Rangkuman Buku :

MANAJEMENT STRATEGIK
John A.Pearce II & Richard B.Roin!on"Jr#
Ji$id %
Misi Perusahaan
Lingkungan Ekstern
Jauh
Industri Global &
domestic
Operasional
Mungkin...?
Dikehendaki...
?
Proil
Perusahaan
!nalisis dan pilihan "trategik
"asaran Jangka Pan#ang
"trategi $mum
"asaran %ahunan
"trategi Operasional
&ebi#akan
Melembagakan "trategi
Pengendalian dan e'aluasi
&eterangan
Dampak (esar
Dampak &ecil
MANAJEMEN STRATEGIK
U
m
p
a
n

b
a
l
i
k
U
m
p
a
n

b
a
l
i
k
Hakikat dan manfaat
Hakikat dan manfaat
manajemen strategik
manajemen strategik
Manajemen strategik didefinisikan
sebagai sekumpulan keputusan dan
tindakan yang menghasilkan perumusan
dan pelaksanaan rencana-rencana yang
dirancang untuk mencapai sasaran-
sasaran perusahaan.
9 tugas penting manajemen
9 tugas penting manajemen
strategik
strategik
1. Misi Perusahaan
2. Profil Perusahaan
3. Menilai lingkungan
ekstern perusahaan
4. nalisa opsi
perusahaan !"#M$
%. &'aluasi opsi
perusahaan( pilihan
). Pemilihan strategi *
sasaran jangka
panjang
+. Pengembangan
sasaran tahunan *
strategi jangka
pendek
,. Pengalokasian "#M
dan teknologi
9. &'aluasi proses
strategik
#imensi -eputusan "trategik
#imensi -eputusan "trategik
memiliki dimensi sbb(
memiliki dimensi sbb(
. /su !Masalah$ "trategik Membutuhkan -eputusan
dari Manajemen Puncak
. /su "trategik Membutuhkan "#M dalam jumlah
yang besar( layanan tepat jual
. /su "trategik yang mempengaruhi -esejahteraan
0angka Panjang Perusahaan( "trategi1posisioning
. /su "trategik berorientasi ke Masa #epan (
Proaktif
. /su "trategik yang mempengaruhi -onsekuensi
multifungsional ( fungsi "#M
. /su "trategik mengharuskan perusahaan
mempertimbangkan 2ingkungan &kstern (
pesaing3 tk3 pelanggan3 pemerintah
TIGA TINGKAT STRATEGI
TIGA TINGKAT STRATEGI

dalam jenjang !4irarki$
dalam jenjang !4irarki$
pengambilan keputusan
pengambilan keputusan
perusahaan
perusahaan
1. 5ingkat -orporasi
2. 5ingkat bisnis
3. 5ingkat fungsional
-arakteristik -eputusan
-arakteristik -eputusan
Manajemen "trategik
Manajemen "trategik
. Ditingkat korporasi
berorientasi pada nilai3konseptual3
resiko3 laba
. Ditingkat bisnis
berorientasi pada segmen pasar3 lokasi
dan distribusi
. Ditingkat Fungsiona
6erorientasi pada pelabelan3 7 * #3
dan peralatan produksi
Manfaat Manajemen
Manfaat Manajemen
"trategik
"trategik
. Perumusan strategi dapat memperkuat
kemampuan perusahaan mencegah masalah
. -eputusan "trategik berdasarkan interaksi
dalam kelompok3 dapat menghasilkan
kesimpulan keputusan terbaik dalam
kelompok
. -eterlibatan karya8an dalam pengambilan
keputusan strategik3 meningkatkan
tanggung ja8ab
. Peran masing di'isi terbentuk sehingga
terhindar pekerjaan yang tumpang tindih
. Penolakan terhadap perubahan berkurang
RISIK!"RISIK! MANA#EMEN
RISIK!"RISIK! MANA#EMEN
STRATEGIK
STRATEGIK
. Manajer Strategik $arus dapat
meminimisasi dampak negatif atas
tanggung ja%ab operasiona
. Manajer strategik $arus mampu
membatasi janji janji kenerja &ang
dapat di%ujudkan
. Manager stretegik $arus mampu
mengantisipasi dan menanggapi
keke'e%aan para ba%a$an &ang
berpartisipasi atas $arapan ( $arapan
&ang tidak menjadi ken&ataan.
Komponen Mode Manajemen
Komponen Mode Manajemen
Strategik
Strategik
. Misi Perusahaan !9ompany Mission)
. Profil Perusahaan !9ompany Profile$
. 2ingkungan &kstern
. nalisis dan Pilihan strategik !"trategic
nalysis dan choice$
. "trategi umum !:rand "trategy$
. "asaran 5ahunan !nnual ;byekti'es$
. "trategi fungsional !<unctional "trategies$
. -ebijakan !Policies$
Contoh Keputusan Manajemen Strategik
2006 :
Kapal Api, Torabika dan ABC berlomba
melakukan promosi besar besaran
!engan hadiah mobil dan uang tunai
!an "asil#$% MAKS&MA'
Apa tindakan (ang diambil
&ndo)a*e %
!ia tidak melakukan hal (ang
sama tetapi han(a mengimbangi
dengan memberikan bonus produk
tambahan pada setiap bag ukuran
tertentu
!an "asil#% T+TA, MAKS&MA'
A$ki!ah Na!i !eekor ku&u
Tak men'adari akan (o&en!i
'ang dimi$ikin'a
dan
Tak men'adari ah)a
$ingkungann'a 'ang
mem(engaruhi (erkemangan
(o&en!i dirin'a
Pra'
Berdoa !e$a$u
agar Pim(inan*mana+emen me$iha&
(o&en!i 'ang ki&a mi$iki
,o Some&hing
Ke(ak kan !a'a(mu
un&uk
meraih ci&a - ci&a mu
66 2
66 2
9;MP=>
9;MP=>
M/""/;=
M/""/;=
Misi Perusahaan !
Misi Perusahaan !
company mission
company mission
$
$
Merupakan pernyataan atau rumusan
umum yg luas * bersifat tahan lama
tentang keinginan * maksud
perusahaan.
. Misi mengandung filsofi bisnis dari
para pengambil keputusan strategik
prsh
. Menyiratkan citra yg dipancarkan prsh
. Mencerminkan konsep diri prsh
. Mengindikasikan produk atau jasa
utama prsh serta kebutuhan utama
pelanggan yg akan dipenuhi prsh
"asaran misi perusahaan
"asaran misi perusahaan

Memastikan kesamaan tujuan dlm suatu organisasi

Menjadi landasan utk memoti'asi pemanfaatan

sumber daya organisasi

Mengembangkan landasan atau standar utk

pengalokasian sumber daya organisasi

Menetapkan 8arna umum iklim organisasi

6erfungsi sebagai titik fokus bagi mereka yg

sepakat dg tujuan umum * arah organisasi serta
menghalangi mereka yg tidak sepakat dg itu agar
tidak melibatkan diri dg kegiatan-kegiatan
organisasi.

Memudahkan penerjemahan sasaran * tujuan ke

dlm struktur kerja yg mencakup penetapan tugas
kpd elemen2 yg bertanggung ja8ab dlm organisasi.

Menegaskan tujuan umum organisasi * per8ujudan

tujuan umum ini menjadi tujuan yg lebih spesifik.
Responsibilities
-stockholders
-employee
-environment
-etc
Company Mission
Firms Business
Competencies and competitive advantage
Customer
Philosophy about:
-uality
-company image!
-sel"-concept
#conomic goals
-eyakinan
-eyakinan
#asar(
#asar(

Produk atau jasa yg disediakan dpt memberikan

manfaat yg setidaknya sama dg harganya

Produk atau jasa ini dpt memuaskan kebutuhan

pelanggan di segmen pasar tertentu yg pd saat ini
belum dipenuhi secara memadai.

5eknologi yg digunakan dlm produksi dpt

menghasilkan produk atau jasa yg dpt bersaing
baik dari segi biaya mau pun kualitasnya

#g kerja keras * dukungan pihak lain usaha tidak

hanya dpt bertahan tetapi juga tumbuh *
memberikan keuntungan.

<ilosofi manajemen dari bisnis ini akan

menghasilkan citra yg baik di mata publik * akan
memberikan imbalan keuangan * psikologis bagi
mereka yg bersedia mengin'estasikan dana dlm
membantu bisnis utk berhasil.

-onsep diri 8irausaha dari bisnis ini dpt

dikomunikasikan kpd * diterapkan oleh para
karya8an * pemegang saham.
Public $mage
Company Mission
Product or %ervice
&echnology
Managerial Philosophy
Market or customer
5anggung 0a8ab 6oard of
5anggung 0a8ab 6oard of
#irectors
#irectors
. Menetapkan dan memutakhirkan misi perusahaan
. Memilih pejabat-pejabat puncak perusahaan
. Menetapkan tingkat imbalan bagi para pejabat puncak
termasuk gaji dan bonus mereka.
. Menetapkan jumlah dan saat di'iden dibayarkan kepada
para pemegang saham
. Menetapkan kebijakan umum perusahaan mengenai hal-
hal seperti hubungan karya8an dengan manajemen3 lini
produk atau jasa3 serta paket tunjangan karya8an.
. Menetapkan sasaran jangka panjang dan memberikan
ke8enangan kepada manajer untuk
mengimplementasikan strategi jangka panjang yang
disetujui pejabat puncak dan de8an direksi
. Memastikan ketaatan perusahaan terhadap ketentuan
hukum dan etika
%tockholders
'gency &heory
'uthority
Management
Company goals
%trategic (ecision
,+-TA.//0./1A2ABA. S3S&A'
,+-TA.//0./1A2ABA. S3S&A'
K3-,3-AT !A. +T&KA B&S.&S
K3-,3-AT !A. +T&KA B&S.&S
BAB 3
BAB 3
PERTANGGUNGJAWABAN
PERTANGGUNGJAWABAN
SOSIAL KORPORA
SOSIAL KORPORA
T DAN
T DAN
ETIKA BISNIS
ETIKA BISNIS

