TUGAS REVIEW BUKU

MATA KULIAH
“PERENCANAAN DAN PENGEMBANGAN MANAJEMEN
SUMBER DAYA MANUSIA”

Dosen : Prof. Dr. NURWATI, SE., M.Si

DISUSUN OLEH :

KELOMPOK II

ASNIWATI B2B120030
APRILIA DANAR RAMADHANI B2B120001
PATWAN B2B120028
GIYANTO B2B120040

PROGRAM STUDI MAGISTER MANAJEMEN

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS
UNIVERSITAS HALU OLEO
KENDARI
2021
BAB 11 : SISTEM DAN TEKNIK PERENCANAAN PERAMALAN SDM

A. KOMPONEN PERENCANAAN SDM

Komponen perencanaan SDM terdiri dari:

1. Tujuan perencanaan: menghubungkan SDM yang ada untuk kebutuhan perusahaan pada
masa depan.
2. Perencanaan SDM merupakan variabel penting dan berpengaruh dalam aktivitas
perencanaan organisasi variabel dimaksud adalah Peramalan bisnis/kegiatan, Perluasan
dan pengembangan usaha, Rancangan dan perubahan struktur, Falsafah manajemen,
Peran pemerintah, Produksi dan kemampuan manusia
3. Audit SDM
a. Audit: proses intensif, penyelidikan, penganalisisan, danperbandingan informasi yang
ada dengan norma standar yang berlaku.
b. Audit SDM: penelusuran normal dan sistematis efektivitas program kepegawaian,
program analisis jabatan, penarikan pegawai, testing, pelatihan dan pengembangan
manajemen, promosi jabatan, transfer, perkiraan pegawai, hubungan kerja, pelayanan
pegawai, moral dan sikap kerja, penyuluhan pegawai, upah, administrasi upah, dan
peneiitian pegawai.
Audit SDM perlu memperhatikan Kualitas kekuatan kerja, Penentuan kualitas, Daftar
kemampuan, Perputaran pegawai dan Perubahan secara intern
1. Peramalan SDM .
a. Peramalan SDM untuk masa yang akan datang, sedangkan audit SDM lebih
mengutamakan hal yang berhubungan dengan keadaan sekarang.
b. Peramalan lebih menitikberatkan pada penyesuaian terhadap perubahan eksternal
organisasi, sedangkan audit lebih menitikberatkan pada penyesuaian internal
organisasi.
c. Peramalan SDM dipengaruhi tingkat produksi: penyediaan dan pesaing.
d. Perlu memperhitungkan perubahan teknologi, kondisi permintaan, penawaran, dan
perencanaan karier.

B. SISTEM PERENCANAAN SDM

Dalam sistem perencanaan SDM, perlu memperhatikan dimensi permintaan dan suplai
perencanaan SDM seperti pada gambar berikut:

Gambar Dimensi Permintaan dan Suplai Perencanaan SDM

Lingkungan Bagian
Ahli Permintaan SDM Permintaan SDM
Eksternal Penempatan
Penyebab Teknik
Organisasi Trend Persediaan
Permintaan Forecasting
Jangka Jangka
Persediaan Internal Eksternal Analisis
lain lain Pendek Panjang
Karyawan Pasar Tenaga
Kerja

Rencana SDM Jangka pendek dan Jangka Panjang

Proses Staffing Internal Proses Staffing eksternal

 Tantangan Internal dalam Perencanaan SDM
1. Rencana strategis berhubungan dengan penentuan sasaran jangka panjang yang ingin
dicapai.
2. Anggaran merupakan program kerja organisasi untuk kurun waktu tertentu yang
dinyatakan dalam jumlah uang.
3. Redesain organisasi dan tugas pekerjaan. Restrukturisasi organisasi menyangkut
perubahan tlpe organisasi berpengaruh terhadap penambahan/pengurangan jumlah SDM.
4. Kondisi ketenagakerjaan. Kondisi yang mengakibatkan berkurangnya jumlah SDM karena
pensiun, pengunduran diri, perampingan organisasi, dan sebagainya.
5. Bidang Ekonomi. Kondisi perekonomian: inflasi, resesi, depresi, tingkat pengangguran, dan
tingkat suku bunga merupakan aspek yang tidak mudah diperhitungkan.
6. Bidang sosial Disebabkan oleh pergeseran nilai sosial yang dianut suatu masyarakat
7. Bidang teknologi. Pernanfaatan teknologi secara tepat akan meningkatkan efisiensi dan
produktivitas organisasi sehingga dapat mengubah orientasi manajerial dari fokus pada
manusia menjadi fokus pada teknologi.
8. Pesaing. Bentuk persaingan sehat dalam pemberian insentif, mutu produk, dan kuaiitas
pelayanan.

C. ANALISIS PENAWARAN INTERNAL DAN EKSTERNAL SDM

1. Analisis Penawaran Internal SDM

a. Data Kemampuan. Informasi inventarisasi kemampuan menguraikan dan mencatat
pengalaman, pendidikan, dan masalah jabatan lebih spesifik.
b. Sistem Informasi SDM. Berisi kombinasi semua jenis data pegawai dan informasi
mengenai. jabatan dan posisi menjadi data base interaktif.
2. Analisis Penawaran Eksternal SDM
a. Pasar Tenaga Kerja. Proses terjadinya penempatan dan hubungan kerja melalui
penyediaan dan permintaan pegawai.
b. Analisisn Sosial Budaya di pengaruhi oleh Perubahan usia Pegawai, komposisi
penduduk menciptakan isu sosial multikultural, Demografi membentuk pasar beraneka
produk da perubahan sosial budaya menciptakanperubahan segmen pasar tertentu.
c. Keragaman Angkatan Kerja/Diversitas yang Terdiri atas golongan yang menganggur
dan mencari pekerjaan.

D. PENAWARAN SDM

Faktor yang menentukan penawaran SDM di masa depan dapat dilihat pada gambar berikut.

Gambar Faktor Penawaran SDM di Masa Depan

E. PERMINTAAN SDM
Faktor yang mempengaruhi permintaan SDM
1. Faktor Eksternal antara lain Perekonomiam, Sosial, politik, hukum, Teknologi,Pesaing, dll.
2. Faktor Organisasi antara lain Rencana strategis, Anggaran, Prakiraan penjualan dan
produksi, Unit usaha baru, Perancangan organisasi dan pekerjaan,
3. Faktor Tenaga Kerja seperti Pensiun, Pengunduran diri, Pemutusan hubungan kerja,
Kematian, Cuti, dll.

F. TEKNIK PERENCANAAN SDM

1. Pendapat Pakar
a. Keputusan Informal dan Instan
 Perkiraan kebutuhan SDM dapat ditentukan secara informal dan seketika oleh ahIL
 Keputusan semacam ini biasanya didasarkan pengalaman dan pengetahuan luas
tentang faktor internal dan eksternal yang memengaruhi permintaan dan
ketersediaan SDM.
b. Survei Formal oleh Pakar
 Survei ini dilakukan terhadap faktor yang dapat menimbulkan permintaan tenaga
kerja dan memengaruhi ketersediaan SDM di masa depan.
c. Nominal Group Technique (NGT)
 Metode kelompok untuk memperoleh gagasan dari sejumlah orang tentang topik
tertentu.
d. Teknik Disiplin
2. Trend
a. Ekstrapolasi
b. Indeksasi
c. Analisis statistik
3. Metode Lain
a. Analisis anggaran dan perencanaan
b. Analisis usaha baru
c. Model komputer
d. Teknik Simulasi
Simulasi: teknik peramalan dengan melakukan eksperimen mengenai situasi nyata
menggunakan model matematis.
Meramalkan Ketersediaan SDM:
1. Melibatkan penentuan jumlah, keterampilan, dan lokasi pegawai yang akan dibutuhkan
organisasi di masa mendatang dalam mencapai tujuan.
2. Penentuan apakah perusahaan mampu memperoleh pegawai dengan keterampilan yang
dibutuhkan dan dari mana sumbernya merupakan peramalan ketersediaan.
3. Peramaian tersebut membantu menunjukkan kemungkinan terpenuhinya jumlah pegawai
yang dibuluhkan dari dalam atau dart luar organisasi/ perusahaan atau dari kombinasi
kedua sumber tersebut
4. Keterampilan yang dibutuhkan tidak langsung tersedia dari surnber yang ada.
Sistem perencanaan SDM meliputi: prakiraan (estimasi), permintaan/ kebutuhan, dan
penawaran penyediaan SDM. Estimasi permintaan SDM dibagi menjadi dua:
 1. Estimasi suplai internal: dilakukan untuk menghitung pegawai yang ada dan mengaudit
guna mengevaluasi kemampuan mereka.
2. Estimasi suplai eksternal: kebutuhan SDM yang harus dipenuhi dari sumber suplai
eksternal dapat diperoleh dengan menganalisis pasar tenaga kerja.
Sistem Perencanaan SDM
1. Penyusunan Anggaran SDM
a. Dasar penyusunan formal
b. Sistem penyusunan formasi
c. Analisis kebutuhan tenaga kerja
d. Anggaran belanja pegawai
2. Penyusunan Program Pegawai
Kegiatan mengisi formasi meliputi:
a. Program pengadaan pegawai
b. Promosi jabatan pegawai
c. Pelatihan dan pengembangan pegawai
d. Pengembangan karier
e. Program pemeliharaan pegawai
f. Program pemberhentian pegawai

Perencanaan SDM dapat dilakukan dengan:

1. Teknik non-ilmiah: perencanaan SDM hanya didasarkan pengalaman, imajinasi, dan prakiraan
perencanaan saja.
2. Teknik ilmiah: perencanaan SDM dilakukan berdasarkan hasii analisis data, informasi
peramaian, dan perencanaan yang baik (menggunakan statistik, dan Iain-lain).
Masalah dalam sistem perencanaan SDM
 Apa pendekatan perencanaan yang digunakan dalam perencanaan SDM dan di mana
diterapkan?
 Bagaimana teknik yang dibuat dan dikerjakan?
 Bagaimana perencanaan/perkiraan pendekatan dan waktu kondisi, ukuran/ perusahaan, dan
relasi berhubungan?
 Apa strategi untuk pergantian?
Berikut adalah gambar sistem perencanaan SDM dalam bentuk lain.

