M.701001.008.

01

MEMBUAT RENCANA
PENCARIAN SUMBER
CALON PEKERJA
 M.701001.008.01

1
Membuat Rencana Pencarian
Sumber Calon Pekerja
DESKRIPSI UNIT

01
Unit ini berhubungan dengan
pengetahuan, keterampilan dan sikap
kerja yang dibutuhkan dalam kegiatan
membuat rencana pencarian sumber
calon pekerja dengan melakukan
identifikasi dan membuat rancangan
program pencarian sumber calon pekerja
sesuai dengan kebutuhan ataupun
kualifikasi yang dibutuhkan oleh
organisasi.
 Elemen kompetensi
1.Membuat Rencana Pencarian Sumber Calon Pekerja

Membuat rancangan
Mengidentifikasi

1.1 1.2
program pencarian
kebutuhan calon
sumber calon pekerja
pekerja
 Kriteria Unjuk Kerja
01.Mengidentifikasi kebutuhan calon pekerja

1.1
Rencana kebutuhan calon
1.2
Uraian jabatan
pekerja diidentifikasi diidentifikasi dan dijelaskan
berdasarkan prosedur sesuai dengan rencana
operasi standar sebagai kebutuhan pekerja.
sumber penentuan
kebutuhan pekerja.
 Kriteria Unjuk Kerja
01.Mengidentifikasi kebutuhan calon pekerja

1.1
Rencana kebutuhan calon
pekerja diidentifikasi
berdasarkan prosedur
operasi standar sebagai
sumber penentuan
kebutuhan pekerja.
Identifikasi kebutuhan pekerja
Usaha mengetahui jumlah, posisi, dan kualitas SDM yang dimiliki organisasi/perusahaan.

Mengidentifikasi kecukupan jumlah tenaga kerja

yang diperlukan berdasarkan tugas-tugas sesuai
deskripsi pekerjaan setiap unit kerja

Mengidentifikasi komposisi TK tiap unit kerja maupun

keseluruhan organisasi/perusahaan  ketahui
posisi/jabatan yang masih kosong, perlu diisi, kelebihan
dan inventarisasi perlunya promosi, pemindahan,
pensiun, PHK.

mengIdentifikasi kualitasTK berdasarkan

deskripsi dan spesifikasi pekerjaan,  ketahui
jumlah pekerja yang sesuai dengan kualifikasi:
dipertahankan, dipindahkan.

mengidentifikasi faktor internal dan eksternal

untuk melihat kekuatan/kelemahan-
peluang/ancaman dan tujuan organisasi
.
Langkah perencanaan kebutuhan pekerja
Diawali dengan

à Menganalisis faktor-faktor penyebab perubahan

kebutuhan pekerja

à Memprediksi (meramalkan) kebutuhan pekerja

à Menentukan kebutuhan pekerja di masa yang

akan datang

à Menganalisis ketersediaan (supply) pekerja dan

kemampuan perusahaan

à Penentuan dan implementasi program

1 Menganalisis Faktor Penyebab Perubahan Kebutuhan SDM
.

a.
Perubahan dalam lingkungan
eksternal seperti ekonomi, politik,
teknologi dan persaingan .
b.
Perubahan keputusan internal seperti
strategi, budget, ramalan penjualan,
ekspansi, rancangan organisasi dan
rancangan pekerjaan.
c.
Perubahan tenaga kerja organisasi
seperti adanya pegawai yang pensiun
(retirement), mengundurkan diri
(resignation), PHK (termination),
meninggal dunia, pegawai sakit, dll
 Memprediksi Kebutuhan Pekerja
.
  New venture analysis.
S Ramalan para ahli (expert forecast) atau judgement technique.

Analisis kecenderungan atau trend Computer analysis.

 analysis


 Budget and planning analysis.  .

Statistical analysis.
 Ramalan para ahli
a. Nominal Delphi Technique (NGT), yaitu menghadirkan
5-10 orang ahli dan ditanyakan penyebab perubahan
kebutuhan pegawai di masa yang akan datang. Hasilnya
didiskusikan secara bersama-sama, faktor diranking atau
diurutkan dari yang paling penting

b. Delphy Tecnique, yaitu bila para ahli tidak dapat

berdiskusi secara bersama. Perencana SDM meminta
pendapat masing-masing ahli kemudian disimpulkan.

c. Perkiran manajer, yaitu kebutuhan SDM diperkirakan

oleh manajer puncak, kemudian diberikan ke manajer di
bawahnya atau sebaliknya
 Sales

analisis Kecenderungan
Analisis dilakukan berdasarkan
kecenderungan kebutuhan pada masa lalu, yaitu :

Ekstrapolasi, yaitu mengasumsikan bahwa

tingkat perubahan masa lalu sama dengan yang
akan datang.