Hal-hal penting yang harus diperhatikan(
. Memahami arti penting pendekatan stakeholder pada
pertanggungja8aban sosial.
. Menjelaskan kisaran pertanggungja8aban sosial dan efek
bermacam-macam opsi terhdap laba perusahaan.
. Menguraikan sebuah audit sosial dan menjelaskan arti
pentingnya.
. Mendiskusikan efek "arbanes-;?ley ct 2@@2 terhadap
perilaku etika bisnis.
. Membandingkan keuntungan-keuntungan berbagai
pendekatan sosial kolaboratif dengan pendekatan-
pendekatan alternatif pada 9"7.
. Menjelaskan lima prinsip inisiatif sosial kolaboratif.
. Membandingkan nilai-nilai kebaikan pendekatan-pendekatan
berbeda pada etika bisnis.
. Menjelaskan rele'ansi etika bisnis pada praktek manajemen
strategis.
PENDEKATAN STAKEHOLDER PD PENDEKATAN STAKEHOLDER PD
PERTANGGUNGJAWABAN SOSIAL PERTANGGUNGJAWABAN SOSIAL
Pendekatan stakeholder pada Pertanggungja8aban sosial
korporat merupakan misi bah8a sebuah bisnis mempunyai
suatu ke8ajiban untuk melayani masyarakat pada umumnya
dan juga kepentingan-kepentingan finansial para pemegang
sahamnya3 maka dari itu langkah-langkah yang perlu diambil
perusahaan untuk melibatkan kepentingan-kepentingan
kelompok kedalam pernyataan misi perusahaan adalah(
Pengenalan Para stakeholder Manajer-manajer 4
strategis harus mengenali semua kelompok
stakeholder dan membobot hak-hak dan kemampuan
masing-masing mereka untuk mempengaruhi
keberhasilan perusahaan.
Pemahaman Para pengambil keputusan strategis 4
harus memahami permintaan-permintaan khusus
masing-masing kelompok
Tipe5tipe ,ertanggungja6aban
Tipe5tipe ,ertanggungja6aban
&mpat !4$ tipe komitmen sosial untuk lebih memahami hakekat dan
kisaran pertanggungja8aban sosial untuk apa mereka
merencanakan(
Pertanggungja8aban sosial sebagai satu-satunya 4
pertanggungja8aban sosial sah daripada bisnis.
Pertanggungja8aban hukum mencerminkan ke8ajiban- 4
ke8ajiban perusahaan untuk mematuhi undang-undang yang
mengatur akti'itas-akti'itas bisnis.
Pertanggungja8aban etika mencerminkan pandangan 4
perusahaan tentang perilaku bisnis yang tepat dan benar3 serta
merupakan ke8ajiban-ke8ajiban yang melebihi ketentuan-
ketentuan hukum.
Pertanggungja8aban diskresional merupakan 4
pertanggungja8aban yang diasumsikan secara sukarela oleh
sebuah organisasi bisnis3 yang meliputi akti'itas hubungan
masyarakat3 ke8arganegaraan yang baik dan
pertanggungja8aban sosial korporat penuh.
,ertanggungja6aban sosial korporat dan
,ertanggungja6aban sosial korporat dan
laba
laba
5ujuan setiap perusahaan memelihara kelangsungan hidup melalui 4
laba jangka panjang3 tetapi sampai semua biaya dan manfaat
dicapai3 laba bisa jadi tidak diklaim. Pada kasus pertanggungja8aban
sosial korporat3 biaya-biaya dan manfaat-manfaat adalah ekonomis
dan sosial.
"ementara biaya-biaya dan manfaat-manfaat ekonomis dapat
dihitung dengan mudah3 biaya-biaya dan manfaat sosial tidak.
#engan demikian para menajer beresiko mensubordinasi
konsekuensi-konsekuensi sosial menuju kinerja lain yang dapat
diukur lebih langsung.
Audit Sosial
Audit Sosial
udit "osial untuk mengukur kinerja sosial aktual sebuah 4
perusahaan terhadap sasaran-sasaran sosial yang telah
ditetapkan olehnya sendiri. "ebuah audit sosial bisa dilaksanakan
oleh perusahaan itu sendiri3 tetapi audit sosial yang dilaksanakan
oleh seorang konsultan luar yang akan mengenakan bias-bias
minimal terbukti bisa lebih menguntungkan bagi perusahaan.
Menyangkut sebuah audit sosial seorang auditor luar memba8a
kredibilitas kepada e'aluasinya.
udit "osial bisa juga digunakan lebih dari sekedar monitoring 4
dan penge'aluasian terhadap kinerja sosial perusahaan.
+tika Manajemen
+tika Manajemen
5erminologi etika mengacu pada prinsip-prinsip moral yang 4
mencerminkan keyakinan-keyakinan masyarakat tentang
tindakan-tindakan seseorang indi'idu atau sebuah kelompok yang
adalah benar dan salah.
"tandar-standar etika tidak mencerminkan sebuah peraturan 4
atau kode yang diterima secara uni'ersal3 tetapi akhirnya produk
akhir sebuah proses pendefinisian dan pengklarfikasian hakekat
dan muatan interaksi manusia.
Memenuhi ,ertanggungja6aban sosial
Memenuhi ,ertanggungja6aban sosial
korporat
korporat
Pertanggungja8aban sosial korporat menjadi 4
sebuah bagian 'ital daripada percakapan bisnis.
5antangannya adalah bagaimana sebaiknya
mencapai manfaat sosial maksimum dari sejumlah
sumberdaya tertentu yang tersedia bagi proyek-
proyek sosial.
Keuntungan5keuntungan Kolekti* inisiati*5
Keuntungan5keuntungan Kolekti* inisiati*5
inisiati* sosial Kolaborati*
inisiati* sosial Kolaborati*
Masing-masing mitra memperoleh manfaat ketika mitra
lainnya memba8a sumberdaya3 kapabilitas-kapabilitas atau
aset-aset lain yang tidak dapat dengan mudah diperoleh
sendiri.
-apabilitas-kapabilitas kombinatif memperkenankan
perusahaan memperoleh dan mensitesa sumbardaya dan
membangun aplikasi-aplikasi baru dari sumberdaya itu3
yang menciptakan respon-respon ino'atif terhadap
lingkungan-lingkungan yang berkembang pesat.
,rinsip inisiati*5inisiati* Sosial kolaborati*
,rinsip inisiati*5inisiati* Sosial kolaborati*
(ang sukses
(ang sukses
da lima prinsip yg 'ital bagi 9"7 yg sukses antara lain(
-enali sebuah misi jangka panjang yang bertahan lama Perusahaan 4
memberikan kontribusi sosial paling besar ketika mereka mengenali
sebuah tantangan kebijakan penting3 bertahan lama dan mereka
berpartisipasi dalam solusinya dalam jangka panjang.
-ontribusi Ahat Ae #; Perusahaan memaksimalkan manfaat 4
berbagai kontribusi korporat mereka ketika mereka mengungkit
kapabilitas inti dan mengkontribusikan produk-prodik dan jasa yang
didasarkan pada kepakaran yang digunakan didalamnya.
-ontribusikan layanan-layanan khusus pada sebuah proyek berskala
besar -alangan perusahaan mempunyai dampak sosial paling besra 4
ketika mereka memberikan kontribusikontribusi khusus kepada upaya-
upaya koopertaif berskala besra.
6obotkan pengaruh pemerintah #ukungan pemerintah untuk 4
partisipasi korporat didalam 9"7 atau paling tidak keinginannya untuk
menghilangkan rintangan-rintangan dapat mempunyai sebuah
pengaruh positif penting.
"usun dan nilai total paket manfaat-manfaat Perusahaan akan 4
memperoleh manfaat paling besar dari kontribusi sosial mereka ketika
mereka mengenakan suatu harga pada paket total manfaat.
,endekatan5pendekatan pada
,endekatan5pendekatan pada
persoalan etika
persoalan etika
Ada tiga pendekatan etika mendasar &g peru
dipertimbangkan oe$ para eksekutif*
Pendekatan utiliter Mempertimbangkan efek-efek sebuah 4
tindakan tertentu terhadap orang-orang yang terlibat
langsung.
Pendekatan hak-hak moral Mempertimbangkan apakah 4
keputusan-keputusan dan tindakan-tindakan bersesuaian
dengan pemeliharaan hak-hak kekhususan indi'idu dan
kelompok mendasar.
Pendekatan keadilan sosial mempertimbangkan seberapa 4
konsistennya tindakan-tindakan itu dengan keadilan3 kearifan33
dan ketidakberpihakan dalam distribusi imbalan-imbalan dan
biaya antar para indi'idu dan kelompok.
Kode5kode etika bisnis
Kode5kode etika bisnis
Bntuk membantu memastikan konsistensi dalam
aplikasi standar-standar etika3 perhimpunan-
perhimpunan profesional dan bisnis-bisnis yang
jumlahnya semakin meningkat menetapkan kode-
kode atau aturan-aturan prilaku etis yang setiap
stekholder mempunyai kode etik masing-masing
dalam menetapkan standar-standar
Bab IV ini akan memberikan kalian
kemampuan tentang hal-hal yang
berkaitan dengan pengetahuan berikut
dibawah ini :
1.Tiga pengaruh lingkungan yg berkaitan, yang mempengaruhi performansi perusahaan remote, industri,
operating en!ironment"
#. $enyusun dan men%elaskan ke lima faktor dalam& lingkungan remote&
'. $ampu menya%ikan (ontoh-(ontoh dari-pada masalah ekonomi, sosial, politik, teknologi, ekologik yang
berpengaruh pada suatu Bisnis.
). $en%elaskan kelima kekuatan model& analisa industri& dan (ontoh-(ontoh dari setiap kekuatan.
*. $enya%ikan (ontoh-(ontoh dari-pada : entry barrier, supplier bu yer, buyer power, ketersediaan substitusi,
persaingan dalam bisnis.
+. $enyusun dan men%elaskan kelima faktor dalam lingkungan operasional.
,. $enya%ikan (ontoh-(ontoh dari pengaruh-pengaruh pesaing, -reditor, kustomer, labor, dan supplier dalam
bisnis.
.om(an' Mi!!ion" Socia$
Re!(on!ii$i&'" and E&hic!
/.h(&er! 0"12
.om(an' Mi!!ion" Socia$
Re!(on!ii$i&'" and E&hic!
/.h(&er! 0"12
External Environment ( Global &
Domestic)
. Remote
. Industry
.Operating
( Capters ! "# )
In&erna$ Ana$'!i!
/.ha(&er 32
In&erna$ Ana$'!i!
/.ha(&er 32
S&re&egic Ana$'!i! and .hoice
/ .ha(&er! 4" 5 2
S&re&egic Ana$'!i! and .hoice
/ .ha(&er! 4" 5 2
6unc&iona$ Tac&ic!
/.ha(&er %72
6unc&iona$ Tac&ic!
/.ha(&er %72
Generic and Grand S&re&egie!
/.ha(&er 82
Generic and Grand S&re&egie!
/.ha(&er 82
9ong:&erm ;+ec&i<e
/.ha(&er 82
9ong:&erm ;+ec&i<e
/.ha(&er 82
;rgani=a&iona$ S&ruc&ure"
9eader!hi( and .u$&ure
/ .ha(&er! %%" %0 2
;rgani=a&iona$ S&ruc&ure"
9eader!hi( and .u$&ure
/ .ha(&er! %%" %0 2
Po$icie!
/.ha(&er %72
Po$icie!
/.ha(&er %72
Shor&:&erm ;+ec&i<e!>
Re)ard S'!&em
/.ha(&er %72
Shor&:&erm ;+ec&i<e!>
Re)ard S'!&em
/.ha(&er %72
S&regic .on&ro$"Inno<a&ion" and
En&re(reneur!hi(
/.ha(&er! %1 2
S&regic .on&ro$"Inno<a&ion" and
En&re(reneur!hi(
/.ha(&er! %1 2
Ma)or $mpact
Minor $mpact
Feedback
Feedback
7 ,engaruh ini merupakan hambatan (ang diluar kendali perusahaan, (ang berhubungan dengan masalah8
ekonomi, sosial, politik, teknologi, ekologis$
7 Men)erminkan pengaruh5pengaruh pada perusahaan dalam bentuk 8 opportunities, threats, 9 )onstraints$
7 Kondisi perekonomian , baik tingkat nasional maupun internasional, harus jadi bahan pertimbangan
perusahaan, misal hal5hal mengenai 8:general a;ailabilit( o* )redit:, <le;el o* disposable in)ome:, <propensit(
o* people to spend:$ =aktor lain (ang perlu di-monitor8 prime interest rates, in>ation rates, trends in the
gro6th o* the gross national produ)t$
7 Faktor sosial yang berpengaruh8 keper)a(aan, ;alues, attitudes, opinions, li*est(le dilingkungan
perusahaan, ##$$ (ang dikembangkan dari )ultural, e)ologi)al, demographi), religious, edu)ational, 9 ethni)
)onditioning$
7 Faktor politik yang berpengaruh: Kondisi politik merupakan hal penting (ang perlu menjadi bahan
pertimbangan perusahaan dalam mem*ormulasikan strategy perusahaan$
Contoh ?politi)al )onstraint@: *air5trade de)isions, anti trust la6s, taA programs, minimum 6age legislation,
pollution 9 pri)ing poli)ies, administrati;e ja6boning, dll$
Peran Supplier : peran dalam pengelolaan beberapa industri strategi pemerintah dapat se)ara signiBkan
berpengaruh pada kontinuitas strategi beberapa perusahaan s6asta$
Peran Kustomer : kebutuhan pemerintah atas produk dan jasa dapat mengkreasikan, mengembangkan,
ataupun menghilangkan ban(ak peluang pasar$
7 Faktor Teknologi : ,erkembangan teknologi se)ara signiBkan merubah kondisi pada industri5industri , dan
akan berdampak pada sektor5sektor lainn(a dalam mas(arakat$
!alam hal ini dikenal istilah <te)hnologi)al *ore)asting:
Faktor Ekologi : ekologi 8 keterkaitan antara kehidupan manusia dengan alam sekitar, sedangkan kegiatan5
kegiatan (ang dilakukan manusia sering menimbulkan masalah pada kehidupan manusia tersebut sendiri
ataupun kehidupan alamCmakhluk lainn(a di bumi$, ini (ang disebut polusi$
$ernyata perusaaan ini mampu meman%aat&an
regulasi'undang(undang dalam mengatasi
masala polusi" dimana &ompetitor tida&
memili&i &emampuan yang setara dgn
perusaaan &ita dlm mengatasinya.
./T/0$I121T 34 B56/0
738/0
(argaining Le'erage
Buyer (on(entration
!ersus firm (on(entration
Buyer !olume
Buyer swit(hing (ost relati!e to
4irm swit(hing (ost.
Buyer information
2bility to ba(kward integrate
9ubstitute produ(ts
7ull-through
Proce "ensiti'it)
7ri(e:total pur(hases
7rodu(t diffren(es
Brand identity
Impa(t on ;uality:performan(e
Buyer profits
.e(ision maker& in(enti!es
./T/0$I121T9 34
95B9TIT5TI31 T<0/2T
0elati!e pri(e performan(e
3f substitutes
9wit(hing (ost
Buyer propensity to substitute
./T/0$I12TI31 34 9577=I/0 738/0
.ifferentiation of inputs
9wit(hing (ost of suppliers and firms
In the industry
7resen(e of substitute inputs
9upplier (on(entration
Importan(e of !olume to supplier
>ost relati!e to total pur(hases in the
Industry
Impa(t of inputs on (ost or differenti
ation
Threat of forward integration relati!e
To threat of ba(kward integration
By firms in the industry
./T/0$I121T9 34 /1T06
/(onomies of s(ale
7ropritary produ(t differen(es
Brand identity
9wit(hing (ost
>apital re;uirements
2((ess to distribution
2bsolute (ost ad!antage
7roprietary (ur!e
2((ess to ne(essary inputs
7roprietary low-(ost produ(t design
?o!ernment poli(y
/@pe(ted retaliation
Ne) Entrants
"ubstitutes
(u)ers "uppliers
Bargaining po*er o"
suppliers
Bargaining power of
buyers
Threat of new
entrants
Threat of substitute
./T/0$I121T9 34 0IV2=06
Industry growth
4i@edor storage" (ost:Value added
7rodu(t differen(es
Brand identity
9wit(hing (ost
>on(entration and balan(e
Informational (omple@ity
.i!ersity of (ompetitors
>orporate stakes
/@it barriers
BARRIER TO ENTRY
(Rintangan untuk masuk)
Usaha-usaha suatu perusahaan untuk membuat rintangan-rintangan
terhadap masuknya pendatang baru dalam pasar yang sedang di
kellanya!
1
Economies o scale
9kala /konomis"
Berkurangnya biaya (rata-rata) per unit dalam prduksi dan distribusi
prduk pada "aktu skala perasi perusahaan ditingkatkan
#
Product dierentiation
7embedaan produk"
#empengaruhi pelanggan untuk membeli prduk tertentu dengan $ara
menn%lkan kekhususan yg tidak di punyai prduk pesaing!
'
*apital +e,uirements
-ebutuhan modal"
&ebutuhan mdal yang sangat besar membatasi kemungkinan
pendatang baru
)
*ost Disad'antages Independent o "i-e
<ambatan Biaya Bukan -arena 9kala"
&eunggulan biaya yang tidak dimiliki pendatang baru' termasuk
keunggulan-keunggulan lainnya selaku pendahulu!
*
!cces to Distribution channels
2kses ke saluran distribusi "
(aluran distribusi prduk yg sudah digunakan para pendahulu
umumnya sulit ditembus pendatang baru
+
Go'ernment Polic)
-ebi%akan 7emerintah "
)emerintah mempunyai kendali dalam membatasi pendatang baru
)E*+,O- D+)+$ *E*+./++$-+. -E-0+$+. $+1+R *E.+1+R.2+ +$+, )+R+ +.GGO$+
I.D0,$RI DE.G+. *E.+I--+. 3+RG+" +$+0 *E.0R0.-+. -0+4I$+, 5+R+.G 5+R+.G D+.
6+,+ 2+.G DI60+4.2+.
+ual mahal untuk $ndustri-,! tapi barangnya
bagus-
+ual yang murah untuk $ndustri-.!
Barangnya yang )elek
-/=3$73- 7/$293- -52T AI-2:
1. -elompok didominasi sedikit perusahaan, B lebih
terkonsentrasi ketimbang tempat mereka men%ual
produk.
#. 7roduk bersifat unik:terdifrensiasi, atau %ika
terdapat biaya pengalihan.
' 7emasok tidak bersaing dengan produk-produk
lain dalam industri.
) 7emasok memiliki kemampuan utk melakukan
integrasi ma%u ke industri pembelinya.
* Industri bukan merupakan pelanggan penting bagi
pemasok.
-/=3$73- 7/$B/=I -52T AI-2 :
1. 7embeli terkonsentrasi atau membeli dalam
%umlah!olume" besar.
# 7roduk yang dibeli dari industri bersifat
standar atau tidak terdiferensiasi.
' 7roduk yang dibeli dari industri merupakan
komponen penting dari produk pembeli, dan
merupakan komponen biaya yang (ukup besar.
) 7embeli menerima laba yang rendah.
* 7roduk industri tidak penting bagi kualitas
produk atau %asa pembeli.
+ 7roduk industri tidak menghasilkan
penghematan bagi pembeli.
-ekuatan masing-masing pemasok atau pembeli bergantung pada
se%umlah karakteristik situasi pasarnya dan pada tingkat kepentingan
relatif pen%ualan atau pembeliannya dalam industri tsb dibandingkan
dengan keseluruhan bisnisnya.

.engan menetapkan batas harga tertinggi (eiling pri(e", produk atau %asa substitusi membatasi potensi
suatu industri.

Aika industri tidak mampu meningkatkan kualitas produk atau mendiferensiasikannya, laba dan
pertumbuhan industri dapat teran(am.

7roduk substitusi tidak hanya membatasi laba dalam masa-masa normal, melainkan %uga mengurangi
Ctambang emas& yang dapat diraih industri dalam masa ke-emasan.

