi tingkat kedua
lamanya ada yang 3 bulan, 6 bulan atau setahun.
• Seleksi tingkat ketiga adalah seleksi yang dilakukan
dengan mengikuti prajabatan atau latihan, mereka akan
dipromisikan dan diangkat menjadi karyawan tetap
serta haknya akan diterima sepenuhnya.
 KENDALA-KENDALA SELEKSI
 Tolak ukur
Kendalanya adalah kesulitan untuk menentukan standar tolak ukur yang
akan digunakan mengukur kualifikasi-kualifikasi selektif secara objektif.
 Penyeleksi
Kendalanya adalah kesulitan mendapatkan penyeleksi yang benar-benar
qualified, jujur dan objektif pernilainya.
 Pelamar
Kendalanya adalah kesulitan untuk mendapatkan jawaban yang jujur dari
pelamar.
 LANGKAH-LANGKAH DALAM
PROSES SELEKSI
1. Penerimaaan
4. Pemeriksaan
Pendahuluan
referensi2
pelamar

2. Tes-tes 5. Evaluasi medis 7. Keputusan

penerimaan (tes kesehatan) penerimaan

3. Wawancara
6. wawancara
seleksi
ORIENTASI DAN PENEMPATAN
 PENGERTIAN ORIENTASI

Orientasi merupakan suatu program untuk

memperkenalkan pegawai baru pada peran-perannya,
organisasi, kebijaksanaan, nilai-nilai, keyakinan dan
rekan kerja.
Orientasi karyawan dilakukan dengan tujuan
memberikan bantuan pada karyawan sehingga bisa
bekerja dengan baik dan mencapai produktivitas kerja
serta berujung pada tercapainya tujuan perusahaan.
 MANFAAT ORIENTASI

 Bisa cepat menyesuaikan diri dan menjalin interaksi dengan lingkungan

kerja baru.
 Bisa cepat mengerti budaya organisasi seperti visi, misi, nilai-nilai dan
aktifitas operasional.
 Memiliki pola pikir yang sejalan dengan perusahaan
 Sebagai persiapan bagi karyawan untuk menjalankan tugas di perusahaan
 Meminimalisir perasaan cemas, terasingkan dan bimbang
 Cepat memiliki rasa kebersamaan dan memiliki organisasi
 Mempermudah proses sosialisasi, meminimalkan kecenderungan
karyawan keluar dan memperkecil tingkat ketergantungan.
TOPIK ORIENTASI
1. ASPEK-ASPEK ORGANISASI

- Sejarah pendiri perusahaan.

- Organisasi perusahaan.
- Nama-nama pejabat kunci.
- Nama-nama pekerjaan dan departemen.
- Layout peralatan secara fisik.
- Masa percobaan.
- Produk dan jasa yang ditawarkan.
- Gambaran proses produksi.
- Aturan dan kebijaksanaan perusahaan.
- Peraturan-peraturan mengenai disiplin.
- Buku pegangan pegawai.
- Pelaksanaan keselamatan kerja.
2. MANFAAT YANG DIDAPAT PEGAWAI

- Skala gaji.
- Cuti.
- Masa istirahat.
- Latihan dan pengembangan yang didapat.
- Bimbingan kerja.
- Asuransi.
- Program pensiun.
- Bantuan yang dapat diberikan perusahaan.
- Program-program rehabilitasi.
3. PERKENALAN

- Perkenalan dengan supervisor.

- Perkenalan dengan pelatih.
- Perkenalan dengan rekan kerja.
- Perkenalan dengan pembina.
4. TUGAS-TUGAS

- Lokasi pekerjaan.
- Tugas-tugas.
- Persyaratan keamanan kerja.
- Gambaran pekerjaan.
- Sasaran pekerjaan.
- Hubungan dengan pekerjaan lain.
PENEMPATAN PEGAWAI
Penempatan merupakan proses penugasan
atau pengisian jabatan baru atau jabatan
yang berbeda. Penugasan dapat berupa
penugasan pertama untuk pegawai yang baru
direkrut atau dapat juga melalui :
1. Promosi.
2. Transfer.
3. Demosi.
4. Pemutusan Hubungan Kerja.
1. PROMOSI
Promosi adalah menaikkan jabatan
seseorang ke jabatan lain yang memiliki
tanggung jawab lebih besar, gaji lebih
besar dan pada level organisasi yang
lebih besar. Promosi dapat dilakukan
berdasarkan :
1. Prestasi kerja dan senioritas.
2. Prestasi kerja.
3. Secara tertutup atau terbuka.
2. Transfer adalah pemindahan pegawai dari satu jabatan
ke jabatan lain yang memiliki tanggung jawab yang
sama, gaji yang sama, dan level organisasi yang
sama.
3. Demosi adalah pemindahan pegawai ke jabatan lain
yang memiliki tanggung jawab lebih rendah, gaji lebih
rendah dan level organisasi lebih rendah.
Hal ini dilakukan untuk memperbaiki unjuk kerja yang
buruk dari pegawai atau perilaku yang tidak tepat.
 4. PEMUTUSAN HUBUNGAN KERJA
Pemutusan kerja disebabkan oleh alasan disiplin
kerja, ekonomi, bisnis atau alasan pribadi.
Pemutusan hubungan kerja dapat terjadi melalui
beberapa bentuk, yaitu :
1. Atrition, yaitu pengurangan tenaga kerja secara normal atau
alamiah, seperti pengunduran diri, pensiun atau meninggal.
2. Layoffs, yaitu pemutusan hubungan kerja dari perusahaan
akibat alsan-alasan bisnis ekonomi.
3. Termination, yaitu pemutusan hubungan kerja yang
permanen dengan alasan disiplin atau akibat perilaku
pegawai yang tidak tepat atau disbebut juga pemecatan.
 PENILAIAN PRESTASI KERJA
77 (PERFORMANCE EVALUATION)