Gambar Model Sistem Perencanaan SDM

ANGGARAN PRAKIRAAN PROGRAM

SASARAN SDM PERENCANAAN
SDM SDM KEGIATAN SDM

 Bagaimana kebijakan perekrutan dan promosi dengan pergantian dan promosi?

 Bagaimana perkiraan dapat dibuat mudah dan dimengerti?
BAB 12 : METODE PERENCANAAN SDM
A. TEKNIK FREDIKSI METODE KUANTITATIF
Teknik prediksi metocle kuantitatif antara lain:
1. Moving Average (Teknik rata-rata bergerak)
2. Exponential Smoothing (Teknik eksponen penentu)
3. Trend Projection (Teknik proyeksi kecenderungan)
4. Regression (Teknik regresi)
5. Linear Programming (Teknik hubungan linier)
6. Actuarial Model (Model prakiraan hambatan)
7. Probability Matrix (Teknik matrik peluang)
8. Simulation (Teknik simulasi)
9. First-Order Markov Model (Model Markov dengan urutan prioritas)
10. Semi Markov Model /Model semi Markov)
B. KARAKTERISTIK METODE KUANTITATIF
1. Biasanya digunakan perusahaan berskala besar dan menengah karenajumlah
pekerjaan/jabatan banyak dan bervariasi sehingga permintaan SDM akan besar.
2. Ditunjang data SDM beberapa tahun ke belakang.
3. Digunakan biasanya pada saat kondisi ekonomi normal.
4. Pada perusahaan multinasional terdapat kendala yang disebabkan perbedaan budaya
dalam menjalankan operasi bisnis.
5. Teknik perhitungan kuantitatif tidak menyinggung kualitas SDM dan kompetitifnya.
C. TEKNIK PREDIKSI METODE KUALITATIF
Teknik Delphi: Menggunakan input dari kelompok pakar. Opini pakar dicari dengan
menggunakan kuesioner terpisah dalam situasi diramalkan. Opini pakar kemudian
digabungkan dan dikembalikan kepada pakar untuk opini tanpa nama kedua. Proses ini akan
berlangsung beberapa pakar hingga pakar pada umumnya setuju pada satu penilaian.
 Teknik kelompok besar
 Teknik kelompok kecil
 Teknik kelompok nominal
 Pakar untuk bertemu secara langsung. Gagasan mereka biasanya timbul bebas pada
pertama kali, didiskusikan sebagai kelompok, kemudian disusun sebagai laporan.

D. KARAKTERISTIK METODE KUALITATIF

1. Proses memprediksi permintaan SDM dengan mempergunakan pengalaman, keyakinan,
intuisi, keahlian mengestimasi jumlah, dan kualifikasi SDM.
2. Dilaksanakan oleh ahli SDM bekerja sama dengan divisi SDM.
3. Kelemahan metode ini didasarkan pada pengalaman, keyakinan, pendapat yang bersifat
individu/perorangan yang subjektif sehingga berdampak rendah terhadap keakuratannya.
4. Keunggulan metode ini mampu menelusuri kondisi semua variabe! yang mudah berubah
sehingga mengkaji jumlah dan kualifikasi SDM berdasarkan kondisi terkini.
Markov analysis merupakan teknik kualitatif dengan menggunakan tingkat promosi, turn
over dan transfer untuk menganalisis kemampuan SDM masa depan yang didasarkan pada
masa lalu.
BAB 13 : PENDEKATAN/KETERKAITAN DAN PERENCANAAN SDM

A. PENDEKATAN/KETERKAITAN PERENCANAAN SDM

1. Teori psikoanalitik: manusia didorong oleh naluri yang senantiasa terbiasa keluar.
Dorongan ini akan memberi tenaga psikologik dalam memuaskan kebutuhan individu. jika
yang dibutuhkan ada (tersedia) individu hanya akan mengadakan reaksi motorik untuk
memperolehnya.
2. Teori humanistik: proses perkembangan SDM dianggap mengikuti pola perkembangan
dinamik sesuai teori kebutuhan Maslow. Dalam proses pemenuhan kebutuhan manusia,
berbagai hambatan sering dihadapi. Hambatan tersebut mendorong individu memikirkan
cara baru guna memperoieh apa yang dibutuhkan.
3. Teori fungsionalitas: manusia dianggap sebagai makhluk Tuhan dengan potensi yang
batasnya tidak bisa ditentukan. Potensi ini menggerakkan orang melakukan sesuatu, baik
yang diterima masyarakat atau yang tidak dapat diterima masyarakat.
Empat perbedaan perspektif dalam memandang masalah perencanaan:
1. Strategi: organisasi, asumsi yang digunakan, pada tiap tingkat, keterbatasan perencanaan.
2. Konteks: perbedaan budaya, transportasi, tingkat teknologi, waktu hidup perusahaan.
3. Kompleksitas budaya: pilihan SDM, penyatuan berbagai budaya, manajemen perubahan,
pendekatan.
4. Individu: manusia sesuatu yang unik dan tidak bisa disamaratakan.

B. PERENCANAAN SDM SEBAGAI PENGAMBIL KEPUTUSAN

Beberapa variabel dan data yang Dapat digunakan dalam perencanaan SDM sebagai
pengambil keputusan, dapat dilihat pada tabel berikut.

Tabel Variabel dan Data yang dapat Digunakan dalam Perencanaan SDM sebagai Pengambil
Keputusan

Variabel Data/Informasi Jenis Data/Informasi

Sumber: Renstra dan Renop

~ Laba maksimum/minimu ~ Kuantitatif
1. Tujuan Bisnis

2. Struktur Organisasi ~ Jenis dan jenjang jabatan manajer dan staf (dapat bertambah/ berkurang/tetap ~ Kuantitatif dan kualitatif

3. Bidang/Jenis Bisnis ~ Jabatan fungsional/profesional/ keahlian produk lini (dapat bertarnbah/berkurang/tetap) ~ Kuantitatif dan kualitatif

4. Teknologi Baru ~ Jenis, jumlah, dan w aktu mempergunakanny a dalam proses produksi (barang/jasa) ~ Kuantitatif dan kualitatif

5. KebijakanSDM ~ Jumlah promosi, pindah, berhenti, diberhentikan (demosi) ~ Kuantitatif

Finansial berupa ~ Upah/gaji dasar/bulanan ~ Kuantitatif

pembay aran/anggaran SDM
~ Kompensasi tidak langsung terprogram ~ Kuantitatif
y ang disediakan perusahaan
~ Biay a pelatihan ~ Kuantitatif
~ Anggaran rekrutmen dan seleksi ~ Kuantitatif
Ketenagakerjaan ~ Jumlah pegaw ai setiap unit kerja ~ Kuantitatif dan kualitatif
1.
1. Hasil
HasilAudit
AuditSDM
SDMsebagai
sebagai ~ Jumlah pegaw ai y ang sesuai dan tidak sesuai dengan bidang kerjany a ~ Kuantitatif dan kualitatif
bagian sistem informasi
~ Jumlah promosi dan y ang memenuhi persy aratan dipromosikan ~ Kuantitatif dan kualitatif
SDM
~ Jumlah y ang pindah dan akan dipindahkan ~ Kuantitatif dan kualitatif
~ Jumlah pensiun dan y ang akan dipensiunkan ~ Kuantitatif
~ Jumlah berhenti dan y ang akan diberhentikan ~ Kuantitatif
~ Jenis dan jenjang pendidikan pelatihan SDM ~ Kuantitatif dan kualitatif
2. Hasil ev aluasi pekerjaan ~ Nilai relatif beban kerja dan tanggung jaw ab setiap jenis dan jenjang jabatan/pekerjaan ~ Kuantitatif dan kualitatif
3. Pasar tenaga kerja ~ Jumlah pegaw ai setiap unit kerja ~ Kuantitatif
~ Jumlah pegaw ai y ang sesuai dan tidak sesuai kualifikasi jabatan dan pekerjaan ~ Kuantitatif dan kualitatif
~ Jumlah pekerjaan berdasarkan kualifikasi pekerjaan ~ Kuantitatif
~ Hasil surv ei persediaan SDM pasar tenaga kerja lokal ~ Kuantitatif
~ Hasil surv ei persediaan (supply) SDM pasar tenaga kerja nasional/internasional ~ Kuantitatif
~ Hasil surv ei upah y ang kompetitif ~ Kuantitatif
Kualifikasi SDM ~ Pendidikan, pengalaman, dan pelatihan (keterampilan/keahlian) ~ Kualitatif
1 Spesifikasi SDM y ang ~ Aspek kepribadian sesuai jabatan, pekerjaan ~ Kualitatif
dibutuhkan sesuai
~ Kondisi fisik sesuai sifat pekerjaan/ jabatan ~ Kualitatif
jabatan/ pekerjaan
~ Kepemimpinan ~ Kualitatif
2 Pendapat ahli, manajer unit, ~ Disiplin kerja ~ Kualitatif
tenaga ahli,
~ Inisiatif, kreativ itas, dan intuisi bisnis ~ Kualitatif
produk lini
~ Kemampuan berpikir kritis ~ Kualitatif
~ Hubungan industrial ~ Kualitatif
~ Karakteristik manusia berkualitas ~ Kualitatif
~ Kemampuan negosiasi ~ Kualitatif
~ Adaptasi buday a bisnis/organisasi ~ Kualitatif
~ Filsafat perusahaan ~ Kualitatif

Untuk melengkapi hal tersebut, maka berikut adalah gambar implementasi teori dasar
pengambilan keputusan dalam perencanaan SDM dan pengintegrasian perencanaan SDM dengan
perencanaan bisnis/kegiatan.
 Gambar Implementasi Teori Dasar Pengambilan Keputusan dalam Perencanaan SDM

Gambar Pengintegrasian Perencanaan SDM dengan Perencanaan Bisnis/Kegiatan

Dengan Memperhatikan semua Gambar yang ada maka dapat memperjelas

pendekatan/keterkaitan dan azas perencanaan SDM
 BAB 14 : ANALISIS DAN RANCANGAN PEKERJAAN

A. ANALISIS PEKERJAAN SEBAGAI ALAT PERENCANAAN SDM

Untuk lebih memahami analisis pekerjaan sebagai alat perencanaan SDM, maka dapat dilihat
pada gambar berikut.
Gambar ; Analisis pekerjaan sebagai alat perencanaan SDM

DESAIN KEBUTUHAN KINERJA PERENCANAAN DAN

ORGANISASI PERAMALAN UMPAN BALIK

PERENCANAAN DAN
EVALUASI ANALISIS
PENGEMBANGAN
PEKERJAAN PEKERJAAN
MANAJEMEN

SELEKSI PERENCANAAN PENDIDIKAN DAN

KARYAWAN KARIER PENGEMBANGAN

berapa arti analisis pekerjaan adalah sebagai berikut:

1. Analisis pekerjaan : ilmu pengetahuan mempelajari pekerjaan dan proses penentuan

persyaratan yang harus disiapkan.
2. Analisis pekerjaan : proses pengumpulan dan pemeriksaan atas aktivitas kerja pokok dalam
posisi dan kualifikasi ( keahlian, pengetahuan, kemepuan, dan sifat individu lainnya ) yang
diperlukan untuk melaksanakan kegiatan.
3. Analisis pekerjaan : kegiatan/proses menghimpun dan menyususn berbagai informasi yang
berkenaan : pekrjaan, tugas, jenis pekerjaan, dan tanggung jawab operasional untuk
mewujudkan tujuan organisasi /kegiatan perusahaan.