7roduk substitusi yang se(ara strategik layak diperhatikan adalah : a" yg kualitasnya mampu
menandingi kualitas produk industri atau b" dihasilkan oleh industri yang menikmati laba tinggi.
Persaingan di kalangan anggota industri ter)adi karena mereka berebut posisi dengan
menggunakan taktik seperti persaingan harga! introduksi produksi! dan perang iklan-
2pakah ini sumber
persaingan DDDD
42-T30 7/16/B2B 7/092I1?21
.I21T202 9/92$2 21??3T2
I1.59T0I :
1. -ompetitor banyak, dan kekuatan hampir
setara
# 7ertumbuhan industri lambat
' 7roduk atau %asa tidak terdiferensiasi atau
tidak membutuhkan biaya pengalihan
) 4i@ (ost tinggi atau produk bersifat
mudah rusak.
* 7enambahan kapasitas harus dalam
%umlah besar
+ <ambatan keluar tinggi
, 7ara peserta persaingan beragam dalam
hal strategi, asal-usul, dan Ckepribadian&.
1.2pa batas-batas Industri DD
#.Bagaimana struktur Industri DD
'.9iapa -ompetitor DD
).2pa faktor utama penentu
persaingan.
STRATEGI PER?SA@AAN
Industri : merupakan kumpulan perusahaan yang menawarkan produk atau %asa serupa.
(atas industri penting ,karena 1" dapat membantu eksekutif menentukan arena bersaing
perusahaan, #" dapat memusatkan perhatian atas pesaing-pesaing perusahaan,'" dapat
membantu menentukan faktor-faktor kun(i keberhasilan.
&esulitan )enetapan Batas Industri berasal dari tiga sumber :
1. /!olusi industri setiap kali memun(ulkan peluang dan an(aman baru.
#. /!olusi industri men(iptakan industri dalam industri.
'. Industri semakin global (akupannya
*ima hal yang perlu di telaah agar dapat menetapkan (#ende+inisikan) batas
industri
,! #ana bagian industri yg berkaitan dg tu%uan perusahaan--
.! Apa +aktr-+aktr penentu sukses di sana--
/! Apakah perusahaan memiliki keahlian yg dibutuhkan utk
bersaing di bagian industri tersebut -- %ika tidak' dptkah
perusahaan mengembangkan keahlian tsb--
0! Apakah keahlian tsb memungkinkan perusahaan
meman+aatkan peluang 1 mengatasi an$aman yg akan
datang--
2! Apakah de+inisi perusahaan tentang industri $ukup +leksibel
utk memungkinkan penyesuaian knsep bisnis perusahaan
dg berkembangnya industri--
Agar $eih $engka( (er$u di(ahami a&riu&0 !&ruk&ura$n'a. +tribut ,tru&tural
ada$ah karak&eri!&ik &er&en&u 'g memerikan karak&er kha! agi !ua&u
indu!&ri
Mengidentiikasi Pesaing
1.Bagaimana kompetitor menetapkan batas
(akupan pasar mereka.
#. 9e%auh mana kesamaan manfaat yang
dirasakan pelanggan dari produk dan %asa
yang ditawarkan kompetitor.
'. 9eberapa besar komitmen kompetitor
terhadap industri.
/,0 123%#3&R'%$ : 4ariabel ini mengacu pada se)auh mana pen)ualan industri di dominasi hanya oleh beberapa
perusahaan
/.0 /.0 %1'5' #1232M$% : 4ariabel ini mengacu pada penghematan yang diperoleh perusahaan-perusahaan dalam
suatu industri
/60 ($F#R#3%$'%$ PR2(U1 : 4ariabel ini mengacu pada se)auh mana pelanggan menganggap produk atau )asa
yang dita*arkan perusahaan-perusahaan dalam industri berbeda-beda-
/70 8'MB'&'3 M'%U1 : 8ambatan masuk perupakan perintang yang harus diatasi perusahaan untuk masuk ke
industri- 8ambatan tsb dapat bersi"at *u)ud maupun tan*u)ud- 99999 8ambatan masuk tinggi 1ompetisi
menurun-
%'%'R'3 : /,0 Mengidenti"ikasi pesaing yang ada dan pesaing potensial
/.0 Mengidenti"ikasi kemungkinan gerakan pesaing
/60 Membantu perusahaan menyusun strategi bersaing yang e"ekti"
-/92=2<21# 6? =2EI$ T/0A2.I .2=2$ $/1?I./1TI4I-29I 7/92I1?
1.Terlalu memperhatikan pesaing yg ada tanpa memperhatikan pendatang baru.
#.Terlalu memperhatikan pesaing besar,dan mengabaikan pesaing ke(il.
'.$engabaikan pesaing internasional potensial
).$enganggap perilaku pesaing sam dengan perilakunya dimasa lalu.
*.9alah memba(a isyarat akan adanya perubahan strategi lawan.
+.Terlalu menekankan pada sumber daya keuangan, posisi pasar, dan strategi
pesaing F aset tanwu%ud mereka mis tim mana%emen pun(ak"
,.$enganggap bahwa semua perusahaan dalam industri menghadapi kendala atau
memiliki peluang yang sama.
G.7er(aya bahwa tu%uan strategi adalah mengalahkan pesaing, bukan memenuhi
kebutuhan dan harapan pelanggan
&erdiri dari "aktor-"aktor dalam situasi persaingan yang mempengaruhi
keberhasilan suatu perusahaan dalam mendapatkan sumber daya yang
dibutuhkan atau dalam memasarkan produk dan )asanya secara menguntungkan-
Beberapa "aktor terpenting
,-Posisi Bersaing Perusahaan
.-1omposisi Pelanggannya
6-Reputasi di mata pemasok dan kreditor
7-1emampuan menarik 1arya*an yang Berkemampuan
:5ingkungan 2perasional; biasanya )auh lebih dapat dipengaruhi atau
dikendalikan ketimbang :lingkungan )auh; /remote0-
/< 5ingkungan Persaingan!< 5ingkungan &ugas0
7osisi Bersaing
$enilai posisi bersaing dapat meningkatkan kesempatan
perusahaan untuk meran(ang strategi yang mengoptimalkan
peluang yang mun(ul dari lingkungan
-riteria yang sering ter(akup
1.Bagian pasar
#.-elebaran lini produk
'./fektifitas distribusi pen%ualan
).-eunggulan dalam hal penguasaan hubungan dengan
pelanggan-pelanggan penting
*..aya saing harga
+./fektifitas iklan dan promosi
,.=okasi dan usia fasilitas
G.-apasitas dan produktifitas
H.7engalaman
1I.Biaya bahan baku
11.7osisi keuangan
1#.-ualitas relatif produk
1'.7osisi 0B.
1).-aliber sumber daya manusia
1*.>itra se(ara umum
<asil paling lemah dalam menganalisis lingkungan operasional
adalah pemahaman terhadap pelanggan perusahaan
?eografis
.emografis
7sikografis
7erilaku 7embeli
<ubungan yang dapat diandalkan antara suatu perusahaan dan
pemasoknya sangat penting bagi kelangsungan hidup dan pertumbuhan
%angka pan%ang perusahaan. 7erusahaan selalu bergantung pada
pemasok untuk dukungan keuangan, layanan, bahan baku, dan peralatan
-arena kuantitas,kualitas,harga,dan aksesabilitas sumber daya
keuangan,manusia,dan bahan baku %arang sekali ideal,penilaian
atas pemasok dan kreditor sangat penting untuk e!aluasi
lingkungan operasional perusahaan yang akurat.
0eputasi
Tingkat -esempatan -er%a
-etersediaan
-7erubahan lingkungan sering membuat para mana%er
strategik frustasi.
-Berbagai elemen eksternal mempengaruhi berbagai
strategi pada waktu yang berbeda dan dengan kekuatan
yang berbeda-beda pula.
-9atu-satunya yang pasti adalah bahwa dampak
lingkungan %auh remote" dan operasional akan tidak
pasti sampai suatu strategi di-implementasikan.
-Ini membuat banyak mana%er ,terutama diperusahaan
yang tidak begitu kuat atau ke(il mengurangi
peren(anaan %angka pan%ang, yang menuntut komitmen
sumber daya.
-9ebaliknya mereka lebih (enderung membiarkan para
mana%er menyesuaikan diri dengan tekanan lingkungan
,erusahan (ang mengglobalisasi operasin(a menghadapi masalah
khusus$ /lobalisasi diartikan sebagai strategi mendekati pasar dunia
dengan produk standar$ Kesadaran terhadap peluang maupun an)aman
(ang dihadapi perusahan global sangat penting bagi para peren)ana di
hampir semua industri domesti) A$S$
Memahami liku-liku persaingan di pasar global dan
menghadapi korporasi global dengan cepat telah menjadi
kompetensi yang dituntut dari para manajer strategik.
,enilaian intern meliputi identiBkasi kekuatan5kekuatan pokok
operasi perusahan$ Kekuatan ini khususn(a penting dalam
operasi global, karena mereka seringkali merupakan karakteristik
perusahan (ang di hargai .egara tuan rumah dan, karenan(a,
memberikan kekuatan ta6ar mena6ar (ang penting$ Kekuatan
sumber da(a dan kapabilitas global perusahaan hrs dianalisis$
Perusahan yang secara serius melakukan penilitian intern
dan ekstern adalah Bisiness nternational !orporation"
yang menyarankan untuk mempertimbangkan tujuh
kategori umum #actor. Seperti diperhatikan pada strategi
$lobal" kategori ini meliputi #actor ekonomi" politik"
geogra%" tenaga kerja" pajak" sumber modal" dan bisnis.
+ENGEM,ANGAN K!R+!RASI G-!,A-
+ENGEM,ANGAN K!R+!RASI G-!,A-
+;olusi suatu korporasi global seringkali melibatkan tingkat
strategi (ang semakin tinggi$
Tingkat pertama, (ang seringkali melibatkan kegiatan
ekspor5impor, kurang terasa dampakn(a atas orientasi
manajemen (ang ada atau atas lini produk (ang sudah ada$
Tingkat kedua, (ang dapat berupa lisensi asing dan alih
teknologi, memerlukan sedikit perubahan pada manajemen
atau operasi$
Tingkat ketiga biasan(a ditandai oleh in;estasi langsung
dalam operasi seberang lautan, termasuk pabrik$ Tingkat ini
menuntut pengeluaran modal dan pengembangan
ketrampilan mnajemen global, biasan(a sudah dikategorikan
sebagai perusahaan multinasional ?M.C@ sejati$ ,ada tingkat
ini, perusahaan mulai mun)ul sebagai perusahaan global
?global enterprise@ dengan an)angan global untuk produksi,
penjualan, keuangan, dan pengendalian$
MENGA+A +ER.SAHAAN ME-AK.KAN
MENGA+A +ER.SAHAAN ME-AK.KAN
G-!,A-ISASI
G-!,A-ISASI
Keunggulan teknologi (ang pernah dinikmati Amerika Serikat telah
menurun dramati) selama D0 tahun terakhir$ ,ada akhir tahun
EFG05an, lebih dari H0I ino;asi teknologi penting dunia pertama
kali diperkenalkan di A$S$ ,ada tahun EFF0, angka itu telah
menurun menjadi kurang dari G0I$ Sebalikn(a ,eran)is membuat
kemajuan mengesankan di bidang traksi listrik, tenaga nuklir, dan
penerbangan$ 1erman memimpin di bidang kimia dan *armasi,
peralatan berat dan peralatan presisi, barang listrik berat,
metalurgi, dan peralatan transport permukaan$ 1epang memimpin
di bidang opti), solid state physic, reka(asa ilmu kimia, dan proses
metalurgi$ +ropa Timur dan mantan 0ni So;iet, (ang dinamakan
megara5negara C3M+C3. ?Coun)il *or Mutual +)onomi)
Assistan)e@, menghasilkan D0I dari aplikasi paten seluruh dunia
setahun$
Tetapi, A$S$ dapat merebut kembali sebagian dari ketinggalan
teknologi ini$ Melalui globalisasi, perusahaan5perusahaan A$S$
seringkali dapat meraih man*aat dari industri dan teknologi (ang
dikembangkan di man)anegara$ Bahkan perusahaan jasa (ang
relati* ke)il dapat meman*aatkan operasi seberang lautan (ang
besar$
!alam ban(ak situasi, pengembangan global la(ak dijadikan
senjata bersaing$ ,enetrasi langsung ke pasar asing dapat
menarik arus kas (ang ;ital dari operasi domesti) pesaing asing$
!RIENTASI STRATEGIK +ER.SAHAAN
!RIENTASI STRATEGIK +ER.SAHAAN
G-!,A-
G-!,A-
,erusahaan2 Multinasional pada dasarn(a memperlihatkan satu
dari empat orientasi mereka dalam akti;itasn(a$ Mereka pun(a
ke(akinan mengenai )ara mengendalikan operasi asing$
,erusahaan (ang ethnocentric orientation per)a(a bah6a nilai
dan prioritas organisasi induk se(og(an(a menjadi pedoman
dalam pengambilan keputusan stratejik dalam semua
operasin(a$ ,erusahaan mempun(ai polycentric orientation
jika kemudian buda(a negara tempat diterapkann(a strategi
tersebut memungkinkan untuk mendominasi proses pengambilan
keputusan$ Kebalikann(a, regiocentric orientation tejadi
ketika perusahaan induk berusaha men)ampur nilai dan prioritas
mereka dengan peraturanCnilai setempat$ Akhirn(a, perusahaan
dengan geocentric orientation mengadopsi pendekatan
s(stem global untuk pembuatan keputusan stratejik, sehingga
penekanan pada integrasi global$
Kompeksitas -ingkungan Goba Kompeksitas -ingkungan Goba
Perencanaan srategik global lebih rumit daripada perencanaan
sejenis untuk domestic. "edikitnya ada lima factor yang
menyebabkan kompleksitas ini C
1. ;perasi global menghadapi lingkungan politik3 ekonomi3 legal3
social3 dan budaya yang beragam di samping juga laju
perubahan yang berlain-lainan pada masing-masing factor
ini.
2. /nteraksi antara nasional dan asing bersifat kompleks3 karena
masalah kedaulatan nasional dan sangat berbedanyakondisi
ekonomi dan sosial.
3. -eterpisahan geografis3 perbedaan budaya dan kebangsaan3
serta perbedaan cara berbisnis kesemuanya cenderung
menyulitkan komunikasi dan upaya pengendalian antara
kantor pusat dan afiliasi seberang lautan.
4. ;perasi global menghadapi persaingan yang ekstrim3 karena
perbedaan dalam hal struktur industri.
%. ;perasi global terbatas dalam hal pilihan strtegi bersaing yang
ada karena beragamnya blok-blok ekonomi3 seperti
Masyarakat &konomi &ropa3 -a8asan perdaganganbebes
eropa3 dan ka8asan perdagangan bebas amerika latin.
Masalah Pengendalian Perusahaan Global
Masalah Pengendalian Perusahaan Global
=aktor pen(ulit interen bagi ban(ak perusahaan global adalah
kebijakan keuangan mereka umumn(a disesuaikan dengan tujuan
perusahaan induk dan kurang mempertimbangkan tujuan .egara
tuan rumah$ "al ini menimbulkan kon>ik antara berbagai bagian
dari perusahaan global (ang bersangkutan, antara keseluruhan
perusahaan dengan .egara asal dan .egara tuan rumah, serta
antara .egara asal dengan .egara tuan rumah itu sendiri.
!alam perusahaan global, peren)anaan dipersulit
oleh pebedaan sikap nasional terhadap pengukuran kerja,
dan oleh perbedaan tuntutan pemerintah mengenai
keterbukaan in*ormasi$ Meskipun masalah5masalah seperti
ini merupakan satu aspek dari lingkungan global, bukan
akibat dari manajemen (ang lemah, mereka sering kali
dapat dikurangi melalui peningkatan perhatian terhadap
peren)anaan strategik
Perencanaan strategic Gloal
Perencanaan strategic Gloal

,ada perusahaan demikian, manajer tidak
boleh melihat operasi global sebagai kumpulan
in*ormasi (ang independent$ ,ara manajer ini
menghadapi keputusan saling tukar ?trade o*
de)ision@ (ang harus mempertimbangkan
berbagai produk, lingkungan .egara, sumber
da(a, kapabilitas perusahaan induk dan anak
perusahaan, serta pilihan strategi)$
!alam industri multi !alam industri multi domestik, anak5anak domestik, anak5anak
perusahaan global haruslah dikelola sebagai perusahaan global haruslah dikelola sebagai
badan5badan usaha (ang berbeda artin(a, badan5badan usaha (ang berbeda artin(a,
masing5masing anak perusahaan bersi*at masing5masing anak perusahaan bersi*at
otonom, memiliki otoritas untuk mengambil otonom, memiliki otoritas untuk mengambil
keputusan independent sebagai reaksi terhadap keputusan independent sebagai reaksi terhadap
kondisi pasar setempat$ kondisi pasar setempat$
ndustri $lobal
ndustri $lobal
&ndustri global adalah industri (ang
persaingann(a melintasi batas5batas .egara $
persaingan terjadi dalam skla dunia$ Ban(akn(a
pakar per)a(a bah6a hampir semua industri (ang
berorientasi kepada produk akan menjadi global$
E$Meningkatkan globalisasi perusahaan$
2$'edakan in*ormasi
D$Meningkatkan persaingan global
J$,erkembangan teknologi (ang )epatMakin
luasn(a )akupan tugas manejemen global$
G$,eren)anaan manajemen strategi) menumbuhkan
rasa pe)a(a diri manajerial
Strategik demikian menuntut pengambilan
keputusan yang sangat tersentralisasi di
kantor pusat perusahaan untuk
memungkinkan keputusan trade of di
antara anak-anak perusahaan. Tingkat
pengeluaran R&D yang besar untuk produk-
produk yang memerlukan lebih dari satu
pasar untuk menutup biaya pengembangan.
Kurangnya regulasi perdangangan atau
regulasi mengenai investasi asing.
TANTANGAN G-!,A-
TANTANGAN G-!,A-
eskipun bidang industri saat ini dapat dikatakan
berkarakteristik global atau multidomestik, beberapa
!kasus murni" masih tetap ada. Sebuah perusahaan
industri global yang berkompetisi di industri global
harus bias bersi#at responsive, mulai dari level ba$ah
sampai mengetahui kondisi pasar lokal. Demikian
%uga dengan kompetisi di industri multidomestik,
tidak dapat mengabaikan kesempatan untuk selalu
menggunakan semua sumber daya yang ada untuk
selalu ikut dalam berkompetisi. &adi, setiap
perusahaan global harus dapat memutuskan #ungsi
perusahaan itu sendiri, mana yang yang harus
diker%akan, dimana, dan sampai level mana tingkat
koordinasi dapat bertahan diantara mereka.
Lokasi Dan Koordinasi Aktivitas
Lokasi Dan Koordinasi Aktivitas
7
Tipe #ungsional aktivitas harus mempunyai bagian
pembelian, bagian operasi, riset dan development,
pen%ualan, dan pelayanan. Sebuah perusahaan
multinasional harus mempunyai batasan beberapa
pilihan lokasi untuk setiap kegiatan dan oleh
karena itu maka harus memutuskan bentuk,
%umlah dan lokasi aktivitas tersebut. 'erusahaan
tersebut dapat %uga membagi-bagi aktivitasnya di
beberapa lokasi tertentu. (ontohnya untuk riset
dan development akan di#okuskan di satu tempat
dimana dimungkinkan untuk mengendalikan
semua kegiatan perusahaan.
Permasalahan Lokasi dan Koordinasi Permasalahan Lokasi dan Koordinasi
LOKASI DAN KOORDINASI AKTIVITAS
AKTIFITAS LOKASI KOORDINASI
Operasi Lokasi dan fasilitas untuk memproduksi
suatu komponen barang
Jaringan pabrik di seluruh dunia
Penjualan Pemilihan produk tertentu
Negara tujuan
Menyamakan nama diseluruh dunia
Koordinasi penjualan secara multinasional
Kesamaan target konsumen dan produk di
seluruh dunia
Koordinasi harga di Negara-negara yang
berbeda
Pelayanan Lokasi untuk pengorganisasian
pelayanan
Menyamakan standar pelayanan diseluruh
dunia
Research and
e!elopment
Jumlah dan lokasi untuk melakukan
riset
Penukaran informasi untuk hasil riset
"ertanggung ja#ab untuk menentukan
produk yang dibutuhkan di suatu Negara
Membuat dan memperkenalkan produk ke
seluruh dunia
Pembelian Lokasi untuk tempat pembelian Mengatur pengadaan di semua lokasi
Mengetahui kemauan pasar
Mengatur pengadaan barang-barang yang
sama
&abel di ba*ah ini menun)ukkan beberapa isu permasalahan yang terkait dengan titik
kritis dimensi lokasi dan koordinasi pada rencana strategi pen)ualan multinasional- &abel
tersebut )uga menun)ukkan "ungsi aktivitas dan per"orma perusahaan di setiap dimensi
Kebutuhan Pasar dan Karakteristik Global
Kebutuhan Pasar dan Karakteristik Global
"ebuah perusahaan harus dapat berpegang
pada dua hal ( Dpenerimaan konsumen untuk
produk mereka dan seberapa tinggi produk
tersebut dapat diterima oleh kalangan pasarE
"eperti table di ba8ah ini3 menunjukkan semua
pasar dapat menjadi satu kesatuan dari pasar
tertentu dimana untuk suatu produk tertentu
dapat dinikmati juga oleh konsumen lain dengan
cara market by market. 9ontohnya film ber8arna
dan petrochemicals3 sementara untuk boneka dan
toilet sebagai contoh yang baik untuk produk
tambahan untuk pilihan
&abel diba*ah ini )uga menun)ukkan bagaimana . &abel diba*ah ini )uga menun)ukkan bagaimana .
dimensi dapat dikombinasi men)adi satu untuk dimensi dapat dikombinasi men)adi satu untuk
memungkinkan keseragaman baik dari sisi kebutuhan memungkinkan keseragaman baik dari sisi kebutuhan
konsumen dan tingkat rata-rata produk tambahan konsumen dan tingkat rata-rata produk tambahan
baru- baru-
lanjutan
Kebutuhan Pasar dan Karakteristik Produk
5'3+U&'3
Strategi Internasional Strategi Internasional

5abel diba8ah ini menunjukkkan strategi dasar dari perusahaan
multinasional dari pertimbangan dimensi lokasi dan koordinasi.
7endahnya koordinasi dan penyebaran geografik akti'itas secara
tidak langsung akan mempengaruhi operasi serta strategi bagi
=egara yang dituju perusahaan tersebut.
Aktivitas
Dalam
Koordinasi
Tinggi
Rendah
Strategi Internasional
igh ForeignInvestment !ith
e"tensive #oordination among
subsidiaries
$lobal strateg%
&ountr%'#entered strateg% b%
multinationals !ith a number o(
domesti# (irms o)erating in onl% one
#ountr%
*")ort'based strateg% !ith
de#entrali+ed marketing
$eogra)hi#all%
Dis)ersed
$eogra)hi#all%
&on#entrated
Lo#ation o( A#tivities
BERBAGAI STRATEGI KO!PETITI" PERUSAHAAN PADA BERBAGAI STRATEGI KO!PETITI" PERUSAHAAN PADA
PASAR LUAR NEGER PASAR LUAR NEGERI I
Perusahaan yang memilih untuk mengikuti arus globalisasi
harus memiliki strategi. #an hal tersebut dapat
dikategorikan sesuai dengan tingkat kompleksitas
!kesulitan$ dari tiap pasar luar negeri dan juga dari
perbedaan produk perusahaan itu !lihat table %.1%$.
-ompleksitas akan menghubungkan sejumlah factor
kesuksesan yang dibutuhkan di arena yang semakin
kompetitif. Perbedaan dan ragam produk sebagai 'ariabel
kedua akan menghubungkan dengan luasnya jalur bisnis.
"emakin banyak perusahaan tersebut mena8arkan suatu
bisnis3 maka semakin tinggi pula perbedaan tersebut.
#ua hal tersebut3 kempleksitas dan perbedaan adalah
rangkaian pilihan strategis. pabila satu perusahaan dapat
menggabungkan kedua hal tersebut3 maka akan timbul
banyak sekali pilihan aksi di pasar.
Tempat Tuuan !kspor
Tempat Tuuan !kspor
Tujuan utama pasar untuk suatu perusahaan (ang menginginkan
pasar ekspor adalah untuk memodiBkasi per*orman)e suatu produk
tertentu atau ukuran karakteristik untuk bertemu dengan pasar luar
negeri$ !engan menggabungkan kombinasi antara pasar 0S dan
pasar luar negeri, akan melambankan dan membosankan$ Akan
tetapi, sejumlah teknik ekspansi membuktikan beberapa perusahaan
di 0S dapat mengambil beberapa kesempatan dilingkungan (ang
baru$ Sebagai )ontoh .$K$ ,hilips dan beberapa perusahaan
kompetitor ?saingan@ dari 1epang seperti Son( dan Matsushita
bekerjasama untuk mengejar kalangan pasar mereka sendiri$
0ntuk mengekspor barang biasan(a dibutuhkan dana in;estasi (ang
minimal$ Bagaimana )ara perusahaan tersebut untuk mengatur dan
mengkontrol kualitas barang setelah proses produksi dan menjaga
resiko untuk dapat bertahan merupakan tipe (ang paling minimal
(ang paling umum$ Sebagai tambahan, !epartemen ,erdagangan
0S melalu program < +Aport .o6 ,rogram: denan beberapa agen
pemerintah (ang terkait dapat menge)ilkan resiko perusahaan ke)il
dengan memberikan pen(uluhan dan bantuan in*ormasi tentang
ekspor dan pelatihan tentang penjualan$
Periinan Dan Kontrak
Periinan Dan Kontrak