Indeksasi, yaitu menghitung bahwa rasio antara

jumlah pegawai dengan jumlah penjualan atau
produksi pada masa lalu akan sama di masa akan
datang

1st Qtr 2nd Qtr

 Budget and planning
analysis
merupakan jumlah budget yang
telah disetujui, yang di dalamnya
berisi jumlah kebutuhan pegawai
pada setiap departemen di dalam
suatu perusahaan . Cool

New Venture Analysis

merupakan jumlah budget yang
telah disetujui, yang di dalamnya
Editable Text berisi jumlah kebutuhan pegawai
pada setiap departemen di dalam
suatu perusahaan .
ComputerAnalysis
suatu
program perhitungan yang
dilakukan oleh komputer melalui Sample Text Goes Here
rumus matematika, rasio-rasio
atau indeksasi dan ekstrapolasi
secara bersama-sama.
3. Menetukan kebutuhan SDM di Masa yang akan datang

Penentuan kebutuhan SDM pada masa depan

meliputi jumlah dan kemampuan yang dimiliki, baik
untuk jangka pendek maupun jangka panjang.
4. Analisi Ketersediaan (supply) pekerja dan kemampuan
perusahaan
Memperkirakan ketersediaan sumber internal, yaitu proses pemeriksaan tenaga kerja yang ada,
jumlah dan jenisnya. Teknik analisis yang digunakan yaitu replacment chart, yaitu gambaran singkat
mengenai siapa menggantikan apabila suatu jabatan kosong. Ada tambahan catatan tentang
informasi calon pekerja yang disebut replacement summary, yaitu daftar kemungkinan pengganti
untuk setiap jabatan.
5. Penentuan dan
Implementasi Program

Berdasarkan kebutuhan (demand) dan

ketersediaan (supply) dapat terjadi berapa
kemungkinan, yaitu
Tidak ada perbedaan

h antara kebutuhan dan

ketersediaan pegawai
(supply = demand).

Terjadi kelebihan supply

x tenaga kerja (supply >
demand).

Terjadi kekurangan supply

r tenaga kerja (supply <
demand).
 Alur Proses Perencanaan Tenaga Kerja
Tanggung Tanggung
Diagram Alur Proses Referensi
Jawab Diagram Alur Proses Referensi
Jawab

Mulai

A
Pembuatan Perencanaan
Pengadaan Laporan
- Ka. Departmen - Direktur
Tenaga Kerja
- Pimpinan Unit Perencanaan
Laporan Pengadaan
Perencanaan - System & Persetujuan BOD
- Ka. Departmen Rapat Unit Tenaga Kerja Development Tenaga Kerja
Personalia Corp.HRD
- Pimpinan Unit Laporan
Tidak Anggaran Laporan
Persetujuan Penggadaan - Pimpinan Unit
- System & Anggaran
Perencanaan Evaluasi
Tenaga Kerja Development Perencanaan
Revisi Pengadaan
Corp.HRD Pengadaan
Perencanaan Tenaga Kerja
- Ka. Departmen Pengadaan Ya
- Ka. Dept. Tenaga Kerja
- Pimpinan Unit TK dan
Anggaran
Personalia

- Pimpinan Unit
- System & Laporan
- Ka. Departmen Ketersediaan
Development Rapat HRD Holding Perencanaan Tidak Ya
- Pimpinan Unit Tenaga Kerja
Corp.HRD Pengadaan
Tenaga Kerja - Ka. Dept. Potensial?
Rapat Corporate Personalia
Laporan
Anggaran
- System &
Development Casual Promosi atau
Perencanaan SOP Promosi
Tidak Tenaga Kerja Corp.HRD Mutasi
- Ka. Departmen Persetujuan Agensi
- Pimpinan Unit Tenaga Kerja SOP Mutasi
Revisi Pengadaan
Laporan SOP Rekrutmen
Perencanaan Perencanaan
Tenaga Kerja
Ya Peng. TK dan Pengadaan
Anggaran Tenaga Kerja

Laporan Budget Selesai

Laporan Anggaran Perencanaan
Perencanaan Tenaga Kerja
Pengadaan TK

A
 Kriteria Unjuk Kerja
01.Mengidentifikasi kebutuhan calon pekerja

1.
2
Uraian jabatan
diidentifikasi dan dijelaskan
sesuai dengan rencana
kebutuhan pekerja.
Job Discription

Adalah informasi tertulis yang menguraikan tugas dan tanggung jawab, kondisi
pekerjaan, dan aspek-aspek pekerjaan pada suatu jabatan tertentu dalam organisasi.

