BAB 5 PENGORGANISASIAN

5.1. Pentingnya Wewenang

Wewenang merupakan kekuasaan yang dilegitimasi (diresmikan) oleh organisasi. Distribusi wewenang yang tinggi membuat organisasi semakin terdesentralisasi Distribusi wewenang yang rendah membuat organisasi semakin tersentralisasi.
Dengan wewenang, manajer dapat memerintah karyawan Wewenang dapat dilihat dari dua sudut pandang:
Pandangan klasik Pandangan akseptabilitas

Pandangan klasik
Wewenang datang dari tingkat paling atas turun ke tingkat yang lebih bawah Manajer mempunyai hak untuk memerintah Karyawan kewajiban untuk menjalankan perintah

Pandangan akseptabilitas
Wewenang dilihat dari sisi penerima perintah Seseorang akan menerima perintah apabila dipenuhi kondisi berikut :
dapat memahami komunikasi percaya bahwa perintah tidak bertentangan dengan tujuan organisasi perintah tidak bertentangan dengan kepentingannya secara keseluruhan secara fisik dan mental mampu menjalankan perintah tersebut

Menentukan wilayah penerimaan atau wilayah acuh tidak acuh (indifference).

5.2. Macam Wewenang

Wewenang lini Wewenang staf Wewenang fungsional

Wewenang lini
Dimiliki oleh manajer lini Digambarkan oleh garis yang menghubungkan manajemen puncak sampai ke manajemen tingkat bawah Tergantung tujuan dan besarnya organisasi

Bagan 10.1. Manajer Lini dan Staf

Direktur Utama dan Manajer divisi merupakan posisi lini Asisten merupakan posisi staf Wakil Direktur Fungsional merupakan staf spesialis

Bagan 10.2. Wewenang Fungsional

Garis terputus-putus menunjukkan garis komando wewenang fungsional Garis lurus menunjukkan wewenang lini

Wewenang Staf
Dilakukan oleh orang atau kelompok orang yang memberikan jasa atau nasehat kepada manajer lini Posisi biasa digambarkan dengan istilah staff ahli atau penasehat

Wewenang Fungsional
Sering diberikan pada fungsi keuangan dan akuntansi Struktur semacam itu diperlukan untuk menjaga keseragaman kebijakan dan prosedur keuangan untuk organisasi

5.3. Pendelegasian Wewenang

Merupakan penugasan wewenang dan tanggungjawab formal kepada orang lain. Dapat dilakukan dengan prinsip skalar dari manajemen klasik Tanggung jawab tetap pada manajer. Bukan merupakan pelepasan tanggung jawab

Keuntungan pendelegasian
Manajer dapat menyelesaikan lebih banyak pekerjaan Dapat membuat keputusan lebih berkualitas/baik keputusan dapat diambil dengan lebih cepat Membantu melatih karyawan Ketrampilan manajer bawahan dapat ditingkatkan

Kerugian pendelegasian
Manajer enggan mendelegasikan wewenang dgn berbagai alasan Karyawan enggan menerima delegasi wewenang dengan alasan tertentu Bisa terjadi penyalahgunaan wewenang Karyawan tidak memahami wewenang yang diberikan

Pendelegasian yang efektif

Faktor-faktor mempengaruhi efektivitas delegasi wewenang:
jenis pekerjaan kemampuan karyawan budaya organisasi

Efektivitas delegasi wewenang mencakup:

Memutuskan pekerjaan mana yang akan didelegasikan Memutuskan siapa yang akan memperoleh penugasan Mendelegasikan tugas disertai informasi dan pemberian wewenang yang cukup Menetapkan feedback

Desentralisasi
Merupakan proses pendelegasian wewenang dan tanggungjawab secara sistematis ke tingkatan organisasi yang lebih rendah Keuntungan: keputusan yang lebih cepat, inisiatif dan semangat kerja karyawan meningkat. Faktor yang mempengaruhi tingkat desentralisasi :
lingkungan ukuran organisasi budaya perusahaan referensi manajemen kemampuan karyawan biaya keputusan.