Membuat persiapan kontrak adalah langkah selanjutn(a
(ang dibutuhkan suatu perusahaan untuk keperluan
kerjasama ekspor$ ,erijinan juga termasuk memba6a
beberapa produk dari pemegang ijin untuk dijadikan barang
(ang berguna$ Keban(akan barang5barang tersebut telah
mempun(ai hak paten sendiri, nama barang sendiri, atau
se)ara teknikal diakui oleh pasar untuk batas 6aktu tertentu
sebagai pengembalian bentuk ro(alt( dan juga sebagai jalan
untuk menghindari terkenan(a tari* untuk batasan ekspor$
!ua masalah utama (ang berkaitan dengan perijinan$
,ertama adalah kemungkinan rekan bisnis luar negeri akan
mendapat pelajaran dan pengalaman baru dan besar
kemungkinan akan menjadi )ompetitor ?pesaing@ utama
setelah masa kontrak kerjasama berakhir$ "al ini dialami
oleh perusahaan elektronik 1epang (ang bekerjasama
dengan perusahaan 0S, menjadikan 0S sebagai ri;al utama
1epang di bidang elektronik setelah masa kontrak kerjasama
mereka berakhir$ Masalah (ang kedua sumber da(a untuk
produksi, penjualan dan distribusi se)ara umum dari
produkn(a$ !engan hilangn(a )ontrol ini dapat menge)ilkan
tingkat kebebasan dan menilai kembali tingkat perusahaan
di masa depan$
Hak "onopoli
Hak "onopoli
Bentuk (ang sangat spe)ial dari perijinan adalah
=ran)hising ?hak monopoli@ dimana si penerima hak dapat
menjual produk atau pela(anan dengan menggunakan
nama serta logo dan semua hal (ang berkaitan dengan
perusahaan pemberi ijin$ Sebagai balasann(a, si penerima
ijin akan memberikan ba(aran berupa *ee ke perusahaan
pemberi ijin (ang biasan(a besarn(a ditentukan dari jumlah
serta ;olume penjualan dimana si penerima ijin berada$
Contoh M) !onald (ang diketahui seban(ak L0I dari
jumlah gerain(a di seluruh dunia menggunakan perijinan
*ran)hising$
Kantor #abang Luar $egeri Kantor #abang Luar $egeri
-antor cabang adalah perluasan dari kantor pusat yang
berada di luar 8ilayah kantor pusat yang
bertanggungja8ab terhadap semua kegiatan kantor pusat
termasuk pengelolaan3 operasional3 penjualan3 pelayanan
terhadap konsumen dan juga distribusi. -antor cabang ini
akan sangat bermakna DlokalE sehingga akan dibutuhkan
pimpinan dari penduduk setempat mulai dari le'el ba8ah
sampai le'el pimpinan
Investasi ,aam
Perusahaan kecil dan menengah dengan tingkat pertumbuhan yang
pesat biasanya membutuhkan dana tambahan untuk mendukung la)u
perusahaan tersebut agar lebih maksimal- Perusahaan seperti ini
seringkali mendapat bantuan dana dari rekan ker)a mereka atau
mendapat bantuan dana dari investasi pribadi /investor0 yang
menginvestasikan dana mereka sebagai pemegang saham-
Kantor #abang Pribadi
Kantor #abang Pribadi

Kantor )abang (ang dimiliki se)ara pribadi oleh satu orang
biasan(a memiliki pertimbangan sendiri dari kantor pusat$ "al
ini dilakukan untuk memaksimalkan *ungsi kontrol dan
pengendalian peruasahaan agar lebih eBsien$ 0ntuk keputusan
dan kebijakan (ang berhubungan dengan penjualan, jenis
produk, ekspansi dan lainn(a akan di tentukan oleh manager
senior dari kantor pusat$
,embukaan kantor )abang seperti ini dapat dimulai dari ,embukaan kantor )abang seperti ini dapat dimulai dari
mengambil alih sebuah perusahaan (ang sudah mulai maju$ mengambil alih sebuah perusahaan (ang sudah mulai maju$
Bila hal ini berjalan lan)ar, maka kantor pusat dapat memiliki Bila hal ini berjalan lan)ar, maka kantor pusat dapat memiliki
keuntungan (ang berlipat, terutama bila perusahaan (ang keuntungan (ang berlipat, terutama bila perusahaan (ang
diambil alih tersebut telah mempun(ai produk unggulan sendiri diambil alih tersebut telah mempun(ai produk unggulan sendiri
atau telah memiliki jaringan distribusi dan konsumen sendiri$ atau telah memiliki jaringan distribusi dan konsumen sendiri$
5'3+U&'3
Akan tetapi )ara ini juga masih memiliki resiko sendiri (ang
akan berbeda dengan operasi normal suatu perusahaan$
,ertama bila kantor pusat ingin dana (ang mereka in;estasikan
aman, pimpinan harus benar5benar mengetahui karakter pasar
.egara tersebut, bahasa .egara tersebut dan kebuda(aan
setempat$ Kedua, biasan(a .egara tujuan akan mengharapkan
2 hal dari kantor pusat, komitmen jangka panjang dan
kemungkinan untuk dipekerjakan sebagai kar(a6an dalam
struktur atau operasi di perusahaan mereka$ Biasan(a dengan
mempekerjakan tenaga luar negeri, merupakan kebijakan (ang
baik dari suatu perusahaan (ang ingin berkembang, tentun(a
dengan pertimbangan selama hal itu dapat mendekatkan diri
pada kemampuan pasar dan komunikasi (ang baik$ "al ini
sangat penting bagi perusahaan ke)il dengan lingkup regional$
Kertiga, mengubah standar dengan kebijakan luar negeri
kemungkinan dapat menghilangkan proteksi pasar.
'A.10TA.
66 )
66 )
P7;</2 P&7B"4= (
P7;</2 P&7B"4= (
=2/"/" /=5&7=
=2/"/" /=5&7=
P&7B"4=
P&7B"4=


1ilasan Umum 'nalisis $ntern
Para mana)er mengukur makna strategi dari kompetensi
intern perusahaan berdasarkan peluang dan ancaman
yang ada dalam lingkungan persaingan industri
perusahaan- $nti dari strategi yang terumuskan secara baik
adalah kesesuaian yang tepat antara peluang dan
ancaman yang dihadapi perusahaan dengan kekuatan dan
kelemahan perusahaan itu sendiri-
5andasan yang penting bagi pemahaman akan analisis
intern adalah pengertian mengenai pemikiran pencocokan
kekuatan dan kelemahan intern perusahaan dengan
peluang dan ancaman yang ada dilingkungan-
$nalisis %&O'
$nalisis %&O'
S,OT adalah singkatan dari kekuatan -strenght. dan kelemahan -!eakness. intern )erusahaan S,OT adalah singkatan dari kekuatan -strenght. dan kelemahan -!eakness. intern )erusahaan
serta )eluang -O))ortunit%. dan an#aman -threats. dalam lingkungan %ang dihada)i )erusahaan/ serta )eluang -O))ortunit%. dan an#aman -threats. dalam lingkungan %ang dihada)i )erusahaan/
Analisis S,OT didasarkan )ada asumsi bah!a suatu strategi %ang e(ekti( akan memaksimalkan Analisis S,OT didasarkan )ada asumsi bah!a suatu strategi %ang e(ekti( akan memaksimalkan
kekuatan dan meminimalkan kelemahan dan an#aman/ kekuatan dan meminimalkan kelemahan dan an#aman/
0/ 0/ Peluang1 adalah situasi )enting %ang menguntungkan dalam Peluang1 adalah situasi )enting %ang menguntungkan dalam
lingkungan )erusahaan lingkungan )erusahaan
2/ 2/ An#aman1 adalah situasi )enting %ang tidak menguntungkan dalam An#aman1 adalah situasi )enting %ang tidak menguntungkan dalam
lingkungan )erusahaan lingkungan )erusahaan
3/ 3/ Kekuatan1 adalah sumber da%a1 ketram)ilan atau keunggulan lain Kekuatan1 adalah sumber da%a1 ketram)ilan atau keunggulan lain
4/ 4/ Kelemahan1 adalah keterbatasan atau kekurangan dalam sumber da%a1 Kelemahan1 adalah keterbatasan atau kekurangan dalam sumber da%a1
keteram)ilan dan ka)abilitas keteram)ilan dan ka)abilitas
Analisi S,OT da)at digunakan dengan berbagai #ara untuk membantu analisis strategi/ &ara %ang Analisi S,OT da)at digunakan dengan berbagai #ara untuk membantu analisis strategi/ &ara %ang
)aling la+im adalah meman(aatkann%a sebagai kerangka a#uan logis %ang mem)edomani )aling la+im adalah meman(aatkann%a sebagai kerangka a#uan logis %ang mem)edomani
)embahasan sistematik tentang situasi )erusahaan dan alternati('alternati( )okok %ang mungkin )embahasan sistematik tentang situasi )erusahaan dan alternati('alternati( )okok %ang mungkin
di)ertimbangkan )erusahaan/ di)ertimbangkan )erusahaan/
#iagram nalisis "A;5
#iagram nalisis "A;5

Banyak peluang lingkungan
1ekuatan intern
yang penting
%el , : %trategi
'gresi"
%el . : %trategi
diversivikasi
%el 7 : %trategi
de"ensi"
%el 6 : %trategi
berbenah diri
'ncaman lingkungan
yang besar
1elemahan intern
yang kritis
-angka$ / dan 0 * E1auasi Faktor"
-angka$ / dan 0 * E1auasi Faktor"
faktor Strategik Intern
faktor Strategik Intern
Sasaran anaisis intern adaa$ menetukan se'ara 'ermat Sasaran anaisis intern adaa$ menetukan se'ara 'ermat
kekuatan dan keema$an strategik perusa$aan2 Anaisis intern kekuatan dan keema$an strategik perusa$aan2 Anaisis intern
&ang meng$asikan daftar panjang sumber da&a dan kapabiitas &ang meng$asikan daftar panjang sumber da&a dan kapabiitas
tidak ban&ak membantu daam perumusan strategi2 Sebaikn&a3 tidak ban&ak membantu daam perumusan strategi2 Sebaikn&a3
anaisis intern $arusa$ mengidentifikasi dan menge1auasi anaisis intern $arusa$ mengidentifikasi dan menge1auasi
sejuma$ terbatas kekuatan dan keema$an reatif ter$adap sejuma$ terbatas kekuatan dan keema$an reatif ter$adap
peuang &ang ada daam ingkungan bersaing perusa$aan saat peuang &ang ada daam ingkungan bersaing perusa$aan saat
ini dan mendatang2 ini dan mendatang2
Ada 4 perspektif dasar &ang peru digunakan para peran'ang Ada 4 perspektif dasar &ang peru digunakan para peran'ang
strategi daam menge1auasi faktor"faktor strategi intern3 &aitu strategi daam menge1auasi faktor"faktor strategi intern3 &aitu
* *
52 +erbandingan dengan kinerja masa au perusa$aan 52 +erbandingan dengan kinerja masa au perusa$aan
/2 Ta$ap daam e1ousi industri /2 Ta$ap daam e1ousi industri
02 +erbandingan dengan pesaing 02 +erbandingan dengan pesaing
42 +erbandingan dengan faktor"faktor penentu keber$asian 42 +erbandingan dengan faktor"faktor penentu keber$asian
6ke& su''ess 6ke& su''ess
fa'tors) daam industri &ang diterjuni perusa$aan fa'tors) daam industri &ang diterjuni perusa$aan
2angkah 4 ( Profil Perusahaan
2angkah 4 ( Profil Perusahaan
2angkah terakhir dalam analisis intern adalah menyertakan hasilnya
yaitu profil perusahaan sebagai masukan dalam proses manajemen
strategik . Masukan tersebut sangat penting selama tahap a8al
perumusan strategi dalam proses ini. #ilengkapi dengan analisis intern
yang akurat3 meyeluruh3 dan tepat 8aktu3 manajer akan lebih mampu
merumuskan strategi yang efektif.
BAB #
BAB #
!er$%$s&an Sasaran Jang&a Pan'ang
!er$%$s&an Sasaran Jang&a Pan'ang
(an Strategi U%$%
(an Strategi U%$%

SASARAN #ANGKA
SASARAN #ANGKA
+AN#ANG
+AN#ANG

. +rofitabiitas2 "emua perusahaan beroperasi jangka panjang bergantung
pada pencapaian tingkat laba yang layak.
. +rodukti1itas2 Perusahaan yang meningkatkan hubungan masukan
keluaran biasanya meningkatkan produkti'itas. "asaran produkti'itas yang
umum digunakan adalah jumlah produk atau layanan yang dihasilkan per
unit masukan.
. +osisi bersaing2 Perusahaan yang lebih besar biasanya menetapkan
suatu sasaran yang menyangkut posisi bersaingnya3 seringkali dengan
menggunakan penjualan total atau bagian pasar sebagai ukuran posisi
bersaing.
. +engembangan Kar&a%an2 -eputusan strategik sering mencantumkan
sasaran pengembangan karya8an dalam rencana jangka panjang mereka.
. Hubungan Kekar&a%anan2 Produkti'itas terkait dengan loyalitas
karya8an. 9ara sasaran ini seperti program keselamatan kerja3
keikutsertaan dalam komite manajemen dsb.
. Kepemimpinan teknoogi2 6anyak perusahaan merumuskan sasaran
yang berkaitan dengan kepemimpinan teknologi.
. Tanggung #a%ab Sosia2 Perusahaan menyadari tanggungja8ab mereka
terhadap pelanggan dan masyarakat.
STRATEGI GENERIK
STRATEGI GENERIK
. /stilah populer utk gagasan inti ini adalah
strategi generik3 tiga strategi generik sbb(
F Mencapai keunggulan biaya menyeluruh
!o'erall lo8 cost leadership$ dalam industri.
F Menciptakan dan memasarkan produk unik
!khas$ bagi berbagai kelompok melalui
diferensiasi.
F Melayani kebutuhan khusus satu atau beberapa
kelompok konsumen atau pembeli industrial
dengan fokus pada segi biaya atau diferensiasi.
STRATEGI .M.M
STRATEGI .M.M

. +ertumbu$an Terkonsentrasi
F Sebab"sebab Kinerja &ang .nggu
F Kondisi &ang mendukung +ertumbu$an Terkonsentrasi
F Risiko dan keuntungan +ertumbu$an terkonsentrasi
F +ertumbu$an Terkonsentrasi Seringkai Merupakan +ii$an
+aing -a&ak
. +engembangan +asar 6market de1eopment)
. +engembangan +roduk
. Ino1asi
. Integrasi Horisonta
. Integrasi 7ertika
. Di1ersifikasi Konsentrik
. Di1ersifikasi Kongomerat
. Strategi berbena$ diri 6Turn around)
F Reduksi ,ia&a
F Reduksi Asset
. Di1estasi
. -ikuidasi
. .sa$a +atungan
. Aiansi Strategik
. Konsorsium3 Keiretsu dan 8$aebo
STR)T*+, -,S.,S
STR)T*+, -,S.,S
BAB VIII
Setelah mempelajari Bab ini diharapkan
Setelah mempelajari Bab ini diharapkan
M a m p u :
M a m p u :
1) Menentukan kenapa sebuah Bisnis memilih Strategi
biaya rendah, strategi membuat perbedaan atau
strategi langkah dasar
2) Menjelaskan keahlian dan nilai dasar strategi
3) Menggambarkan bagaimana sebuah perusahaan
memanfaatkan strategi biaya rendah dan membuat
perbedaannya
4) Mengenali persyaratan kesuksesan sebuah bisnis pada
tahap membuat perbedaan dari e!lusi industri
") Menerangkan strategi bisnis yang baik didalam
industi gl!bal dan industri terpe#ah
$) Menyimpulkan bah%a sebuah bisnis itu membuat
ariasi&perubahan
Melihat Keuntungan Persaingan
Melihat Keuntungan Persaingan
/0 Strategi biaya rendah
10 Strategi membuat
perbedaan
20 Strategi berbasis kecepatan
30 4okus 'asar

Strategi Biaya Rendah :

Strategi Biaya Rendah :
Strategi usaha (ang berusaha membangun Strategi usaha (ang berusaha membangun
keuntungan persaingan jangka panjang dengan keuntungan persaingan jangka panjang dengan
menekankan dan men(empurnakan nilai menekankan dan men(empurnakan nilai
keuntungan akti;itas (ang dapat diperoleh pada keuntungan akti;itas (ang dapat diperoleh pada
bia(a diba6ah (ang sebenarn(a, apakah para bia(a diba6ah (ang sebenarn(a, apakah para
pesaing dapat menandingi nilai dasar se)ara terus 5 pesaing dapat menandingi nilai dasar se)ara terus 5
menerus menerus

Strategi Membuat Perbedaan

Strategi Membuat Perbedaan
Strategi usaha (ang berusaha membangun Strategi usaha (ang berusaha membangun
keuntungan persaingan dengan hasil produkn(a keuntungan persaingan dengan hasil produkn(a
atau pela(anann(a dengan membuat perbedaan atau pela(anann(a dengan membuat perbedaan
dari persaingan produk (ang ada berdasarkan dari persaingan produk (ang ada berdasarkan
)iri, tampilan, atau *aktor lain (ang tidak )iri, tampilan, atau *aktor lain (ang tidak
berhubungan langsung dengan bia(a dan harga berhubungan langsung dengan bia(a dan harga
Pembentuk kembali produk memperkecil
)umlah komponen
Pelatihan penyelamatan untuk peker)a memperkecil
absent! *aktu rendah! kecelakaan
Memperkecil tingkat mana)emen
Pemotongan ongkos sama-sama
1omputerisasi! hubungan sistim in"ormasi
memperkecil kesalahan dan biaya administrasi
1ontrak )angka pan)ang! agen atau kunci
pelanggan untuk agen
=lobal! agen
online
melengkapi
otomatis stok
kembali )enis
pada
pen)ualan
%kala
ekonomi
mengurangi
biaya
perlengkapan
dan
depresiasi
,roses ino;asi diba6ah bia(a
produksi
%kala ekonomi
mengurangi biaya
perlengkapan dan
depresiasi
$klan yang
koperati" dengan
distribusi biaya
lokal laba pada
pembelian media
dan *aktu-
%ub-kontrak
pelayanan
teknis perbaikan
produk pertama
kali atau
menahan
semua biaya
M
a
r
g
i
n