Penilaian prestasi kerja adalah hasil kerja yang dicapai

seseorang dalam melakukan tugas2 yang dibebankan
kepadanya, yg didasarkan atas kecakapan, pengalaman,
kesunggujan dan waktu.
Manfaat:
Memperbaiki keputusan-keputusan personalia
Umpan balik kepada karyawan
(Hani Handoko, 1985: 99).
 78TUJUAN PENILAIAN/
PURPOSES OF PERFORMANCE EVALUATION:

There are four major purposes of performance evaluation:

(1). To communicate management goals and objectives
to employees.
(2). To motivate employees to improve their
performace.
(3). To distribute organizational rewards such as salary
increases and promotion equitably .
(4). To conduct management research.
(Klingner dan Nalbandian, 1985: 254)
79 KEGUNAAN PENILAIAN:

1. Perbaikan prestasi kerja.

2. Penyesuaian-penyesuaian kompensasi.
3. Keputusan-keputusan penempatan.
4. Kebutuhan latihan dan pengembangan.
5. Perencanaan dan pengembangan karier.
6. Penyimpangan-penyimpangan proses staffing.
7. Ketidak akuratan informasional.
8. Kesalahan-kesalahan desain pekerjaan.
9. Kesempatan kerja yang adil.
10. Tantangan eksternal
Sumber: Hani Handoko, 1985: 99-100).
80 PERSIAPAN PENILAIAN PRESTASI
KERJA

• Penilaian hendaknya mencerminkan gambaran secara akurat

mengenai prestasi kerja karyawan.

• Sistem penilaian harus berhubungan dengan:

1. pekerjaan (job related)
2. praktis
3. Ada standart
4. ukuran yang dapat diandalkan.
 Elemen-elemen Pokok Sistim Penilaian Pestasi Kerja

81
Prestasi kerja Penilaian Umpan Balik Bagi
karyawan Prestasi Karyawam
Kerja

Ukuran-ukuran
Prestasi

Kriteria yang ada

hubungan dengan
pelaksanaan
pekerjaan
Catatan-catatan
Keputusan-keputusan tentang
Personalia karyawan

Sumber: Hani Handoko, 1985: 101

82 OBSERVASI-OBSERVASI:

1. Observasi langsung: penilai secara nyata melihat

pelaksanaan kerja.
2. Observasi tidak langsung: penilai hanya dapat menilai
“tiruan” pelaksanaan kerja nyata sehingga kurang
akurat.
83 UKURAN OBYEKTIF/SUBYEKTIF

• Ukuran prestasi kerja obyektif adalah ukuran-ukuran yang

dapat dibuktikan atau diuji oleh orang-orang lain.

• Ukuran subyektif adalah ukuran yang tidak dapat diuji atau

dibuktikan oleh orang-orang lain.
84 MEMPERSIAPKAN PENILAI

• Penilai sering tidak berhasil untuk tidak melibatkan

emosionalnya dalam menilai prestasi kerja karyawan. Ini
menjadikan evaluasi menjadi bias (tidak akurat).
 85 BERBAGAI BIAS DALAM
PENILAIAN:
1. Halo Effect: pendapat pribadi penilai tentang karyawan
mempengaruhi pengukuran prestasi kerja.
2. Kesalahan kecenderungan terpusat (menghindari penilaian
ekstrim, menempatkan penilaian dekat rata-rata).
3. Bias terlalu lunak atau terlalu keras.
4. Prasangka pribadi (faktor senioritas, kesukuan, agama, kesamaan
kelompok, status sosial, jenis kelamin).
5. Pengaruh kesan terakhir (recency effect).
(Hani Handoko, 1985: 1020103).
86 UPAYA MENGURANGI DISTORSI:

• Pemberian latihan bagi penilai

• Umpan balik.
• Pemilihan teknik-teknik penilaian prestasi secara
tepat.
(Hani Handoko, 1985: 103).
87 LATIHAN UNTUK PENILAI:

Mencakup tiga tahap:

1. Berbagai bias atau kesalahan dan penyebab-

penyebabnya
2. Pentingnya sifat obyektivitas dan tidak
memihak.
3. Kesempatan menerapkan ukuran-ukuran
prestasi kerja sebagai bagian latihan mereka.
88 UMPAN BALIK UNTUK PENILAI:

• Memungkinkan penilai memperbaiki perilaku mereka di

masa mendatang

Pemilihan Teknik-teknik Penilaian:

• Metode yang berorientasi pada prestasi di masa lalu
• Metode yang berorientasi di masa depan
 METODE-METODE
89 PENILAIAN BERORIENTASI
MASA LALU:

• Kelebihan:
Perlakuan terhadap prestasi kerja yang telah terjadi dan
sampai derajat tertentu dapat diukur, ada umpan balik bagi
karyawan untuk memperbaiki prestasi kerjanya di masa
yad.

• Kelemahan:
Prestasi kerja di masa lalu tidak dapat diubah.
90 TEKNIK-TEKNIK PENILAIAN

1. Rating Scale
2. Checklist
3. Metode peristiwa kritis
4. Field review method
5. Tes dan observasi prestasi kerja
6. Metode evaluasi kelompok
91 RATING SCALE

• Evaluasi subyektif dilakukan penilai terhadap

karyawan dengan skala tertentu dari rendah
sampai tinggi.
• Formulir penilaian biasanya diisi oleh atasan
langsung dengan menandai tanggapan yang
paling sesuai untuk setiap dimensi pelaksanaan
kerja.
92 KELEBIHAN KEKURANGAN

• Tidak mahal dalam • Kesulitan menentukan kriteria

penyusunan dan yang relevan dengan
administrasinya. pelaksanaan kerja, apalagi
kalau formulir untuk banyak
• Penilai hanya memerlukan pekerjaan yang berbeda.
sedikit latihan. • Bias penilai cenderung
• Tidak memakan waktu. tercermin dalam metode ini.

