Merancang Pekerjaan

Yang
Produktif dan Memuaskan
(Designing Productive and Satisfying Work)
 Sasaran-sasaran Pembelajaran
(Learning Objectives)

Setelah membaca baba ini anda harus mampu untuk :

 Menjelaskan bagaimana rancangan tugas-tugas dan peran-peran (design of
work tasks and roles) mendukung strategi sumberdaya manusia
keseluruhan.
 Menjelaskan langkah-langkah dalam proses analisis pekerjaan (job
analysis) dan bagaimana menerjemahkan hasil-hasil ke dalam daftar
pengetahuan, ketrampilan dan kemampuan yang dapat digunakan untuk
mengarahkan program-program sumberdaya manusia yang lain.
 Menjelaskan berbagai pendekatan rancangan pekerjaan, yang meliputi
sudut pandang-sudut pandang motivasional, biologis, mekanisitik dan
perseptual.
 Menentukan program-program yang membuat pekerjaan lebih sesuai
dengan tuntutan-tuntutan kehidupan keluarga.
 Chapter Content in Brief
How Can Strategic Design of Work Tasks Improve an Organization? 120
How Is Work Design Strategic? 122
Developing Autonomy 122
Developing Interdependence 124
Linking Autonomy and Interdependence to HR Strategy 125
How Are Employee Jobs Determined? 126
The Job Analysis Process 126
Specific Methods of Collecting Job Analysis Information 131
How Is Job Description Information Made Useful? 134
Job Analysis and Legal Issues 135
Competency Modeling 136
How Do We Determine the Tasks Associated with Each Job? 137
Mechanistic Approach 139
Motivational Approach 140
Perceptual Approach 141
Biological Approach 142
Combining Work Design Approaches 142
How Can Work Be Designed to Improve Family Life? 143
Flexible Work Scheduling 144
Alternative Work Locations 146
 Bagaimana Rancangan Stratejik Tugas-tugas
Dapat Meningkatkan Organisasi
(How Can Strategic Design of Work Tasks Improve an Organization?)
Mengapa suatu organisasi mempunyai wakil-wakil penjualan (sales representatives) yang
melayani pelanggan, sementara karyawan-karyawan lain membuat produk (the actual products)?
Mengapa perusahaan mobil mengorganisasikan karyawan dalam jalur-lajur perakitan (assembly
lines)?
Pertanyaan-pertanyaan tersebut berkaitan dengan rancangan pekerjaan (work design),
proses penugasan (the process of assigning) dan pengkoordinasian tugas-tugas (coordinating
work tasks).
Dua prinsip kunci rancangan pekerjaan adalah :
1.Differentiation : karyawan ditugasi untuk mengerjakan tugas-tugas yang serupa (sets of similar
tasks) agar mereka dapat mengkhususkan diri (specialize) mengerjakan hal-hal tertentu dengan
baik.
2.Integration : mengkoordinasikan usaha-usaha para karyawan.
Rancangan pekerjaan stratejik menggunakan baik differentiation maupun integration untuk
menentukan siapa mengerjakan apa (who does what).
Differentiation dan integration pekerjaan yang baik membantu organisasi menaikkan
produktivitas dan meningkatkan kepuasan pelanggan.
Apabila pekerjaan dirancang secara stratejik, usaha-usaha para karyawan dikoordinasikan
dengan suatu cara yang membantu organisasi mencapai strategi kompetitifnya.
 For example :
W. L. Gore & Associates,
an organization with effective work design.
(HRM, Linking Strategy to Practice, page 120)
 Bagaimana Rancangan Pekerjaan Stratejik?
(How Is Work Design Strategic?)

 Kunci untuk membuat rancangan pekerjaan stratejik adalah

menyesuaikan metode-metode yang digunakan untuk penugasan dan
pengkoordinasian tugas-tugas dengan strategi sumberdaya manusia
keseluruhan.
 Kita membahas dua unsur dasar rancangan pekerjaan - autonomy dan
interdependence – dan kemudian menerangkan bagaimana unsur-unsur
tersebut dapat disesuaikan dengan strategi-strategi sumberdaya
manusia (Chapter 2).
 Mengembangkan Otonomi
(Developing Autonomy)
 Otonomi berkaitan dengn sejauh mana pekerja-pekerja individual
diberikan kebebasan (autonomy) dan kemandirian (independence) untuk
merencanakan dan melaksanakan tugas-tugas (work tasks) mereka.
 Otonomi yang lebih besar memberikan dua keuntungan potensial bagi
organisasi :
1. Adaptability (kemampuan menyesuaikan para pekerja terhadap
perubahan).
 Pada banyak kasus, para pekerja garis depan (front-line workers) lebih
dekat dengan/lebih tahu tentang para pelanggan dan produk sehingga
mereka memiliki infomasi yang tidak dimiliki oleh seorang manajer.
 Para pekekrja dapat menggunakan informasi tersebut, misalnya, untuk
menyesuaikan dengan cepat terhadap perubahan.
2. Increased motivation (peningkatan mootivasi).
 Orang dengan otonomi yang lebih besar (a greater sense of autonomy)
merasakan tanggungjawab yang labih terhadap pekerjaan mereka.
 Meskipun demikian, otonomi yang tinggi dapat jadi tidak diinginkan untuk
seluruh pekerja.
 Otonomi yang tinggi dapat menciptakan masalah-masalah koordinasi
(coordination problems). Seorang karyawan dengan kebebasan yang besar
untuk merubah proses pekerjaan dapat melakukan seseuatu yang merubah
proses-proses dan hasil-hasil untuk karyawan-karyawan lain. Perubahan-
perubahan demikian menjadi sangat menganggu ketika proses pekerjaan
direncanakan di depan dengan hati-hati (carefully planned in advance).
 Sebaliknya otonomi dapat membantu ketika tugas-tugas kompleks dan
sulit direncanakan di depan. Karyawan dengan otonomi yang tinggi dapat
menyesuaikan terhadap kondisi-kondisi yang berubah dan dapat
melakukan apapun yang dibutuhkan untuk memenuhi kebutuhan-
kebutuhan pelanggan dengan lebih baik.
 Mengembangkan Kesalingketergantungan
(Developing Interdependence)

