MANAJEMEN PERUBAHAN

Hasan Mustafa, 2001

Dikaitkan dengan konsep globalisasi, maka Michael Hammer dan James Champy menuliskan bahwa ekonomi global berdampak terhadap 3 C, yaitu customer, competition, dan change. !elanggan men"adi penentu, pesaing makin banyak, dan perubahan menjadi konstan. #idak banyak orang yang suka akan perubahan, namun walau begitu perubahan tidak bisa dihindarkan. Harus dihadapi. $arena hakikatnya memang seperti itu maka diperlukan satu mana"emen perubahan agar proses dan dampak dari perubahan tersebut mengarah pada titik positi%.

Masalah dalam perubahan

&anyak masalah yang bisa ter"adi ketika perubahan akan dilakukan. Masalah yang paling sering dan menon"ol adalah 'penolakan atas perubahan itu sendiri. (stilah yang sangat populer dalam mana"emen adalah resistensi perubahan )resistance to change*. !enolakan atas perubahan tidak selalu negati% karena "ustru karena adanya penolakan tersebut maka perubahan tidak bisa dilakukan secara sembarangan. !enolakan atas perubahan tidak selalu muncul dipermukaan dalam bentuk yang standar. !enolakan bisa "elas kelihatan )eksplisit* dan segera, misalnya menga"ukan protes, mengancam mogok, demonstrasi, dan se"enisnya+ atau bisa "uga tersirat )implisit*, dan lambat laun, misalnya loyalitas pada organisasi berkurang, moti,asi ker"a menurun, kesalahan ker"a meningkat, tingkat absensi meningkat, dan lain sebagainya.

Mengapa perubahan ditolak ?

-ntuk keperluan analitis, dapat dikategorikan sumber penolakan atas perubahan, yaitu penolakan yang dilakukan oleh indi idual dan yang dilakukan oleh kelompok atau organisasional.! Resistensi "ndi idual $arena persoalan kepribadian, persepsi, dan kebutuhan, maka indi,idu punya potensi sebagai sumber penolakan atas perubahan. KEBIASAAN . $ebiasaan merupakan pola tingkah laku yang kita tampilkan secara berulang.ulang sepan"ang hidup kita. $ita lakukan itu, karena kita
Michael Hammer dan James Champy, /eengineering the Corporation 0 1 Mani%esto %or &usiness /e,olution, 223 4 5tephen !. /obbins, 6rgani7ational &eha,ior, Concepts, Contro,ersies, and 1pplication, 22

merasa nyaman, menyenangkan. &angun pukul 8 pagi, ke kantor pukul 9, beker"a, dan pulang pukul 3 sore. (stirahat, nonton #:, dan tidur pukul ; malam. &egitu terus kita lakukan sehingga terbentuk satu pola kehidupan sehari.hari. Jika perubahan berpengaruh besar terhadap pola kehidupan tadi maka muncul mekanisme diri, yaitu penolakan. RASA AMAN Jika kondisi sekarang sudah memberikan rasa aman, dan kita memiliki kebutuhan akan rasa aman relati% tinggi, maka potensi menolak perubahan pun besar. Mengubah cara ker"a padat karya ke padat modal memunculkan rasa tidak aman bagi para pegawai. FAK !R EK!N!MI <aktor lain sebagai sumber penolakan atas perubahan adalah soal menurun. nya pendapatan. !egawai menolak konsep 8 hari ker"a karena akan kehilangan upah lembur. AK" AKAN SES"A " #AN$ I%AK %IKE AH"I 5ebagian besar perubahan tidak mudah diprediksi hasilnya. 6leh karena itu muncul ketidak pastian dan keraguraguan. $alau kondisi sekarang sudah pasti dan kondisi nanti setelah perubahan belum pasti, maka orang akan cenderung memilih kondisi sekarang dan menolak perubahan. &ERSE&SI !ersepsi cara pandang indi,idu terhadap dunia sekitarnya. Cara pandang ini mempengaruhi sikap. !ada awalnya program keluarga berencana banyak ditolak oleh masyarakat, karena banyak yang memandang program ini bertentangan dengan a"aran agama, sehingga menimbulkan sikap negati%.