• Dapat diterapkan untuk

jumlah karyawan yang
besar.
 CONTOH PENILAIAN RATING SCALE
93
Faktor-faktor Penilaian SB B S J SJ
5 4 3 2 1
1. Keandalan - - - - -
2. Inisiatif - - - - -
3. Kehadiran - - - - -
4. Sikap - - - - -
5. Kerjasama - - - - -

n. Kualitas hasil kerja - - - - -

Total
Skor Total
94 CHECKLIST

• Penilai tinggal memilih kalimat-kalimat atau kata-kata

yang menggambarkan prestasi kerja dan karakteristik-
karakteristik karyawan.
• Tanpa sepengetahuan penilai, bag. Personalia dapat
memberikan bobot yang berbeda.
• Bisa memberikan suatu gambaran prestasi secara akurat,
bila daftar penilaian berisi item-item yang memadai.
 disembunyikan CONTOH
95
Bobot Dimensi Penilaian Cek disini
1. Karyawan bersedia kerja lembur bila -
diminta
2. Karyawan menjaga tempat kerja atau -
meja kerja tetap rapi
3. Karyawan bersedia membantu -
karyawan lain dengan sikap
kerjasama
4. Karyawan merencanakan -
5. Karyawan merawat peralatan dengan -
baik
6. Karyawan mendengarkan saran -
orang lain tetapi jarang mengikutinya
96 METODE PERISTIWA KRITIS
(CRITICAL INSIDENT METHOD)
• Merupakan metode penilaian yang mendasarkan pada catatan-
catatan penilai yang menggambarkan perilaku karyawan sangat
baik atau sangat jelek dalam kaitannya dengan pelaksanaan kerja.
 CONTOH
CRITICAL INCIDENTS
WORKSHEET
Instruksi: pada setiap kategori di bawah, catat peristiwa-peristiwa khusus perilaku
karyawan yang sangat baik atau sangat jelek.
Nama Karyawan: ……………… Departemen: ……………..
Nama Penilai: …………………. Periode penilaian: ………..
Tanggal Perilaku karyawan positif
……….. ……………………………………………
……….. ……………………………………………
Tanggal Perilaku karyawan negatif
……….. ……………………………………………
……….. ……………………………………………
METODE PENINJAUAN LAPANGAN
(FIELD REVIEW METHOD)

• Wakil ahli personalia turun ke lapangan dan

membantu para penilai dalam penilaian mereka.
TEST DAN OBSERVASI PRESTASI KERJA

• Dasar: test pengetahuan dan ketrampilan (tertulis

ataupun peragaan ketrampilan).

Metode-Metode Evaluasi Kelompok:

1. Metode Rangking
2. Grading atau forced distributions (pisah-pisah pegawai
sesuai klasifikasi (10% terbaik,20% berikutnya, 40%
menengah, 20 % berikutnya, 10% terjelek).
3. POINT ALLOCATION METHOD

Penilai diberi sejumlah Nilai Karyawan

nilai total untuk
dialokasikan kepada para 18 Waluyo
karyawan dalam 14 Retno
kelompok. 12 Dewi
11 Pujo
Kebaikan: dapat
-
mengevaluasi perbedaan
--------
relatif diantara para
100
karyawan, meskipun halo
effect dan bias kesan
terakhir masih ada.
METODE PENILAIAN BERORIENTASI
MASA DEPAN
Teknik-teknik yang bisa digunakan:
1. Penilaian diri (self Appraisals): berguna untuk melanjutkan pengembangan diri.
Perilaku defensif cenderung tidak terjadi, upaya perbaikan diri cenderung
dilaksanakan.
2. Penilaian psikologis (psychological appraisals): wawancara mendalam, tes-tes
psikologis, diskusi dengan atasan langsung, dan review evaluasi-evaluasi
lainnya. Tes psikologis: intelektual, emosi, motivasi karyawan dan lain-lain.
Biasanya digunakan untuk penempatan dan pengembangan.
3.Pendekatan Management by Objective (MBO)
Setiap karyawan dan penilai secara bersama
menetapkan tujuan-tujuan atau sasaran-sasaran
pelaksanaan pekerjaan di waktu yang akan datang.
Kemudian, dilakukan penilaian bersama.

4. Teknik Pusat penilaian

Assessment centers adalah suatu bentuk penilaian
karyawan yang distandarisasikan dimana tergantung
pada tipe penilaian dan penilai. Bisa wawancara
mendalam, test psikologi, diskusi kelompok, simulasi
dsb.
IMPLIKASI PENILAIAN PRESTASI KERJA

Bagian Kritis: Wawancara evaluasi, yaitu peninjauan kembali

prestasi kerja yang memberikan kepada para karyawan umpan
balik tentang prestasi kerja di masa lalu dan potensi mereka.
PENDEKATAN UMPAN BALIK TENTANG PRESTASI
KERJA DI MASA LALU DAN POTENSI MEREKA:
• Tell and sell approach, mereview prestasi kerja
karyawan dan mencoba meyakinkan karyawan
untuk berprestasi lebih baik.
• Tell and listen approach, memungkinkan karyawan
untuk menjelaskan berbagai alasan, latar belakang
dan perasaan defensif mengenai prestasi kerja.
• Problem solving approach: mengidentifikasi
masalah-masalah yang mengganggu prestasi kerja
karyawan, kemudian melalui latihan, coaching atau
konseling upaya-upaya dilakukan untuk
memecahkan penyimpangan-penyimpangan.
 PENDEKATAN UMPAN BALIK
BAGI KARYAWAN
• Tekankan pada aspek positif prestasi kerja karyawan
• Beritahukan bahwa periode evaluasi adalah untuk
meningkatkan prestasi, bukan menegakkan disiplin
• Selenggarakan periode review secara pribadi
• Review sekurang-kurangnya 1 tahun sekali
• Ajukan kritik-kritik specifik, bukan umum dan tidak jelas.
• Pusatkan kritik pada prestasi kerja, bukan pribadi
• Tenang dan tidak berdebat dengan orang yang dievaluasi.
• Identifikasi kegiatan-kegiatan khusus yang dapat dilakukan karyawan untuk
memperbaiki prestasi kerja.
• Tunjukkan keinginan penilai untuk membantu usaha-usaha karyawan dan
perbaikan prestasi kerja.
• Akhiri periode evaluasi dengan menekankan aspek-aspek positif prestasi kerja
karyawan.
10 UMPAN BALIK BAGI MANAJEMEN
7 PERSONALIA
• Umpan balik efektivitas fungsi
managemen personalia: informasi
analisis jabatan keliru, pengembangan
SDM gagal, seleksi jelek, dll.
10 REFERENSI:
8