 Interdependence adalah sejauh mana tindakan-tindakan (work actions) seorang

karyawan dan hasil-hasil dipengaruhi oleh karyawan-karyawan lain.
1. Ketika interdependence rendah, orang sebagian besar bekerja sendiri.
2. Ketika interdependence tinggi, orang bekerja secara erat bersama.
 Interdependence yang lebih besar kadang berkaitan dengan peningkatan kinerja.
 Ketika interdependence tinggi, orang cenderung merasakan tanggungjawab yang
lebih besar untuk menyelesaikan tugas-tugas mereka.
 Orang juga melaporkan kepuasan kerja yang labih tinggi ketika tujuan-tujuan dan
tugas-tugas mereka saling tergantung dengan tujuan-tujuan dan tugas-tugas
keryawan-karyawan lain.
 Meskipun demikian, keuntungan-keuntungan autonomy tidak berlaku umum.
 Beberapa organisasi sangat efektif ketika interdependence rendah dan para
karyawan bekerja sebagian besar sendiri.
 Ketika para karyawan sungguh bekerja bersama, bentuk interdependence yang
terbaik untuk satu organisasi tentunya bukan bentuk yang terbaik untuk suatu
organisasi lain.
 Bentuk-bentuk interdependence :
1. Sequential processing - yang berlangsung ketika tugas-tugas (work tasks)
diorgasnisasikan dalam suatu garis perakitan (in an assembly line). Dalam
suatu proses sekuensial, tugas-tugas harus dilaksanakan dalam suatu urutan
tertentu (in a certain order).
2. Reciprocal processing – menuntut interaksi dan koordinasi yang lebih di
antara para karyawan. Interaksi reisprokal (reciprocal interactions) terjadi
ketika orang bekerja bersama dalam suatu tim tanpa rencana-rencana yang
ditentukan dengan hati-hati untuk menyelesaikan tugas-tugas (work tasks).
 Bentuk terbaik interdependence tergantung pada situasi pekerjaan.
1. Individu-individu dan tim-tim cenderung mendapat manfaat dari sequential
processes ketika aktivitas-aktivitas pekerjaan dapat dipecah ke dalam tugas-
tugas kecil yang tetap. Tugas-tugas ini kerap kali bersifat fisik.
2. Reciprocal processes tcenderung optimal ketika kegiatan-kegiatan
kompleks dan memerlukan masukan-masukan mental dan bukannya fisik
(mental rather than physical inputs).
 Menhubungkan Otonomi & Interdependens dengan Strategi SDM
(Linking Autonomy and Interdependence to HR Strategy)

 Figure 4.1 menunjukkan bagaimana perbedaan-perbedaan dalam

autonomy dan interdependence dihubungkan dengan strategi SDM.
 Organisasi dengan cost HR strategies – atau Bargain Laborer atau Loyal
Soldier – berusaha menciptakan efisiensi.
1. Effisiensi kadang diciptakan dengan menggabungkan otonomi yang rendah
dan sequential processing.
2. Sasaran-sasaran cost strategies :
a. Standardisasi pekerjaan-pekerjaan supaya karyawan dapat mempelajari
dengan cepat seperangkat tugas-tugas yang relatif mudah.
b. Menyediakan satu cara bagi setiap karyawan untuk menjadi sangat
terampil dan efisien dalan melaksanakan tugas-tugas tertentu. Mengerjakan
sesuatu berulang-ulang membatu karyawan belajar bagaimana
menghilangkan kesalahan-kesalahan.
 Studi-studi ilmiah (scientific studies) dilakukan untuk menemukan cara-
cara untuk mengerjakan tugas-tugas dengan lebih cepat dan setiap orang
diminta untuk mengikuti praktik-praktik terbaik.
Figure 4.1 Strategic Framework for Work Design.
 Organisasi dengan differentiation HR strategies – atau Committed Expert
atau Free Agent – berusaha untuk menciptakan inovasi.
1. Otonomi yang tinggi dan reciprocal processes mendorong inovasi.
2. Dengan differentiation,
 Sasarannya adalah menciptakan produk dan jasa baru yang lebih baik
daripada produk dan jasa pesaing.
 Orang di dalam organisasi lebih mungkin mencapai sasaran tersebut
apabila mereka bebas untuk mencoba pendekatan-pendekatan baru.
 Selain itu, interaksi yang erat (close interaction) antar karyawan yang
menggunakan reciprocal processes memungkinkan mereka saling
membantu dan mempelajari hal-hal baru.
 Perbedaan-perbedaan dalam autonomy dan interdependence terkait dengan
perbedaan-perbedaan dalam kinerja.
1. Reciprocal processes dan high autonomy menghasilkan peningkatan kinerja ketika
proses-proses pekerjaan kompleks dan selalu berubah.
a. Pada kasus-kasus demikian, manajer tidak dapat menentukan satu cara terbaik
untuk menyelesaikan pekerjaan.
b. Sebaliknya, para karyawan yang terampil diberikan kekebasan untuk bekerja
bersama dan menemukan metode-metode yang dapat berfungsi dengan sangat baik
bagi mereka.
c. Tugas-tugas yang kompleks dan berubah-ubah kebanyakan ditemukan di
organisasi-organisasi dengan differentiation strategies.
2. Sequential processes dan low autonomy menghasilkan peningkatan kinerja ketika
proses-proses sederhana dan menggunakan input-input yang kebanakan fisik
(mostly physical inputs).
a. Manajer yang mengawasi bentuk pekerjaan ini dapat menentukan metode-metode
terbaik untuk menyelesaikan tugas-tugas.
b. Kegiatan-kegiatan diselesaikan dengan cepat ketika setiap orang melaksanakan
seperangkat tugas tertentu (a specific set of tasks) yang dikoordinasikan oleh
manajer.
c. Pekerjaan demikian kebanyakan ditemukan di organisasi-organisasi dengan cost
strategies.
 Bagaimana Pekerjaan Ditentukan?
(How Are Employee Jobs Determined?)

 Kita pada umumnya tidak akan mengharapkan semua karyawan pada suatu
organisasi melakukan pekerjaan-perkejaan yang sama.
 Para karyawan mengkhususkan diri pada tugas-tugas tertentu dan orang
menjalankan peran-peran tertentu.
 Tugas-tugas dan peran-peran tersebut disebut sebagai pekerjaan-pekerjaan
(jobs).
 Suatu pekerjaan/jabatan (a job) adalah sekumpulan tugas-tugas yang
dilaksanakan oleh seseorang di tempat kerja.
 Tetapi bagaimana pekerjaan-pekerjaan ditentukan?
 Mengapa beberapa tugas dikelompokkan kedalam sebuah pekerjaan
tertentu (a certain job) sementara tugas-tugas lain dikelompokkan kedalam
satu pekerjaan lain (a different job)?
 Pertanyaan-pertanyaan tersebut menunjukkan pentingnya pemahaman
yang tepat tentang bagaimana pekerjaan dirancang (how work is designed).
 Proses Analisis Pekerjaan
(The Job Analysis Process)
 Job analysis adalah proses mengumpulkan secara sistematik informasi tentang tugas-tugas
pekerjaan (work tasks).
 Job analysis tersebut meliputi mendapatkan informasi dari para ahli untuk menentukan tugas-
tugas yang harus dilaksanakan oleh para karyawan, alat-alat dan peralatan yang dibutuhkan
oleh para karyawan untuk melaksanakan tugas-tugas mereka dan kondisi-kondisi tempat
mereka bekerja.
 Job analysis adalah penting karena membantu memperjelas apa yang diharapkan dari para
karyawan.
 Purolator, dipaparkan dalam “Building Strength Through HR” memberikan suatu contoh
tentang manfaat-manfaat job analysis yang baik.
 Dalam konteks manajemen SDM, mengetahui apa yang perlu diselesaikan :
1. Membantu para manajer menyeleksi orang-oran dengan pengetahuan dan ketrampilan-
ketrampilan yang tepat.
2. Menyediakan informasi penting untuk perencanaan program-program pelatihan.
3. Membantu memandu pengambilan keputusan tentang balas jasa (pay).
4. Membantu memastikan bahwa praktik-praktik SDM mengikuti ketentuan-ketentuan legal
(legal guidelines).
 Job analysis yang baik dipandang sebagai langkah pertama untuk menarik, memperkerjakan,
melatih dan memberikan balas jasa kepada para karyawan dengan tepat.
 Figure 4.2 Phases of Job Analysis.
Source: Information from Robert D. Gatewood and Hubert S. Field, Human Resource Selection, 5th
ed. (Cincinnati, OH: South-Western, 2001).
 Metode-metode Pengumpulan Informasi Job Analysis
(Specific Methods of Collecting Job Analysis Information)