1
e
u
n
t
u
n
g
a
n
Perkembangan
&eknologi
'dministrasi
Umum
Pembelian
Mana)emen
%(M
5ogistik didalam
batas
2perasi 5ogistik diluar
batas
Pemasaran dan
pen)ualan
Pelayanan
.on&oh .ara Bi!ni! menca(ai Per!aingan 9aa
me$a$ui Bia'a Pim(inan
Pengembangan produk untuk men)amin ahli teknik kemampuan sta"" pen)ual dan
orientasi pemasaran dari peker)a servis
Membuat Pilihan! datadasar peker)a untuk pengetahuan grup pelanggan dan pembeli
perorangan untuk menggunakan pemakaian bagaimana produk di)ual! pelayanan dan penempatan
kembali
Peker)a penga*as kuliatas memberikan "asilitas kunci agen > beker)a dengan
agen kegiatan pengembangan produk baru
Membeli
kualitas yang
super!
komponen yang
lebih baik!
menaikan
kualitas dan
gambaran
produk akhir-
Berhati-hati
memeriksa produk
di tiap tahpa
produksi untuk
memperbaiki
peker)aan produk
dan tingkat
terendah
kerusakan
Memotong-produksi teknologi dan produk gambar untuk mempertahankan gambaran
tertentu dan produk aktual
1oordinasi
+$& dengan
pembeli>
digunakan
sendiri atau
transportasi
melayani
kepastian
*aktu
Membangun
gambaran merk
yang mahal!
in"ormative iklan
dan promosi-
Menginginkan
pelayanan
peker)a dengan
pertimbangan
matang untuk
kredit
pelanggan bagi
perbaikan
M
a
r
g
i
n

1
e
u
n
t
u
n
g
a
n
Perkembangan
&eknologi
Mana)emen
%(M
'dministrasi
Umum
Pembelian
5ogistik didalam
batas
5ogistik diluar batas Pemasaran dan
Pen)ualan
Pelayanan
2perasi
.on&oh .ara Bi!ni! menca(ai Per!aingan
9aa me$a$ui Peredaan
STRATEGI BERBASIS KE.EPATAN
Ke$nt$ngan &o%)etiti* erasis &ece)atan
(a)at (ici)ta&an %elal$i eera)a a&ti+tas :
Kemauan mendengar (e$anggan
Peredaran (erkemangan (roduk
Peningka&an (roduk a&au (e$a'anan
.e(a& da$am (engiriman dan (endi!&riu!ian
Beragi inAorma!i dan &ehno$ogi
Re!(on 'ang ce(a& ke(ada (ermin&aan (e$anggan"
(eruahan &ekno$ogi 'ang men+adi !umer keun&ungan
kom(e&i&iA
Membangun team ker)a yang mengatur sendiri dan membuat keputusan pada tingkat
terendah untuk meningkatkan daya tanggap
Membangun sistem proses in"ormasi yang terintegrasi dan otomatis tinggi- &ermasuk pembeli
utama dalam ??sistem?? tersebut di atas dasar *aktu sebenarnya
Menggabungkan penyedia barang sebelum diakui secara online kedalam produksi
Beker)a sedekat
mungkin dengan
peyedia barang
untuk memasukan
pilihan mereka atas
lokasi pabrik untuk
meminimalisir
*aktu pengiriman
Menstandarisasika
n keputusan!
komponen dan
perlengkapan
produk untuk
membolehkan
perubahan cepat
bagi pemesanan
baru atau khusus
Men)amin
pengiriman
secepatnya
dengan
pengiriman +$&
ditambah
pelayanan surat
yang cepat
Menggunakan
laptop yang
terhubung langsung
ke operasional
untuk mempercepat
proses pemesanan
dan memperpendek
peredaran
pen)ualan
Menempatkan
ahli teknik
pelayanan pada
"asilitas
pelanggan yang
secara geogra"is
dekat
Menggunakan teknologi perusahaan secara luas untuk berbagi akti"itas dan otomatisasi team
perkembangan teknologi untuk mempercepat perkembangan produk baru
M
a
r
g
i
n

1
e
u
n
t
u
n
g
a
n
Perkembangan
&eknologi
Mana)emen
%(M
'dministrasi
Umum
Pembelian
5ogistik didalam
batas
5ogistik diluar
batas
Pemasaran dan
Pen)ualan
Pelayanan
2perasi
.on&oh .ara Bi!ni! Mem(ero$eh Keun&ungan
Kom(e&i&iA me$a$ui Kece(a&an
6;K?S PASAR
Fokus yang terbatas :
atas geogra+sn,a - ciri )ro($&n,a -
target ti)e )elanggann,a - &o%inasi
(ari eera)a .al terse$t
S&ra&egi !ederhana 'ang menga($ika!ikan
(endeka&an !euah !&ra&egi" memua&
(eredaan a&au (endeka&an !&ra&egi ia'a
rendah a&au komina!i keduan'a dan
me$akukan (a!ar &era&a!*&er(u!a& dengan
!endiri 'ang !e!uai" $eih aik dari (ada
mencoa me$akukann'a di(a!ar $uar*$ain
'ang er!eerangan
TAHAPAN DARI V!"#SI IND#STRI DAN
TAHAPAN DARI V!"#SI IND#STRI DAN
PI"IHAN STRAT$I #SAHA
PI"IHAN STRAT$I #SAHA

Strategi usaha pada industri yang

sedang bangkit

Strategi bersaing dalam pertumbuhan

industri

Strategi dalam peralihan menuju

kematangan industri

Strategi dalam industri yang sedang

menurun

ndustri yang terpecah

ndustri global
%. Mengemangkan &ekno$ogi 'ang !eagian e!ar
dikua!ai o$eh (eru!ahaan (erin&i!
0. Ke&idak(a!&ian (e!aing karena inAorma!i kurang
memadai
1. Bia'a a)a$ &inggi" (enurunan ia'a !ecara &a+am
ke&ika kur<a (enga$aman menun+ukkan (engaruh
B. Sediki& rin&angan ma!uk" 'ang !ering memacu
(emen&ukan (arik aru
C. Se+um$ah (roduk 'ang &idak !&andar memua&
ingung (eme$i ke&ika (er&ama ka$i meme$i
arang
3. Ke&idakmam(uan menda(a&kan ahan aku dan
kom(onen !ehingga (ema!ok da(a& men'e!uaikan
diri dengan ku&uhan indu!&ri
8. Keinginan un&uk moda$ re!iko &inggi karena
(ro!(ek indu!&ri 'ang &idak (a!&i
STRATEGI BISNIS PADA INDUSTRI YANG
STRATEGI BISNIS PADA INDUSTRI YANG
SEDANG BANGKIT (Emerging Industries)
SEDANG BANGKIT (Emerging Industries)
%. Kemam(uan un&uk mene&a(kan merk !eagai
!umer (romo!i
0. Ska$a (ermin&aan 'ang meningka&" dimana
Aa!i$i&a! (roduk!i erkemang
1. Mode$ (roduk 'ang kua&
B. Kemam(uan memedakan (roduk dari
(eru!ahaan (e!aing
C. R & , dan kemam(uan memua& (roduk 'ang
eragam
3. Kemam(uan un&uk memangun (eme$i dari
(e$anggan (eru!ahaan dan (e$anggan aru
8. Kekua&an ka(ai$i&a! da$am (en+ua$an dan
(ema!aran
STRATEGI BERSAING DAA!
STRATEGI BERSAING DAA!
PERTU!BU"AN INDUSTRI
PERTU!BU"AN INDUSTRI
1. Merampingkan lini produk dengan menghapuskan
model, ukuran dan pilihan produk yang tidak
menguntungkan dari bauran produk perusahaan
2. Mengutamakan inovasi proses yang memungkinkan
desain produk, metode, manufaktur dan sinergi
distribusi biaya rendah
3. Penekanan biaya,harga beralih kekomponen yang
lebih murah, mengefisienkan operasi, dan menkan
biaya overhead
4. Seleksi pembeli dengan cermat
. !ntegrasi hori"ontal dengan membeli perusahaan
pesaing
#. $kspansi internasional ke pasar%pasar yang
pertumbuhannya menarik, persaingan terbatas
STRATEGI DAA! PERAI"AN !ENU#U
STRATEGI DAA! PERAI"AN !ENU#U
KE!ATANGAN INDUSTRI
KE!ATANGAN INDUSTRI
/0 "o&$s )a(a seg%en (ala% in($stri ,ang
%e%eri&an &ese%)atan $nt$&
)ert$%$.an lei. tinggi
10 !eng$ta%a&an ino2asi )ro($& (an
)ening&atan &$alitas
30 !eng$ta%a&an e+siensi )ro($&si (an
(istri$si (engan %era%)in&an )ro($&si3
%en$t$) *asilitas )ro($&si ,ang )as4)asan
(an gerai o$tlet ,ang %a.al3 serta
%ena%a. *asilitas (an gerai ar$
50 Secara erta.a) erta.a) %e%anen isnis3
%enari& (ana (engan %eng$rangi
)e%eli.araan
STRATEGI DAA! INDUSTRI YANG
STRATEGI DAA! INDUSTRI YANG
SEDANG !ENURUN
SEDANG !ENURUN
Industri $l%bal
Industri $l%bal
&
&
!ndustri yang terdiri dari
!ndustri yang terdiri dari
perusahaan%perusahaan yang posisi bersaingnya di
perusahaan%perusahaan yang posisi bersaingnya di
pasar geografis atau nasional secara fundamental
pasar geografis atau nasional secara fundamental
dipengaruhi oleh posisi bersaing global mereka
dipengaruhi oleh posisi bersaing global mereka
1. Perbedaan harga dan biaya, karena faktor nilai
tukar dan fluktuasi mata uang
2. Perbedaan tingkat upah, inflasi, dll
3. Perbedaan kebutuhan pembeli di negara yang
berbeda
4. Perbedaan aturan perdagangan dan Peraturan
Pemerintah
ATRIBUT YANG !E!PENGARU"I
ATRIBUT YANG !E!PENGARU"I
INDUSTRI G$BA
INDUSTRI G$BA
/0 Lisensi &e)a(a )er$sa.aan
%ancanegara $nt$& %e%$at (an
%en(istri$si&an )ro($&
)er$sa.aan
10 Teta) %ela&$&an )ro($& (o%estic
(an %enge&s)or )ro($& &e
%ancanegara
30 !en(iri&an )ari& (an %e%ent$&
'aringan (istri$si (i%ancanegara
$nt$& ersaing langs$ng (isat$
ata$ eera)a )asar negara asing
PII"AN UTA!A UNTUK !ENDAPATKAN
PII"AN UTA!A UNTUK !ENDAPATKAN
IPUTAN PASAR G$BA
IPUTAN PASAR G$BA
,- Penyusun strategi harus menyadari bah*a
pilihan mereka berkisar diantara 6 opsi generic
dan setelah salah satu dipilih dibutuhkan
komitmen total dan konsisten
.- Penyusun strategi harus secara cermat
membobot ketrampilan! sumberdaya dan
persyaratan organisasi serta resiko yang terkait
dengan masing-masing strategi bisnis generic
6- Penyusun strategi harus mempertimbangkan
"aktor-"aktor unik yang mempengaruhi
lingkungan industri generic yang akan
menentukan strategi generic yang dipilih
KESI!PUAN ANAISIS DAN PE!II"AN
KESI!PUAN ANAISIS DAN PE!II"AN
STRATEGI BISNIS
STRATEGI BISNIS
!atri& Pe%ili.an
!atri& Pe%ili.an
Strategi U%$%
Strategi U%$%
Masa au
Masa au
*
*
+eren'ana mengikuti
+eren'ana mengikuti
aturan atau resep tertentu daam
aturan atau resep tertentu daam
memii$ strategi2
memii$ strategi2
Masa Sekarang
Masa Sekarang
*
*
+emii$an
+emii$an
strategi berpedoman pada
strategi berpedoman pada
kekuatan dan keema$an
kekuatan dan keema$an
perusa$aan
perusa$aan
Pemilihan %trategi berupaya
menyesuaikan pertumbuhan intern dan
ekstern dengan mengatasi kelemahan dan
memaksimalkan kekuatan
#ksternal /'kuisisi
atau merger untuk
mendapatkan
kapabilitas sumber
daya0
Model Pemilihan Strategi Umum
Maksimalkan
kekuatan
'tasi
1elemahan
$ntegrasi 4ertikal
(iversi"ikasi 1onglomerat
Pembenahan diri @ penghematan
(ivestasi
5iAuidasi
$nternal
/mengubah arah
sumber daya dlm
perusahaan
$ntegrasi 8oriBontal
(iversi"ikasi 1onsentrik
Usaha Patungan
Pertumbuhan terkonsentrasi
Pengembangan Pasar
Pengembangan Produk
$novasi
$$$
$$ $
$4
Model Pemilihan "trategi Bmum (
Model Pemilihan "trategi Bmum (
K.ADRAN I
. /ntegrasi Gertikal( Prsh mengurangi 7esiko
dg mengurangi ketidakpastian mengenai
masukan atau akses ke pelanggan
. #ifersifikasi -onglomerat( Prsh
memberikan alternatif in'estasi yg
menguntungkan dg mengalihkan
perhatian manajemen dari bisnis semula
K.ADRAN II
. Perusahaan sering memilih untuk
mengubah arah sumber daya dari satu
akti'itas bisnis internal ke yang lain
. Penghematan !retrenchment "trategy$3
. #i'estasi

berfungsi sbg "trategi Pembenahan

#iri !turnaround "trategy$( 6isnis
memperoleh kekuatan baru karena
merampingkan operasinya *
meniadakan penyia-nyiaan.
. 2ikuidasi
K.ADRAN III
Perusahaan haruslah dibangun berdasarkan
kekuatannya
. Pertumbuhan terkonsentrasi( Penetrasi Pasar.
Perusahaan mengikatkan dirinya secara kuat
pada produk dan pasarnya yang sekarang
. Pengembangan Pasar( #ipilih karena produk-
produk yang sudah ada akan diterima dengan
baik oleh kelompok pelanggan baru
. Pengembangan Produk( Pelanggan yang sudah
ada akan berminat terhadap produk yang
masih berkaitan
. /no'asi
K.ADRAN I7

/ntegrasi 4oriHontal( peningkatan

kapabilitas keluaran yg tepat. #iperlukan
keahlian Manajer dlm mengkon'ersi
fasilitas yg baru diakuisisi.

#ifersifikasi -onsentrik( -arena bisnis

semula * bisnis yg diakuisisi berkaitan3
kompetensi distinktif dari perusahaan yg
berdi'ersifikasi diperlukan untuk ekspansi3
sinergistik yang menguntungkan

Bsaha patungan !penekanan eksternal$

Model 'elompok Strategi
Model 'elompok Strategi
(mum
(mum
Di dasarkan pada:
Di dasarkan pada:
Pemikiran bahwa situasi suatu
Pemikiran bahwa situasi suatu
bisnis ditentukan oleh tingkat
bisnis ditentukan oleh tingkat
pertumbuhan pasar dan posisi
pertumbuhan pasar dan posisi
bersaing perusahaan di pasar
bersaing perusahaan di pasar
tersebut
tersebut
Posisi
Bersaing
5emah
Pertumbuhan
Pasar 5ambat
Pertumbuhan
Pasar Cepat
Re"ormulasi Pertumbuhan &erkonsentrasi
$ntegrasi 8oriBontal
(ivestasi
5ikuidasi
Pertumbuhan &erkonsentrasi
$ntegrasi 4ertikal
(iversi"ikasi 1onsentrik
Posisi
Bersaing
1uat
Pembenahan diri @ penghematan
(iversi"ikasi konsentrik
(iversi"ikasi konglomerat
(ivestasi
5ikuidasi
(iversi"ikasi konsentrik
(iversi"ikasi konglomerat
Usaha Patungan
$4
$ $$
$$$
Model Kelompok Strategi Umum
'()*+), !
Posisi bersaing yang kuat di pasar yang Pertumbuhannya
cepat Perusahaan dalam posisi strategi yang sangat baik
Sumber daya Perusahaan - Strategi Pertumbuhan
.erkonsentrasi, maka perusahaan dapat
mempertimbangkan !ntegrasi /ertikal 0membantu
perusahaan melindungi mar1in laba dan pasarnya, akses
yang lebih baik ke konsumen atau masukan bahan baku2
*ifersifikasi 'onsentrik & (ntuk mengurangi resiko yang
timbul oleh lini produk atau 1asa yang sempit.
Perusahaan melakukan investasi besar%besaran dibidang
utamanya
KUADRAN II
Posisi le%a. (i )asar ,ang Pert$%$.ann,a
ce)at
7
Re*or%$lasi strategi Pert$%$.an
ter&onsentrasi
7
Integrasi Hori6ontal
7
Di2estasi
7
Li&$i(asi
'()*+), !!!
Posisi lemah di pasar yang pertumbuhannya
sangat lambat

Para mana1er mengurangi komitmen

sumberdayanya pada bisnis ini

Penarikan diri secara minimal dengan cara

penghematan 0retrenchment strategy2

*iversifikasi konsentrik atau konglomerat &

mengalihkan sumber daya untuk investasi pada
bisnis lain

*ivestasi , 1ika ada pembeli yang optimistik

3ikuidasi
KUADRAN I7
Posisi K$at (i )asar ,ang Pert$%$.ann,a
sangat la%at3 %e%ili&i asis ,ang &$at
$nt$& %ela&$&an (i2ersi+&asi &e i(ang
lain

!e%ili&i (ana ,ang esar

Di2ersi+&asi &onsentri& ata$

&onglo%erat 8 %en,ear&an resi&o
in2estasi (an ti(a& %engali.&an )er.atian
%ana'erial (ari isnis la%a

Usa.a Pat$ngan 8 Usa.a4$sa.a ,ang

%enari& agi )er$sa.aan !$lti Nasional0
!elal$i $sa.a ini )er$sa.aan (o%esti&
%e%)erole. &e$ngg$lan ersaing
(ii(ang ar$3 %en'an'i&an (an tan)a
resi&o
BAB ID
STRATEGI M?9TIBISNIS