Hani Handoko, 1985. Manajemen Personalia dan

Sumberdaya Manusia. Yogyakarta: Liberty.
KOMPENSASI
PENGERTIAN
Kompensasi : (Keith Davis dan Werther W.B, 1996)
• Sesuatu yang diterima karyawan sebagai penukar dari kontribusi jasa
mereka pada organisasi.
D/K KOMPENSASI :

BALAS JASA YANG DIBERIKAN OLEH ORGANISASI/PERUSAHAAN BAIK BERSIFAT

FINANSIAL MAUPUN NON FINANCIAL, KEPADA KARYAWAN ATAS KONTRIBUSI
JASA MEREKA, PADA PERIODE TERTENTU.

SISTEM KOMPENSASI YANG BAIK, DIHARAPKAN MAMPU MEMBERIKAN

KEPUASAN BAGI KARYAWAN DAN MEMUNGKINKAN PERUSAHAAN
MEMPEROLEH, MEMPEKERJAKAN, DAN MEMPERTAHANKAN KARYAWAN.
TUJUAN KOMPENSASI

1. Ikatan kerjasama
2. Kepuasan kerja
3. Motivasi
4. Stabilitas karyawan
5. Produktivitas Kerja
6. Disiplin kerja
7. Pengaruh serikat Pekerja
8. Pengaruh Pemerintah
ASAS KOMPENSASI
• Asas adil adalah besarnya kompensasi yang dibayarkan pada setiap
karyawan disesuaikan dengan jenis pekerjaan, tanggung jawab, jabatan,
prestasi kerja, dan memenuhi persyaratan kerja.

• Asas layak dan wajar adalah besarnya kompensasi yang dibayarkan pada
setiap karyawan dapat memenuhi kebutuhannya pada tingkat normative
yang ideal.
UNTUK MENJAMIN KEADILAN KOMPENSASI HARUS
DIAMBIL LANGKAH-LANGKAH :
1.PEMBUATAN PROGRAM KOMPENSASI HARUS DIDAHULUI
DENGAN AKTIVITAS PENGUMPULAN DATA DAN ANALISIS DATA
YANG TERKAIT SECARA BERHATI-HATI DAN BENAR,
SELANJUTNYA HASIL ANALISIS TERSEBUT SEBAGAI INPUT
UTAMA PADA POLICY MAKER DALAM MEMBUAT KEPUTUSAN
KOMPENSASI
2.KOMPENSASI TIDAK BOLEH STATIS, DIRUBAH SESUAI KONDISI
3.KARYAWAN MEMBUTUHKAN PENGERTIAN AKAN PROGRAM
KOMPENSASI, TERUTAMA BERKENAAN DENGAN BAGAIMANA
REWARD DIDAPATKAN, KARENA KONDISI INI DAPAT
MEMPENGARUHI KINERJA KARYAWAN
 JENIS-JENIS KOMPENSASI
Dilihat dari Jenis-Jenis Kompensasi:
1. Kompensasi langsung (Direct Compensation) adalah
pembayaran balas jasa yang berupa gaji, upah, dan upah insentif.
Gaji adalah balas jasa yang dibayarkan secara periodik kepada
karyawan tetap serta mempunyai jaminan yang pasti.
Contoh gaji akan tetap dibayarkan walau tidak masuk kerja.
Upah adalah balas jasa yang dibayarkan kepada karyawan harian
dengan pedoman sesuai peraturan atau perjanjian kerja yang telah
disepakati.
Upah insentif adalah tambahan balas jasa yang diberikan kepada
karyawan tertentu sesuai prestasinya diatas prestasi standar yang
ditentukan.

2. Kompensasi tidak langsung (Indect Compensation) adalah

pembayaran balas jasa yang berupa kesejahteraan karyawan. Contoh
motivasi, promosi jabatan.
Wujud atau Bentuk Kompensasi

1. UANG :
- Gaji dan Upah
- Tunjangan (uang)
- Bonus

2. NATURA :
KOMPENSASI - Beras
- Pakaian Seragam
- Obat-obatan

3. KENIKMATAN :
- Fasilitas Rumah (Sewa)
- Fasilitas Kendaraan
- Pemeriksaan Kesehatah
 Proses kompensasi
Tahap I :
Identifikasi dan Studi Pekerjaan

Diskripsi Jabatan Diskripsi Pekerjaan Standar Pekerjaan

Tahap II :
Keadilan Internal

Peringkat Pekrj Pengkelasan Pekj Perbndingan Faktor Sistem Point

Tahap III : Survei Gaji dan Upah

Keadilan Eksternal
Kantor
Asosiasi Asosiasi
Dept.TK Penempatan Survei Diri
Karyawan profesional
TK
Tahap IV : Menentukan Nilai pekerjaan
Kesepadanan Nilai Internal - Eksn

Nilai Evaluasi pekerjaan = Kesepadanan =Nilai pasar kerja

“RANGE”
Tingkat Harga
Untuk Tiap Pekerjaan
KOMPONEN SYSTEM KOMPENSASI TOTAL
SISTEM KOMPENSASI
SISTEM KOMPENSASI YANG BIASA DIGUNAKAN ADALAH SISTEM PRESTASI,
SISTEM WAKTU, DAN SISTEM KONTRAK/BORONGAN.