Analisis pekerjaan : Perangkat dasar SDM

1. Analisis pekerjaan : proses sitematis untuk menentukan keterampilan, tugas, dan pengetahuan
yang dibutuhkan untuk menjalankan pekerjaan dalam organisasi.
2. Pekerjaan: tugas yang harus dilaksanakan agar organisasi dapat mencapai tujuannya.
3. Posisi ; kumpulan tugas dan tanggungjawab tang dilaksanakan oleh satu orang.
4. Tujuan analisis pekerjaan, untuk mengetahui tentang Tugas mental dan fisik apa saja yang
dilaksanakan pegawai, Kapan pekerjaan dilaksanakan, Di mana pekerjaan diselesaikan,
Bagaimana pegawai melaksanakan pekerjaannya, Mengapa pekerjaan perlu dijalankan,
Persyaratan apa yang diperlukan untuk melakukan pekerjaan.
5. Deskripsi pekerjaan: dokumen yang memberi informasi berkenaan dengan tugas, kewajiban,
dantanggung jawab dari pekerjaan
6. Spesifikasi pekerjaan : dokumen menjelaskan spesifikasi minimum yang dapat diterima dan
harus dimiliki seseoarang agar dapat menjalankna pekerjaan tertentu.
Gambar Analisis Pekerjaan : Perangkat Dasar MSDM
PERENCANAAN SDM
TUGAS TANGGUNGJAWAB KEWAJIBAN PEREKRUTAN
SELEKSI

DESKRIPSI PELATIHAN DAN PENGEMBANGAN

PEKERJAAN PENILAIAN KINERJA
ANALISIS
PEKERJAAN KOMPETENSI
KESELAMATAN DAN KESEHATAN
SPESIFIKASI
PEKERJAAN HUBUNGAN KARYAWAN DAN
KETENAGAKERJAAN

PENGETAHUAN KETERAMPILAN KEMAMPUAN PERTIMBANGAN HUKUM

ANALISIS PEKERJAAN UNTUK TIM

Jenis data yang dikumpulkan melalui analisis pekerjaan :

1. Aktivitas kerja terdiri dari Aktifitas dan proses kerja, Catatan aktivitas ( misal: dalam
benuk film), Prosedur yang digunakan dan Tanggungjawab pribadi.
2. Aktivitas berorientasi pegawai seperti Perilaku manusia (seperti : tindakan fisik dan
berkomunikasi dalam pekerjaan), Gerakan dasar untuk analisis metode dan Tuntutan
kerja pribadi, seperti : pengerahan tenaga
3. Mesin, perkakas, peralatan, dan alat bantu kerja yang digunakan
4. Hal berwujud dan tidak berwujud yang berhubungan dengan pekerjaan seperti
Pengetahuan yang berkenan dengan/diaplikasikan dalam pekerjaan (seperti : akuntansi),
Bahan yang diolah dan Produk yang dibuat
5. Hasil kerja antara lain Analisis kesalahan, Standar kerja, Ukuran kerja, seperti ; waktu
yang dibutuhkan untuk tugas
6. Konteks pekerjaan yaitu Jadwal kerja, Insentif finansial dan non finansial, Kondisi kerja
fisik, Konteks organisasional dan sosial
7. Persyaratan pribadi untuk pekerjaan yaitu Atribut pribadi ( seperti: kepribadian dan
minat), Pendidikan dan pelatihan yang dibutuhkan dan Pengalaman kerja
B. PENTINGNYA ANALISIS JABATAN
Analisis jabatan kegiatan mengumpulkan data dan membuat pertimbangan semua informasi
penting yang berhubungan dengan pekerjaan tertentu
Analisis Pekerjaan bertujuan menyediakan pemahaman mendalam tentang isi dan persyaratan
pekerjaan /jabatan bagi manajemen.
Berikut Istilah lain yang hubungannya dengan analisis jabatan seperti Tugas (Task), Posisi
(position), Jabatan (Job), Okupasi (okupation), Uraian jabatan (job description), Persyaratan
jabatan (job specification), Evaluasi jabatan (job evaluation)
C. PRINSIP DAN JENIS ANALISIS PEKERJAAN
Prinsip analisis pekerjaan :
1. Analisis pekerjaan harus memberi semua fakta penting yang ada hubungannya dengan
pekerjaan.
2. Analisis pekerjaan harus memberi fakta yang diperlukan untuk bermacam - macam tujuan.
3. Analisis pekerjaan harus sering ditinjau dan diperbaiki.
4. Analisis pekerjaan harus menunjukkan unsur pekerjaan paling penting di antara beberapa
unsur pekerjaan dqlam tiap pekerjaan.
5. Analisis pekerjaan harus memberi informasi teliti dan dipercaya sehingga diperlukan
pelayanan dari ahli.

Jenis analisi pekerjaan :

1. Analisis pekerjaan untuk menentukan syarat mental yang dibutuhkan pegawai agar
berhasil melaksanakan pekerjaan.
2. Analisis pekerjaan untuk menentukan langkah yang harus ditempuh dalam mengajarkan
pekerjaan kepada pegawai baru.
3. Analisis pekerjaan untuk menentukan nilai tiap pekerjaan secara adil,
4. Analisis pekerjaan untuk mempermudah pegawai pada pekerjaan tertentu, dengan maksud
menghilangkan gerakan peagawai yang tidak perlu.
D. MANFAAT INFORMASI ANALISIS PEKERJAAN

1. Untuk menentukan tugas dan tanggung jawab yang harus dilaksanakan pegawai yang
diserahi pekerjaan
2. Untuk menentukan basis rasional bagi struktur kompensasi, tunjangan, dan insentif lain.
3. Untuk menilai tantangan lingkungan yang mempengaruhi pekerjaan individu.
4. Untuk merencanakan kebutuhan SDM pada waktu yang akan datang dan sebagai basis
perencanaan organisasi dengan memberi rumusan yang jelas dari tiap pekerjaan dqn
menunjukkan hubungan antar pekerjaan.
5. Untuk menentukan pendidikan keterampilan dan pengalaman yang diperlukan pegawai
agar melaksanakan tugas pekerjaan secara efektif dan efisien.
6. Sebagai pedoman merekrut, menyeleksi, dan menempatkan SDM dalam perushaan.
7. Sebagai dasar mengembangkan pegawai melalui pendidikan dan pelatihan
8. Sebagai dasar mengadakan promasi,pemindahan, demosi dn pembinaan karier pegawai
berdasarkn syarat tertentu.
9. Sebagai petunjuk dalam mempermudah dan memperbaiki cara kerja pada pekerjaan
sehingga diperoleh produktifitas maksimal dengan menghilangkan gerakan yang tidak
perlu dan aliran kerja.
10. Sebagai dasar menetapkan prestasi kerja pegawai.
11. Sebagai dasar memperbaiki kondisi kerja yang menuntut analisis pekerjaan, berbahaya,
tidak sehat, dan tidak menyenangkan.
12. Untuk membantu merevisi struktur organisasi.
13. Sebagai dasar penetuan kebutuhan bahan kerja, peralatan kerja dan fasilitas kerja.
14. Memperoleh gambaran karakteristik fisik, mental, pendidikan, dan pengalaman yang harus
dimiliki pegawai sehingga dapat diterapkan prinsip “ The right man in the right place”
15. Untuk memeperkenalkan pegawai baru dengan pekerjaan mereka.

E. PROSES PENYELENGGARAAN ANALISIS PEKERJAAN

Proses Dan Prosedur Analisis Pekerjaan

1. Tahap persiapan
2. Mengumpulkan data
3. Pengolahan data
4. Diskusi hasil pengolahan data

F. DESKRIPSI PEKERJAAN DAN SPESIFIKASI PEKERJAAN

1. Deskripsi pekerjaan
Deskripsi pekerjaan : pernyataan tertulis menguraikan fungsi, wewenang, tanggung jawab,
kondisi kerja dan aspek lain, serta hubungan lini ke atas dan ke bawah.
2. Spesifikasi pekerjaan
Tersusunnya deskripsi pekerjaan, diperoleh petunjuk spesifikasi pekerjaan yang
diperlukan. Karakteristik pegawai merupakan kualifikasi yang harus dimiliki pegawai
meliputi Tingkat pendidikan, Pengalaman kerja, Keadaan fisik dan mental, Pengetahuan
dan kecakapan berdasarkan latihan sebelumnya, Unsur, jenis kelamin, Kualifikasi
emosional khusus (watak, karakter, temperamen, dan minat kerja)
G. DESAIN PEKERJAAN

Desain kerja: fungsi penetapan kegiatan kerja individu/kelompok pegawai secara

organisasional.
Tujuanya mengatur penugasan kerja yang memenuhi kebutuhan organisasi, teknologi, dan
keperilakuan.
Syarat melakukan desain pekerjaan :
1. Desain pekerjaan harus mencerminkan usaha memenuhi tuntutan lingkungan, organisasi,
dan keperilakuan terhadap pekerjaan yang di desain.
2. Desain pekerjaan diarahkan pada pekerjaan produktif dan memberi kepuasan bagi
pelaksananya.
3. Meskipun pekerjaan yang baik dan tepat dapat meningkatkan produktifitas dan kepuasan
kerja, sebaiknya desain pekerja kurang baik dan tidak dapat menimbulkan berbagai
masalah dan berperilaku negatif.
Unsur desain pekerjaan adalah unsur organisasional, Unsur lingkungan, Unsur
keperilakuan

H. TUJUAN ANALISIS PEKERJAAN

Tindakan yang perlu dilakukan MSDM untuk mencapai tujuan yang didasarkan informasi
analisis pekerjaan :
1. Evaluasi peran lingkungan terhadap pekerjaan individu
2. Kaji kembali kemungkinan ada persyaratan kerja yang usang
3. Ciptakan peraturan yang dapat menguntungkan semua pihak
4. Rancang kebutuhan SDM masa depan
5. Sesuaikan antara jumlah pelamar dan pkerjaan yang tersedia
6. Rancang kebutuhan pendidikan dan pelatihan untuk pegawai baru dan pegawai yang
berpengalaman
7. Rancang rencana pengembangan potensi pegawai
8. Tentukan standar kerja/prestasi realistis
9. Penempatan pegawai hendaknya sesuai minat
10. Penempatan pegawai harus sesuai keahlian
11. Beri kompensasi wajar.