Isi uraian pekerjaan :

• identifikasi jabatan/pekerjaan
• hubungan tugas dan tanggung jawab
• standar pekerjaan (prestasi yang harus dicapai)
• syarat kerja (alat, mesin, bahan baku )
• ringkasan pekerjaan atau jabatan
• penjelasan tentang jabatan di bawah dan di atasnya.

MANAJEMEN SDM BUDIARSA DHARMATANNA 19

 JOB SPESIFICATION
 Adalah : uraian persyaratan kualitas minimum orang yang
bisa diterima agar dapat menjalankan suatu jabatan/pekerjaan
dengan baik dan kompeten.

 Isi spesifikasi pekerjaan :

• Tingkat pendidikan pekerja
• Jenis kelamin pekerja
• Keadaan fisik pekerja
• Pengetahuan dan Kecakapan kerja
• Batas umur pekerja
• Nikah atau belum
• Minat pekerja
• Emosi dan temparamen pekerja
• Pengalaman pekerja

MANAJEMEN SDM BUDIARSA DHARMATANNA 20

 Job Description menurut Jenis Jabatan
Direktur
mengatur tiap-tiap manajer di bawahnya. Yang meliputi, prosedur kegiatan, tujuan dan misi,
kebijakan operasional, serta pengawasan dan kontrol terhadap para manajer dan
pertanggungjawabannya.

manajer
mengatur, mengawasi dan mengontrol bidang manajerial yang dibidanginya. Biasanya,
dalam sebuah perusahaan terdapat beberapa manajer, seperti manajer personalia,
manajer marketing, manajer operasional, manajer IT, manajer umum, dan lain
sebagainya tergantung kebutuhan perusahaan.
secara umum memiliki tugas untuk memberi pengarahan, supervisi, rancangan
contoh pekerjaan, serta penilaian. Seorang manajer juga memiliki wewenang untuk
mengadakan seleksi, pelatihan, pengembangan, serta pengendalian terhadap seluruh
karyawan di bidang yang diampunya.
secara spesifik, setiap manajer juga memiliki tugas dan fungsi di bidangnya masing-
masing. Misalnya, seorang manajer marketing atau pemasaran, bertugas untuk
menangani hal-hal yang berkenaan dengan promosi dan penjualan produk atau jasa
perusahaan.
Supervisor
mengatur pekerjaan para staf pelaksana (staf di bawahnya)
membuat job desc untuk pada staf di bawahnya
Memotivasi staf di bawahnya agar dapat melaksanakan tugas dengan baik
Supervisor juga harus membuatkan jadwal kegiatan untuk staf dibawahnya
Melaksanakan briefing dengan para staf dibawahnya
Menentukan pekerjaan apa saja yang akan dilakukan dalam waktu jangka pendek maupun
jangka panjang
Menegakkan aturan yang telah dibuat oleh perusahaan agar tercipta kedisiplinan kerja
Mengontrol dan memberikan evaluasi terhadap kinerja bawahannya
.
 PERUSAHAAN “PARAMITA”
Uraian Pekerjaan

Nama Jabatan : Manajer Latihan & Pengembangan

Kode Jabatan : A-25537 Dep. : Personalia
Tanggal : 12 September 2004 Lokasi : Kantor Pusat
Penyusun : Ratih Handoko

Fungsi : Di bawah supervisi umum direktur personalia, mengembangkan-

menyelenggarakan dan mengevaluasi program2 latihan on the job
& off the job. Bertindak sbg penasesat bagi manajemen operasional
dalam pelaksanaan latihan.