Hubungan Pelaporan
Bawahan melapor ke atasan Sering disebut sebagai rantai perintah (chain of comand). Menurut manajemen klasik, rantai pengendalian mempunyai dua komponen
kesatuan perintah (unity of comand): bawahan hanya melapor ke satu atasan. prinsip saklar (scalar principle): garis wewenang harus diturunkan dengan jelas dan tanpa terputus dari tingkat paling atas ke tingkat paling bawah

Rentang kendali (span of control)

Definisi: jumlah bawahan yang melapor ke atasan tertentu. Ralph C. Davis:
dua jenis rentang kendali yakni rentang operasional dan rentang eksekutif. rentang operasional dapat mencapai 30 rentang eksekutif harus dibatasi antara tiga sampai sembilan

Lyndall F. Urwick: rentang manajemen tidak boleh melebihi 6 bawahan.

Pandangan modern tidak lagi mencoba menghitung rentang manajemen yang ideal. Rentang yang ideal ditentukan oleh faktor :
Pengalaman & kemampuan manajer serta bawahannya. Despersi fisik. Tingkat interskasi yang diperlukan. Tingkat standarisasi prosedur. Kesamaan pekerjaan yang diawasi.

Rentang kendali menentukan bentuk organisasi (tall atau flat)

5.4. Departementalisasi
Pengelompokan pekerjaan kedalam bagian tertentu Merupakan basis departemen Untuk memudahkan aktivitas dan pengawasan Untuk menyesuaikan dengan tuntutan efisiensi dan efektivitas organisasi

Pengelompokkan berdasarkan fungsi

Kegiatan yg serupa dikelompokkan ke dlm satu bagian tertentu Keuntungan:
setiap departemen diisi oleh orang yang ahli pengawasan dapat dilakukan dengan lebih mudah lebih mudah mengkoordinir

Pengelompokkan berdasarkan produk

Pengelompokan disekitar produk atau sekelompok produk Keuntungan:
kegiatan yang berkaitan dapat diitegrasikan dan dikoordinasikan dengan mudah,

kecepatan efektivitas pengambilan keputusan dapat ditingkatkan.

prestasi setiap produk dapat dievaluasi dengan mudah dan obyektif.

Pengelompokkan berdasarkan pelanggan

Pengelompokan berdasar pembeli produk atau pelanggan. Pelanggan:
individu rumahtangga perusahaan organisasi lain.

5.5. Desain Kerja

Diartikan sebagai penetapan tanggung jawab kerja individu. Mempengaruhi struktur wewenang dalam organisasi Ada beberapa pendekatan desain kerja
Pendekatan Pendekatan Pendekatan Pendekatan mekanis atau spesialisasi motivasional biologi

motor perceptual

Pendekatan Mekanis atau Spesialisasi

Pelopor : Taylor Pekerjaan yang kompleks harus dipecah menjadi lebih sederhana Keuntungan:
efisiensi kerja semakin meningkat mampu meningkatkan produktivitas

Kelemehan:
menjurus pada pekerjaan yang membosankan Karyawan mengalami ketidakpuasan kerja yang tinggi tingkat absensi yang tinggi menimbulkan kecelakaan kerja yang tinggi

Pendekatan Motivasional
Pelopor : J. Richard Hackman dan G.R. Oldham Tujuan: memotivasi karyawan. Cara-cara meningkatkan kepuasan kerja:
Pemekaran Kerja (Job enlargement).
cakupan pekerjaan diperluas secara horisontal. Variasi lain dari pemekaran kerja adalah perputaran kerja (job rotation).

Pemerkayaan Kerja (job enrichment)

tugas karyawan ditambah secara vertikal yang berarti memberi wewenang yang lebih besar kepada karyawan untuk mengambil keputusan sendiri.

Pengaturan Jadwal Kerja

memberi fleksibilitas jadwal kerja: jadwal kerja yang dipadatkan dan jadwal kerja fleksibel (flextime).