%esudah membaca dan mempela)ari bab ini! diharapkan anda dapat:

Memahami cara pendekatan poto"olio /terhadap bermacam-macam

produk barang dan )asa0 dalam melakukan analisis dan membuat
pilihan yang strategik di dalam suatu perusahaan multibisnis-

Memahami dan menggunakan ketiga cara pendekatan porto"olio

dalam melakukan analisis dan membuat pilihan yang strategik di
dalam suatu perusahaan multibisnis-

Menemukenali batasan-batasan dan kekurangan-kekurangan dari

berbagai cara pendekatan porto"olio-

Memahami sinergi pendekatan dalam melakukan analisis dan

membuat pilihan yang strategik di dalam suatu perusahaan
multibisnis-

Mengevaluasi peran dari induk perusahaan dalam melakukan analisis

dan membuat pilihan yang strategic untuk menentukan apa
bagaimana meningkatkan nilai yang beru)ud di dalam suatu
perusahaan multibisnis-

TEKNIK P;RT;6;9I;
%uatu cara pendekatan yang
dipelopori The Boston Consulting
Group yang berusaha membantu
mana)er dalam menyeimbangkan
cash flow sumberdaya diantara
berbagai bisnisnya sambil
menemukenali tu)uan strategi dasar
dalam seluruh bisnis produk barang
dan )asanya-
D
(og
E
Cash Co*
Rendah
Per&umuhan
Gro7t rate: &ingkat
Pertumbuhan suatu
industri dinilai dalam
konstanta dolar
/misalnya )ika
dibandingkan
terhadap tingkat
tingkat pertumbuhan
=3P0
F
Problem Child
C
%tar
Tinggi
Tingka&
*ar&et ,are:
Pen)ualan )ika
dibandingkan
terhadap kompetitor di
pasar /biasanya dipilih
hanya dua atau tiga
kompetitor terbesar
yang ada di pasar0
Rendah Tinggi
(iskripsi dari dimensi:
Share Marke&
Tae$ %. The BG. Gro)&h - Share Ma&riG
@ar<e!& or di<e!&:

1eluar dari pasar atau
memangkas )alur produksi
Mengatur tempo sehingga
memaksimalkan present
value
1onsentrasi pada
kompetitor cash generators

;((or&uni!&ic:(re!er<e Aor
har<e!&:
&etap bertahan atau
menaikkan cash "lo*
Mencoba pen)ualan yg
menguntungkan
Mencoba rasionalisasi yang
menguntungkan utk
meningkatkan kekuatan
Memangkas )alur produksi
Minimisasi investasi
;((or&uni!&ic:!e$ec&i<e$'
in<e!& Aor earning!:
Mengikuti pasar memelihara
posisi keseluruhan
Mencari yg baik! spesialisasi
Mencari yg menguntungkan
utk meningkatkan kekuatan
/melalui akuisisi0
$nvestasi di level
pemeliharaan
Rendah
Re!&ruc&ure:har<e!& or
di<e!&:
Memungkinkan tiadanya
komitmen yg tdk esensial
Memposisikan utk
divestasi
Bergeser kearah sekmen
yang lebih menarik
Prime:Se$ec&i<e$' In<e!& Aor
Earning!:
%ekmen pasar
Membuat rancangan
conti)ensi untuk menghadapi
tantangan

.ha$$enge:in<e!& Aor gro)&h:
%elekti" membangun utk
memperkuat
Menetapkan implikasi
kepemimpinan
Mengabaikan tantangan

Sedang
,a'a
&arik
Indu!&ri
Pro&ec&*reAocu!:!e$ec&i<e$'
in<e!& Aor earning!:
1uat bertahan
1embali "ocus pada
sekmen yang menarik
Mengevaluasi revitaAlisasi
industri
Memonitor perolehan atau
saat untuk divestasi
Mempertimbangkan utk
akuisisi
Se$ec&i<e:In<e!& Aor gro)&h:
$nvestasi sukar dalam
sekmen tertentu
Mengikuti batas teratas
Mencari daya tarik sekmen
baru utk memperkuat

Premium:In<e!& Aor gro)&h:
Memungkinkan investasi
maksimum
Menembus seluruh dunia
Posisinya teratur
Rata-rata keuntungan dapat
dicapai
Cenderung mendominasi

Tinggi
9emah Ra&a:ra&a Kua&
Kekua&an i!ni!
-
Tae$ 0. The Indu!&r' A&&rac&i<ene!!:Bu!ine!! S&reng&h Ma&riG

keun&ungan Be!arn'a
Be!ar Keci$
Ho$ume
Mesin )et!
supermarket! speda
motor!
microprocessor
standard
S&a$ema&e
1imia dasar! kertas
bermutu! kapal
pribadi! grosir
perbankan
Sediki&
mengun&ungkan
S(ecia$i=a&ion
Farmasi! mobil
me*ah! pembuatan
kembang gula coklat
6ragmen&ed
Pakaian!
pembangunan
perumahan! pengecer
berlian! penggerga)ian
kayu
Ban'ak
Sumerda'a
Tae$ 1. BG.#! S&ra&egic En<ironmen&!
Ma&riG
Pengaruh /nti -ompetesi
Pengaruh /nti -ompetesi
,erbagi Kapabiitas
!perasi
Menguang Strategi
Anaisis
Mema'u Keputusan
Manajemen
Inti Dasar
,isnis
#ua
#ua
&
&
lemen
lemen
-
-
ritis dalam
ritis dalam
-
-
esempatan yang
esempatan yang
6
6
er
er
nilai
nilai
. #alam berbagi kesempatan
nilai mata rantai dari bisnis
yang tergabung porsinya
harus signifikan.
. #idalam bisnis yang berbelit
harus mempunyai kebutuhan
bersama-kebutuhan untuk
beberapa aktifitas-atau tidak
ada dasar nomor satu untuk
sinergi.
Kunci Kompetensi
Kunci Kompetensi
!en%i&ta'an Peluang
Bisnis
Trans&aran
!en%i&ta'an Ke'uatan
Yang Relati(
Portfolio
Portfolio
"ebaiknya
"ebaiknya
#apat Menjadikan
#apat Menjadikan

-euntungan -ompetensi /nti Perusahaan
-euntungan -ompetensi /nti Perusahaan

9
9
:
:
Reated",isnis:
Reated",isnis:
merupakan
merupakan
kemampuan &ang sama atau
kemampuan &ang sama atau
$ampir sama untuk sukses dan
$ampir sama untuk sukses dan
mengambi keuntungan kompetensi
mengambi keuntungan kompetensi
daam produk pasar2
daam produk pasar2
Situasi &ang berbeit 9
Situasi &ang berbeit 9
.nreated"
.nreated"
,isnis
,isnis
: mendi1ersifikasi terjadi
: mendi1ersifikasi terjadi
ketika tumpang tindi$ kapabiitas
ketika tumpang tindi$ kapabiitas
&ang tidak n&ata atau produk tetap
&ang tidak n&ata atau produk tetap
ainn&a dan sumber keuangan
ainn&a dan sumber keuangan

-ombinasi 2ain dari -ompetensi "ebaiknya Bnik atau -ombinasi 2ain dari -ompetensi "ebaiknya Bnik atau
"ulit untuk #iciptakan -embali "ulit untuk #iciptakan -embali
Kadang"kadang strategi men'ari Kadang"kadang strategi men'ari
sebua$ kombinasi dari kompetensi3 sebua$ kombinasi dari kompetensi3
merupakan jaan untuk men'iptakan merupakan jaan untuk men'iptakan
suatu situasi dimana teri$at muda$ suatu situasi dimana teri$at muda$
untuk di'iptakan kembai menjadi unik3 untuk di'iptakan kembai menjadi unik3
ini merupakan keuntungan kompetitif ini merupakan keuntungan kompetitif
,an&ak juga perusa$aan ,an&ak juga perusa$aan
mengembangkan 1isi dengan konsep mengembangkan 1isi dengan konsep
&ang masuk aka2 7isi ini &ang masuk aka2 7isi ini
mengembangkan sinergi untuk mereka mengembangkan sinergi untuk mereka
sendiri3 para 8E! memimpin dengan sendiri3 para 8E! memimpin dengan
mendorong penggabungan untuk mendorong penggabungan untuk
pen'ipaan uang membuktikan ba$%a pen'ipaan uang membuktikan ba$%a
memungkinkan untuk men'ipatakn memungkinkan untuk men'ipatakn
kembai ke posisi nomor satu kembai ke posisi nomor satu
+ER.SAHAAN IND.K
+ER.SAHAAN IND.K
.
/nduk perusahaan yang bagus akan
/nduk perusahaan yang bagus akan
menciptakan nilai-nilai yang lebih baik dari
menciptakan nilai-nilai yang lebih baik dari
pada yang diciptakan oleh la8an bisnisnya
pada yang diciptakan oleh la8an bisnisnya
yang memiliki usaha yang sama.
yang memiliki usaha yang sama.
.
Bntuk meningkatkan nilai-nilai tersebut3
Bntuk meningkatkan nilai-nilai tersebut3
perusahaan induk harus meningkatkan
perusahaan induk harus meningkatkan
mutu bisnis tersebut. ;leh karena itu
mutu bisnis tersebut. ;leh karena itu
harus ada peluang untuk usaha tersebut.
harus ada peluang untuk usaha tersebut.
.
Potensi untuk peningkatan dalam suatu
Potensi untuk peningkatan dalam suatu
bisnis disebut DParenting ;pportunityE.
bisnis disebut DParenting ;pportunityE.
5; 8ara mengindikasikan
5; 8ara mengindikasikan
9+arenting !pportunit&:
9+arenting !pportunit&:
.
Bkuran dan Aaktu
Bkuran dan Aaktu
.
Manajemen
Manajemen
.
Pendefinisian Bsaha
Pendefinisian Bsaha
.
Meramalkan -esalahan
Meramalkan -esalahan
.
4ubungan antar unit usaha
4ubungan antar unit usaha
.
-emampuan Bmum
-emampuan Bmum
.
-eahlian -husus
-eahlian -husus
.
4ubungan dengan pihak luar
4ubungan dengan pihak luar
.
-eputusan Pokok
-eputusan Pokok
.
Perubahan 6esar
Perubahan 6esar
KESIM+.-AN
KESIM+.-AN
. Pada pokok bahasan ini dibahas bagaimana seorang manajer
mengambil keputusan strategis dalam perusahaan multibisnis
. >ang paling utama adalah denganmelihat portofolio perusahaan.
#i dalam portofolio perusahaan dapat digunakan(
F &'aluasi pertumbuhan perusahaan
F Mengetahui market share 1 posisi pasar
F Melihat kemampuan perusahaan dalam menghasilkan laba3 serta
F Bntuk melihat perusahaan tersebut menguntungkan atau tidak
. -euntungan dari gabungan perusahaan atau perusahaan group(
F &fisiensi
F -eunggulan komparatif
F #ari segi sumberdaya manusia( perusahaan tersebut terdiri dari
orang-orang yang mempunyai pengalaman dan keahlian yang
berbeda-beda
. #i dalam era globalisasi3 perubahan yang cepat3 serta banyaknya
kekuatan-kekuatan yang mempengaruhi kondisi perekonomian
membuat perusahaan memfokuskan pada role dan kontribusi
nilai tambah pada perusahaan multibisnis itu sendiri
. #ua pandangan untuk memperoleh laba pada perusahaan
multibisnis adalah strategi pengambilan keputusan dan Patching
Approach
"575&:/
"575&:/
P&2-"==3
P&2-"==3
-;=57;2 #=
-;=57;2 #=
/=;G"/
/=;G"/
,A, <
,A, <
STRATEGI +E-AKSANAAN3 K!NTR!-
STRATEGI +E-AKSANAAN3 K!NTR!-
DAN IN!7ASI
DAN IN!7ASI
4 -angka$ men'apai kesuksesan &ang saing
ber$ubungan*
. Menciptakan sasaran dan rencana tindakan
jangka pendek yang jelas dan bersih.
. Pengembangan mengenai taktik fungsional
yang spesifik3 yang meliputi outsourcing yang
dapat menciptakan kompetisi yang bermanfaat.
. Penguasaan dari personil untuk pengoperasian
sampai kepada kebijakan untuk memandu
keputusan.
. /mplementasi mengenai sistem penghargaan
yang efektif .
Tujuan #angka +endek
Tujuan #angka +endek
Tujuan jangka pendek akan membantu
peaksanaan dari strategi dengan 'ara*
. Membuat sasaran jangka pendek yang akan
diterapkan pada tujuan jangka panjang
. #iskusi mengenai persetujuan jangka pendek
. "asaran jangka pendek membantu dalam
pelaksanaan strategi
Mengapa ada satu perusa$aan &ang
Mengapa ada satu perusa$aan &ang
ber$asi dan &ang ain gaga=
ber$asi dan &ang ain gaga=
Aasan &ang men&ebabkan kesuksesan dari
Anne Mu'a$& adaa$ dia memfokuskan
pada > $a utama &aitu (
. Mengidentifikasi tujuan jangka pendek
. Membuat taktik fungsional yang spesifik.
. Mengeluarkan fungsi1sumber yang tidak penting
. Mengkomunikasika kebijakan yang melibatkan
orang di dalam organisasi
. Pemberian penghargaan yang efektif
Apa &ang diingat
Apa &ang diingat
utk
utk
memikirkan?
memikirkan?
menge1auasi uang
menge1auasi uang
manfaat sasaran bagi
manfaat sasaran bagi
perusa$aan=
perusa$aan=
. "asaran terbaik adalah yang mudah dipahami3
mudah dikomunikasikan3 dan setiap orang
relatif mudah untuk mengakses data yang
menyampaikan hasilnya. >ang menjadikan
sasaran-sasaran berfungsi sebagai alat
manajemen yang efektif. -esederhanaan
adalah kuncinya.
. nda harus memilih sasaran terpenting dan
mengelolanya sesuai standar yang ditentukan.
0uga menge'aluasi tantangan bisnis untuk
menjamin bah8a sasaran-sasaran anda masih
rele'an.
Terkait Dengan Sasaran
Terkait Dengan Sasaran
%angka Pendek
%angka Pendek
. Sasaran jangka pendek dapat memperuas
dan meningkatkan kek$ususan daam
mengidentifikasi apa &ang $arus diseesaikan
untuk men'apai sasaran jangka panjang2
. Kaitan antara sasaran jangka pendek dan
jangka panjang $arus men&erupai riam?air
terjun &ang mengair meaui perusa$aan dari
sasaran dasar jangka panjang ke sasaran
k$usus jangka pendek daam bidang"bidang
operasi penting2
. Dampak pengairan itu memiiki manfaat
sampingan daam pen&ediaan a'uan &ang
jeas bagi komunikasi dan negosiasi3 &ang
dibutu$kan daam mengintegrasikan dan
mengkoordinasikan sasaran dan akti1itas di
tingkat operasiona2
Manfaat Niai Tamba$ Sasaran
Manfaat Niai Tamba$ Sasaran
#angka +endek dan Ren'ana"
#angka +endek dan Ren'ana"
Ren'ana Aksi
Ren'ana Aksi
. Memberi pemahaman yang lebih baik bagi
karya8an operasional terhadap peran
mereka dalam misi perusahaan.
. Pengembangan proses. "asaran jangka
pendek dan rencana-rencana aksi
memberi alasan kuat dalam
menyelesaikan dan mengakomodasi
masalah konflik yang dapat mencampuri
efekti'itas strategi.
. Memberi dasar bagi kendali strategis.
. Manfaat pendorong !motivational payoff$.
TAKTIK F.NGSI!NA- @ANG
TAKTIK F.NGSI!NA- @ANG
MENERA+KAN STRATEGI
MENERA+KAN STRATEGI
,ISNIS
,ISNIS
. 5aktik fungsional( keterangan terurai tentang
DcaraE atau akti'itas yang akan digunakan
perusahaan dalam mencapai sasaran-sasaran
jangka pendek dan menetapkan keuntungan
kompetitif
. 5aktik fungsional merupakan akti'itas kunci dan
rutin yang harus dijalankan di tiap bidang
fungsionalIpemasaran3 keuangan3
produksi1operasi3 7*#3 dan manajemen 47#
. #alam batas tertentu3 taktik fungsional
menerjemahkan pemikiran !strategi besar$3
menjadi tindakan yang dirancang untuk
menyelesaikan sasaran-sasaran jangka pendek.
Sifat dan niai kek$ususan
Sifat dan niai kek$ususan
daam taktik fungsiona
daam taktik fungsiona
dibanding strategi bisnis
dibanding strategi bisnis
. 6isnis restoran sedang menghadapi masalah.
9alifornia PiHHa -itchen terus menghadapi
inkonsitensi di berbagai lokasi restorannya
menyangkut seberapa baik ia berfungsi.
-onsultan mengidentifikasi bah8a pengalaman
pelanggan sangat beragam dari satu toko ke
toko lainnya. -esimpulannya adalah bah8a
sementara manajemen faham Dstrategi bisnisE3
demikian juga secara umum para
karya8annya3 pelaksanaanya tidak memadai
karena kurangnya spesifikasi dalam taktik
fungsionalIapa yang harus dikerjakan oleh
setiap orang setiap hari di restoranIuntuk
menjadikan 'isi itu menjadi kenyataan dalam
pengertian pengalaman makan pelanggan.
Umum Kekhususan Sangat Khusus
Strategi
bisnis
Taktik
fungsional
"trategi dalam %indakan
"trategi dalam %indakan
Fokus dan
)embedaan di antara
restoran )i++a kelas
atas berdasarkan
lokasi1 menu1 dan
la%anan )elanggan
5enu kreati(/
Item'itemn%a
unik bahkan
bernilai sensiti(
5emberi
la%anan
)elanggan %ang
men%enangkan
Lokasi %ang
berada di distrik
restoran kelas
atas %ang
mela%ani
)engun6ung di
tem)at ramai
dan di dekat
)emukiman
5en%a6ikan
kemudahan akses
5en%a6ikan suasana
%ang men%enangkan
5emberi sambutan
khusus
5en6amin !aktu
menunggu untuk
menda)atkan me6a
se)erti %ang
dihara)kan dan
se#eria mungkin
5en6alin hubungan
khusus antara
)ela%anan dan me6a
5en6amin agar menu
%ang dihidangkan
men%enangkan
-mengundang selera.
dan menghidangkan
a)a %ang di)esan
5emberi la%anan #e)at
sesuai keadaan
5engurangi
kerumunan saat
memba%ar
Tem)at )arkir -bila mungkin./ Posisi
dan ga%a )intu/ Pa)an nama mudah
dilihat
Disain lantai/ Penem)atan bar
-me6a7rak )a6ang menu./ Fitur7desain/
Tata letak me6a/
Sambutan )emilik -oleh )ela%an./
5inuman7makanan )embuka/
Pengenalan menu/ Dekorasi me6a/
Sistem antri 6elas/ Literatur
)emasaran/ iburan bagi %ang antri/
Seleksi )ela%an/ Pengembangan
)elatihan )ela%an/ Pelatihan
)elanggan/ Rangkaian salam7
sambutan/ Aturan untuk meminta
bantuan )ela%an
8kuran menu/ 5ateri menu/
Penghidangan menu/ Tata letak
menu
Sistem antri da)ur/ Standar la%anan
Tema9 skema !arna/ 5ateri !arna/
:ahan me6a/ Dekorasi 6endela
Pelatihan ke)ribadian/ Peneta)an
6umlah )a6ak )elanggan/
Penanganan gangguan/ 5engiris
dengan menekan/ Pelatihan menu/
Pengalaman ker6a/ Penghargaan
motivasi/ Ra)at harian/ Proses
)elatihan7 )embekalan/ Sistem
disi)lin/
Membangun
,akat
Men&ebabkan
+roduksi baru
Sari bua$
Arus kas
Memutar
+ertumbu$
an Atas
Mengidentifikasi
pemain
sandi%ara
&ang panas
as&ik
organisasi
dan
pemei$araan
karier mereka
Mengurus
seorang
pengganti
+er$entian &ang
menuangkan
saran besar ke
daam riset &ang
tidak
mengakibatkan
produk komersi
Membantu
perkembangan
kerja
sama?koaborasi
antar pemasar
dan imu%an
sejak dini
Meanjut
untuk
memoton
g bia&a"
bia&a dan
menaikka
n
tegangan
efisiensi
Menggunaka
n uang
tabungan
untuk
meman'in
g dengan
tai untuk
didapatn&
a
Menanam
moda
daam
Negeri
8$ina
mera$"
pijar3
punggung
&ang
memotong
di daam
Amerika
Serikat
Men'ura$kan
sumber
da&a dan
kepeduian
pada atas
dua paing
berjanji
grafik dan
pajangan
dan
kepeduian
units"
$eat$
+erbedaan antara Strategi
+erbedaan antara Strategi
bisnis dan Taktik
bisnis dan Taktik
Fungsiona
Fungsiona
. -aki langit 8aktu.
. -etegasan.
. Peserta.
!.TS!.R8ING
!.TS!.R8ING
F.NGSI!NA- A8TI7IES
F.NGSI!NA- A8TI7IES
. ;utsourcing3 menguasakan sebagai cost-cutting
ukuran oleh guru manajemen seperti sebagai
Petrus #rucker dan =ama julukan thomas
Mereda3 telah muncul ketika paling menyapu
kecenderungan untuk memukul manajemen
karena insinyur kembali. #i dalam kesibukan
untuk meningkatkan efisiensi3 merika
Perusahaan akan orang luar untuk membeli
pernah lebih produk dan jasa yang sekali ketika
dibuat oleh karya8an sendiri.
7&=9= &-"&-B5/< :=5/-
7&=9= &-"&-B5/< :=5/-
7B:/ 6;=B"
7B:/ 6;=B"
. 7encana Btama Mengetik
. "ukses ganti-rugi bonus sebagai suatu
perangsang atas suatu pertandingan
sesuai antara seorang bonus eksekutif
merencanakan dan sasaran hasil
perusahaan strategis. -etika seorang
pengarang menulis3 J Perusahaan dapat
berhasil dengan menjelaskan strategi atau
'isi bisnis mereka dan perusahaan
membariskan membayar program dengan
arah strategis nya
+EM,ERIAN K.ASA
+EM,ERIAN K.ASA
!+ERASI +ERS!NI-* +ERAN
!+ERASI +ERS!NI-* +ERAN
KE,I#AKAN
KE,I#AKAN
. &mpo8erment adalah tindakan dalam
membiarkan perorangan atau regu adalah hak1
kebenaran dan fleksibilitas untuk membuat
keputusan dan tindakan permulaan. sedang
diperluas dan secara luas didukung di dalam
banyak organisasi hari ini.
. -ebijakan adalah dirancang direktif untuk
memandu pemikiran3 keputusan3 dan tindakan
para manajer dan para ba8ahanCsubordinat
mereka di dalam menerapkan suatu strategi
perusahaan.
Jeni! Gan&i:Rugi Bonu!
Jeni! Gan&i:Rugi Bonu!
Ek!eku&iA
Ek!eku&iA
Bonus
Mengetik
?raian
,a!ar
(emikiran
Kekurangan
%aham
@ak:@ak un&uk
meme$i
ur!a*!&ock di
ma!a da&ang
maha$
mene&a(kan
!ekarang. Gan&i:
Rugi di&en&ukan
o$eh I 'ang
di*&er!earI
an&ara harga
(e$ak!ana
&a)aran dan
harga (i$ihan.
Perang!ang
(en'edia un&uk
ek!eku&iA un&uk
menci(&akan
keka'aan un&uk
(emegang !aham
!eagai
(eningka&an di
da$am harga *
!aham
(eru!ahaan.
Pergerakan di
dalam harga
atau saham tidak
men)elaskan
semua dimensi
tentang
pencapaian
managerial-