1. Pengumpulan Informasi Analisis Pekerjaan

Tugas Penyelia:
a. Mengidentifikasi pekerjaan yang harus dianalisis.
b. Mengembangkan dan mempersiapkan daftar analisis pekerjaan.
c. Mengumpulkan informasi analisis pekerjaan.
2. Sistem Informasi Analisis Pekerjaan
Kegiatan utama pengelolaan manajemen SDM dalam informasi analisis pekerjaan:
a. Mengevaluasi tantangan lingkungan yang mempengaruhi tugas individu.
b. Menghapus persyaratan yang tidak diperlukan /tidak relevan yang mebedakan
pekerjaan pegawai.
c. Menemukan unsur pembagian tugas yang dapat membantu/menghalangi kualitas
lingkungan kerja.
d. Merencanakan persyaratan bagi departemen SDM mendatang.
 e. Sebagai penghubung dan kontrol antara pelamar pelamar dan pembukaan lowongan
pekerjaan.
f. Menentukan materi pendidikan pelatihan yang dibutuhkan untuk pegawai
baru/menambah pengalaman kerja pegawai.
g. Menyususn rencana kerja pengembangan potensi pegawai.
h. Mengumpulkan bentuk standar kerja pegawai.
i. Tempat pegawai untuk meningkatkan efektifitas keahlian dan keterampilan
menyelesaikan tugasnya.
j. Mengetahui kejujuran pemegang jabatan untuk promosi pekerjaan/jabatan.

Kegunaan Informasi Analisis Pekerjaan

a. Perencanaan dan pengadaan SDM

b. Rekrutmen dan seleksi SDM
c. Orientasi, penempatan, pelatihan, dan pengembangan.
d. Pengembangan karier, khususnya promosi, simplikasi, perluasan dan pemindahan
/rotasi.
e. Pengaturan kompensasi, imbalan.
f. Penilaian kinerja.
g. Konseling, bimbingan dan penyuluhan.
h. Membantu merevisi struktur organisasi jika perlu.
i. Memperbaiki aliran kerja dan pengaturan penjejangan.
j. Memberi data sebagai fungsi pengaturan dan aturan komunikasi.
k. Membantu menetapkan alur promosi semua divisi dan antar divisi dalam perusahaan.

3. Langkah Dalam Analisis Pekerjaan

a. Menyediakan pandangan luas bagaimana pekerjaan, terkait dengan perushaan
keseluruhan.
b. Mendorong menentukan bagaimana analisis pekerjaan dan informasi rancang
pekerjaan akan digunakan
c. Melibatkan penggunaan teknik analisis pekerjaan yang bisa diterima.
d. Mengumpulkan informasi yang digunakan.
e. Mengembangkan deskripsi tugas.
f. Mempersiapkan spesifikasi pekerjaan.
4. Teknik Analisis Pekerjaan
Teknik analisis pekerjaan dapat dilakukan dengan Pengamatan, Wawancara, Pandangan
pejabat atau atasan langsung/pegawai senior, Daftar pertanyaan, Catatan harianpekerjaan
pegawai, Teknik kombinasi, Deskripsi dan spesifikasi pekerjaan.
Manfaat deskripsi pekerjaan adalah sebagai ringkasan dan tugas, situasi dan kondisi kerja
serta persetujuan.
Kebutuhan deskripsi pekerjaan meningkat, perubahan ini meliputi:
a. Restrukturisasi organisasi dalam jumlah besar (misal: penciutan)
b. Kebutuhan menerapkan cara kreatif dan baru untuk memotivasi dan memberi
penghargaan kepada pegawai
c. Tingkat kecepatan perkembangan teknologi yang mengubah lingkungan pekerjaan.
d. Peraturan ketenagakerjaan yang lebih kuat.
 5. Aplikasi Analisis Pekerjaan
Analisis pekerjaan yang baik harus memenuhi kriteria:
a. Menghasilkan deskripsi tugas.
b. Frekuensi dan pentingnya tugas perilaku harus ditaksir.
c. Mempertimabangkan penilaian akurat mengenai pengetahuan, keterampilan,
kemampuan dan karakteristik lain yang diperlukan dalam pekerjaan
d. Menghasilkan informasi hubungan antara tugas pekerjaan dan pengetahuan,
keterampilan, kemampuan, serta karakteristik tugas lain untuk masing-masing tugas
pekerjaan.

Analisis pekerjaan membantu organisasi terutama pada kegiatan Rekrutmen dan seleksi,
Pelatihan dan pengembangan karier, Kompensasi, Perencanaan strategis

6. Metode Baru Analisis Pekerjaan

a. Pendekatan peristiwa genting
b. Skala penialaian tingkah laku
c. Ukuran kedudukan pengelolaan
d. Analisis daftar pertanyaan
e. Sistem yang baik.
f. Mencari tahu
g. Mencari jalan keluar
h. Akuntabilitas
7. Hubungan Analisis Pekerjaan Dengan SDM

Gambar Hubungan Analisis Pekerjaan dengan Perencanaan SDM

Analisis Beban Kerja dan Analisis Pegawai

 Analisis Beban kerja : Menentukan beberapa jumlah pegawai yang dibutuhkan untuk
menyelesaikan pekerjaan dan beberapa bebana yang tepat dilimpahkan kepada satu orang
pegawai
  Analisis beban Kerja : Proses menetapkan jumlah jam kerja orang yang dibutuhkan untuk
merampungkan beban kerja dalam waktu tertentu dengan cara membagi isi pekerjaan
yang harus diselesaikan dengan hasil kerja rata rata satu orang
 Analisis Pegawai : Menetapkan kebutuhan pegawai yang digunakan untuk dapat
mempertahankan kesinambungan perusahaan.

I. RANCANGAN PEKERJAAN

Dalam rancangan pekerjaan, perlu dipahami kerangka acuan untuk rancang pekerjaan dan
rancang pekerjaan input- output seperti pada gambar berikut.

Gambar Kerangka Acuan untuk Rancang Pekerjaan

BAB 15 : SISTEM INFORMASI SDM (SISDM)

A. ARTI DAN PENTINGNYA SISTEM INFORMASI SDM (SISDM)

Sistem Informasi Sumber Daya Manusia (SISDM): prosedur sistematik pengumpulan,

penyimpanan, perolehan kemabli dan validasi berbagai data tertentu yang dibutuhkan suatu
oganisasi /perusahaan tentang SDM, kegiatn SDM dan karakteristik satuan kerja.

Sistem informasi SDM harus dirancang untuk menyediakan informasi yang memiliki
karakteristik yang tepat waktu, Akurat, Ringkas, Relevan, Lengkap, Employe self service (ESS),
Manger self service (MSS), Konsep perancangan pekerjaan, pemerkayaan pekerjaan, Peluasan
pekerjaan dan rekayasa ulang

Lima prinsip mengimplementasikan pemerkayaan pekerjaan :

1. Meningkatkan tuntutan pekerjaan
2. Meningkatkan akuntabilitas pegawai
3. Memberi kebebasan penjadwalan kerja
4. Memberi umpan balik
5. Memberi pengalaman pelatihan baru.

B. SISDM BERBASIS KOMPUTER

Adopsi e –Hr ( e-Human resourches) dapat dilakukan karena:

1. Peningkatan layanan SDM
2. Pemangkasan biaya dan efisiensi operasi.
3. Keinginan divisi/fungsi SDM untuk dapat mengubah sifat dasar hubungannya.
4. Transformasi bagian SDM menjadi fungsi responsif dan berfokus pelanggan.
5. Penyediaan layanan Sesuai dunia kerja yang terus berubah dan Menarik bagi calon dan
pegawai yang ada saat ini.

Manfaat SISDM Berbasis Komputer:

1. Meningkatkan aksses terhadap data SDM

2. Melancarkan dan membakukan proses
3. Menyediakan data konsisten dan akurat
4. Menciptak profil internal lebih baik bagi divisi SDM

Fungsi Dasar SISDM Berbasis Komputer:

1. Menyimpan data pribadi pegawai, termasuk riwayat karier/pekerjaan, kualifikasi dan

kompetensi serta catatan cuti dan ketidakhadiran.
2. Menyimpan data pekerjaan pegawai termasuk tingkat /jenjang jabatan, gaji dan maslahat,
jam kerja, lokasi, uraian jabatan/definisi peran
3. Membuat laporan ringkas berbagai aspek informasi

Realisasi Kegiatan Perencanaan SDM

1. Hasil analisis pekerjaan (deskripsi, spesifikasi, standar pekerjaan) dijadikan acuan dalam
perencanaan SDM untuk memprediksi jumlah SDM agar volume da beban kerja sesuai
dengan kualifikasi SDM supaya produktifitas tetap tinggi.
 2. Kegiatan rekruitmen ( internal& eksternal) berpedoman pada jumlah dan kualifikasi yang
ditetapkan dalam perencanaan SDM
3. Kegiatan seleksi calon pegawai harus sesuai dengan kualifikasi dan berlangsung objektif.