Pendekatan Biologi
Menggabungkan pertimbangan tubuh manusia Tujuan: menciptakan kerja yang seaman mungkin Kecelakaan kerja ditekan serendah mungkin Kelelahan kerja ditekan serendah mungkin Sering disebut juga sebagai ergonomics

Pendekatan Motor Perceptual

Kemampuan mental kerja manusia ada batasnya Kerja didesain tidak melebihi kemampuan mental kerja Karyawan akan terhindar dari perasaan tertekan dan stres

Tabel 10.1. Ringkasan Pendekatan Desain Kerja

Pendekatan Sisi Positif Sisi Negatif Mekanistis Pelatihan lebih efisien Kepuasan kerja lebih Tingkat pemanfaatan tinggi rendah Kemungkinan kesalahan Motivasi rendah Absensi & perputaran kerja rendah Stres kerja lebih rendah kerja tinggi Kerja lebih sederhana Motivasional Kepuasan kerja tinggi Waktu dan biaya Motivasi tinggi pelatihan tinggi Keterlibatan kerja tinggi Pemanfaatan kerja Prestasi kerja lebih tinggi rendah Kemungkinan Prestasi kerja lebih tinggi Absensi dan perputaran kesalahan kerja tinggi Kemungkinan stres kerja akan lebih rendah kerja lebih tinggi Biologis Kerja fisik berkurang Biaya tinggi untuk Kelelahan fisik berkurang merancang peralatan Kepuasan kerja tinggi dan lingkungan kerja yg harmonis Absensi kerja berkurang Keluhan dan kejadian berkaitan dg kesehatan akan berkurang Perceptual/ Kemungkinan kesalahan Kepuasan kerja Motor kerja rendah rendah Kemungkinan kecelakaan Motivasi kerja kerja rendah rendah (pekerjaan Kemungkinan stres kerja tidak cukup rendah menantang) Pelatihan lebih murah Pemanfaatan kerja lebih tinggi

Desain Kerja dan Kepuasan Kerja

Dalam praktek: pendekatan-pendekatan desain kerja dapat digabung satu sama lain agar diperoleh desain kerja yang optimal Satu titik yang paling ekstrem adalah pendekatan mekanis, sisi ekstrem yang lain adalah pendekatan motivasional Gabungan pendekatan desain kerja sangat ditentukan oleh situasi dan kondisi organisasi serta budaya setempat.

5.6. Desain Organisasi

Membuat struktur dan pola kerja sehingga jalannya organisasi menjadi optimal Sangat penting dalam rangka menyesuaikan pola kerja dengan struktur organisasi Menentukan pendekatan desain kerja yang sesuai agar aktivitas karyawan bisa optimal Terdapat beberapa pandangan desain kerja:
Pandangan Klasik Pandangan Neo-Klasik Pendekatan Situasional

Pandangan Klasik
Tokoh : Henry Fayol, Frederick W. Taylor, dan Max Weber Percaya pada organisasi dengan struktur hirarkis dan wewenang formal yang resmi. Weber: birokrasi merupakan desain organisasi yang logis, rasional, dan efisien dengan karakteristik:

Pembagian kerja yang jelas dan setiap posisi diisi oleh orang yang memang ahli Seperangkat aturan yang konsisten dan jelas Ada hirarki posisi Manajer menjalankan bisnis dengan cara impersonal Karir didasarkan pada prestasi dan keahlian.

Sisi positif :
mendorong efisiensi mendorong studi organisasi lebih lanjut

Sisi negatif :
tidak memperhatikan sisi manusiawi keyakinan pada universalitas model mereka, kadang-kadang tidak berhasil pada lingkungan tertentu, kata birokrasi seringkali diasosiasikan dengan pengertian yang sebaliknya.

Pandangan Neo-Klasik
Berusaha menonjolkan sisi manusiawi organisasi Tujuan organisasi: ekonomi dan kepuasan karyawan Sering disebut sebagai pandangan perilaku Berusaha mencari satu cara terbaik untuk semua situasi Tokoh: Renis Likert, Douglas McGregor, Chris Argyris

Renis Likert
Model organisasi berdasar delapan proses kunci Ada empat tahap organisasi: sistem 1,2,3, dan 4. Sistem 4 merupakan struktur yang seharusnya.