1.SISTEM PRESTASI (UPAH SISTEM HASIL):

SUATU CARA YANG MENGAITKAN SECARA

LANGSUNG ANTARA BESARNYA UPAH DENGAN
PRESTASI KERJA YANG DITUJUKAN OLEH
KARYAWAN YANG BERSANGKUTAN.
CONTOH KOMPENSASI SISTEM HASIL : PER POTONG,
PER METER, PER KILO, PER LITER DAN SEBAGAINYA
2. Sistem Waktu
Suatu cara menentukan besarnya kompensasi dihitung
berdasarkan standar waktu, seperti Jam, Hari,
Minggu, Bulan.
Besarnya Upah ditentukan oleh lamanya karyawan
melaksanakan atau menyelesaikan suatu pekerjaan.
Umumnya cara ini digunakan bila ada kesulitan dalam
menerapkan cara pengupahan berdasarkan prestasi.
KELEMAHAN DARI SISTEM WAKTU ADALAH :
1.MENGAKIBATKAN MENGENDORNYA SEMANGAT KARYAWAN YANG
PRODUKTIVITASNYA TINGGI (DIATAS RATA-RATA ).
2.TIDAK MEMBEDAKAN USIA, PENGALAMAN, DAN KEMAMPUAN
KARYAWAN.
3.MEMBUTUHKAN PENGAWASAN YANG KETAT AGAR KARYAWAN
SUNGGUH- SUNGGUH BEKERJA.
4.KURANG MENGAKUI ADANYA PRESTASI KERJA KARYAWAN.

SEDANGKAN KELEBIHAN SISTEM WAKTU ADALAH :

5.DAPAT MENCEGAH HAL- HAL YANG KURANG DIINGINKAN SEPERTI
PILIH KASIH, DISKRIMINASI MAUPUN KOMPETISI YANG KURANG
SEHAT.
6.MENJAMIN KEPASTIAN PENERIMAAN UPAH SECARA PERIODIK.
7.TIDAK MEMANDANG RENDAH KARYAWAN YANG CUKUP LANJUT USIA.
3. Sistem kontrak/ borongan
Suatu cara menentukan besarnya kompensasi didasarkan
atas kuantitas, kualitas dan lamanya peyelesaian
pekerjaan yang sesuai dengan kontrak perjanjian.

Untuk mendapatkan hasil yang sesuai dengan yang

diharapkan, maka dalam kontrak juga dicantumkan
ketentuan mengenai “konsekuensi” bila pekerjaan yang
dihasilkan tidak sesuai dengan perjanjian baik secara
kuantitas, kualitas maupun lamanya penyelesaian
pekerjaan.
FAKTOR-FAKTOR YANG MEMPENGARUHI
KOMPENSASI
1. PENAWARAN DAN PERMINTAAN TENAGA KERJA.
2. KEMAMPUAN DAN KESEDIAAN ORGANISASI.
3. SERIKAT PEKERJA, ATAU ORGANISASI KARYAWAN.
4. PRODUKTIVITAS KERJA.
5. PRESTASI KERJA.
6. BIAYA HIDUP.
7. PEMERINTAH DAN UNDANG-UNDANG PERBURUHAN
BAIK TINGKAT DAERAH ATAU PROVINSI, ATAU KEPPRES.
8. PENDIDIKAN/PENGALAMAN KERJA.
9. KONDISI PEREKONOMIAN.
10. JENIS DAN SIFAT PEKERJAAN.
11. KONSISTENSI INTERNAL DAN EKSTERNAL.
PENGUKURAN KONTRIBUSI KOMPENSASI
1. Kelayakan karyawan (job worth)
Kelayakan karyawan merupakan sebuah kriteria yang menyangkut bagaimana kondisi karyawan
2. Karakteristik perseorangan (personal characteristics) Menyangkut masalah senioritas dan yunioritas. Asumsi yang sering
berlaku dan diyakini adalah bahwa karyawan yang cukup senior dipandang telah memiliki kinerja yang tinggi,
sedangkan yang masih yunior masih perlu dikembangkan dan dibina lagi.
3. Kualitas kinerja karyawan
Melalui kinerja karyawan dapat diketahui bahwa sesungguhnya analisis dan penilaian karyawan tidak sekadar
berdasarkan senioritas dan yunioritas.
Senioritas belum tentu menentukan kemampuan kerja.
Bisa terjadi seseorang yang berstatus sebagai karyawan yunior dapat bekerja dengan menunjukkan kinerja yang
baik dibanding karyawan yang senior.
PENGEMBANGAN SDM
THE WORKFORCE ENVIRONMENT

Competitive Political and

Environment Legal
Environment
The Firm’s
Economic HRD Plan
Environment
Social and
Cultural
Environment
Technological
Environment
PENGERTIAN PELATIHAN DAN PENGEMBANGAN

• Pelatihan dan pengembangan adalah usaha yang

terencana dari organisasi untuk meningkatkan
pengetahuan, keterampilan dan kemampuan pegawai.
• Pelatihan lebih ditekankan pada peningkatan
kemampuan untuk melakukan pekerjaan yang spesifik
pada saat ini.
• Pengembangan lebih ditekankan pada peningkatan
pengetahuan untuk melakukan pekerjaan di masa yang
akan datang.
 PELATIHAN VS PENGEMBANGAN
Pelatihan adalah proses peningkatan kemampuan spesifik
karyawan untuk membantu mencapai tujuan organisasi
• Pengembangan adalah usaha-usaha untuk meningkatkan
kemampuan karyawan untuk menghadapi berbagai penugasan di
masa yang akan datang
 PERBANDINGAN PELATIHAN DAN
PENGEMBANGAN

No Pembeda Pelatihan Pengembangan

1 Fokus Aspek kemampuan Aspek kapasitas dalam

spesifik yg relatif sempit setiap penugasan

2 Jangka Pendek panjang

waktu
3 Tujuan dapat menunaikan Dapat menangani
pekerjaan saat ini berbagai penugasan
dimasa yad
4 Hasilnya Langsung dan cepat Tidak langsung

Pengukuran Penilaian kinerja, analisis SDM yang siap di

efektivitas biaya, tes kelulusan, tugaskan, promosi
5 sertifikasi Keunggulan kompetitif
FAKTOR PENYEBAB PERLUNYA
PELATIHAN
Kualitas Angkatan Kerja