Berikut adalah keterkaitan SISDM dengan berbagai aspek kegiatan SDM

Gambar : Keterkaitan SISDM

PERENCANAAN PERENCANAAN KARIER PENERIMAN

SDM PEGAWAI PEGAWAI

PERENCANAAN KARIER PEGAWAI

KOMPENSASI/ RESTRUKTURISASI
PENGEMBANGAN PEGAWAI
PENGGAGJIAN ORGANISASI

Karakteristik SISDM

1. Data Base yang Mencakup elemen data penting yang dibutuhkan secara internal dan
eksternal.
2. Data entry, Pemasukan data secara selektif sehingga menghasilkan informasi sesuai
kebuthan organisasi
3. Retrieval, Memberi informasi kepada pengguna secara : tepat waktu, akurat, singkat,
relevan, lengkap.
4. SISDM, Kelopok yang bertanggungjawab terhadap keberhasilan SISDM, bertugas menjamin
kebenaran data, memutakhirkan data periodik, dan menjaga keberhasilan data.
5. Kualitas Data, Berhubungan dengan akurasi, ketersediaan dan ketepatan waktu, dan
kejelasan.

Langkah Merancang SISDM

1. Mempelajari sistem yang ada:

 Apakah ada aliran informasi?
 Bagaimana informasi digunakan?
 Berapa besar informasi dalam pengambilan keputusan?
2. Mengembangkan informasi yang dibutuhkan pimpinan
3. Mengembangkan sistem informasi baru
4. Memilih perangkat software & hardware

Beberapa Kesalahan Dalam Merancang SISDM

1. Sistem mencoba melayani semua fungsi dan pegawai dalam waktu bersamaan
2. Ahli SDM dalam perancangan SISDM belum Banyak
3. Dalam organisasi terdapat sistem terpisah
4. Sistem terlalu kompleks dn tidak berorientasi kepada pemakai
5. Manajemen organisasi tidak mendukung
BAGIAN KE 3 PENGEMBANGAN SDM
BAB 16 : MANAJEMEN PENGEMBANGAN SDM
A. ARTI DAN PENTINGNYA RUANG LINGKUP PENGEMBANGAN SDM

Pengembangan merupakan kesempatan belajar yang di desain guna membantu

pegawai, organisasi/perusahaan untuk memperbaiki kapasitas produktif. Program
pengembangan SDM perlu di susun secara cermat dan didasarkan metode ilmiah serta
berpedoman keterampilan yang dibutuhkan organisasi/ perusahaan saat ini dan untuk masa
yang akan datang. Dengan ruang lingkup lebih luas dalam upaya memperbaiki dan
meningkatkan pengetahuan, keterampilan, kemampuan serta sikap/ tingkah laku pegawai.
Pengembangan pegawai didesain guna membantu pengembangan pegawai.
Strategi pengembangan SDM yang di kenal dengan manajemen organisasi harus lebih
fleksibel dalam menerima gagasan baru. Pelatihan dan pengembangan merupakan usaha
terencana dari organisasi untuk meningkatkan pengetahuan, keterampilan dan kemampuan
pegawai. Pelatihan dan pengembangan secara konseptual juga dapat mengubah sikap pegawai
terhadap pekerjaan. Pengembangan manajemen adalah proses bagaiman manajemen
nendapatkan pengalaman, keahlian, dan sikap untuk menjadi/ meraih sukses sebagai
pemimpin dalam organisasi.
Ada beberapa aspek wewenang untuk mengatur keterbatasan pekerjaan yaitu sebagai
berikut :
1. Task variety : sejauh mana jenis tugas yang di lakukan seseorang membutuhkan keahlian
berbeda
2. Task identity : sejauh mana seseorang terlibat dalam penyelesaian satu pekerjaan.
3. Task significance : sejauh mana suatu pekerjaan mempunyai arti pentingbagi rekan
kerja/ orang lain.
4. Feedback : sejauh mana pelaksanaan pekerjaannya memperoleh masukan jelas dan
cepat ( sejauh mana prestasi kerja yang dilakukan).

B. RUANG LINGKUP PENGEMBANGAN SDM

Sebelum rekrutmen ada tahap penyusunan formasi dengan dasar pemetaan jabatan
yang menekankan dua aspek :
1. Beberapa pegawai dan tugasnya apa
2. Pelaksanaan formasi didasarkan pada kegiatan unit:
a. Pengembangan secara informal yaitu pegawai atas keinginan dan usaha sendiri melatih
dan mengembangkan dirinya dengan mempelajari buku literatur yang ada
hubungannya dengan pekerjaan/ jabatannya.
b. Pengembangan secara formal yaitu pegawai di tugaskan organisasi pengikuti
pendidikan/ pelatihan yang dilakukan organisasi dan dilaksanakan lembaga
pendidikan/ pelatihan .
Ditinjau dari masa pelaksanaannya, pelatihan sebagai bagian dari tugas
pengembangan, di bedakan menjadi :
 1. Pre service training ( pelatihan pra tugas): yaitu pelatihan yang di berikan kepada calon
pegawai yang akan mulai bekerja atau pegawai baru yang bersifat pembekalan agar
mereka dapat melaksanakan tugas yang nantinya dibebankan kepada mereka.
2. In service training ( pelatihan dalam tugas): yaitu pelatihan yang dilakukan untuk pegawai
yang sedang bertugas dalam organisasi dengan tujuan meningkatkan kemampuan
melaksanakan pekerjaan.
3. Post service training ( pelatihan purna/ pasca tugas): yaitu pelatihan yang dilaksanakan
organisasi untuk membantu dan mempersiapkan pegawai dalam menghadapi pension,
misalnya diklat wirausaha.

Pengembangan dan pelatihan perlu dilaksanakan, agar :

1. Seluk beluk pelaksanaan pekerjaan dapat lebih mendalam
2. Perkembangan organisasi lebih baik
3. Sasaran organisasi dapat segera di capai
4. Ada kerja sama dalam melaksanakan pekerjaan
5. Informasi yang disampaikan organisasi lebih mudah
6. Kesulitan yang dihadapi organisasi dapat diminimalisasi
7. Hubungan organisasi dengan lingkungan dapat lebih baik
8. Kebijakan yang berlaku dalam organisasi dapat diimplementasikan dengan baik
9. Sistem dan prosedur yang digunakan dalam melaksanakan tugas lebih baik
10. Perilaku pegawai dapat lebih mendukung tuntutan organisasi

Pengembangan karier lebih baik didasarkan pada berbagai bentuk tugas daripada
urutan posisi jabatan seperti urutan tangga kearah lebih tinggi, agar organisasi berhasil ada
empat kondisi yang di butuhkan organisasi yaitu Misi, Kompetensi, Informasi dan Budaya.

Apabila pengembangan SDM tidak di lakukan dalam organisasi akan terlihat beberapa
gejala:
1. Pegawai sering buat kesalahan dalam bekerja
2. Pegawai tidak pernah berhasil memenuhi standar kerja seperti tuntutan pada uraian
pekerjaan
3. Mempunyai pola pikir sempit
4. Tidak mampu menggunakan peralatan lebih canggih dalam bekerja
5. Tetap tinggal bodoh dan terpaut pada pekerjaan rutin
6. Produktivitas kerja tidak meningkat
7. Kesinambungan organisasi tidak bisa/ sulit di pertahankan
8. Rasa kepedulian rendah dikalangan SDM terhadap organisasi
9. Organisasi tidak mampu bersaing dengan organisasi yang mengembangkan SDM terus
menerus
10. Organisasi ketinggalan dalam memberi pelayanan baik kepada pelanggan

C. MANFAAT DAN TUJUAN PENGEMBANGAN SDM

1. Manfaat pengembangan SDM

Manfaat pengembangan pegawai secara umum:
a. Meningkatkan rasa puas pegawai
 b. Mengurangi pemborosan
c. Mengurangi ketidak hadiran dan turnover pegawai
d. Memeprbaiki metode dan sisitem kerja
e. Meningkatkan tingkat penghasilan
f. Mengurangi biaya lembur
g. Mengurangi biaya pemeliharaan mesin
h. Mengurangi keluhan pegawai
i. Mengurangi kecelakaan
j. Memperbaiki komunikasi
k. Meningkatkan pengetahuan pegawai
l. Memperbaiki moral pegawai
m. Menimbulkan kerjasama lebih baik

Manfaat pengembangan SDM bagi organisasi :

a. Organisasi mampu menyesuaikan diri dengan kebutuhan sekarang
b. Organisasi mempunyai SDM yang selalu tampil meyakinkan dalam melaksanakan
pekerjaan
c. Organisasi mampu menjawab tantangan perkembangan keadaan masa depan
d. Program organisasi tidak ketinggalan dari pesaingnya
e. Organisasi dapat meningkatkan prestasi pegawai ( individual dan kelompok)
f. Mekanisme organisasi lebih fleksibel dalam menggunakan teknologi baru
g. Biaya produk di yang di keluarkan lebih efisien
h. Organisasi dapat mempersiapkan pegawai menduduki jabatan lebih tinggi

2. Tujuan pengembangan SDM

Tujuan pengembangan pegawai untuk memperbaiki efektivitas kerja pegawai dalam
mencapai hasil kerja yang telah ditetapkan. Ada beberapa tujuan dari pengembangan SDM
sebagai berikut :
a. Produktivitas kerja pegawai akan meningkat, kualitas dan kuantitas produksi semakin
baik.
b. Meningkatkan efisiensi tenaga, waktu, bahan baku, dan mengurangi ausnya mesin.
c. Mengurangi kerusakan barang, produksi, dan mesin karena pegawai semakin ahli dan
terampil.
d. Mengurangi tingkat kecelakaan pegawai.
e. Meningkatkan pelayanan kepada pelanggan organisasi karena pemberian pelayanan
baik merupakan daya Tarik sangat penting.
f. Pegawai akan lebih baik karena keahlian dan keterampilannya sesuai pekerjaannya.
g. Kesempatan untuk meningkatkan karier pegawai semakin besar.
h. Pimpinan makin cakap dan cepat dalam mengambil keputusan.
i. Kepemimpinan seorang pemimpin akan lebih baik
j. Dengan pengembangan, balas jasa akan lebih diperhatikan.
k. Memberi manfaat bagi masyarakat pengguna jasa.
BAB 17 : PENGEMBANGAN SDM MELALUI PENDIDIKAN DAN LATIHAN

A. METODE PENGEMBANGAN SDM

Metode pengembangan SDM di titik beratkan pada metode latihan:

1. Metode latihan bagi pegawai non managerial :
a. On the job method ( dalam pekerjaan) :
1. On the job ( dalam pekerjaan)
2. Apprenticeship ( magang)
b. Off the job method ( di luar pekerjaan)
2. Metode latihan bagi pegawai managerial :
a. On the job method ( dalam pekerjaan) :
1. Belajar dari pengalaman
2. Coaching (pelatihan)
3. Understudy ( magang)
4. Position rotation / tour of duty ( perputaran posisi )
5. Proyek khusus dan task force ( kekuatan tugas )
6. Penugasan dalam bentuk panitia
7. Bacaan selektif
b. Off the job method ( di luar pekerjaan) :
1. Kursus
2. Role playing ( bermain peran)
3. Simulasi
4. Sensitivity training ( latihan kerja )
5. Latihan
6. Special meeting ( pertemuan khusus)
7. Multiple management ( manajemen banyak divisi )

B. ANALISIS KEBUTUHAN PENGEMBANGAN SDM ( pendidikan dan latihan)

Pada umumnya tahap ini mencakup 3 jenis analisis yaitu :
1. Analisis organisasi kondisi di mana dan bagaimana personal dalam organisasi memerlukan
pelatihan dengan mempertimbangkan biaya, alat dan perlengkapan yang di perlukan.
2. Analisis pekerjaan meliputi materi yang di ajarkan dalam diklat agar pegawai mampu
melakukan pekerjaan dengan efektif.
Tujuan utama analisis ini untuk memperoleh informasi tentang :
a. Tugas yang harus dilakukan pegawai
b. Tugas yang telah dilakukan pada saat itu
c. Tugas yang seharusnya dilakukan, tetapi belum/ tidak dilakukan pegawai
d. Sikap pengetahuan dan keterampilan yang di perlukan untuk melakukan pekerjaan
baik.
Untuk memperoleh informasi ini dapat dilakukan melalui tes personal, wawancara,
rekomendasi, dan evaluasi rekan sekerja.
3. Analisis pribadi, untuk menentukan siapa membutuhkan pendidikan dan pelatihan serta
macamnya. Untuk hal ini diperlukan waktu untuk mengadakan diagnosis lengkap tentang
 tiap personal mengenai kemampuan mereka. Teori ini berangkat dari faktor yang
mempengaruhi kinerja pegawai yang disingkat “ ACHIEVE” kinerja :
a. Ability ( kemampuan pembawaan )
b. Capacity ( kemampuan yang dapat dikembangkan )
c. Help ( bantuan untuk terwujudnya kinerja )
d. Incentive ( insentif material dan non material )
e. Environment ( lingkungan kerja pegawai )
f. Validity ( pedoman/ petunjuk, uraian kerja )
g. Evaluation ( umpan balik hasil kerja )

C. LANGKAH DALAM PENGEMBANGAN SDM

1. Penentuan kebutuhan
2. Penentuan sasaran
3. Penentuan program
4. Identifikasi prinsip belajar
5. Pelaksanaan program
6. Penilaian pelaksanaan program

Evaluasi pengembangan SDM

Stelah berakhir pendidikan dan pelataihan, seyogianya dilakukan evaluasi yang mencakup :
1. Evaluasi terhadap proses :
a. Organisasi penyelengaraan diklat ( administrasi, konsumsi, ruangan, petugas, dll)
b. Penyampaian materi diklat ( relevansi, kedalaman, pengajar, dll )
2. Evaluasi terhadap hasilnya mencakup evaluasi sejauh mana materi yang diberikan
dikuasai/ diserap peserta diklat.

Langkah terhadap evaluasi pengembangan SDM

Untuk menilai keberhasilan program, manajemen harus mengevaluasi kegiatan latihan
dan pengembangan secara sistematis. Evaluasi latihan dan pengembangan dapat mengikuti
langkah berikut :

Kriteria Evaluasi Tes Purna ( post test )

Tes Pendahuluan Transfer atas promosi

Karyawan dilatih/
Tindak lanjut
dikembangkan
BAB 18 : PROMOSI DAN MUTASI

A. ARTI DAN PENTINGNYA PROMOSI

Promosi adalah proses perubahan dari pekerjaan ke pekerjaan lain dalam hierarki
wewenang dan tanggung jawab lebih tinggi dari pada wewenang dan tanggung jawab yang
telah di bebankan kepada diri pegawai pada waktu sebelumnya. Promosi merupakan proses
untuk menaikkan tenaga kerja kepada kedudukan yang lebih bertanggung jawab. Kenaikan
tersebut tidak terbatas pada kedudukan manajerial, tetapi juga menyangkut setiap penugasan
terhadap pekerjaan yang lebih berat dan/ atau kebebasan beroperasi dengan kurang
pengawasan. Promosi biasanya diimbangi dengan kenaikan kompensasi bagi pegawai
bersangkutan.

Prinsip promosi sebagai langkah pembinaan pegawai

Pembinaan pegawai adalah proses yang dapat diatur dalam arti sampai batas wajar
dapat merencanakan, mengorganisasikan, dan mengendalikan sebagian besar variabel yang
mempengaruhinya. Artinya, dapat mengenal unsur yang perlu dipertimbangkan, terutama
kemampuan pegawai bersangkutan dalam menyelesaikan beban kerja, kita dapat campur
tangan pada waktu yang tepat untuk menjamin bahwa prosesnya tidak terhalang.

B. PENETAPAN KRITERIA UNTUK PROMOSI

Kriteria umum dalam rangka mempromosikan pegawai :
1. Senioritas
2. Kualifikasi pendidikan
3. Prestasi kerja
4. Karsa dan daya cipta
5. Tingkat loyalitas
6. Kejujuran
7. Keluwesan

Proses pelaksanaan promosi:

1. Promosi dari dalam perusahaan
2. Promosi melalui prosedur pencalonan
3. Promosi melalui prosedur seleksi

Manfaat dan dampak yang diharapkan dari promosi :

1. Meningkatkan moral kerja
2. Meningkatkan disiplin kerja
3. Terwujudnya iklim organisasi yang kondusif
4. Meningkatkan produktivitas kerja

C. ARTI DAN PENTINGNYA MUTASI

Mutasi adalah kegiatan yang berhubungan dengan proses pemindahan fungsi, tanggung jawab,
dan status kepegawaian seorang pegawai ke situasi tertentu dengan tujuan agar pegawai yang
bersangkutan memeperoleh kepuasan kerja mendalam dan dapat memberi prestasi kerja
semaksimal mungkin kepada perusahaan.
 Jenis mutasi/ pemindahan:
1. Mutasi atas keinginan pegawai
a. Mutasi permanen
b. Mutasi sementara
2. Mutasi kebijakan manajemen pegawai
a. Mutasi permanen
b. Mutasi sementara

Faktor penting dalam mutasi :

1. Mutasi disebabkan kebijakan
2. Mutasi dasar prinsip “ the right man on the right job “
3. Mutasi untuk meningkatkan moral kerja
4. Mutasi sebagai media kompetisi rasional
5. Mutasi sebagai langkah promosi
6. Mutasi untuk mengurangi “ labour turnover “
7. Mutasi harus terkoordinasi

D. DEMOSI
Sebagai lawan dari promosi adalah penurunan/ demosi pegawai di dalam organisasi/
perusahaan. Artinya, pemindahan pegawai ke jabatan lain yang lebih rendah dari organisasi.
Penurunan jabatan jarang terjadi, mengingat dampak negatifnya terhadap moral pegawai.
Penurunan ini mungkin terjadi, apabila organisasi/ perusahaan mengalami krisis dan tidak
mampu beroperasi. Jadi, dalam suatu organisasi kemungkinan biasa terjadi promosi, bisa juga
akan terjadi demosi terhadap pegawai.

Berkaitan demosi, perlu diperhatian hal berikut :

1. Hubungan horizontal dan vertikal tiap jabatan
2. Penilaian kecakapan pegawai
3. Penentuan tugas, wewenang dan tanggung jawab setiap pegawai
4. Penilaian prestasi pegawai
5. Ramalan lowongan dan data pegawai.
BAB 19 : PENGEMBANGAN DAN PEMBINAAN KARIER

A. ARTI NDAN PENTINGNYA PENGEMBANGAN KARIER

Jika seseorang sudah siap memikul tanggung jawab lebih besar maka tujuan yang perlu
mendapat perhatian :
1. Prestasi kerja yang memuaskan
2. Pengenalan oleh pihak lain
3. Kesetiaan pada organisasi
4. Pemanfaatan mentor dan sponsor
5. Dukungan bawahan
6. Pemanfaatan kesempatan untuk bertumbuh
7. Berhenti atas permintaan dan kemauan sendiri

Tahap karier sumber daya manusia

Tahapan perjalanan karier seseorang dapat diiktisarkan sebagai berikut :
1. Tahap pertumbuhan, Tahap ini berlangsung kurang lebih dari saat lahir sampai seseorang
berusia 14 tahun, seseorang mengembangkan citra pribadi dengan mengidentifkasikan
dirinya dan berinterkasi dengan orang lain, seperti keluarga, kawan dan guru.
2. Tahap eksplorasi, Tahap ini berlangsung pada saat seseorang berusia 15 tahun sampai
dengan 24 tahun.
3. Tahap pemantapan, Tahap ini berlangsung sejak seseorang berusia 24 tahun sampai
dengan 44 tahun, dan tahap ini merupakan inti kehidupan kerja setiap orang pada
umumnya.

B. MENDESAIN PROGRAM PENGEMBANGAN KARIER

Tiga fase dalam mendesain program pengembangan karier :

1. Fase perencanaan merupakan aktivitas menyelaraskan rancangan pegawai dan rancangan
organisasi/ perusahaan mengenai pengembangan karier di lingkungannya.
2. Fase pengarahan berfungsi untuk membantu pegawai agar mampu mewujudkan
perencanaanya menjadi kenyataan dengan memantapkan tipe karier yang diinginkannya
dan mengatur langkah yang harus ditempuh untuk mewujudkannya.
3. Fase pengembangan adalah tenggang waktu yang di gunakan pegawai untuk memenuhi
persyaratan yang memungkinkannya melakukan gerak dari suatu posisi ke posisi lain yang
diinginkan. Pegawai harus berusaha mewujudkan kreativitas dan inisiatifnya yang dapat
mendukung posisi/ jabatan pada masa mendatang.
Kegiatan dapat dilakukan antara lain :
a. Penyelengraaan system mentor ( pembimbing ): yaitu pegawai senior bertindak
sebagai pembimbing yang bertugas memberikan nasehat, keteladanan dan membantu
dan mengatur dalam menghubungi pejabat utnuk mendapat informasi, memberi
dukungan secara umum dalam usaha pegawai yunior mengembangkan karier.
b. Pelatihan dalam rangka pengembangan karir bagi pegawai dapat dilakukan dengan
menyelenggarakan pelatihan sambil melaksanakan pekerjaan sehari- hari atau
melakukan diskusi spontan tanpa perencanaan dari pimpinan.