Bursa@%tock
Restriced
merencanakan
Saham dierikan
ke(ada
ek!eku&iA 'ang
di$arang dari
(en+ua$an
mereka un&uk
!ua&u (eriode
)ak&u !(e!iAik.
Mei +uga
me$i(u&i
(ema&a!an
ca(aian.

-
Mempromosika
n masa )abatan
eksekuti" lebih
pan)ang
dibanding
"ormat ganti-
rugi lain
&idak ada sisi
menurun@)atuh
resiko
eksekuti"! yang
selalu
beruntung tidak
sama dengan
pemegang
saham lain-
Bonu! Menge&ik
?raian
,a!ar
(emikiran
Kekurangan
Belenggu
keemasan
Pendapatan
bonus
menunda
dalam deretan
angsuran
tahunan-
%e)umlah yang
ditunda belum
dibayar
kehilangan
dengan
pengunduran
diri eksekuti"-
Mena*arkan
suatu
perangsang
untuk eksekuti"
untuk tinggal
dengan
perusahaan itu-
Mei
mempromosika
n resiko-
menentang
pengambilan
keputusan
dalam kaitan
dengan sisi
menurun@)atuh
resiko yang
dipikul oleh
eksekuti"-

Bonus
Mengetik
Uraian (asar
pemikiran
1ekurangan
Parasut
keemasan
#ksekuti"
mempunyai hak-
hak untuk
mengumpulkan
bonus )ika mereka
hilangDkan posisi
dalam kaitan
dengan takeover!
menembak!
pengunduran diri!
atau pengunduran
diri-
Mena*arkan
suatu
perangsang
untuk eksekuti"
untuk tinggal
dengan
perusahaan itu-
=anti-Rugi
dicapai ya atau
tidaknya
kekayaan
diciptakan untuk
pemegang
saham-
Memberilah
penghargaan
baik sukses
maupun
kegagalan-
Bonus Mengetik Uraian (asar pemikiran 1ekurangan
STRUKTUR
STRUKTUR
ORGANISASI
ORGANISASI
Bab
Bab
Kesebelas
Kesebelas
LIMA STRUKTUR
LIMA STRUKTUR
ORGANISASI
ORGANISASI
TRADISIONAL
TRADISIONAL
/0 Str$&t$r Organisasi Se(er.ana
9Si%)le Organi6ational Str$ct$re:
10 Str$&t$r Organisasi "$ngsional
30 Str$&t$r Organisasi Di2isi
50 Str$&t$r Organisasi !atri&s
;0 Str$&t$r Ti% Pro($&si 9Pro($ct4Tea%
Str$ct$re:
Struktur Organisasi
Struktur Organisasi
Sederhana
Sederhana
(Simple Organizatinal
(Simple Organizatinal
Stru!ture"
Stru!ture"

Struktur organisasi dimana terdapat

seorang pemilik dan biasan(a han(a
memiliki beberapa kar(a6an8

,eren)anaan dari suatu tugas, tanggung

ja6ab, dan komunikasi sangat in*ormal
dan di)apai melalui penga6asan
langsung
Struktur Organisasi
Struktur Organisasi
Sederhana
Sederhana
(Simple Organizatinal
(Simple Organizatinal
Stru!ture"
Stru!ture"
Keunggulan :

Memaksimalkan peran dari pemilik

Memungkinkan respon (ang )epat terhadap

perpindahan pasarCproduk

Memiliki kemampuan untuk mengakomodasi

permintaan konsumen (ang tidak biasaCunik tanpa
kesulitan koordinasi (ang berarti
Kelemahan :
Ketergantungan perusahaan kepada pemilik sebagai
titik pusat dari semua keputusan dapat menghambat
perkembangan mendatang dari kemampuan manajer
untuk melaksanakan pekerjaann(a, (ang
memungkinkan pemilik untuk memiliki 6aktu sebagai
seorang pengatur strategi
Struktur Organisasi
Struktur Organisasi
#ungsinal
#ungsinal

Keunggulan :

men)apai eBsiensi melalui spesialisasi

mengembangkan keahlian *ungsional

di*erensiasi dan delegasi keputusan

operasional sehari5hari

memelihara kendali terpusat atas

keputusan5 keputusan strategik

struktur terkait erat dengan strategi

melalui penunjukan kegiatan5kegiatan
kun)i sebagai unit5unit terpisah
Struktur Organisasi
Struktur Organisasi
#ungsinal
#ungsinal

Kelemahan :

Mendorong spesialisasi (ang sempit dan

persaingan atau kon>ik antar *ungsi

Menimbulkan kesulitan dalam koordinasi

*ungsional dan pengambilan keputusan
antar5 *ungsional

Membatasi pengembangan manajer umum

?general manager@

Mengandung potensi kuat untuk terjadin(a

kon>ik antar *ungsi 5 prioritas diletakkan
pada bidang *ungsional, bukan
keseluruhan bisnis
Struktur Organisasi
Struktur Organisasi
#ungsinal
#ungsinal
C+3
Marketing
=inan)e
and
a))ounting
,ersonnel ,rodu)tion +ngineering
Struktur Organisasi
Struktur Organisasi
Di$isi
Di$isi

Keunggulan :

mendorong koordinasi dan 6e6enang (ang diperlukan

ke tingkat (ang sesuai demi ketanggapan (ang )epat

menempatkan pengembangan dan implementasi

strategi dekat dengan lingkungan (ang khas dari di;isi
(ang bersangkutan

membebaskan C+3 untuk melakukan pengambilan

keputusan (ang lebih luas

se)ara tajam memusatkan tanggung ja6ab atas

kinerja

memepertahankan spesialisasi *ungsional dalam

masing5masing di;isi

memberikan landasan pelatihan (ang baik bagi para

manajer strategik
Struktur Organisasi
Struktur Organisasi
Di$isi
Di$isi

Kelemahan :

memupuk persaingan tidak sehat

memperebutkan sumber da(a tingkat korporat

menimbulkan masalah mengenai seberapa

besar 6e6enag (ang harus diberikan kepada
manajer di;isi

menimbulkan kemungkinan tidak

konsistenn(a kebijakan di antara di;isi

menimbulkan masalah pendistribusian bia(a

o;erhead korporat (ang dapat diterima oleh
para manajer (ang bertanggungja6ab atas
laba
Struktur Organisasi Di$isi
Struktur Organisasi Di$isi
C+3
/eneral Manager
!i;isionCSB0 C
/eneral Manager
!i;isionCSB0 B
/eneral Manager
!i;isionCSB0 A
Marketing
,rodu)tionC3peration
Manager, marketing
and sales
Marketing
Manager,
,rodu)tionC3peration
,rodu)tionC3peration
Manager, marketing
and sales
Manager, marketing
and sales
Manager, "uman
-esour)es
!i;ision ,lanning
A))ounting and
Control
,ersonnel
,ersonnel
A))ounting and
Control
!i;ision ,lanning
Ki)e ,resident,
3perating Support
Ki)e ,resident,
Adminstrati;e Ser;i)es
Struktur Organisasi
Struktur Organisasi
Matriks
Matriks

Keunggulan :

mengakomodasi beragam kegiatan bisnis

(g berorientasi pada pro(ek

men(ediakan dasar pelatihan manajemen

untuk manajer strategik

memaksimalkan peman*aatan manajer5

manajer *ungsional se)ara eBsien

memupuk kreati;itas dan ban(ak sumber

keragaman

memberikan kepada manajemen

menegah kontak lebih luas dengan
masalah5masalah strategik
Struktur Organisasi
Struktur Organisasi
Matriks
Matriks

Kelemahan :

dapat menimbulkan kebingungan dan

kebijakan5kebijakan (ang kontradikti*

menuntut koordinasi horisontal dan

;ertikal (ang luar biasa

dapat menimbulkan lalu lintas in*ormasi

dan pelaporan (ang berlebihan

dapat memi)u kon>ik dan kehilangan

tanggung ja6ab
Struktur Organisasi
Struktur Organisasi
Matriks
Matriks
C+3
Ki)e ,resident,
,ur)hasing
Ki)e ,resident,
,rodu)tion
Ki)e ,resident,
+ngineering
,roje)t
Manager
A
Ki)e ,resident,
Administration
,roje)t
Manager
B
,roje)t
Manager
C
Administration
Coordinator
,ur)hasing
Agent
,rodu)tion
StaM
+ngineering
StaM
Administration
Coordinator
,ur)hasing
Agent
,rodu)tion
StaM
+ngineering
StaM
Administration
Coordinator
,ur)hasing
Agent
,rodu)tion
StaM
+ngineering
StaM
Struktur Tim %rduksi
Struktur Tim %rduksi
(%rdu!t Team Stru!ture"
(%rdu!t Team Stru!ture"

Bermula dari keinginan untuk menghindari kelemahan (ang

timbul dari struktur matriks (ang permanen, dengan
menggunakan struktur lapisan ?overlay@ sementaraC(ang >eksibel

Menugaskan manajer5manajer *ungsional dan spesialis ?dalam

beberapa kasus se)ara permanen@ ke suatu produk baru atau ke
dalam suatu tim perumus (ang diberi ke6enangan untuk
membuat keputusan5keputusan penting mengenai produk (ang
dihasilkan

Berakibat pada berkurangn(a bia(a koordinasi dan biasan(a

mengurangi jumlah tingkat manajemen di atas tingkat tim (ang
diperlukan untuk men(etujui keputusan dari tim tersebut

Mengurangi bia(a5bia(a (ang berhubungan dengan desain,

kegiatan pabrik, dan pemasaran dengan sekaligus memper)epat
respon terhadap konsumen dan ino;asi

Mengeliminasi kebutuhan akan satu atau lebih lapisan manajemen

di atas tingkat tim
Struktur Tim&%rduksi
Struktur Tim&%rduksi
C+3
Sales and
Marketing
=inan)e 3perations
-esear)h and
!e;elopment
+ngineering
Lima 'ara Untuk
Lima 'ara Untuk
Mengem(angkan
Mengem(angkan
Struktur Organisasi
Struktur Organisasi
Tradisinal
Tradisinal
E$ MendeBnisikan kembali peran dari kantor
pusat korporat dari peran pengendalian ke
peran pendukung dan koordinasi
2$ Men(eimbangkan permintaan untuk
pengendalianCperbedaan dengan
kebutuhan akan koordinasiCpenggabungan
D$ -estrukturisasi untuk menonjolkan dan
mendukung kegiatan5kegiatan (ang
penting se)ara strategik
J$ Mereka(asa kembali proses kerja strategik
G$ !o6nsiNe and Sel*5Manage : =or)e
!e)isions to 3perating 'e;el
Organisasi )ang 'erdas
Organisasi )ang 'erdas
(An Agile Organizatin"
(An Agile Organizatin"
Sebuah perusahaan (ang mengidentiBkasi
suatu kumpulan pusat kemampuan kerja
terhadap kegiatan (ang sangat
menguntungkan, lalu membangun suatu
organisasi ;irtual di sekitar kemampuan5
kemampuan tersebut, memungkinkan
perusahaan tersebut untuk membangun
bisnisn(a di sekitar titik pusat, in*ormasi
(ang sangat berharga, pela(anan, dan
produk
Organisasi *irtual
Organisasi *irtual
Suatu jaringan sementara dari
perusahaan5perusahaan independen
?pemasok, pelanggan, subkontraktor,
bahkan pesaing@ dihubungkan
terutama oleh teknologi in*ormasi
untuk berbagi keahlian, akses kepada
pasar, dan bia(a5bia(a
OUTSOUR'ING
OUTSOUR'ING
Memperoleh hasil pekerjaan
dengan menggunakan sumber5
sumber dari luar perusahaan,
(ang sebelumn(a pekerjaan
tersebut dilakukan oleh
kar(a6an dari dalam
perusahaan
Organisasi Mdular
Organisasi Mdular
(A Mdular
(A Mdular
Organizatin"
Organizatin"
Men(ediakan produk atau pela(anan
dengan menggunakan perusahaan
atau spesialis (ang berbeda5beda dan
independen, untuk mengkontribusikan
kegiatan utama atau pendukung
mereka untuk menghasilkan out)ome
(ang memuaskan
+usiness %r!ess
+usiness %r!ess
Outsur!ing (+%O" ,
Outsur!ing (+%O" ,
Menggunakan jasa dari luar perusahaan
untuk menangani berbagai ma)am
kegiatan pengelolaan pekerjaan rutin (ang
sebelum(a dilakukan oleh kar(a6an dari
dalam perusahaan seperti "-, pengadaan
barang persediaan, akuntansi dan
keuangan, pela(anan konsumen, mata
rantai persediaan logistik, hal5hal teknis,
-9!, penjualan dan pemasaran, dan
manajemenCpengembangan
Keuntungan dari
Keuntungan dari
Outsur!ing ,
Outsur!ing ,