Tugas-Tugas :
1. Bekerjasama dg para anggota manajemen lainnya menentukan
kebutuhan latihan.
2. Dengan persetujuan direktur mengembangkan struktur program latihan
3. Menentukan metoda latihan,
4. dll
Wewenang :
• Menentukan struktur dan para pelaksana program latihan
• Menentukan jadwal latihan, dll

Tanggung Jawab :
• Bertanggung-jawab atas kelancaran pelaksanaan latihan
• Bertanggung-jawab atas biaya-biaya latihan yang dikeluarkan

Hubungan Lini :

Atasan langsung : Direktur Personalia

Bawahan langsung : Para pelatih, Kepala Bagian Administrasi Latihan.

Kondisi Kerja :

Bekerja di kantor yang nyaman. Waktu kerja mulai jam 8.00 pagi sampai 16.00
Sore kecuali bila memberikan latihan dan melakukan perjalanan (tiga hari per bulan)
 Contoh job description
D. FUNGS I DAN TUGAS
JOB DES CRIPTION 1. Fungs i J a ba ta n :
R um us an dalam s atu kalim at
A. IDENTITAS JABATAN Mis al : Me m bantu ............ dalam hal ............... untuk m e ncapai ..................
Membantu management dalam hal melaksanakan pekerjaannya dibidang kepersonaliaan
1. Nama Jabatan : PERSONNEL MANAGER untuk mencapai sasaran management agar SDM yang melaksanakan pekerjaannya harus
2. Unit Kerja memiliki kompetensi sesuai dengan bidang tugasnya masing - masing
a. Bagian : PERSONALIA 2. Tuga s P okok :
b. Departemen : PERSONALIA 2.1. Melakukan recruitment sesuai dg kompetensi pendidikan, pengalaman & ketrampilan.
c. Factory : PT. XYZ 2.2. Melakukan proses penggajian
2.3. Melakukan peningkatan skill & pengetahuan karyawan melalui training
2.4. Mengadakan kerjasama dengan lingkungan internal maupun eksternal
B. IDENTITAS PEMEGANG JABATAN 2.5. Mengadakan conseling dengan karyawan, Pengurus Serikat Pekerja.
2.6.
Nama Pemegang jabatan :
3. Tuga s ta mba ha n :
C. POSISI JABATAN DALAM ORGANISASI Tugas apa s aja yang harus dilaks anakan ole h pe m e gang jabatan s e cara
rutin dan m e ngam bil waktu ke rja yang cukup lam a, te tapi s e s ungguhnya
Buat bagan organis as i yang m e nunjukkan pos is i jabatan ini
tidak s e s uai de ngan fungs i jabatannya.
1 3.1. Melakukan pekerjaan yang telah ditugaskan oleh atasan langsung maupun
Factory tidak langsung.
Manager 3.2. Melaksanakan tugas event – event perusahaan

* 3 3 3 3 E. WEWENANG
Personnel Production Accounting Warehouse PPIC 1. Ya ng diputus ka n da n dila kuka n s e ndiri :
Manager Manager Manager SPV SPV 1.1. Mengadakan conseling agar tercapai hubungan Industrial yang kondusif
1.2. Mengatur anak buah dan pengawasan terhadap tugas yang menjadi tanggung jawabnya.
Admin & Teknik 3
2 Wages SPV
2. Ya ng ha rus dikons ulta s ika n de nga n a ta s a n :
IR Purchasing 3 2.1. Yang hubungannya dengan cost.
2 Staff SPV 2.2. Pada saat proses karyawan indisipliner sehingga hrs dilakukan Pemutusan Hubungan Kerja
2.2. Memberikan tindakan disiplin, memutasikan karyawan dan job rotasi
GAS QC SPV 3
2 Assist F. KUALIFIKAS I / KOMP ETENS I
Chie f 1.1. Menguasai Peraturan Ketenagakerjaan Internal maupun eksternal.
2 S e curity 1.2. Mengerti SOP Departemen Personalia
1.3. Menguasai Komunikasi & leadership yang baik
Dokte r 1.4 Mampu mengoperasikan komputer
2 P e rusa ha a n 1.5. Mampu menjalankan & memelihara hubungan yang harmonis dengan instansi terkait.