 Banyak metode telah dikembangkan untuk mengumpulkan informasi job

analysis (Step 5).
 Dalam bagian ini, dibahas 3 metode : task analysis inventory, critical-
incidents technique dan Position Analysis Questionnaire.
 Dua metode yang pertama merupakan teknik-teknik umum yang
memberikan suatu metodologi analisis pekerjaan.
 Metde ketiga, Position Analysis Questionnaire, sedikit berbeda; metode ini
merupakan suatu alat analisis khusus yang dipasarkan (marketed) oleh
satu perusahaan tunggal.
 Task Analysis Inventory
 Task analysis inventory : suatu metode analisis pekerjaan di mana job agents menghitung frekuensi dan
pentingnya tugas-tugas yang berkaitan dengan suatu perangkat tertentu tugas-tugas pekerjaan (work duties).
 Task analysis inventory meminta job agents untuk menyediakan hitungan-hitungan (ratings) mengenai
banyak tugas.
 Hampir semua analisis membutuhkan jawaban-jawaban untuk sekurang-kurangnya 100 pernyataan tugas (task
statements) yang berbeda.
 Pernyataan-pernyataan tugas tersebut biasanya mulai dengan suatu kata kerja (an action verb) yang
menunjukkan suatu aktivitas tertentu - misalnya, “menjelaskan kebijakan-kebijakan perusahaan kepada
karyawan-karyawan baru (newly hired workers)” dan “menganalisis data untuk menentukan biaya
mempekerjakan (hiring) setiap karyawan baru.”
 Hampir semua analisis tugas meminta job agents untuk menyediakan sekurang-kurangnya dua hitungan
(ratings) untuk setiap pernyataan tugas :
1. Satu hitungan adalah untuk frekuensi atau waktu yang digunakan (time spent)  Hitungan-hitungan frekuensi
pelaksanaan tugas berjenjang dari “tidak pernah dilaksanakan” (“never performed”) sampai “dilaksanakan
hampir sepanjang waktu” (“performed most of the time”).
 Hitungan-hitungan mungkin juga dibuat untuk waktu yang digunakan untuk tugas tersebut. Meskipun
demikian, hitungan-hitungan frekuensi dan waktu yang digunakan pada dasarnya mengukur hal yang sama.
2. Hitungan yang lain adalah untuk pentingnya (importance)  Hitungan-hitungan untuk pentingnya tugas
berjenjang dari “tidak penting” (“not important”) ke “sangat penting” (“extremely important”).
 Task inventories menghasilkan informasi yang konsisten across time, yang berarti bahwa hitungan-hitungan
yang disediakan oleh seorang penilai (rater) tertentu pada satu waktu tertentu adalah serupa dengan hitungan-
hitungan yang diperoleh dari penilai yang sama pada suatu waktu yang berbeda.
 Para penilai cenderung untuk setuju tentang pentingnya tugas-tugas, tetapi
tidak selalu setuju pada hitungan frekuensi.
 Penilai-penilai yang adalah pelaksana pekerjaan (job incumbents) – orang
yang sesungguhnya melaksanakan tugas-tugas – lebih teliti-tepat daripada
pelaksana-pelaksana lain (other agents), seperti para supervisor. Pelaksana
tugas (incumbents) yang relatif baru untuk pekerjaan tertentu adalah lebih
tepat daripada pelaksana yang telah memegang pekerjaan tertentu untuk
sementara waktu.
 Task analysis inventory dengan demikian memberikan hasil yang baik
ketika pelaksana-pelaksana pekerjaan yang relatif baru untuk posisi
tertentu membuat hitungan-hitungan frekuensi dan pentingnya pekerjaan.
 Suatu task analysis inventory fairly specific to a particular category of
jobs.
 Jadi, suatu analisis yang menyediakan pemahaman atas pekerjaan grocery
store clerk akan memberikan sedikit informasi tentang pekerjaan taxi
driver. Meskipun demikian, task analysis inventory memberikan banyak
informasi rinci tentang pekerjaan yang dipelajari.
 Critical-Incidents Technique
 Critical-incidents technique menentukan perilaku-perilaku yang baik dan buruk di dalam
pekerjaan (on-the-job behaviors).
 Job agents diminta untuk membuat sejumlah pernyataan yang menjelaskan perilaku-perilaku
yang mereka pandang menguntungkan atau merugikan dalam penyelesaian pekerjaan.
 Setiap pernyataan berisi suatu penjelasan tentang situasi dan tindakan-tindakan yang
menentukan apakah hasil tertentu diingini atau tidak diingini. Pernyataan-pernyataan kemudian
dianalisis untuk menentukan tema-tema umum (common themes).
 Hasil-hasil dari suatu analisis dengan menggunakan critical-incidents technique ditunjukkan
ada Table 4.3.
 Analisis tersebut menyediakan informasi tentang jabatan resident assistant perumahan
universitas (university housing). Resident assistants adalah mahasiswa-mahasiswa yang tinggal
di asrama-asrama (dormitories) untuk mengkoordinasikan aktivitas-aktivitas dan menjalankan
tugas (enforce rules).
 Studi khusus ini meliputi 93 resident assistants dan supervisor-supervisor mereka.
 Setiap peserta memberikn suatu contoh deskriptif perilaku resident assistant terbaik ia telah dia
kenal.
 Banyak peserta menceritakan kejadian-kejadian di mana resident assistant tersebut telah
menunjukkan perhatian pribadi terhadap para mahasiswa atau adil dalam pengambilan-
pengambilan keputusan.
 Seabagai satu langkah selanjutnya dalam proses tersebut, setiap peserta menjelaskan suatu
kejadian tentang resident assistant terburuk yang dia amati.
 Kejadian-kejadian tersebut kadang menyangkut resident assistant – resident assistant yang
tidak mau membantu mahasiswa-mahasiswa atau rsident assistant – resident assistant yang
melanggar aturan.
 Setelah para peserta menghasilkan daftar tindakan-tindakan yang diinginkan dan tidak
diinginkn dari para resident assistant, para penilai ahli (expert raters) mengelompokkan
kejadian-kejadian tersebut ke dalam kelompok-kelompok dan melakukan pemeriksaan
untuk memastikn para penilai yang berbeda setuju atas pengelompokkan kejadian-kejadian
ke dalam setiap kelompk.
 Akhirnya, jumlah kejadian-kejadian dalam setiap kategori dihitung untuk mengetahui
pentingnya kategori-kategori tersebut.
 Hasil-hasil critical incident method menunjukkan bahwa menunjukkan perhatian kepaa para
resident dan bertindak adil merupakan kelompok-kelompok kejadian yang paling penting.
 Para resident assistant adil dalam menerapkan disiplin, memperhatikan para resident,
merencanakan program-program tambahan, percaya diri, dapat mengendalikan diri dengan
baik dan menggunakan lebih banyak waktu daripada yang diminta di residence hall.