#ebiasaan

Rasa Aman

$aktor Ekonomi

Resistensi "ndi idual

#etidakpastian

Persepsi

Resistensi %rganisasional 6rganisasi, pada hakekatnya memang konser,ati%. 5ecara akti% mereka menolak perubahan. Misalnya sa"a, organisasi pendidikan yang mengenal. kan doktrin keterbukaan dalam menghadapi tantangan ternyata merupakan lembaga yang paling sulit berubah. 5istem pendidikan yang sekarang ber"alan di sekolah.sekolah hampir dipastikan relati% sama dengan apa yang ter"adi dua puluh lima tahun yang lalu, atau bahkan lebih. &egitu pula sebagian besar organisasi bisnis. #erdapat enam sumber penolakan atas perubahan. (=>/5(1 5#/-$#-/1? 1rtinya penolakan yang terstrukur. 6rganisasi, lengkap dengan tu"uan, struktur, aturan main, uraian tugas, disiplin, dan lain sebagainya menghasil. kan stabilitas. Jika perubahan dilakukan, maka besar kemungkinan stabilitas terganggu. <6$-5 !>/-&1H1= &>/D1M!1$ ?-15 !erubahan dalam organisasi tidak mungkin ter"adi hanya di%okuskan pada satu bagian sa"a karena organisasi merupakan suatu sistem. Jika satu bagian dubah maka bagian lain pun terpengaruh olehnya. Jika mana"emen mengubah proses ker"a dengan teknologi baru tanpa mengubah struktur organisasinya, maka perubahan sulit ber"alan lancar. (=>/5(1 $>?6M!6$ $>/J1 @alau ketika indi,idu mau mengubah perilakunya, norma kelompok punya potensi untuk menghalanginya. 5ebagai anggota serikat peker"a, walau sebagai pribadi kita setu"u atas suatu perubahan, namun "ika perubahan itu tidak sesuai dengan norma serikat ker"a, maka dukungan indi,idual men"adi lemah. 1=C1M1= #>/H1D1! $>1$H?(1= !erubahan dalam pola organisasional bisa mengancam keakhlian kelompok ker"a tertentu. Misalnya, penggunaan komputer untuk merancang suatu desain, mengancam kedudukan para "uru gambar. 1=C1M1= #>/H1D1! H-&-=A1= $>$-1511= B1=A #>?1H M1!1=. Mengintroduksi sistem pengambilan keputusan partisipati% seringkali bisa dipandang sebagai ancaman kewenangan para penyelia dan mana"er tingkat menengah. 1=C1M1= #>/H1D1! 1?6$15( 5-M&>/D1B1 $elompok.kelompok dalam organisasi yang mengendalikan sumber daya dengan "umlah relati% besar sering melihat perubahan organisasi sebagai ancaman bagi mereka. 1pakah perubahan akan mengurangi anggaran atau pegawai kelompok ker"anyaC.
3

(nersia 5truktural

Dampak ?uas !erubahan

Resistensi %rganisasiona l

(nersia $elompok

1ncaman $eahlian

1ncaman $ekuasaan

1ncaman 1lokasi 5umberdaya

&aktik Mengatasi Penolakan Atas Perubahan

Coch dan <rench Jr. mengusulkan ada enam taktik yang bisa dipakai untuk mengatasi resistensi perubahan3 . !endidikan dan $omunikasi. &erikan pen"elasan secara tuntas tentang latar belakang, tu"uan, akibat, dari diadakannya perubahan kepada semua pihak. $omunikasikan dalam berbagai macam bentuk. Ceramah, diskusi, laporan, presentasi, dan bentuk.bentuk lainnya. 4. !artisipasi. 1"ak serta semua pihak untuk mengambil keputusan. !impinan hanya bertindak sebagai %asilitator dan moti,ator. &iarkan anggota organisasi yang mengambil keputusan 3. Memberikan kemudahan dan dukungan. Jika pegawai takut atau cemas, lakukan konsultasi atau bahkan terapi. &eri pelatihan. pelatihan. Memang memakan waktu, namun akan mengurangi tingkat penolakan. 3. =egosiasi. Cara lain yang "uga bisa dilakukan adalah melakukan negosiasi dengan pihak.pihak yang menentang perubahan. Cara ini bisa dilakukan "ika yang menentang mempunyai kekuatan yang tidak kecil. Misalnya dengan serikat peker"a. #awarkan alternati% yang bisa memenuhi keinginan mereka 8. Manipulasi dan $ooptasi. Manipulasi adalah menutupi kondisi yang sesungguhnya. Misalnya memlintir )twisting* %akta agar tampak lebih menarik, tidak mengutarakan hal yang negati%, sebarkan rumor, dan lain sebagainya. $ooptasi dilakukan dengan cara memberikan kedudukan penting kepada pimpinan penentang perubahan dalam mengambil keputusan.

?. Coch dan J./.!.<rench, Jr. '6,ercoming /esistance to Change, 23D

E. !aksaan. #aktik terakhir adalah paksaan. &erikan ancaman dan "atuhkan hukuman bagi siapapun yang menentang dilakukannya perubahan.

Pendekatan dalam Manajemen Perubahan %rganisasi

!endekatan klasik yang dikemukaan oleh $urt ?ewin mencakup tiga langkah. !ertama ' "NFREE(IN$ the status )uo, lalu M!*EMEN to the ne+ state, dan ketiga REFREE(IN$ the ne+ change to ma,e it pemanent -. $alau digambarkan modelnya men"adi seperti di bawah ini.

/estraining <orces 'esire (tate

/></>>F(=A

M6:>M>=#

(tatus )uo

-=</>>F(=A Dri,ing <orces

#ime

5elama proses perubahan ter"adi terdapat kekuatan.kekuatan yang mendukung dan yang menolak . Melalui strategi yang dikemukakan oleh $urt ?ewin, kekuatan pendukung akan semakin banyak dan kekuatan penolak akan semakin sedikit.

$urt ?ewin, <ield #heory in 5ocial 5cience, 28

Un*ree+ing 0 -paya.upaya untuk mengatasi tekanan.tekanan dari kelompok penentang dan pendukung perubahan. 5tatus Guo dicairkan, biasanya kondisi yang sekarang berlangsung )status Guo* diguncang sehingga orang merasa kurang nyaman. Mo ement 0 5ecara bertahap )step by step* tapi pasti, perubahan dilakukan. Jumlah penentang perubahan berkurang dan "umlah pendukung bertambah. -ntuk mencapainya, hasil.hasil perubahan harus segera dirasakan. Re*ree+ing 0 Jika kondisi yang diinginkan telah tercapai, stabilkan melalui aturan.aturan baru, sistem kompensasi baru, dan cara pengelolaan organisasi yang baru lainnya. Jika berhasil maka "umlah penentang akan sangat berkurang, sedangkan "umlah pendudung makin bertambah.