Persaingan Global

Perubahan yang cepat dan terus – menerus

Masalah Alih teknologi

Perubahan Demografi
 MANFAAT PELATIHAN
1. Pegawai yang baru direkrut belum memahami secara
benar bagaimana melakukan pekerjaan.
2. Perubahan-perubahan dalam lingkungan kerja dan tenaga
kerja.
3. Meningkatkan daya saing perusahaan dan memperbaiki
produktivitas.
4. Menyesuaikan dengan peraturan-peraturan yang ada.
Misalnya, standar pelaksanaan pekerjaan yang
dikeluarkan oleh asosiasi industri dan pemerintah, untuk
menjamin kualitas produksi atau keselamatan dan
kesehatan kerja.
 MENENTUKAN KEBUTUHAN
LATIHAN

1. Analisis Persyaratan
Kerja

2. Analisis Organisasi 3. Analisis karyawan

LANGKAH-LANGKAH PELAKSANAAN PELATIHAN

1. Menganalisis kebutuhan pelatihan organisasi, yang sering disebut need

analysis atau need assessment.
2. Menentukan sasaran dan materi program pelatihan.
3. Menentukan metode pelatihan dan prinsip-prinsip belajar yang digunakan.
4. Mengevaluasi program.
LANGKAH-LANGKAH PELAKSANAAN PELATIHAN/
PENGEMBANGAN
 ANALISIS KEBUTUHAN
Analisis kebutuhan adalah penentuan kebutuhan pelatihan dan
pengembangan yang akan dilakukan. Kegiatan ini sangat
rumit dan sulit, karena perlu mendiagnosis kompetensi
organisasi saat ini dan kompetensi yang dibutuhkan sesuai
dengan perubahan lingkungan dan masa yang akan datang.
Analisis kebutuhan dilakukan melalui langkah-langkah :
a. Analisis kebutuhan organisasi.
b. Analisis kebutuhan tugas.
c. Analisis kebutuhan pegawai.
 A. ANALISIS KEBUTUHAN
ORGANISASI
Analisis kebutuhan organisasi yaitu mengidentifikasi strategi
organisasi, lingkungan organisasi pada saat ini dan masa
yang akan datang untuk mencapai tujuan.
Tantangan lingkungan menghendaki kompetensi pegawai,
ditandai dengan :
a. Lingkungan persaingan yang semakin ketat sebagai akibat
globalisasi.
b. Kecendeungan peningkatan outsourcing.
c. Perubahan-perubahan teknologi.
d. Keanekaragaman pegawai.
A. ANALISIS KEBUTUHAN
ORGANISASI
Kompetensi dan perilaku sumber daya manusia agar dapat bersaing,
harus memiliki :
1. Inisiatif, mampu bekerja sama.
2. Kemampuan bekerja dalam kelompok.
3. Kemampuan evaluasi kinerja.
4. Kemampuan berkomunikasi dan mendengarkan.
5. Kemampuan menganalisis masalah.
6. Kemampuan mengambil keputusan.
7. Kemampuan mendapatkan dan memahami informasi.
8. Kemampuan untuk melakukan rencana.
9. Kemampuan multikultural
 B. ANALISIS KEBUTUHAN
TUGAS

Analisis tugas yaitu menganalisis tugas-tugas yang

harus dilakukan dalam setiap jabatan, yang dapat
dipelajari dari perilaku peran tersebut, dan
informasi analisis jabatan yaitu uraian tugas,
persyaratan tugas dan standar unjuk kerja yang
terhimpun dalam informasi sumber daya manusia
organisasi.
 C. ANALISIS KEBUTUHAN
PEGAWAI
Analisis kebutuhan pegawai adalah menganalisis
mengenai apakah ada pegawai yang kurang dalam
kesiapan tugas-tugas atau kurangnya kemampuan,
keterampilan dan pengetahuan yang dapat diketahui dari
penilaian kinerja, observasi ke lapangan, kuesioner.
 PENENTUAN TUJUAN PELATIHAN

Tujuan pelatihan harus dirumuskan secara

spesifik, apakah perubahan perilaku atau
perubahan pengetahuan yang ingin dicapai
setelah pelatihan dilakukan.
Berdasarkan tujuan tersebut maka ditentukan
materi untuk pelatihan untuk mencapai tujuan.
 PEMILIHAN METODE PELATIHAN

1. On the job training, yaitu dilakukan pada waktu jam kerja berlangsung,
baik secara formal maupun informal.
2. Off the job training, yaitu pelatihan dan pengembangan yang dilakukan
secara khusus di luar pekerjaan.
 FAKTOR EFEKTIVITAS PELATIHAN

1. Participation atau partisipasi merupakan keterlibatan seorang

peserta dalam kegiatan secara aktif dan secara langsung.
2. Repetition adalah melakukan atau mengatakan secara
berulang-ulang dalam usaha menanamkan ide dalam ingatan
seseorang.
3. Relevance, pelatihan mempunyai arti atau manfaat yang sangat
penting pada seseorang.
4. Transference artinya adanya kesesuaian antara pelatihan
dengan pekerjaan yang dilakukan sehari-hari oleh pegawai.
5. Feedback merupakan pemberian informasi atas perkembangan
kemajuan yang telah dicapai oleh peserta pelatihan, mana yang
perlu diperbaiki atau dipertahankan.
1. METODE-METODE PELATIHAN ON THE JOB TRAINING

a. Job instruction training atau latihan instruksi jabatan

adalah pelatihan untuk manajer atau supervisor yang
bertindak sebagai pelatih untuk menginstruksikan
bagaimana melakukan pekerjaan tertentu dalam
proses kerja.
b. Coaching adalah bentuk pelatihan dan pengembangan
yang dilakukan di tempat kerja oleh atasan dengan
membimbing petugas melakukan pekerjaan secara
informal dan tidak terencana.
1. METODE-METODE PELATIHAN ON THE JOB TRAINING

c. Job rotation adalah program yang direncanakan

secara formal dengan cara menugaskan pegawai pada
beberapa pekerjaan yang berbeda dan dalam bagian
yang berbeda dengan organisasi untuk menambah
pengetahuan mengenai pekerjaan.
d. Apprenticeship adalah pelatihan yang
mengkombinasikan antara pelajaran di kelas dengan
praktek lapangan.
2. METODE-METODE PELATIHAN OFF THE JOB
TRAINING
1. Lecture.
2. Video presentation.
3. Vestibule training/simulation.
4. Role playing.
5. Case study.
6. Self study.
7. Program learning.
8. Laboratory training.
9. Action learning.
 PRINSIP-PRINSIP PELATIHAN
a. Prinsip Pembelajaran (principles of learning)

b. Hubungan dengan analisa jabatan (relation to job analysis).