KETERANGAN : Tandatangan pemegang jabatan Tanggal ,

* : Pemegang Jabatan
1 : Atasan Langsung
2 : Bawahan Langsung
3 : Jabatan lain yang setara Tandatangan atas an Tanggal,
pemegang jabatan

1
2
 Kriteria Unjuk Kerja
02. Membuat rancangan program pencarian sumber calon pekerja

2.1 2.2 2.3

Sumber-sumber calon Beberapa alternatif Program menarik minat
pekerja internal dan metode pencarian calon pekerja ditentukan
eksternal diidentifikasi sumber pekerja dipilih berdasarkan prosedur
untuk mengisi dan dirumuskan sesuai operasi standar.
kekosongan jabatan. dengan prosedur
organisasi.
 Kriteria Unjuk Kerja
02. Membuat rancangan program pencarian sumber calon pekerja

2.1
Sumber-sumber calon
pekerja internal dan
eksternal diidentifikasi
untuk mengisi
kekosongan jabatan.
 Memenuhi Kebutuhan SDM dari dalam (Internal)

1 Kebutuhan tenaga baru

untuk promosi jabatan bisa
1 didapat dari sumber internal
perusahaan atau eksternal
perusahaan.

2
Sumber dari Internal Perusahaan
dilakukan dengan mengacu pada :

• Data Historis Prestasi Karyawan

2
• Data Historis Karir Karyawan
• Data Historis Pelatihan Karyawan
 Memenuhi Kebutuhan SDM dari dalam (Internal)

3 Data tersebut digunakan

sebagai bahan untuk menilai
apakah kualifikasi
3 karyawan cocok dg
kebutuhan Promosi Jabatan
atau tidak

4
Pencarian sumber Internal dilakukan
dg cara :
* JOB POSTING : membuka
4
lowongan kepada seluruh karyawan,
disertai kualifikasi & persyaratan yg
dibutuhkan
Memenuhi Kebutuhan SDM dari dalam (Internal)

5 Selanjutnya bagian SDM

dapat melakukan proses
5 SELEKSI kepada para
pelamar.
 Memenuhi Kebutuhan SDM dari Luar (Eksternal)

1 Kebutuhan tenaga baru dari

sumber Eksternal
1 dipengaruhi oleh beberapa
faktor : Ekonomi

2
Ketersediaan Tenaga Kerja
pada Bidang yang dicari , sulit
2
atau mudah
 Memenuhi Kebutuhan SDM dari dalam (Eksternal)

3 3
REPUTASI
PERUSAHAAN

4
KURVE REKRUTMEN, Berapa
jumlah orang yg harus melamar
4
untuk bisa mengisi sejumlah posisi yg
dibutuhkan
 Kriteria Unjuk Kerja
02. Membuat rancangan program pencarian sumber calon pekerja

2.2
Beberapa alternatif
metode pencarian
sumber pekerja dipilih
dan dirumuskan sesuai
dengan prosedur
organisasi.
Metode pencarian sumber calon pekerja :
INTERNAL
• Penataran/upgrading
• Pemindahan/mutasi
• Pengangkatan ( promosi )
• Penempatan pekerjaan mll bulletin/papan
• Inventarisasi keahlian pengumuman

SAP 5 MSDM 2008 Ananda Sekarbumi 33

Keuntungan Rekrutmen Internal
• Biaya relatif murah, karena tidak perlu proses seleksi seperti rekrutmen
external.
• Organisasi mengetahui pekerja yang memiliki kemampuan untuk jabatan yang
kosong.
• Pekerja memiliki motivasi yang tinggi krn mengetahui kemungkinan
peningkatan
• Pengembangan karier jelas
• Pekerja telah memahami secara baik kebijakan, prosedur, ketentuan dan
kebiasaan organisasi.
Kerugian :
• Tidak selalu memberikan perspektif baru
• Pekerja yang dipromosikan akrab dengan bawahannya sehingga sulit
menjalankan kewenangan dan kekuasaannya
SAP 5 MSDM 2008 Ananda Sekarbumi 34
 Rekrutmen :Eksternal

Media :koran,jurnal perdagangan,radio,TV

Badan penyalur tenaga kerja : Pemerintah/ Swasta
Lembaga pendidikan :mahasiswa magang,iklan kampus
Organisasi karyawan
Organisasi profesi
Rekomendasi karyawan
Open house/Job Fairs
On line