 Para resident assistant dengan kinerja buruk mendisiplinkan beberapa resident tetapi tidak
teman-teman mereka, melanggar aturan-aturan sendiri dan tidak ramah.
 Suatu hasil menarik dari studi ini adalah bahwa kesediaan untuk membantu dan perhatian
terhadap para resident merupakan aspek-aspek penting dari kinerja.
 Analisis-analisis sebelumnya lebih menekankan pada tuntutan-tuntutan disiplin (disciplinary
requirements) dan gagal menunjukkan perilaku-perilaku kinerja yang peting (hese important
performance behaviors).
 Position Analysis Questionnaire
 Position Analysis Questionnaire (PAQ) adalah suatu kuesioner terstruktur yang
menentukan/menilai perilaku-perilaku kerja yang dibutuhkan untuk suatu pekerjaan.
 Kuesioner tidak mengumpulkan informasi tentang tugas-tugas atau kewajiban-kewajiban tetapi
tentang karakteristik-karakteristik yang harus dimiliki oleh orang agar dapat bekerja dengan
baik. Pada intinya PAQ mengesampingkan Langkah 6 dalam proses analisis pekerjaan dan
meloncat langsung ke Langkah 7.
 PAQ mencakup 187 unsur yang berkaitan dengan aktivitas-aktivitas kerja atau lingkungan
kerja. Unsur-unsur tersebut menilai karakteristik-karakteristik berdasarkan 6 (enam) imensi :
1. Information input – di mana an bagaimana seorang karyawan mendapatkan informasi yang
dibutuhkan.
2. Mental processes – aktivitas-aktivitas penalaran (reasoning) dan pengambilan keputusan.
3. Work output – tindakan-tindakan fisik yang dibutuhkan untuk pekerjaan tertentu dan juga
peralatan (tools or devices) yang digunakan.
4. Relationships with other persons – interaksi-interaksi dan hubungan-hubungan sosial yang
dibangun oleh seorang karyawan dengan karyawan-karyawan lain.
5. Job context – lingkungan-lingkungan fisik dan sosial di mana aktivitas-aktivitas kerja
dilakukan.
6. Other job characteristics – aktivitas-aktivitas,persyaratan-persyaratan atau karakteristik-
karakteristik yang penting tetapi tidak termasuk dalam lima dimensi yang lain tersebut.
 Pertanyaan-pertanyaan dalam PAQ dinilai pada skala-skala menurut apa yang diukur.
 Satu skala, misalnya, didasarkan pada penggunaan (extent of use) dan merentang dari “sangat
jarang” (“very infrequently”) ke “sangat kerap” ( “very substantial”).
 Skala yang lain didasarkan pada pentingnya pekerjaan dan merentang dari “sangat kecil”
(“very minor”) ke “sangat penting” (“extreme”). Beberapa unsur hanya dinilai sebagai “tidak
berlaku/tidak dipakai” (“does not apply”) atau “berlaku/dipakai” (“does apply”).
 Suatu keunggulan PAQ adalah kegunaannya untuk banyak pekerjaan yang berbeda.
 Karena informasi tersebut berkaitan dengan karakteristik-karakteristik karyawan dan bukan
tugas-tugas, hasil-hasil dapat dibandingkan antar pekerjaan yang sangat berbeda.
 Misalnya, hasil-hasil PAQ dapat digunakan untuk menentukan apakah dua pekerjaan yang
sangat berbeda membutuhkan input-input yang serupa/sama.
 Tingkat kemiripan/kesamaan akan memberitahukan kepada manajemen apakah orang yang
melaksakan pekerjaan-pekerjaan tersebut harus diberi balas jasa dalam jumlah yang sama.
 Suatu kelemahan PAQ adalah ketiadaan informasi tentang tugas yang membatasi kegunaannya
untuk menyusun deskripsi-deskripsi pekerjaan atau memandu praktik-praktik penilaian
prestasi.
 Bagaimanapun juga, PAQ adalah satu dari metode-metode analisis pekerjaan yang sangat
umum digunakan.
 Bagaimana Informasi Deskripsi Jabatan Digunakan?
(How Is Job Description Information Made Useful?)
 Beberapa metode, seperti PAQ, mengembangkan deskripsi-deskripsi karakteristik-
karakteristik karyawan dan bukannya tugas-tugas dan kewajiban-kewajiban. Meskipun
demikian, hasil dari hampir semua teknik analisis pekerjaan adalah suatu daftar tugas-tugas.
 Seperti ditunjukkan pada Figure 4.3, deskripsi-deskripsi pekerjaan berpusat pada tugas-tugas
dan kewajiban-kewajiban, sementara spesifikasi-spesifikasi pekerjaan berpusat pada
karakteristik-karakteristik orang/karyawan. Informasi dalam deskripsi-deskripsi pekerjaan
oleh karena itu harus diterjemahkan ke dalam spesifikasi-spesifikasi pekerjaan yang
dibutuhkan untuk berbagai tujuan seperti seleksi karyawan.
 Oleh karena itu, hanya mengetahui apa yang dilakukan oleh para karyawan dalam suatu
pekerjaan tertentu tidak sangat membantu dalam menentukan orang macam apa yang harus
dipekerjakan. Orang yang melaksanakan penarikan dan seleksi (hiring) juga perlu mengetahui
karakteristik-karakteristik apa yang dicari pada para pelamar pekerjaan (job applicants).
 Penyusunan spesifikasi pekerjaan biasanya dilakukan oleh job agents.
 Untuk dapat menyususn spesifikasi pekerjaan yang baik, job agents harus
mengetahui betul-betul pekerjaan dan apa yang harus dilakukan untuk dapat
melaksanakannya dengan baik.
 Mereka melihat daftar tugas-tugas dan menentukan pengetahuan, ketrampilan-
ketrampilan dan kemampuan-kemampuan yang dibutuhkan untuk menyelesaikan
tugas-tugas tersebut.
 Karakteristik-karakteristik tersebut dimasukkan ke dalam spesifikasi-spesifikasi
pekerjaan. Misalnya, para job agent untuk posisi mahasiswa diminta untuk
menilai/menentukan ketrampilan-ketrampilan yang dibutuhkan untuk membuat
catatan di kelas. Ketrampilan-ketrampilan tersebut mencakup beberapa
karakteristik yang jelas, seperti kemampuan untuk mendengar dan menulis.
 Karakteristik-karakteristik lain kurang jelas tetapi lebih membantu dalam
menentukan orang-orang yang melaksanakan tugas-tugas dengan baik – misalnya,
kemampuan untuk secara bersamaan mendengarkan dan menulis, pengetahuan
tentang teknik-teknik pengorganisasian catatan, dan ketrampilan dalam megajukan
pertanyaan-pertanyaan tindak lanjut (follow-up questions). Spesifikasi-spesifikasi
jabatan yang baik dengan demikian memusatkan perhatian pada pengetahuan,
ketrampilan-ketrampilan dan kemampuan-kemampuan yang membedakan
karyawan-karyawan yang berkinerja tinggi dan yang berkinerja rendah. Spesifikasi-
spesifikasi pekerjaan menyediakan informasi yang menjadi dasar untuk sejumlah
praktik/program SDM.
 Manajer dapat menggunakan karakteristik-karakteristik karyawan sebagai
suatu “shopping list” ketika mereka akan menentukan macam-macam