Sehubungan dengan itu, dapat ditempuh langkah umum berikut :

1. Pegawai berusaha mendapat kesempatan mendemonstrasikan keterampilan/ minat kerja
baru dalam kaitan dengan usaha meningkatkan pemberian konstribusi dalam
mewujudkan tujuan dan visi misi organisasi/ perusahaan.
2. Pegawai berusaha menghimpun umpan balik untuk mengetahui kelemahan dan
menunjukkan kesungguhan dalam mengatasinya.
3. Pegawai berusaha menunjukkan kemampuan dalam menyesuaikan minat kerjanya
dengan perusahaan yang terjadi dalam organisasi/ perusahaan.
4. Pegawai berusaha memahami kelemahan dalam pengalaman kerjanya dan berusaha
untuk tidak mengulanginya.
5. Pegawai harus memiliki keberanian menyampaikan keinginannya untuk memperoleh
kesempatan dalam mewujudkan pengembangan kariernya.
a. Rotasi jabatan dilakukan dengan cara menugaskan pegawai untuk berbagai jabatan
melalui proses pemindahan secara horizontal.
b. Program beasiswa/ ikatan dinas, organisasi/ perusahaan dalam menghadapi
lingkungan kerja yang dapat berubah cepat dan semakin kompetitif dan juga di masa
mendatang memerlukan pegawai yang mampu mengantisipasinya.

Arti dan tujuan serta manfaat pengembangan karier

1. Pengertian pengembangan karier pegawai

Pengembangan karier pegawai adalah proses dan kegiatan mempersiapkan seorang
pegawai untuk menduduki jabatan dalam organisasi/ perusahaan yang akan di lakukan di
masa mendatang. Dengan pengembangan tercakup pengertian perusahaan/ manajer SDM
telah menyusun perencanaan sebelumnya tentang cara yang perlu dilakukan untuk
mengembangkan karier pegawai selama bekerja.
2. Tujuan pengembangan karier pegawai
Tujuan pengembangan karier yaitu untuk menyesuaikan antara kebutuhan dan tujuan
pegawai dengan kesempatan karier yang tersedia di organisasi saat ini dan di masa yang
akan datang.
Pegawai yang mengembangkan karier harus mencari informasi :
a. Pengetahuan, kemampuan, dan keterampilan yang di perlukan organisasi
b. System promosi apa yang berlaku dalam organisasi
c. Bila syarat harus mengikuti pelatihan, apakah pelatihan diadakan organisasi atau yang
bersangkutan sendir mencari kesempatan
d. Apakah faktor keberuntungan berperan/ tidak dalam pengembangan karier
e. Mana yang lebih dominan dalam menentukan promosi, apakah prestasi kerja/
senioritas.
3. Manfaat pengembangan karier pegawai :
a. Mendorong pegawai mengembangkan diri dan kemampuannya.
b. Menambah kepedulian tinggi terhadap organisasi
c. Mencegah terjadinya keresahan pegawai yang kurang diperhatikan
d. Mengurangi pegawai yang meninggalkan organisasi
e. Mengisi lowongan yang tersedia akibat ada pegawai mutasi/ promosi
f. Mengoptimalkan penggunaan pengetahuan, kemampuan, dan keterampilan pegawai
sesuai dengan potensi bersangkutan.
BAB 20 : PENILAIAN PRESTASI KERJA

A. PENGERTIAN DAN MANFAAT PENILAIAN PRESTASI KERJA

Penilaian kerja adalah proses melalui organisasi mengevaluasi/ menilai prestasi kerja
pegawai. Kegiatan ini dapat memperbaiki keputusan kepegawaian dan memberi uman balik
kepada pegawai tentang pelaksanaan kerja mereka.
Manfaat penilaian prestasi kerja :
1. Perbaikan prestasi kerja
2. Penyesuaian kompensasi
3. Keputusan penempatan
4. Kebutuhan latihan dan pengembangan
5. Perencanaan dan pengembangan karier
6. Perbaikan proses susunan pegawai
7. Ketidkaakuratan informasi
8. Kesalahan desain pekerjaan
9. Kesempatan kerja yang adil
10. Tantangan eksternal

B. PERSIAPAN PENILAIAN PRESTASI

Penilaian di harapkan dapat memberikan gambaran akurat mengenai prestasi kerja

pegawai. Persiapan penilaian prestasi yang penting antar lain untuk tidak melibatkan
emosionalnya dalam menilai prestasi kerja pegawai. untuk menghindari terjadinya bias dalam
penilaian yang berdampak pada penilaian tidak akurat dan bersifat subyektif.
Berbagai bias penilai yang umum terjadi :
1. Hallo effect, terjadi bila pendapat pribadi tentang pegawai mempengaruhi pengukuran
prestasi kerja.
2. Kesalahan kecenderungan terpusat, Banyak penilai tidak suka menilai pegawai sebagain
yang efektif/ tidak efektif, dan sangka baik/ buruk sehingga penilaian prestasi kerja
cenderung dibuat rata- rata.
3. Bias terlalu lunak dan terlalu keras, Kesalahan terlalu lunak disebabkan kecenderungan
pegawai mudah memberi nilai baik dalam evaluasi prestasi kerja.
4. Prasangka pribadi, Faktor yang mempengaruhi prasangka pribadi terhadap seseorang/
kelompok bisa mengubah penilaian.
5. Pengaruh kesan terakhir, Bila menggunkan ukuran prestasi kerja subjektif, penilaian
sangat dipengaruhi kegiatan pegawai paling akhir ( effect ).

C. METODE PENILAIAN PRESTASI KERJA

Metode penilaian berorintasi masa lalu

Tehnik yang di gunakan dalam penilaian prestasi kerja berorintasi masa lalu adalah :
1. Rating scale
Bentuk penilaian prestasi kerja tertua dan paling banyak digunakan. Pada metode ini,
evaluasi subjektif dilakukan penilai terhadap prestasi kerja pegawai dengan skala tertentu
dari rendah sampai tinggi.
 2. Checklist
Metode penilaian ini mengurangi beban penilai. Penilai tinggal memilih kalimat/ kata yang
menggambarkan prestasi kerja dan karakteristik pegawai.
3. Metode peristiwa kritis
Metode kritis merupakan metode penilaian berdasarkan pada catatan penilai yang
menggambarkan perilaku pegawai sangat baik/ sangat buruk dalam kaitannya dengan
pelkasnaan kerja. Catatan ini di sebut peristiwa kritis, berbagai peristiwa di catat penyelia
selama periode evaluasi terhadap setiap pegawai.
4. Metode peninjauan lapangan
Metode peninjauan lapangan bertujuan agar tecapai penilaian lebih terstandar, banyak
perusahaan menggunakan metode peninjauan lapangan.
5. Tes dan observasi prestasi kerja
Bila jumlah pekerjaan terbatas penilaian prestasi kerja didasarkan pada tes pengetahuan
dan keterampilan.
6. Metode evaluasi kelompok
Ada beberapa tehnik untuk mengevaluasi kelompok pegawai :
a. Metode Ranking
Penilai membandingkan pegawai yang satu dengan yang lain menentukan siapa
lebih baik, kemudian menempatkan pegawai dalam urutan yang terbaik sampai
terburuk.
b. Grading/ Forced Distributions
Penilaian memisahkan/ menyortir pegawai ke dalam berbagai klasifikasi berbeda.
Biasanya suatu proporsi tertentu harus diletakkan pada setiap kategori
c. Point Allocation Method
Merupakan bentuk lain dari metode grading. Penilai di beri sejumlah nilai total
untuk di alokasikan di antara pegawai dalam kelompok.

D. METODE PENILAIAN BERORIENTASI MASA DEPAN

Tehnik yang di gunakan dalam penialain berorientasi masa depan adalah :

1. Penilaian diri
Tehnik evaluasi ini berguna bila tujuan evaluasi untuk melanjutkan pengembangan diri.
Bila karyawan menilai dirinya, perilaku defensif cenderung tidak terjadi sehingga upaya
perbaikan diri juga cenderung di laksanakan.
2. Penilaian psikologis
Penialain ini umumnya terdiri atas wawancara mendalam, tes psikologi, diskusi dengan
atasan langsung, dan review evaluasi lainnya.
3. Pendekatan management by objektives (MBO ) atau manajemen berdasarkan sasaranInti
pendekatan MBO dalah setiap pegawai dan pegawas bersama- sama menetapkan tujuan/
sasaran pelaksanaan kerja pada waktu yang akan datang. Dengan menggunakan sasaran,
penilaian prestasi kerja di lakukan secara bersama.
4. Tehnik pusat penilaian
Untuk membantu identifikasi “ talenta” manajemen pada waktu yang akan datang banyak
perusahaan besar mempunyai pusat penilaian.
E. IMPLIKASI PENILAIAN PRESTASI KERJA

Proeses penilaian prestasi kerja menghasilkan evaluasi atau prestasi kerja pegawai
pada waktu yang akan datang. Bagian kritis dari proses penilaian adalah wawancara evaluasi.

Wawancara evaluasi
Wawancara evaluasi adalah proses peninjauan kembali prestasi kerja yang
memberikan umpan balik kepada pegawai tentang prestasi kerja pada masa lalu dan potensi
mereka. Penilai bisa memberi umpan balik melalui beberapa pendekatan, antara lain :
1. Tell- End- Sell Approach
Menbahas prestasi kerja pegawai dan mencoba meyakinkan pegawai untuk berprestasi
lebih baik. Pendekatan ini lebih baik di gunakan untuk pegawai baru.
2. Tell- and- Listen Approach
Memungkinkan pegawai menjelaskan berbagai alasan, latar belakang, dan sikap bertahan
mengenai prestasi kerja. Hal ini untuk mengatasi reaksi dengan konseling tentang
bagaimana cara berprestasi lebih baik.
3. Problem Solving Approach
Mengidenfikasi masalah yang mengganggu prestasi kerja pegawai. Kemudian melalui
latihan, pelatihan atau menasihati. Upaya yang dilakukan untuk menyelesaikan
penyimpangan ( sering kali diikuti dengan penetapan sasaran prestasi kerja di waktu yang
akan datang ).