Tabel 11.1. Model Rensis Likert Sistem 1 Tidak ada kepercayaan pihak atasan; Bawahan tidak merasa bebas mendiskusikan masalah kerja dengan atasan; Atasan tidak mudah memberikan saran Fokus pada motivasi fisik, keamanan, dan ekonomi; Menggunakan pendekatan ancaman dan sanksi; Sikap karyawan terhadap organisasi secara umum kurang positif. Informasi mengalir dari atas ke bawah; Tetapi seringkali informasi tersebut tidak akurat, menyimpang dari informasi semula Proses interaksi tertutup dan terbatas; Bawahan tidak dapat mempengaruhi tujuan, metode, dan aktivitas organisasi. Proses kepemim pinan Sistem 4 Ada saling percaya antara atasan dan bawahan;Bawahan mudah berdiskusi dengan atasan; Atasan mudah memberi pendapat Motivasi ditujukan untuk memenuhi kebutuhan karyawan melalui metode partisipasi; Sikap karyawan terhadap organisasi secara umum positif Informasi mengalir lancar, baik dari atas, dari bawah, maupun informasi horisontal. Informasi akurat dan tidak menyimpang Proses interaksi terbuka dan ekstensif;Bawahan dan atasan aktif bahas metode, dan aktivitas organisasi

Proses Pemberian Motivasi

Proses komunikasi

Proses Interaksi

Keputusan hanya diambil oleh manajemen puncak (sentralisasi). Dilakukan oleh manajemen puncak; tidak mendorong partisipasi Pengendalian disentralisasi, dan ditekankan pada perbaikan kesalahan. Tujuan prestasi rendah dan manajer secara pasif berusaha mencapai tujuan mengembangkan SDM organisasi

Proses Keputusan dapat Pengambilan diambil pada semua Keputusan tingkatan organisasi (desentralisasi) Proses Partisipasi didorong Penetapan dalam penetapan Tujuan tujuan yang tinggi, tetapi masih realistis Proses Pengendalian semua Pengen tingkatan; Ditekankan dalian pengendalian diri dan pemecahan masalah Tujuan Prestasi Tujuan prestasi ditetapkan tinggi, Manajer aktif berusaha mencapai tujuan, komitmen penuh mengembangkan SDM organisasi

Douglas McGregor
Struktur birokrasi menggunakan asumsi negatif terhadap karyawan :
manusia pada dasarnya malas tidak mempunyai ambisi keamanan merupakan hal paling penting (karakteristik X)

Organisasi akan lebih baik bila menerapkan asumsi yang positif:

manusia ingin berprestasi tidak malas ingin bertanggungjawab (karakteristik Y)

Tabel 11.2. Karakteristik X dan Y McGregor Karakteristik X 1. Pekerja malas, tidak suka bekerja, lebih suka menghindari 2. Karena itu pekerja harus dipaksa, dihukum, agar mau bekerja 3. Pekerja lebih suka dibimbing, diarahkan, berambisi kecil, tidak suka tanggungjawab, dan engutamakan keamanan Karakteristik Y 1. Bekerja merupakan kodrat manusia 2. Manusia suka belajar, mempunyai kreativitas dalam menyelesaikan tugas, karena itu tidak suka dipaksa, tidak suka diarahkan 3. Pengendalian ekstern dan hukuman bukan merupakan cara terbaik memecahkan masalah 4. Manusia suka mencari tanggungjawab, Organisasi seharusnya memberi kesempatan kepada individu mengembangkan potensinya. Penyelesaian tugas memberi kepuasan kepada individu.