karyawan yang ingin mereka pekerjakan.
 Spesifikasi-spesifikasi pekerjaan yang disiapkan dengan teliti juga
memandu praktik-praktik/program-program seleksi sehingga test-test yang
tepat dapat ditentukan untuk menentukan siapa yang sungguh-sungguh
mempunyai karakteristik-karakteristik yang diinginkan.
 Selain itu, bdiang-bidang di mana karyawan-karyawan yang ada tidak
memiliki ketampilan-ketrampilan yang cukup yang diperlukan untuk
promosi dapat ditentukan sebagai prioritas-prioritas pelatihan. Prioritas-
prioritas tersebut merupakan informasi yang penting untuk merancang
program-program pelatihn yang dibahas pada Bab 9 dan 10.
 Juga, seperti dijelaskan pada Bab 11 dan 12, mengetahui karakteristik-
karakteristik karyawan yang terkait dengan kinerja yang tinggi (task
performance) juga dapat memandu keputusan-keputusan kompensasi.
Orang yang memiliki karakteristik-karakteristik yang lebih diinginkan
cenderung berharap menerima balas jasa yang lebih tinggi, khususnya jika
beberapa yang lain mempunyai karakteristik-karakteristik yang sama.
Figure 4.3 Comparing Job Descriptions and Job
Specifications.
 Analisis Pekerjaan dan Masalah-masalah Hukum
(Job Analysis and Legal Issues)
 Proses analisis pekerjaan adalah awal untuk banyak praktik SDM yang
baik. Praktik-praktik yang didasarkan ada analisis yang baik cenderung
menghasilkan keputusan-keputusan yang baik tentang bagaimana
mempekerjakan, mengevaluasi dan menentukan balas jasa bagi karyawan.
 Pertimbangan-pertimbangan legal/hukum adalah alasan lain untuk analisis
pekerjaan yang baik.
 Sejumlah putusan pengadilan (court decisions) menegaskan pentingnya
penggunaan prosedur-prosedur analisis pekerjaan yang baik.
 Ketika suatu organisasi mengambil keputusan-keputusan penerimaan
(hiring) atau promosi yang diskriminatif, organisasi tersebut dapat
membela diri dengan berhasil dengan menunjukkan bahwa keputusan-
keputusan tersebut didasarkan pada analisis-analisis yang baik dan ketat
atas pekerjaan-pekerjaan bersangkutan.
 Sebaliknya, keputusan-keputusan demikian cenderung semena-mena
(arbitrary) – dan dinilai melanggar hukum atau ilegal - jika organisasi
tidak menggunakan prosedur-prosedur analisis pekerjaan yang baik.
 Beberapa prosedur yang dinilai penting-menentukan (critical) untuk melakukan
analisis pekerjaan yang secara hukum dapat dipertahankan disajikan pada Table
4.4. Mengikuti prosedur-prosedur tersebut membantu meyakinkan bahwa suatu
organisasi dengan menyeluruh menganalisis pekerjaan-pekerjaan dan menggunakan
informasi tersebut untuk mengembangkan prosedur-prosedur penerimaan dan
kompensasi yang adil.
 Hasil-hasil analisis pekerjaan juga dapat memmbantu banyak organisasi
menentukan apakah mereka menaati ketentuan-ketentuan undang-undang
perlindungan orang cacat (Americans with Disabilities Act/ADA), yang dibahas
pada Bab 3.
 ADA membedakan antara tugas-tugas yang dasar dan tugas-tugas yang tidak dasar
(essential and nonessential tasks). Untuk seorang yang cacat agar dapat dipilih
menduduki suatu posisi/jabatan, ia harus mampu melaksanakan semua tugas dasar
(essential tasks) dengan akomodasi-akomodasi yang dapat diterima (reasonable
accommodations).
 Meskipun demikian, karyawan tersebut tidak diminta untuk melakukan tugas-tugas
yang tidak dasar (nonessential tasks).
 Misalnya, suatu tugas dasar untuk seorang karyawan perawatan taman (landscape
worker) adalah menentukan dan memindahkan rumput.
 Suatu tugas tidak dasar adalah berkomunikasi verbal
(communicating verbally) dengan karyawan-karyawan lain.
Dalam kasus ini, seorang pelamar yang tidak mampu berbicara
dapat dipilih untuk melaksanakan pekerjaan tersebut.
 Kunci untuk penentuan karyawan tersebut melaksanakan
pekerjaan tersebut adalah sejauh mana komunikasi verbal
dibutuhkan/penting.
 Jika deskripsi pekerjaan tidak menentukan komunikasi verbal
sebagai suatu tugas dasar untuk karyawan perawatan taman,
organsasi tidak dapat menolak untuk mempekerjakan
seseorang yang tidak dapat berbicara untuk mengisi jabatan
tersebut/memegang pekerjaan tersebut.
 Competency Modeling
 Proses job analysis telah dikritik pada tahun-tahun terakhir, pertama-tama karena pekerjaan dewasa
ini kurang terstruktur di sekitar pekerjaan-pekerjaan tertentu (less structured around specific jobs)
daripada pada masa lalu.
 Aktivitas-aktivitas pekerjaan lebih didasarkan pada pengetahuan.
 Orang semakin cenderung bekerja dalam tim-tim.
 Aktivitas-aktivitas tugas (task activities) lebih cair (fluid) dan ditentukan melalui perundingan terus-
menerus di antara para karyawan.
 Pada saat praktik-praktik SDM yang didasarkan pada job analysis dapat dirancang kembali dan
dilaksanakan, aktivitas-aktivitas tugas mungkin telah berubah.
 Perilaku kerja pada organisasi modern tidak dapat dijelaskan dengan mudah.
 Satu perkembangan terbaru yang dirancang untuk menyesuaikan dengan perubahan kebutuhan-
kebutuhan organisasi modern adalah competency modeling, yang menjelaskan pekerjaan-pekerjaan
berdasarkan pada kompetensi-kompetensi (competencies) – karakteristik-karakteristik dan
kemampuan-kemmampuan yang dibutuhkan oleh karyawan untuk dapat berhasil dalam bekerja.
 Kompetensi-kompetensi meliputi pengetahuan, ketrampilan-ketrampilan dan kemampuan-
kemampuan, tetapi mereka juga berusaha mencakup hal-hal seperti motivasi, nilai-nilai dan interests.
 Kompetensi-kompetensi dengan demikian meliputi karakteristik-karakteristik orang :
1. “can-do” and
2. “will-do.”
 Satu perbedaan antar competency modeling dan job analysis tradisional adalah bahwa competency
modeling cenderung terkait dengan seperangkat karakteristik yang lebih luas (a broader set of
characteristics) untuk keberhasilan pekerjaan.
 Membandingkan kekuatan-kekuatan dan kelemahan-kelemahan job analysis
tradisional dan competency modeling, bagaimanapun juga, mengaburkan
sumbangan penting yang mungkin dapat dihasilkan dengan menggabungkan unsur-
unsur terbaik dari kedua praktik tersebut (job analysis tradisional dan competency
modeling).
 Competency modeling memasukkan masalah-masalah stratejik (strategic issues)
dan memperhitungkan karakteristik-karakteristik yang lebih luas (a broader range