c. Motivasi.

d. Partisipasi Aktif (active participation)

e. Seleksi Peserta (selection of trainees)

f. Seleksi Pelatih (selection of trainer)

g. Sertifikasi Pelatih (trainer certification)

h. Metode Pelatihan (trainingmethods)

i.Perbedaan individu (individual differences principles)
 PROSES PELATIHAN KREATIF
Setiap organisasi atau perusahaan pada saat melaksanakan pelatihan
akan dihadapkan pada pertanyaan – pertanyaan sebagai berikut :

1. Pelatihan apa yang

dibutuhkan?

5. Bagaimana cara
mengetahui 2. Siapa yang harus
efektivitas dilatih?
pelatihan?

4. Bagaiman cara
3. Dimana tempat
pemberian
pelatihan ?
pelatihan?
PROSES PELATIHAN KREATIF

1. Penentuan kebutuhan pelatihan

2. Peserta pelatihan

3. Tempat pelatihan

4. Materi dan isi pelatihan

5. Pemberian pelatihan

6. Evaluasi pelatihan
 EVALUASI KEBERHASILAN
PELATIHAN
• Ada beberapa kriteria yang dapat dijadikan penilaian keberhasilan suatu
pelatihan :

1. Jumlah peserta
2. Efisiensi
3. Jadwal
4. Suasana kondusif
5. Reaksi peserta
6. Pembelajaran
7. Perubahan perilaku
8. Perubahan kenerja
9. Menghitung ROI
 EVALUASI PELATIHAN DAN
PENGEMBANGAN
Evaluasi pelatihan dilihat dari efek pelatihan dikaikan dengan :
1. Reaksi peserta terhadap isi dan proses pelatihan.
2. Pengetahuan yang diperoleh melalui pengalaman latihan.
3. Perubahan perilaku.
4. Perbaikan pada organisasi.
TANGGUNG JAWAB PELATIHAN DAN
PENGEMBANGAN

Manajemen Puncak Manajemen SDM

(dukungan dan (dukungan staf dan
anggaran) pedoman)

Tanggung jawab
Pelatihan
dan
Pengembangan
Karyawan Atasan Langsung
(minat dan motivasi) (dorongan, dan men-
ciptakan iklim)
 PENGEMBANGAN SDM

• Pengembangan sumber daya manusia adalah penyiapan

manusia atau karyawan untuk peningkatan kemampuan
intelektual yang diperlukan untuk memikul tanggung jawab
lebih tinggi dalam organisasi atau perusahaan.
• Pengembangan ( Development ) dimaksudkan untuk
mengembangkan keterampilan dan pengetahuan karyawan
untuk pekerjaan masa depan.
 TUJUAN PENGEMBANGAN SDM
1. Productivity (dicapainya pruduktivitas personel dan organisasi)

2. Quallity (meningkatkan kualitas produk)

3. Human Resource Planning (melaksanakan perencanaan sumber daya manusia)

4. Moral (meningkatkan semangat dan tanggung jawab)

5. Indirect compensation (meningkatkan kompensasi secara tidak langsung)

6. Health and safety (memelihara kesehatan mental dan fisik)

7. Obsolescence prevention (mencegah menurunnya kemampuan personel0

8. Personal growth (meningkatkan kemampuan individual personel)

 MANFAAT PENGEMBANGAN
a.
SDM
Meningkatkan kepuasaan karyawan.
b. Pengurangan pemborosan.
c. Mengurangi ketidakhadiran pegawai.
d. Memperbaiki metode dan sistem kerja.
e. Meningkatkan tingkat penghasilan.
f. Mengurangi biaya-biaya lembur.
g. Mengurangi biaya pemeliharaan mesin-mesin.
h. Mengurangi keluhan pegawai.
i. Mengurangi kecelakaan kerja.
j. Memperbaiki komunikasi.
k. Meningkatkan pengetahuan pegawai.
l. Memperbaiki moral pegawai.
m. Menimbulkan kerja sama yang baik.
 PENGERTIAN KARIR

• Pengertian karir adalah  meliputi elemen-elemen obyektif dan

subyektif. Elemen obyektif berkenaan dengan kebijakan
kebijakan pekerjaan atau posisi jabatan yang ditentukan
organisasi, sedangkan elemen subyektif menunjuk pada
kemampuan seseorang dalam mengelola karir
denganmengubah lingkungan obyektif (misalnya dengan
mengubahpekerjaan/jabatan) atau memodifikasi persepsi
subyektif tentang suatu situasi (misalnya dengan mengubah
harapan). Irianto (2001 : 94)
 PENGERTIAN KARIR
• Karir adalah  dapat dipandang dari beberapa perspektif 
yang berbeda, antaralain dari perspektif yang obyektif
dan subyektif. Dipandang dari perspektif yang subyektif,
karir merupakan urut-urutan posisi yang diduduki oleh
seseorang selama hidupnya, sedangkan dari perspektif
yang obyektif, karir merupakan perubahan-perubahan
nilai, sikap, dan motivasi yang terjadi karena seseorang
menjadi semakin tua. Simamora (2001 : 504)
 PENGERTIAN KARIR