Chris Argyris
Menekankan pentingnya disentralisasi dalam aktivitas organisasi Sentralisasi manajemen dapat melemahkan karyawan Desentralisasi dan situasi kerja yang informal merupakan pemecahannya

5.7. Pendekatan Situasional

Desain yang optimal tergantung pada faktor-faktor situasional yang relevan Tiga pendekatan penting:
Pendekatan mekanis-organis Pendekatan tugas-teknologi Pendekatan berdasar besarnya organisasi

Pendekatan mekanis-organis
Pelopor: Tom Burns dan G.M. Stalker Desain mekanisis cocok untuk lingkungan yang stabil Desain organis lebih cocok untuk lingkungan yang tidak stabil

Tebl 11.3. Perbandingan Model Mekanis dengan Organis Mekanis (1) Pekerjaan sangat spesialis, sangat sedikit penjelsan hubungan antara pekerjaan dengan tujuan organisasi (2). Pekerjaan ditetapkan secara kaku, Hanya dirubah secara formal oleh manajemen puncak (3). Definisi peranan cukup spesifik (hak, kewajiban, dan metode kerja untuk setiap anggota) (4). Struktur pengendalian, wewenang, dan komunikasi hirarkis; Sanksi didasarkan pada kontrak kerja karyawan dengan organisasi Organis (1) Pekerjaan saling tergantung, Penekanan pada relevansi pekerjaan dan tujuan organisasi (2). Pekerjaan terus menerus disesuaikan dan ditetapkan kembali melalui interaksi antar anggota organisasi. (3). Definisi peranan luas dan fleksibel. Anggota menerima tanggungjawab umum untuk mencapai tujuan diluar tugas individualnya (4). Struktur pengendalian, wewenang, dan komunikasi bersifat jaringan, Sanksi didasarkan pada kepentingan bersama, bukan kontrak kerja

(5). Informasi yang relevan untuk organisasi secara formal dianggap dipegang oleh manajemen puncak. (6) Komunikasi secara vertikal, berbentuk perintah dan penjelasan keputusan atasan; input untuk keputusan disediakan oleh bawahan (7). Loyalitas terhadap organisasi dan atasan diharapkan (8). Prestise dan ststus berkiaitan dengan identifikasi dalam organisasi dan anggotanya

(5). Manajemen puncak tidak diasumsikan mengetahui segalanya. Orang yang mempunyai informasi tersebar di organisasi. (6). Komunikasi bergerak baik secara vertikal maupun horisontal, tergantung kebutuhan informasi dan saran atau nasehat (7). Komitmen terhadap lebih dihargai dibandingkan loyalitas dan kepatuhan terhadap organisasi (8). Prestise dan status berkaitan dengan afiliasi dan keahlian.Lingkungan eksternal menentukan prestise tersebut.

Pendekatan Tugas-Teknologi
Pelopor: Woodward Berdasar hubungan antara pekerjaan (tugas) dengan teknologinya Ada tiga jenis kelompok organisasi:
Produksi unit dan batch kecil. Produk dibuat berdasarkan pesanan,atau diproduksi dengan kuant itas yang kecil. Teknologi produksi masal dan batch besar. Produk dibuat dalam skala yang besar, kemudian dirakit menjadi produk akhir Produksi proses. Produk dibuat dengan aliran kontinyu melalui deretan mesin atau proses transformasi yang kompleks.

Woodward menentukan:
Bahwa desain organisasi berbeda-beda tergantung tingkat teknologinya. Semakin kompleks teknologi, organisasi menjadi semakin tinggi (tall) Rentang kendali semakin bertambah dari organisasi produksi unit, ke organisasi produksi masal. Tetapi rentang tersebut semakin kecil dari produksi massal ke produksi proses. Semakin kompleks teknologi, semakin besar pekerjaan dan staf administrasi.

Pendekatan berdasar besarnya organisasi

Oleh Tim peneliti dari University of Aston Mengkritik kelemahan pendekatan tugas-teknologi Teknologi berpengaruh terhadap struktur organisasi, terutama untuk perusahaan kecil. Kaitan antara teknologi dengan desain organisasi pada perusahaan besar cenderung melemah. organisasi besar cenderung
lebih mempunyai spesialisasi yang lebih jauh prosedur operasi standar yang lebih banyak lebih banyak aturan mempunyai tingkat desentralisasi yang lebih besar