of characteristics).
 Dari sisi yang lain, job analysis tradisional memberikan teknik-teknik yang sangat
bagus untuk menganalisis aktivitas-aktivitas pekerjaan secara ilmiah.
 Menggabungkan pendekatan yang lebih luas dan lebih stratejik (competency
modeling) dengan metode-metode ilmiah tentunya melahirkan hasil-hasil yang
lebih uggul (superior results).
 Memang, serangkaian penelitian menyimpulkan bahwa satu pendekatan gabungan
(a combined approach) lebih baik daripada satu pendekatan sendiri-sendiri.
 Dengan demikian analisis terbaik tampaknya adalah analisis yang memasukkan
arah stratejik (strategic direction) dan seperangkat karakteristik yang lebih luas
sambil mengikuti prosedur-prosedur ilmiah yang dirancang untuk menyelesaikan
job analysis tradisional.
 Langkah-langkah competency modeling ditunjukkan pada Figure 4.4.
 Bagian dari pengumpulan data adalah penilaian atas strategi persaingan
(competitive strategy). Konsisten dengan penekanan pada stategi dari buku
teks ini, competency modeling berusaha membangun hubungan-hubungan
antara aktivitas-aktivitas kerja dan stategi organisasi.
 Pendekatan kompetensi juga mencocokkan solusi-solusi dengan tujuan-
tujuan dan penggunaan-penggunaan. Suatu analisis yang akan digunakan
untuk keputusan-keputusan kompesasi akan berbea dari suatu analisis yang
akan digunakan untuk menentukan calon karyawan yang akan ditarik.
 Kompetensi-kompetensi cenderung lebih luas dan kurang spesifik daripada
aktivitas-aktivitas yang dinilai pada analisis pekerjaan. Kompetensi-
kompetensi tertentu meliputi ketrampilan berbicara, kemampuan untuk
melaksanakan komitmen-komitmen, kecakapan dalam analisis informasi
keuangan dan kesediaan untuk bertahan (willingness to persist) ketika
menghadapi pekerjaan yang sulit.
 Kompetensi-kompetnsi dapat diurutkan berdasarkan
pentingnya untuk saat ini (current importance), pentingnya
untuk masa depan (future importance), dan frekuensi.
 Analisis pekerjaan dan competency modeling berbeda dalam
beberapa aspek penting. Competency modeling jauh lebih
mungkin daripada analisis pekerjaan untuk mengkaitkan
prosedur-prosedur analisis pekerjaan dan hasil-hasil
(outcomes) dengan tujuan-tujuan dan strategi-strategi bisnis.
Meskipun demikian, pada kebanyakan kasus, metode-metode
yang digunakan dalam competency modeling dipandang
kurang ilmiah (less scientific). Prosedur-prosedur competency
modeling kadang tidak disusun sejelas seperti prosedur-
prosedur analisis pekerjaan dan kurang ketat.
 Figure 4.4 Steps in Competency Modeling.
Source: Information from Antoinette D. Lucia and Richard D. Lepsinger, The Art and Science of Competency
Models: Pinpointing Critical Success Factors in Organizations (San Francisco: Jossey-Bass/Pfeiffer, 1999).
 How Do We Determine the Tasks Associated
with Each Job?
 Analisis pekerjaan menyediakan informasi tentang siapa melakukan apa,
tetapi tidak memberitahukan apapun tentang bagaimana bagaimana
tugas-tugas digabung ke dalam pekerjaan-pekerjaan/jabatan-jabatan.
 Proses desain pekerjaan ((job design) menentukan tugas-tugas apa akan
dikelompokkan bersama untuk membentuk pekerjaan-pekerjaan
karyawan.
 Proses desain pekerjaan adalah sangat penting, karena hampir setengah
dari perbedaan-perbedaan dalam sikap dan perilaku karyawan dapat
dilacak ke faktor-faktor seperti desain tugas (task design), interaksi-
interaksi sosial dan kondisi-kondisi kerja (work conditions).
 Desain pekerjaan penting ketika perusahaan-perusahaan baru didirikan
dan ketika perusahaan-perusahaan yang telah ada membuka pebrik-
pabrik atau gudang-gudang baru.
 Meskipun demikian, prinsip-prinsip desain pekerjaan juga penting untuk
perusahaan-perusahaan yang sudah ada yang berusaha untuk
berkembang. Banyak perusahaan yang sudah ada menggunakan desain
ulang pekerjaan (job redesign) untuk mengorganisasi kembali (reorganize)
tugas-tugas untuk merubah pekerjaan-pekerjaan.
 Desain ulang pekerjaan (job redesign) kadang meningkatkan rasa kendali
(sense of control) bagi karyawan. Memang, job redesign yang
memberdayakan karyawan sungguh efektif untuk meningkatkan kinerja
ketika manajer belum menyediakan karyawan dengan feedback dan
informasi.
 Masalah-masalah timbul ketika tugas-tugas pekerjaan tidak
diorganisasikan dengan baik.
 Differentiation memungkinkan orang untuk mengkhususkan diri pada
tugas-tugas tertentu, sementara integration mengkoordinasikan
tindakan-tindakan antar karyawan.
1. Karyawan merasa terasing (isolated) ketika differentiation terlalu besar.
2. Banyak karyawan juga merasa bingung (frustrated) ketika mereka tidak
mampu dengan mudah mengintegrasikan tindakan-tindakan mereka
dengan tindakan-tindakah karyawan-karyawan lain.
 Sasaran utama desain pekerjaan adalah untuk
mendiferensiasikan (to differentiate) dan mengitegrasikan (to
integrate) pekerjaan dengan cara-cara yang tidak hanya
membuat karyawan lebih produktif tetapi juga meningkatkan
kepuasan mereka.
 Tugas-tugas pekerjaan yang tidak dideferensiasikan dan
diintegrasikan dengan tepat menghancurkan kapasitas mental
dan fisik dan menciptakan kelelahan dan burnout.
 Bagaimana Menentukan Tugas-tugas Setiap Pekerjaan?
(How Do We Determine the Tasks Associated with Each Job?)
 Para spesialis job design dan redesign telah menggunakan sejumlah
pendekatan untuk menyelesaikan persoalan mengelompokkan tugas-
tugas dengan cara-cara yang membuat pekerjaan-pekerjaan menjadi lebih
produktif dan memuaskan.
 Sasaran utama setiap metode work design adalah memisahkan dan
menggabungkan tugas-tugas dengan cara-cara yang mendukung
karyawan mencapai kinerja tertinggi.
 Sasaran tersebut tergantung pada sasaran keseluruhan organisasi dan
ditentukan oleh pilihan-pilihan strategi.
 Pada bagian ini, akan dibahas empat pendekatan umum dalam
pengelompokkan tugas-tugas (work tasks): mechanistic, motivational,
perceptual dan biological.
 Perbedaan-perbedaan pada pendekatan-pendekatan ini dijelaskan
dengan perbedaan-perbedaan di antara bidang-bidang penelitian dan
ilmu-ilmu tempat asal pendekatan-pendekatan tersebut.
 Pendekatan Mekanistik
(Mechanistic Approach)