SAP 5 MSDM 2008 Ananda Sekarbumi 35

Rekrutmen Eksternal

Keunggulan :
• Memiliki gagasan dan pendekatan baru
• Bekerja mulai dengan lembaran bersih dan memperhatikan spesifikasi
pengalaman
• Tingkat pengetahuan dan keahlian tidak tersedia dalam perusahaan yang
sekarang.
Kelemahan
Keterbatasan keteraturan antara karyawan dengan perusahaan.
• Moral dan komitmen karyawan rendah
• Periode penyesuaian yang relatif lama
SAP 5 MSDM 2008 Ananda Sekarbumi 36
Alternatif Rekrutmen (mengingat biaya cukup mahal dari
proses,wawancara,fee agen,relokasi) I

• Outsourcing :Menyewa tenaga luar melalui perusahaan lain/agen

untuk mengerjakan tugas internal perusahaan.
• Tenaga kerja lepas :bekerja paruh waktu,temporer,kontraktor lepas.
(menguntungkan perusahaan krn flexibel dan biaya buruh lebih
rendah)
Alasan perusahaan menggunakan tenaga lepas seperti ini: karena
fluktuasi musim,per proyek, mendapat tenaga ahli tertentu,tidak mau
menambah pegawai tetap,dan pertumbuhan pesat diluar perhitungan

SAP 5 MSDM 2008 Ananda Sekarbumi 37

Alternatif Rekrutmen II
• Professional employer organization(PEO) (employee leasing).PEO
mengurus hal2 administratif berkaitan dengan pekerja termasuk
kompensasi dan merekrut (di Indonesia belum populer dilakukan)
• Lembur
dgn ketentuan sesuai UU tenaga kerja.

SAP 5 MSDM 2008 Ananda Sekarbumi 38

 Kriteria Unjuk Kerja
02. Membuat rancangan program pencarian sumber calon pekerja

2.3
Program menarik minat
calon pekerja ditentukan
berdasarkan prosedur
operasi standar.
 Menentukan Program
Menarik
Bagi calon pekerja
Konpensasi
Jalur Karir
Konpensasi

Kompensasi : (Keith Davis dan Werther W.B, 1996)

Sesuatu yang diterima karyawan sebagai penukar dari
kontribusi jasa mereka pada organisasi

Kompensasi :
Balas jasa yang diberikan oleh organisasi/perusahaan
baik bersifat finansial maupun non financial, kepada
karyawan atas kontribusi jasa mereka, pada periode
tertentu.

Sistem kompensasi yang baik, diharapkan mampu

memberikan kepuasan bagi karyawan dan memungkinkan
perusahaan memperoleh, mempekerjakan, dan
mempertahankan karyawan.
 Untuk menjamin keadilan
kompensasi harus diambil
langkah-langkah :
Pembuatan program kompensasi harus
t didahului dengan aktivitas pengumpulan
data dan analisis data yang terkait secara
berhati-hati dan benar, selanjutnya hasil
analisis tersebut sebagai input utama pada
policy maker dalam membuat keputusan
kompensasi

v Kompensasi tidak boleh statis, dirubah

sesuai kondisi

Karyawan membutuhkan
pengertian akan program kompensasi,
x terutama berkenaan dengan bagaimana
reward didapatkan, karena kondis
ini dapat mempengaruhi kinerja
karyawan
 Jenis konpensasi
1. Kompensasi langsung (
pembayaran balas jasa yang berupa gaji, upah, dan upah insentif. 2. Kompensasi tidak langsung
Gaji adalah balas jasa yang dibayarkan secara periodik kepada pembayaran balas jasa yang
karyawan tetap serta mempunyai jaminan yang pasti. berupa kesejahteraan
Contoh gaji akan tetap dibayarkan walau tidak masuk kerja. karyawan. Contoh motivasi,
Upah adalah balas jasa yang dibayarkan kepada karyawan harian promosi jabatan.
dengan pedoman sesuai peraturan atau perjanjian kerja yang telah
disepakati.

Upah insentif adalah tambahan balas jasa yang diberikan kepada

karyawan tertentu sesuai prestasinya diatas prestasi standar yang
ditentukan.
 Sistem Konpensasi
$
SISTEM
PRESTASI
Suatu cara yang mengaitkan
secara langsung antara
besarnya upah dengan
prestasi kerja yang ditujukan
oleh karyawan yang
bersangkutan.
Contoh kompensasi sistem
hasil : per potong, per meter,
per kilo, per liter dan
sebagainya
$
SISTEM
$
SISTIM KONTRAK
Suatu caraWAKTU
menentukan besarnya BORONGAN
Suatu cara menentukan besarnya
kompensasi dihitung berdasarkan
kompensasi didasarkan atas
standar waktu, seperti Jam, Hari,
kuantitas, kualitas dan lamanya
Minggu, Bulan.
peyelesaian pekerjaan yang
Besarnya Upah ditentukan oleh
sesuai dengan kontrak perjanjian.
lamanya karyawan melaksanakan
atau menyelesaikan suatu pekerjaan.
 KONPENSASI
1. UANG
Gaji, tunjangan, bonus