Agar wawancara evaluasi berlangsung efektif, pewawancara/ penilai perlu

memperhatikan pedoman berikut :
1. Fokus pada aspek positif prestasi kerja pegawai.
2. Beritahukan kepada pegawai bahwa periode evaluasi untuk meningkatkan prestasi kerja,
bukan untuk menegakkan disiplin.
3. Selenggarakan periode pembahasan prestasi kerja secara pribadi dengan gangguan sedikit
mungkin.
4. Pembahasan prestasi kerja secara formal minimal setiap tahun dan lebih sering sebagai
pegawai baru/ yang berprestasi buruk.
5. Ajukan kritik spesifik, bukan umum, dan tidak jelas.
6. Pusatkan kritik pada prestasi kerja, bukan pada karakteristik kepribadian.
7. Tetap tenang dan tidak berdebat dengan orang yang sedang di evaluasi.
8. Identifikasikan kegiatan khusus yang dapat di lakukan pegawai untuk memperbaiki
prestasi kerja.
9. Tunjukkan keinginan penilai untuk membantu usaha pegawai dalam perbaikan prestasi
kerja.
10. Akhiri evaluasi dengan menekankan aspek positif prestasi kerja pegawai.

Umpan balik bagi manajemen pegawai

Proses penilaian prestasi kerja juga menyediakan umpan balik tentang efektivitas fungsi
manajemen pegawai.
REVIU JURNAL INTERNASIONAL
JURNAL 1

The Impact of Cognitive Empowerment on Human Resources

Development at Jordan Phosphate Mines Company
JUDUL
(Dampak Pemberdayaan Kognitif Pada Pengembangan Sumber Daya
Manusia di Perusahaan Tambang Fosfat Jordan)

Jurnal IOSR Bisnis dan Manajemen(IOSR-JBM)

JURNAL e-ISSN: 2278-487X, p-ISSN: 2319-7668. Jilid 22, Edisi 1. Ser. V(Januari
2020). PP 41-51

TAHUN Januari 2020

PENULIS Majed Mohammad Salem Al-Rahahleh

Unsur manusia merupakan salah satu unsur penting mutlak, tanpa

unsur ini organisasi tidak akan dapat mencapai tujuan dan
sasarannya sebesar apapun modal dan kemajuan teknoligi, dan
sebesar apapun sumber daya lainnya, dan menjadikannya prioritas
LATAR BELAKANG
utama dan harus memanfaatkan semua potensi untuk mengeluarkan
ide- idenya.
Dampak kognitif terhadap pengembangan sumber daya manusia pada
karyawan di perusahaan Jordan Phosphate Mines.

Tujuan penelitian ini adalah:

1. Untuk mengetahui peran pemberdayaan kognitif dalam
pengembangan sumber daya manusia
2. Menunjukkan realitas implementasi pemberdayaan kognitif
dalam organisasi bisnis
TUJUAN PENELITIAN
3. Meningkatkan kesadaran manajemen organisasi akan
pentingnya pemberdayaan kognitif dalam memperkaya
kapasitas manusia
4. Mengetahui hambatan yang menungkinkan pengetahuan
terlambat

Metode penelitian ini adalah menggunakan metode deskriptif analitis

dan program statistic(SPSS) akan digunakan untuk menguji validitas
METODE hipotesis penelitian. Ini akan bergantung pada sumber- sumber
PENELITIAN primer melalui kuesioner dan sumber- sumber sekunder dengan
literatur teoritis dan penelitian sebelumnya yang terkait dengan
penelitian saat ini.

Hasil penelitian menunjukkan bahwa terdapat kecenderungan positif

diantara responden tentang variabel pemberdayaan kognitif yang
menunjukkan minat perusahaan dalam pemberdayaan kognitif
HASIL PENELITIAN
dengan menyediakan lingkungan yang cocok untuk bertukar
pengetahuan dan pengalaman antar karyawan, merawat karyawan
dan memberikan bantuan untuk memecahkan masalah mereka.
 Studi lapangan menemukan bahwa ada perilaku untuk belajar lebih
banyak dan berbagi pengetahuan kepada orang lain dan mengatasi
KESIMPULAN
hambatan yang menunjukkan pengembangan sumber daya telah
mengambil peran aktif.
Berdasarkan hasil penelitian adalah tepat untuk memberikan
seperangkat proposal yang membantu dan memperkuat perusahaan
untuk mengadopsi pemberdayaan kognitif untuk memastikan posisi
dan keberhasilannya. Urusan tersebut adalah sebagai berikut:
1. Merangsang karyawan dan meningkatkan keterampilan,
pengetahuan dan perilaku mereka dengan mengikuti sistem
REKOMENDASI insentif
2. Menyediakan sejumlah kursus pelatihan untuk menciptakan
lingkungan yang interaktif dan partisipatif diantara karyawan
3. Mendorong peningkatan perhatian organisasi untuk
mempromosikan sumber daya manusia sambil memberikan
lingkungan yang sesuai dan bermoral dan mendorong mereka
untuk melakukan kemajuan organisasi
JURNAL 2

Resources for Development: the Relationship of HRS Practices and

Continuous Learning Culture with Training Success
JUDUL
(Sumber Daya untuk Pengembangan: Hubungan Praktik HRM dan
Budaya Belajar Berkelanjutan dengan Keberhasilan Pelatihan)

Int. J. Pengembangan dan Manajemen Sumber Daya Manusia, Vol. 20,

JURNAL
No. 1, 2020

TAHUN Tahun 2020

Mihel Zaitouni
PENULIS Arezou Harraf
Amjad M. Kisswani

Para peneliti telah dengan kuat mengemukakan pentingnya strategi

pelatihan untuk upaya pengembangan sumber daya manusia
organisasi( Salas dan Cannon-Bowers, 2001). Pentingnya pelatihan
sangat relevan di era perubahan yang cepat saat ini, dimana
organisasi menghabiskan banyak waktu dan uang untuk
meningkatkan pengetahuan, keterampilan, dan kemampuan tenaga
LATAR BELAKANG
kerja mereka ( Blume et al., 2010), agar tetap kompetitif,
mendapatkan kemampuan untuk berinovasi, meningkatkan layanan
dan akibatnya mengalami peningkatan kinerja(Patel, 2010). Selain
itu, melalui pelatihan organisasi dapat meningkatkan pengetahuan
tugas karyawan, dan dengan demikian meningkatkan kepuasan
karyawan terhadap organisasi( Browning et al., 2009).

Tujuan penelitian ini adalah untuk menganalisis secara empiris

hubungan antara praktik HRM dan keberhasilan pelatihan dengan
TUJUAN PENELITIAN
mempertimbangkan efek mediasi dari budaya pembelajaran
berkelanjutan dalam konteks industri jasa di Kuwait.

Metode penelitian ini adalah menyajikan statistik deskriptif, kualitas

psikometrik variabel penelitian dan hasil pengujian hipotesisi, yaitu
menguji hipotesis dengan membagikan 865 kuesioner di antara
karyawan non- manajerial yang bekerja di delapan perusahaan yang
berkantor pusat dikuwait.
Diantara responden 62,48% adalah laki- laki dan 64,30% berusia
METODE antara 21 dan 35 tahun, yang berarti sampel relative muda. Mengenai
PENELITIAN masa jabatan 35,87% karyawan memiliki pengalaman kurang dari 5
tahun. 27,6% antara enam dan sepuluh tahun, dan 36,53% lebih dari
sepuluh tahun. 73,06% karyawan telah bekerja di posisi mereka saat
ini kurang dari lima tahun dan 18,18% antara enam dan sepuluh
tahun. Mengenai tingkat pendidikan 4,63% bergelar SLTA, 13,06%
diploma dua, 65,62% bergelar sarjana, 13.71% bergelar magister dan
2,98% memiliki gelar pascasarjana.
 Hasil penelitian ini adalah:
1. Fakta bahwa praktik HRM memiliki dampak positif dan
signifikan pada budaya pembelajaran berkelanjutan yang
berarti bahwa salah satu hasil praktik HRM adalah
terciptanya budaya berorientasi pembelajaran dimana
perusahaan mendorong dan menghargai inovasi dalam
konteks pembelajaran.
2. Fakta bahwa budaya belajar berkelanjutan secara positif dan
signifikan terkait dengan keberhasilan pelatihan yang
HASIL PENELITIAN menunjukkan bahwa perusahaan yang memfasilitasi
pembelajaran untuk semua anggota menumbuhkan iklim
dorongan dimana individu belajar dan mengembangkan
potensi penuh mereka.
3. Bahwa pengaruh tidak langsung dari praktik sumber daya
manusia terhadap keberhasilan penelitian, dimana hasil
penelitian sumber daya manusia berpengaruh positif dan
signifikan terhadap keberhasilan pelatihan, terutama
penghargaan dan promosi menguntungkan keberhasilan
pelatihan.

Studi ini memberikan kontribusi yang signifikan dengan mempelajari

hubungan antara praktik HRM dan keberhasilan pelatihan yang
mengakui peran yang dimainkan oleh budaya pembejaran organisasi
dalam hubungan ini. Yang penting, penelitian kami menunjukkan
KESIMPULAN
bahwa budaya pembelajaran organisasi sebagian memediasi antara
variabel yang disebutkan diatas, namun relatif sedikit yang diketahui
tentang sumber daya yang memungkinkan peserta untuk belajar,
menerapkan dan meningkatkan perilaku meraka setelah pelatihan.

1. Melakukan eksperimen dan studi longitudinal utuk menguji

urutan kausal dalam hubungan antara praktik HRM, budaya
pembelajaran organisasidan keberhasilan pelatihan.
2. Menyarankan bahwa karyawan yang menerima bimbingan
pengawasan bersama dengan praktik yang memadai akan
REKOMENDASI
meningkatkan kemampuan mereka untuk mentransfer
pelatihan dan secara positif mempengaruhi proses pelatihan.
3. Penelitian akan datang diperlukan untuk menguji berbagai
faktor kontekstual pada tingkat analisis yang berbeda dan
tidak hanya pada tingkat individu.