 Dalam pendekatan mekanistik, para insinyur (engineers) menerapkan

konsep-konsep ilmu dan matematika untuk merancang metode-metode
efisien dalam menciptakan barang dan jasa.
 Khususnya, para insinyur industri mendekati job design dari sudut
pandang penciptaan suatu mesin yang efisien yang merubah input-input
tenaga keraj (labor inputs) menjadi barang dan jasa.
 Mereka menggunakan prinsip-prinsip scientific management untuk
menciptakan pekerjaan-pekerjaan yang menghapus pemborosan usaha
(wasted effort) sehigga organisasi menghasilkan barang dan jasa dengan
cepat.
 Dalam menciptakan pekerjaan-pekerjaan tersebut, mereka kadang
menggunakan analisis-analisis yang dirancang untuk menemukan metode-
metode kerja yang sangat efisien dalam penggunaan waktu.
 Pekerjaan tersebut kemudian dirancang agar setiap karyawan belajar dan
menggunakan metode yang paling cepat (the fastest method).
 Tujuan dasar mechanistic approach adalah membuat tugas-tugas
sesederhana mungkin. Tugas-tugas diotomatisasi (automated). Setiap
tugas sangat terspesialisasi (highly specialized) dan pekerjaan-pekerjaan
menjadi sederhana. Para karyawan memusatkan diri pada hanya satu
tugas pada suatu waktu dan seperangkat tugas kecil dilaksanakan
berulang-ulang.
 Mechanistic approach cenderung mengurangi otonomi karyawan (worker
autonomy) dan menciptakan sequential processing. Meminta karyawan
mengkhususkan dan menyelesaikan tugas-tugas yang sudah
disederhanakan menghasilkan efisiensi yang lebih besar.
 Organisasi yang menerapkan strategi SDM Loyal Soldier atau Bargain
Laborer mendapatkan manfaat dari praktik-praktik job design practices
yang menekankan mechanistic approach.
 Pendekatan Motivasional
(Motivational Approach)
 Work design dapat juga didekati dari sudut pandang para ahli psikologi
(psychologists) : Bukannya berusaha membangun suatu mesin, para ahli
psikologi mempelajari pikiran-pikiran dan perilaku manusia.
 Psikologi organisasi (organizational psychology) adalah suatu cabang
ilmu menekankan bahwa merancang pekerjaan (designing work) adalah
untuk memenuhi kebutuhan-kebutuhan para karyawan.
 Tujuan motivational approach adalah meningkatkan kesenangan karyawan
terhadap pekerjaan mereka dan dengan demikian meningkatkan usaha-
usahan mereka (their effort).
 Tidak seperti mechanistic approach, motivational approach berusaha
merancang pekerjaan yang kompleks (complex) dan menantang
(challenging).
 Satu model terkenal motivational job design adalah job characteristics
model yang memusatkan diri pada membangun motivasi instrinsik
(intrinsic motivation).
 Intrinsic motivation ada bila karyawan sungguh bekerja karena mereka
menikmatinya (enjoy it), bukan karena mereka menerima balas jasa.
 Job Characteristics Model
 Menurut job characteristics model, orang secara hakiki (intrinsically) termotivasi ketika
mereka melihat pekerjaan mereka memiliki tiga karakteristik :
1. Penuh Makna (Meaningfulness).
Orang melihat pekerjaan berarti/penuh makna apabila :
a. Mereka dapat menggunakan banyak ketrampilan yang berbeda.
b. Mereka dapat melihat bahwa input-input mereka dapat menyelesaikan suatu produk atau jasa
tertentu.
c. Mereka melihat tugas-tugas mereka mempunyai dampak yang penting pada orang lain.
2. Tanggungjawab (Responsibility).
Orang merasakan tanggungjawab pribadi atas hasil-hasil pekerjaan ketika mereka memiliki
otonomi yang lahir dari kebebasan dalam pengambilan keputusan.
3. Pengetahuan akan hasil (Knowledge of the results).
Pengetahun akan hasil-hasil kegiatan-kegiatan pekerjaan datang dari menerima feedback dalam
nemtuk informasi tentang seberapa efektif pekerjaan dilaksanakan.
 Orang yang merasakan intrinsic motivation menunjukkan kreativitas yang lebih tinggi.
 Motivational approach terhadap job design khususnya berguna bagi organisasi-organisasi
yang menerapkan strategi SDM Committed Expert atau Free Agent.
 Pendekatan Perseptual
(Perceptual Approach)
 Beberapa ahli psikologi mengambil pendekatan perseptual (perceptual approach) dan
bukannya motivational, approach.
 Para perancang pekerjaan yang menggunakan pendekatan ini mengelompokkan tugas-tugas
dengan cara-cara yang membantu para karyawan untuk memproses informasi dengan lebih
baik.
1. Ahli-ahli ini melihat hal-hal seperti seberapa mudah display-display dan ukuran-ukuran dapat
dibaca dan difahami.
2. Mereka merancang bahan-bahan dan perintah-perintah (materials dan instructions) tertulis
mudah dibaca dan diartikan.
3. Mereka juga menentukan seberapa banyak informasi harus diingat dan seberapa kompleks
penyelesaian masalah yang dibutuhkan.
 Sasaran dasar perceptual approach adalah menyederhanakan kegiatan berpikir/tuntutan-
tuntutan mental (mental demands) pada karyawan dan dengan demikian mengurangi
kesalahan-kesalahan. Keamanan dan pencegahan kecelakaan diutamakan.
 Dengan penekanan pada penyederhanaan (simplicity), perceptual approach terhadap job
design biasanya menghasilkan pekerjaan yang dicirikan dengan sequential processing dan low
autonomy.
 Pendekatan ini biasanya ditemukan pada organisasi-organisasi dengan strategi SDM Loyal
Soldier atau Bargain Laborer.
 Pendekatan Biologis
(Biological Approach)
 Orang dengan latar belakang biologi dan fisiologi juga memberikan masukan-
masukan untuk work design : mereka mempelajari masalah-masalah yang terkait
dengan kesehatan dan fungsi fisik (physical function- ing).
 Ahli fisiologi khususnya menekankan tekanan-tekanan dan tuntuan-tuntutan fisik
(physical stresses and demands) pada karyawan.
 Tetapi tuntutan-tuntutan fisik kadang bersama-sama dengan tekanan psikologis
menciptakan luka-luka (injuries).
 Biological approach kerap kali terkait dengan ergonomics yang membahas
tentang metode-metode perancangan pekerjaan untuk menghindari luka fisik.
 Tuntutan-tuntutan tugas (task demands) dinilai berdasarkan kekuatan (strength),
daya tahan (endurance) dan tekanan pada sendi-sendi (stress put on joints).
 Proses-proses pekerjaan kemudian dirancang untuk menghilangkan gerakan-
gerakan (movements) yang dapat menyebabkan luka fisik atau kelelahan yang
berlebihan (excessive fatigue).
 Karyawan kadang diajari prinsip-prinsip seperti posisi kerja yang baik (good
posture) dan penghilangan gerakan pergelangan tangan yang berlebihan
(elimination of excessive wrist movement).
 Tujuan dasar biological approach adalah menghilangkan ketidaknyamanan
(discomfort) dan luka-luka. Kelelahan dikurangi dengan menggunakan
istirahat-istirahat (breaks) dan kesempatan-kesempatan untuk berpindah
tugas (opportunities to switch tasks).
 Manfaat-manfaat jangka pendek dalam efisiensi kerap kali dikurbankan
untuk mencegah ketidaknyamanan atau luka-luka bagi karyawan.
 Prinsip-prinsip biological approach oleh karena itu berguna pada
pekerjaan yang dicirikan dengan sequential processing.
 Tidak seperti mechanistic approach dan perceptual approach, yang
memberikan petunjuk tentang cara-cara untuk meningkatkan efisiensi,
biological approach mengarahkan spesialis work design dalam
meyakinkan bahwa proses-proses lini-perakitan (assembly-line processes)
tidak mencelakakan karyawan.
 Biological approach ditemukan pada perusahaan-perusahaan dengan
strategi SDM Bargain Laborer atau Loyal Soldier untuk menyeimbangkan
tuntutan akan efisiensi dan perhatian terhadap kebutuhan-kebutuhan fisik
karyawan.
 Menggabungkan Pendekatan-pendekatan Desain Pkerjaan
(Combining Work Design Approaches)
 Satu masalah potensial work design adalah tujuan-tujuan yang kerap kali
bertentangan dari berbagai pendekatan.
 Misalnya, mechanistic approach menyederhanakan proses-proses dengan
memberi kepada karyawan beberapa tugas terspesialisasi yang diulang
dengan cepat. Sebaliknya, motivational approach menekankan tugas-tugas
keseluruhan (whole tasks), keanekaragaman yang tinggi (high variety) dan
otonomi yang substansial (substantial autonomy).
 Apakah peningkatan efisiensi terwujud dengan mengurbankan kepuasan
dan kreativitas karyawan?
 Penelitian memang menemukan tradeoffs antara motivational approach
dan mechanistic approach.
 Pada satu sisi, pekerjaan-pekerjaan yang dirancang dengan motivational
approach meningkatkan kepuasan kerjan tetapi harga yang harus dibayar
adalah penurunan efisiensi (reduced efficiency).
 Pada sisi lain, pekerjaan-pekerjaan yang dirancang dengan mechanistic
approach biasanya meningkatkan efisiensi, meskipun kepuasan kekrja
mungkin menurun;
 Studi-studi masih menunjukkan bahwa tradeoffs tidak selalu perlu dan pada
beberapa kasus pekerjaan-pekerjaan dapat dirancang bersamaan dengan
mechanistic approach dan motivational approach. Memang, Work Design
Questionnaire yang baru saja dikembangkan dengan berhasil memasukkan ukuran-
ukuran konteks pekerjaan dan pengetahuan tugas (measures of work context dan
task knowledge) dengan karakteristik-karakteristik sosial (social characteristics).
 Dengan cara ini pendekatan kombinasi (combined approach) memeriksa tugas-
tugas berdasarkan pendekatan motivasional dan pendekatan mekanistik
(motivational dan mechanistic properties).
 Menggabungkan prinsip-prinsip mechanistic approach dan motivational approach
dapat melahirkan pekerjaan-pekerjaan yang tidak hanya efisien tetapi juga
memuaskan.
 Tentu, pada banyak contoh pertimbangan utama adakah efisiensi atau motivasi;
sasaran stratejik organisasi haruslah faktor utama yang mendasari work design.
 Mechanistic approach yang memasukkan pengaruh-pengaruh perseptual dan
biologis (perceptual dan biological influences) paling cocok untuk organisasi yang
menggunakan strategi-strategi biaya (cost strategies).
 Motivational approach memberikan pedoman penting ketika strategi yang
digunakan adalah differentiation.
 Bagaimana Pekerjaan Dapat Dirancang untuk Meningkatkan
Kehidupan Keluarga?
(How Can Work Be Designed to Improve Family Life?)
 Satu bidang yang semakin penting untuk job design adalah konflik antara
pekerjaan dan keluarga.
 Banyak karyawan mengalami kesulitan menyeimbangkan peran-peran
mereka sebagai karyawan dan sebagai orang tua atau pasangan.
1. Family-to-work conflict : masalah-masalah yang terjadi ketika memenuhi
kewajiban-kewajiban keluarga (family obligations) secara negatif
mempengaruhi perilaku dan hasil-hasil pekerjaan.
2. Work-to-family conflict : masalah-masalah yang terjadi ketika memenuhi
kewajiban-kewajiban pekerjaan (work obligations) secara negatif
mempengaruhi perilaku dan hasil-hasil di dalam rumah tangga (behavior
and outcomes at home).
 Alasan-alasan konflik antara pekerjaan dan keluarga :
1. Satu alasan sederhana konflik antara pekerjaan dan keluarga adalah
keterbatasan waktu (shortage of time).
2. Alasan kedua konflik antara pekerjaan dan keluaraga adalah usaha
psikologis (psychological effort) yang dibutuhkan pada satu bidang
diambil dari sumber-sumberdaya yang dibutuhkan pada bidang lain.
 Konflik antara peran pekerjaan dan peran keluarga menampilkan
masalah-masalah baik bagi organisasi maupun bagi karyawan.
 Dari sudut pandang organisasi, peningkatan konflik antara peran
pekerjaan dan peran keluarga merupakan suatu masalah karena hal itu
meningkatkan absenteeism dan turnover.
 Konflik antar peran-peran merupakan suatu masalah bagi karyawan
karena hal tersebut menurunkan kepuasan, meningkatkan
penyalahgunaan alkohol dan obat (alcohol and drug abuse) dan
menyebabkan masalah kesehatan fisik (poor physical health). Masalah-
masalah tersebut cenderung menjadi sungguh-sungguh sulit bagi para
wanita.
 Meskipun demikian, beberapa organisasi efektif dalam menyusun
pekerjaan (structuring work) dengan cara-cara yang membantu
menurunkan konflik antara peran pekerjaan dan peran keluarga.
 Organisasi berkinerja lebih baik ketika mereka memasukkan kebijakan-
kebijakan dan prosedur-prosedur yang ramah-keluarga (family-friendly
policies and procedures) seperti day- care and elder-care assistance, paid
parental leave dan flexible scheduling.
 Penjadwalan Pekerjaan yang Fleksibel
(Flexible Work Scheduling)