2. NATURA :
- Beras
- Pakaian Seragam
- Obat-obatan
.
. 3. KENIKMATAN :
- Fasilitas Rumah (Sewa)
- Fasilitas Kendaraan
- Pemeriksaan Kesehatan
 Proses kompensasi
Tahap I :
Identifikasi dan Studi Pekerjaan

Diskripsi Jabatan Diskripsi Pekerjaan Standar Pekerjaan

Tahap II :
Keadilan Internal

Peringkat Pekrj Pengkelasan Pekj Perbndingan Faktor Sistem Point

Tahap III : Survei Gaji dan Upah

Keadilan Eksternal
Kantor
Asosiasi Asosiasi
Dept.TK Penempatan Survei Diri
Karyawan profesional
TK
Tahap IV : Menentukan Nilai pekerjaan
Kesepadanan Nilai Internal - Eksn

Nilai Evaluasi pekerjaan = Kesepadanan =Nilai pasar kerja

“RANGE”
Tingkat Harga
Untuk Tiap Pekerjaan
 Jalur Karir

Jalur karier memiliki suatu fokus secara historis

JALUR KARIR adalah pola pekerjaan berurutan pada mobilitas ke atas di dalam suatu pekerjaan
yang membentuk karir seseorang. tertentu.

Jalur karier adalah garis kemajuan yang fleksibel Terdapat empat jalur karier yang biasa
yang secara khusus digunakan oleh karyawan digunakan oleh organisasi, yaitu jalur karier
untuk melakukan perpindahan jabatan selama tradisional, jalur karier jaringan, jalur karier
bekerja dengan suatu perusahaan lateral, dan jalur karier rangkap
 4 macam jalur karir
TRADISIONAL
s
adalah suatu tipe jalur karier di
mana karyawan mengalami
kemajuan secara vertikal ke atas
di dalam suatu organisasi dan
suatu jabatan tertentu ke
jabatan berikutnya
JARINGAN
adalah jalur karier yang meliputi
urutan urutan (sekuensi) jabatan
e secara vertikal dan horizontal.
Jalur karier ini mengakui adanya
saling pertukaran pengalaman
pada level tertentu dan
kebutuhan pengalaman yang
luas pada suatu level sebelum
promosi ke level yang lebih
tinggi.
.
LATERAL
adalah jalur karier yang memungkinkan
g
seseorang memperoleh revitalisasi dan
menemukan tantangan baru pada jenjang
posisi yang sama karena jumlah jabatan
yang akan ditempati sangat terbatas. Dalam
hal ini tidak ada promosi dan kenaikan upah,
namun nilai seseorang menjadi lebih tinggi
dengan ditempatkannya pada posisi yang
lebih menantang .
KARIR RANGKAP
adalah jalur karir ganda yang diberikan
Y kepada seseorang karena pengetahuan
teknisnya sebagai penghargaan kepadanya.
Hal ini biasanya terjadi pada perusahaan
berteknologi tinggi dan karyawan tersebut
tidak masuk dalam jajaran manajemen
struktural .
 Tingkatan karir
Apa yang dikehendaki atau diinginkan oleh orang-orang dari karirnya juga berbeda menurut tingkatan karir seseorang.
Apa yang penting dalam tingkatan permulaan mungkin tidak penting dalam tingkatan akhir

EMPAT
Tingkatan karir
Karir Percobaan,
Karir Pembentukan/Kemajuan, Karir Tengah dan
Karir Akhir.
Characteristic of Managerial Careers in the 21st Century

Spesialisasi pengetahuan Keterampilan mengelola

q dasar teknis (a knowledge-

based technical speciality) E diri sendiri (self-
management skills)

Pengalaman bidang khusus

Ciri fleksibilitas pribadi,

e W
dan internasional (cross-
integritas dan kejujuran
functional and
International experience s.

Kompetensi di bidang

6 kepemimpinan kolaboratif
(competence in
colaborative leadership)
TERIMA KASIH