• Karir adalah merupakan salah satu jenis bimbingan yang

berusaha membantu individu dalam memecahkan
masalah karir, untuk memperoleh penyesuaian diri yang
sebaik-baiknya antara kemampuan dengan lingkungan
hidupnya, memperoleh keberhasilan dan perwujudan
diri dalam perjalanan hidupnya. Mohamad Surya
(1988 : 31)
 PENGEMBANGAN DIRI

o Pengembangan diri merupakan modal dan motivasi utama bagi karyawan

yang memiliki potensi dan kualitas.
o Pengembangan diri tidak hanya dilakukan oleh seorang karyawan secara
pribadi melainkan harus adanya fasilitas dan dukungan dari perusahaan /
instansi yang terkait untuk memberikan pelatihan atau memberikan bekal bagi
seorang karyawan untuk meningkatkan kompetensi serta keahlian yang bisa
digunakan dimasa yang akan datang.
 FUNGSI PENGEMBANGAN DIRI

• Fungsi pengembangan diri adalah supaya tercapainya pemenuhan kebutuhan

akan kompetensi perusahaan dimasa yang akan datang. Pengembangan
kompetensi karyawan dapat dilkukan melalui pembelajaran yang mandiri,
pelatihan kerja dan pengalaman kerja.
 JALUR KARIR
Jalur Karir Dinamis
Seorang karyawan hanya bergerak pada promosi dalam satu jalur.
Apabila dirasa karyawan tersebut belum memenuhi kebutuhan
promosi tersebut maka karyawan akan terus berada pada
posisinya saat ini
Jalur Karir Dinamis
Pada jalur karir ini karyawan bias bergerak untuk menempati berbagai
bidang pekerjaan tanpa adanya batasan.
Dua Jalur Karir :
Jalur untuk tingkat manajerial
Jalur Fungsional
 PENGEMBANGAN KARIR

 Veithzal Rivai (2009 : 274)  Proses peningkatan kemampuan kerja

individu yang dicapai dalam rangka memcapai karir yang di inginkan.
 T. Hani Handoko (2003 : 123)  Peningkatan-peningkatan pribadi yang
dilakukan seseorang untuk mencapai suatu rencana karir.
 Pengembangan karir  Suatu proses dalam peningkatan dan penambahan
kemampuan seseorang karyawan yang dilakukan secara formal dan
berkelanjutan untuk mencapai sasaran dan tujuan karirnya.
PENGEMBANGAN KARIR
 PENGEMBANGAN KARIR

• Perencanaan karir (career planning) adalah suatu proses

dimana individu dapat mengidentifikasi dan mengambil
langkah2 untuk mencapai tujuan2 karirnya.
• Manajemen karir (career management) adalah proses dimana
organisasi memilih, menilai, menugaskan, dan mengembangkan
para pegawainya guna menyediakan suatu kumpulan orang2
yang berbobot untuk memenuhi kebutuhan-kebutuhan di masa
yang akan datang. (Simamora, 2001:504)
 PERENCANAAN KARIR

perencanaan karir perencanaan karir

individual organisasional

Perencanaan Karir
 PERENCANAAN KARIR

• Perencanaan karir individual (individual career planning) terfokus d

individu yg meliputi latihan diagnostik, dan prosedur utk membantu individu
tsb menentukan “siapa saya” dr segi potensi dan kemampuannya. Prosedur ini
meliputi suatu pengecekan realitas utk membantu individu menuju suatu
identifikasi yg bermakna dr kekuatan dan kelemahannya dan dorongan
memimpin kekuatan dan mengoreksi kelemahan.
 PERENCANAAN KARIR
Perencanaan Karir Organisasional. Organisasi mendorong manajemen
karir individu karena ingin :
• Mengembangkan dan mempromosikan karyawan dari dalam perusahaan
• Mengurangi kekurangan tenaga berbakat yang dapat dipromosikan
• Menyatakan minat pd karyawan
• Meningkatkan produktivitas
• Mengurangi turnover karyawan
• Memungkinkan manajer untuk menyatakan minat pribadi terhadap
bawahannya
• Menciptakan cita rekrutmen yang positif.
 PROGRAM PENGEMBANGAN
KARIR

1. Melanjutkan Pendidikan Formal

2. Magang
3. Job Rotasi , Job Enrichment , Job Enlargement
4. Promosi Jabatan
5. Transfer Jabatan
6. Demosi
 MANAJEMEN KARIR

• Dessler (1997:45)  kegiatan personalia spt penyaringan, pelatihan, &

penilaian berfungsi utk dua peran dasar dalam organisasi, yaitu :
 Peran pertama, peran tradisional adalah menstafkan organisasi mengisi
posisi-posisinya dgn karyawan yg mempunyai minat, kemampuan dan
keterampilan yang memenuhi syarat
 MANAJEMEN KARIR

• Peran kedua adalah memastikan bahwa minat jangka

panjang dr karyawan dilindungi oleh organisasi dan bahwa
karyawan didorong utk bertumbuh dan merealisasikan
potensinya secara penuh. Anggapan dasar yg melandasi peran
ini adalah bahwa majikan memiliki suatu kewajiban utk
memanfaatkan kemampuan2 karyawan scr penuh dan
memberikan kepada semua karyawan suatu kesempatan
untuk bertumbuh dan merealisasikan potensinya secara
penuh serta berhasil dalam mengembangkan karirnya.
 DASAR-DASAR PROMOSI

Pedoman yang dijadikan dasar untuk mempromosikan karyawan atau pegawai

menurut Handoko (1999) adalah:
• Pengalaman (lamanya pengalaman kerja karyawan).
• Kecakapan (keahlian atau kecakapan)
• Kombinasi kecakapan dan pengalaman (lamanya pengalaman dan kecakapan).
 SYARAT-SYARAT PROMOSI
• Persyaratan promosi untuk setiap perusahaan tidak selalu sama tergantung
kepada perusahaan/lembaga masing-masing. Menurut Handoko (1999)
syarat-syarat promosi pada umunya sebagai berikut.:
• Kejujuran
• Prestasi kerja
• Kerjasama
• Kecakapan
• Loyalitas
• Kepemimpinan
• Komunikatif
• Pendidikan