 Flextime
 Flextime : suatu kebijakan penjadwalan yang membolehkan karyawan
menentukan jam-jam tertentu (exact hours) mereka akan bekerja dalam
satu jumlah waktu kerja tertentu (around a specific band of time).
 Compressed Workweek
 Compressed workweek : bekerja lebih dari delapan jam dalam satu shift
supaya 40 jam kerja dapat diselesaikan dalam kurang dari lima hari.
 Tempat-tempat Kerja Alternatif
(Alternative Work Locations)

 Banyak organisasi membolehkan karyawan bekerja di lokasi-lokasi yang

berbeda dari fasilitas-fasilitas perusahaan (company facilities).
 Telework : penyelesaian pekerjaan melalui saluran-saluran suara dan dara
seperti hubungan-hubungan telephone dan internet kecepatan tinggi.
 Para peneliti yang mengevaluasi telework telah menyusun saran-saran
untuk meningkatkan efektivitas.
1. Satu saran penting adalah menggunakan perhatian (care) dalam memilih
karyawan-karyawan yang diperbolehkan untuk melakukan telework.
2. Saran penting kedua adalah bahwa telework harus dibatasi untuk
pekerjaan-pekerjaan yang paling tepat untuk telework; pekerjaan-
pekerjaan tersebut kadang meliputi word processing, Web design, sales,
dan consulting.
 Pada akirnya, telework memberikan otonomi substansial (substantial
autonomy) dan biasanua menuntut karyawan bekerja secara independen
(independently) untuk menyelesaika tugas-tugas yang berarti (meaningful
tasks). Telework dengan demikian konsisten dengan motivational
approach terhadap job design.
 Karena kebutuhan para karyawan pada sebagian besar pekerjaan untuk
memproses informasi yang banyak (substantial amounts of information),
prinsip-prinsip perceptual approach juga penting untuk merancang
telework dengan tepat.
 Khususnya, perusahaan-perusahaan perlu kurang memusatkan diri pada
proses-proses pekerjaan (work processes) dan lebih memusatkan diri pada
membangun tujuan-tujuan dan ukuran-ukuran kinerja yang jelas. Ini
berarti bahwa telework paling mungkin terjadi pada organisasi-organisasi
dengan strategi-strategi diferensiasi (differentiation strategies).