dapat menekan bia(a5bia(a (ang timbul ketika kegiatan

(ang sebelumn(a dilaksanakan di dalam perusahaan
dilakukan di luar perusahaan

dapat mengurangi jumlah modal (ang harus

diin;estasikan oleh suatu perusahaan dalam
kapasitas produksi atau pela(anan

manajer dan personel perusahaan dapat berkonsentrasi

dalam kegiatan5kegiatan (ang lebih penting

Memungkinkan perusahaan untuk mengendalikan dan

meningkatkan sumber da(a perusahaan (ang
menguntungkan dan kompetiti*

pemilihan (ang tepat terhadap partner di luar

perusahaan memungkinkan perusahaan untuk dapat
belajar dan mengembangkan kemampuann(a melaui ide5
ide, dan kemampuan (ang mun)ul dari keahlian dan
lingkup kerja (ang dilakukan oleh partner dari luar
perusahaan untuk beberapa perusahaan lain
Kelemahan dari
Kelemahan dari
Outsur!ing ,
Outsur!ing ,

melibatkan hilangn(a sebagian kontrol dan

ketergantungan terhadap <pihak luar:

dapat men)iptakan pesaing5pesaing di masa (ang akan

datang

hilangn(a keahlian (ang penting untuk suatu produk

atau pela(anan

dapat mengakibatkan reaksi negati* dari pihak publik

dan in;estor

sulit untuk men(usun suatu perjanjianCkesepakatan

(ang bagus dan sah, terutama untuk pela(anan

perusahaan dapat terikat ke dalam suatu kontrak jangka

panjang dengan resiko suatu saat kontrak tersebut tidak
kompetiti* lagi

dapat mengarah ke arah meningkatn(a buda(a kerja

(ang terpe)ah dimana pekerja dengan upah (ang rendah
men(elesaikan pekerjaan dengan antusias dan inisiati*
(ang rendah
Organisasi Tak Ter(atas
Organisasi Tak Ter(atas
(+undar-less Organizatin"
(+undar-less Organizatin"
3rganisasi tak terbatas :
Struktur organisasi (ang memperbolehkan seseorang
untuk berhubunganCberinteraksi dengan orang lain di
dalam suatu organisasi tanpa perlu menunggu sebuah
hierarki untuk mengatur hubungan tersebut dalam
mele6ati batasan *ungsi, kerja, dan 6ila(ah
Batasan horisontal :
aturan tentang komunikasi, akses, dan protokol dalam
berhubungan dengan departemen, proses, atau *ungsi
(ang berbeda di dalam perusahaan
Batasan Kertikal :
pembatasan dalam interaksi, hubungan, dan akses di
antara personel manajemen dan operasi8 antara
tingkat manajemen (ang berbeda8 dan di antara
bagian5bagian organisasi (ang berbeda seperti
korporat ;ersus unit di;isi
Organisasi Tak Ter(atas
Organisasi Tak Ter(atas
Batasan /eograBs :
pembatasan dalam interaksi dan hubungan
antara orang5orang di dalam perusahaan
berdasarkan pada lokasi Bsik (ang berbeda, baik
se)ara domestik atau global
+Aternal &nter*a)e Boundaries :
aturan *ormal dan in*ormal, lokasi, dan protokol
(ang memisahkan danCatau mendikte interaksi
antara anggota dari suatu organisasi dan mereka
(ang ada di luar organisasi pelanggan, supplier,
partner, regulator, rekan5rekan, dan bahkan
pesaing
Am(ide.trus Learning
Am(ide.trus Learning
Organizatin
Organizatin
Organisasi )e%ela'aran :
organisasi (ang dibangun di sekitar ide bah6a
organisasi diatur sedemikian rupa sehingga
dapat dimungkinkan pembelajaran, untuk
berbagi pengetahuan, untuk men)ari
pengetahuan, dan untuk men)iptakan
kesempatan dalam men)iptakan pengetahuan
baru$
"al ini akan men)iptakan suatu pasar dimana
akan ada pembelajaran tentang pasar tersebut
daripada han(a menempatkan suatu
merekCbrand ke pasar, atau men)ari sumber
da(a untuk dieksploitasi ke dalamn(a
Am(ide.trus Learning
Am(ide.trus Learning
Organizatin
Organizatin
AmbideAtrous 3rganiNation :
struktur organisasi (ang lebih dikenal akan
kekurangann(a dalam struktur, dimana
pengetahuan dan menempatkan pengetahuan ke
tempat (ang tepat se)ara )epat adalah kun)i
utama untuk organisasi$ Manajer menjadikan
pengetahuan sebagai a)uan (ang dapat
merumitkan jaringan hubungan pribadi di dalam
dan di luar organisasi *ormal (ang se)ara
konstan, dan biasan(a in*ormal, terkoordinasi
untuk men)iptakan kegiatan (ang berhasil dan
rele;an
&mpa) 0tama &mpa) 0tama
&mpa) Ke)il &mpa) Ke)il
!isi Per$sa.aan
Tangg$ng Ja<a Sosial = Eti&a
9 Ba 133 :
Ling&$ngan E>ternal
Do%esti& = Gloal
Re%ote3In($stri3O)rasi
9 Ba 53; :
Sasaran Hasil Jang&a Pan'ang
9 Ba # :
Pili.an (an analisa Strategi
9 Ba ?3@ :
Analisa Internal
9 Ba A:
Strategi ,ang $%$% (an ai&
9 Ba # :
Sasaran Hasil Jang&a Pen(e&
!e%eri )eng.argaan siste%
9 Ba /B :
Ta&ti& "$ngsional
9 Ba /B
Kei'a&an
9 Ba /B :
Str$&t$r Organisasi 3 Ke)e%i%)inan (an B$(a,a
9 Ba //3/1 :
Strategi Control3 Ino2asi (an Ke<iraan
9 Ba /3 :
!$ng&in !$ng&in
Dang (iingin&an Dang (iingin&an
U U
! !
P P
A A
N N
B B
A A
L L
I I
K K
U U
! !
P P
A A
N N
B B
A A
L L
I I
K K
KEPE!I!PINAN
KEPE!I!PINAN
=
=
BUDADA
BUDADA
Jo.n Kotter3 seorang a.li ,ang (i&enal (ala% i(ang
&e)e%i%)inan3 Ia %engata&an a.<a )i%)inan
%er$)a&an )er&e%angan (ari )eranan )i%)inan
(i(ala% organisasi3 Ia %e%e(a&an )engertian
antara %ana'e%en (an )i%)inan 8
!ana'e%en a(ala. tentang agai%ana
%enangani .al4.al ,ang &o%)le&s0 Pela&sanaan
(an )rose($r ter$ta%a $nt$& %enangga)i
%$nc$ln,a organisasi E organisasi esar ,ang
er&e%ang sangat )esat (i aa( 1B0 Tan)a
%ana'e%en ,ang ai& )er$sa.aan esar a&an
%en'a(i &aca$3 .al ini %er$)a&an anca%an
ter.a(a) erlangs$ngn,a .i($) )er$sa.aan4
)er$sa.aan terse$t0
Ke)e%i%)inan a(ala. agai%ana %enangani
)er$a.an 3sala. sat$ alasan %enga)a
&e)e%i%)inan %en'a(i sangat )enting 3&arena
)a(a ta.$n4ta.$n tera&.ir ini ($nia isnis tela.
%en'a(i sangat &o%)etiti* (an lei. ce)at
er$a. 0
7isi Pi%)inan
Artikulasi dari Kriteria atau )iri
sederhana (ang dilihat oleh ,impinan
(ang seharusn(a
dipenuhiCdipertahankan agar dapat
membangun dan mempertahankan
kepemimpinan /lobal$
Per*or%ance
Strategi (ang jelas harus ditujukan
untuk menjamin keberlangsungan
,erusahaan , baik ,ada saat
perusahaan tsb sedang me6ujukan
;isin(a maupun pada saat
perusahaan tersebut telah men)apai
Kisin(a $
Per%asala.an ,ang .ar$s (a)at (i'a<a
Per%asala.an ,ang .ar$s (a)at (i'a<a
ole. seorang )e%i%)in3 &eti&a %ere&a
ole. seorang )e%i%)in3 &eti&a %ere&a
%encoa $nt$& %e%ang$n ata$
%encoa $nt$& %e%ang$n ata$
%e%ang$n &e%ali organisasi %ere&a
%e%ang$n &e%ali organisasi %ere&a
!e%asti&an s$at$ )e%a.a%an ,ang $%$% tentang
)rioritas ,ang organisatoris
!en'elas&an tangg$ng4'a<a antar %ana'ers (an
&esat$an organisasi
Pe%erian &$asa lei. ar$ %ana'ers (an
%en(orong otoritas %en$r$n&an (i organisasi
!e%ong&ar (an %e%)erai&i )er%asala.an
(i(ala% &oor(inasi (an &o%$ni&asi &e seerang
organisasi (an &e seerang atasan4atasan (i
(ala% (an (i l$ar it$ organisasi
!e%)erole. &o%it%en ,ang )ria(i )ersis sa%a
enar eragi 2isi (ari )ara %ana'er se)an'angF
sel$r$. organisatoris
Pe%eli.araan le&at %eng.$$ng&an erlangs$ng
(engan a)a ,ang (i (ala% (an (i l$ar it$ organisasi
(an (engan n,a costo%ers
Ke%a%)$an ,ang .ar$s
Ke%a%)$an ,ang .ar$s
(i&$asai ole. seorang
(i&$asai ole. seorang
Pe%i%)in 8
Pe%i%)in 8

a0 !e%ang$n con+(ance
0 !e%ang$n Se%angat
c0 Be&er'a sa%a
(0 !en,a%)ai&an .asil
e0 !e%ent$& 'aringan
*0 !e%)engar$.i orang ,ang
lain
g0 !engg$na&an in*or%asi
&e%a%)$an ,ang
&e%a%)$an ,ang
(i)erl$&an ole. )ara
(i)erl$&an ole. )ara
)e%i%)in tentang isnis3
)e%i%)in tentang isnis3
antara lain 8
antara lain 8

a0 Literat$r isnis
0 Kreati2itas
c0 Crossce& 4 e*e&ti2itas ,ang $(a,a
(0 E%)at.,
e0 "le>iilit,
*0 Proacti2it,
g0 Pe%eca.an %asala.
.0 H$$ngan %e%ang$n
i0 Tea%<or&
'0 7isi
S0MB+- K+K0ATA. !A.
S0MB+- K+K0ATA. !A.
,+./A-0" MA.A1+- :
,+./A-0" MA.A1+- :
a. KEKUATAN POSISI (JABATAN), SECARA FORMAL
DIDIRIKAN BERDASARKAN PADA POSISI MANAJER
DALAM ORGANISASI
b. KEKUATAN PENGHARGAAN, TERSEDIA KETIKA
MANAJER MEMBERIKAN PENGHARGAAN SEBAGAI
IMBALAN UNTUK KEINGINAN BERTINDAK DAN
HASILNYA
c. KEKUATAN INFORMASI, DAPAT MENJADI SANGAT
EFEKTIF DAN DAPAT DIPEROLEH DARI AKSES-
AKSES SEORANG MANAJER UNTUK DAN MENGONTROL
MELALUI PENYEBARAN INFORMASI YANG PENTING
KEPADA BAWAHAN YANG TIDAKLAH MUDAH
TERSEDIA DALAM ORGANISASI
S0MB+- K+K0ATA. !A.
S0MB+- K+K0ATA. !A.
,+./A-0" MA.A1+- :
,+./A-0" MA.A1+- :
?'A.10TA.@
?'A.10TA.@
7
K+K0ATA. M+./"0K0M, K+K0ATA.
M+.//0.AKA. ,AKSAA. ATA0 K+K0ATA. !A-&
"0K0MA. 0.T0K K+SA'A"A. ATA0 T&.!AKA.
OA./ T&!AK !&&./&.KA. 3'+" MA.A1+-$
7
,+./A-0" A"'& ?+P,+-T@, B+-ASA' !A-&
,+./+TA"0A. !A. ,+./A'AMA. ,+M&M,&.
,A!A A-+A ATA0 S&T0AS& K"0S0S$
7
,+./A-0" -+=+-+.S&, !ATA./ !A-& 3-A./5
3-A./ OA./ M+M&'&K& K+&./&.A. 0.T0K
!&&!+.T&=&KAS& S+BA/A& ,+M&M,&.$
7
,+./A-0" ,A.0TA., !A,AT M+.1A!& 1A'A.
OA./ SA./AT +=+KT&= BA/& ,+M&M,&. 0.T0K
M+M,+./A-0"& K+B&ASAA. 3-A./ 'A&..
K0'T0- 3-/A.&SAS&
K0'T0- ?B0!AOA@ 3-/A.&SAS&
A!A'A" S+K0M,0'A. AS0MS&
,+.T&./ ?S+-&./KA'& T&!AK
!&0./KA,KA.@ OA./ !&A.0T
3'+" S+M0A A.//3TA S0AT0
3-/A.&SAS&$
AS0MS&, M+.1A!& AS0MS&
B+-SAMA M+'A'0& &.T+-.A'&SAS&
!&KA'A./A. A.//3TA5A.//3TA
3-/A.&SAS&-
KA.!0./A. K0'T0- :
KA.!0./A. K0'T0- :
a$ ,+./A-0" '&./K0./A. B&S.&S ,A!A
0M0M.OA !A. &.!0ST-& K"0S0S.OA
M+-0,AKA. =AKT3- ,+.+.T0 ,+.T&./
!A-& AS0MS& B+-SAMA
b$ ,+.!&-&, ,+M&M,&. !A. KA-OA2A.
M+MBA2A ,3'A AS0MS& M+-+KA S+.!&-&
K+T&KA M+-+KA B+-/AB0./ !+./A.
,+-0SA"AA.
)$ AS0MS& B+-SAMA !&B+.T0K 3'+"
,+./A'AMA. AKT0A' OA./ !&10M,A&
KA-OA2A. !&,+-0SA"AA. K+T&KA M+-+KA
M+.CA-& ,+M+CA"A. ATAS MASA'A" OA./
!&"A!A,&$
!E!ANA#E!ENI "UBUNGAN
!E!ANA#E!ENI "UBUNGAN
STRATEGI ) KUTUR
STRATEGI ) KUTUR
!ANA#ER SUKAR !E!BAYANGKAN
"UBUNGAN ANTARA KUTUR
PERUSA"AAN DAN *AKT$R)*AKT$R
KRITIS YANG !ENENTUKAN STRATEGI.
TETAPI !ANA#ER !ENYADARI BA"+A
K$!P$NEN)K$!P$NEN KUN,I
PERUSA"AAN - STRUKTUR. STA*.
SISTE!. !ANUSIA DAN GAYA.
!E!PENGARU"I ,ARA PEAKSANA AN
TUGAS)TUGAS !ANA#ERIA PENTING
DAN BAGAI!ANA TATA "UBUNGAN
!ANA#E!EN TERBENTUK.
-&P&M/MP/== #=
-&P&M/MP/== #=
6B#>
6B#>
-&P&M/MP/== ;7:=/""/;=2
-&P&M/MP/== ;7:=/""/;=2

ADA-AH S.AT. +R!SES DAN +RAKTEK
ADA-AH S.AT. +R!SES DAN +RAKTEK
DARI +E-AKSANA K.N8I .NT.K
DARI +E-AKSANA K.N8I .NT.K
MEM,IM,ING DAN MENGARAHKAN
MEM,IM,ING DAN MENGARAHKAN
ANGG!TA !RGANISASI KEARAH
ANGG!TA !RGANISASI KEARAH
+EN8A+AIAN 7ISI SEIRING DENGAN
+EN8A+AIAN 7ISI SEIRING DENGAN
,ER#A-ANN@A AAKT. SERTA
,ER#A-ANN@A AAKT. SERTA
MEM,ENT.K +IM+INAN !RGANISASI
MEM,ENT.K +IM+INAN !RGANISASI
.NT.K MASA @ANG AKAN DATANG DAN
.NT.K MASA @ANG AKAN DATANG DAN
MEM,INA ,.DA@A !RGANISASI
MEM,INA ,.DA@A !RGANISASI
KE+EMIM+INAN !RGANISASI
KE+EMIM+INAN !RGANISASI
ME-I,ATKAN KEGIATAN +ADA D.A
ME-I,ATKAN KEGIATAN +ADA D.A
SEKT!R *
SEKT!R *
. >=: P&75M3 #24 M&M6/M6/=:
;7:=/""/ B=5B- M&2-B-= -&:/5=
P&7B64= >=: 5&7B" M&=&7B".
. -&#B3 >/5B M&=>/P-= -&MMPB=
B=5B- M&M/MP/= B=5B- M&=:5"/
6&7:M P&7B64= >=: 5&7B"
M&=&7B"
STRATEGI KE+EMIM+INAN *
STRATEGI KE+EMIM+INAN *
MENGAK!M!DIR +ER.,AHAN
MENGAK!M!DIR +ER.,AHAN
+ARA +EMIM+IN MENGGEM,-ENG
TANGG.NG #AAA, .NT.K
MEMAS.KKAN +ER.,AHAN ME-A-.I
0 AKTI7ITAS @ANG SA-ING
,ERH.,.NGAN *
. M&=0&2"-= 5B0B= >=: "575&:/"
. 6=:B== "B5B ;7:=/""/
. M&M6&=5B- 6B#> ;7:=/""/
MEN#E-ASKAN T.#.AN @ANG
MEN#E-ASKAN T.#.AN @ANG
STRATEGIS
STRATEGIS
. P7 P&M/MP/= M&M6=5B P&7B"4=
M&M6B5 9-BP= P&7B64=3
M&=:5B7 5B0B= "575&:/ M&7&-
"&2=0B5=>3 P&=:&75/= >=: 0&2"
5&=5=: 74 P&M6/== P&7B"4=
#= 4"/2 >=: #/47P-=.
. P7 P&M/MP/= M&2-B-= 42
5&7"&6B5 #/5"3 #&=:= M&=:4/MPB=
"&97 6&7"M #= #&=:= "=:5
0&2" 5&74#P #B /"B !P&7";2=$
>=: "=:5 6&76&#3 >/5B ( 7ISI
#= +E-AKSANAAN 6+ERF!RMAN8E)
7ISI
7ISI
7ISI KE+EMIM+INAN #24
"B5B 75/-B2"/ #7/ -7/5&7/
5B 9/7/ "&#&74= #7/ P
>=: #/2/45 P/MP/==3
P&7B"4= 47B" M&M6&=5B-
#= M&=0#/ P&=;P=:
-&P&M/MP/== :2;62
+E-AKSANAAN
+E-AKSANAAN
6+ERF!RMAN8E
6+ERF!RMAN8E
$
$
"575&:/ >=: 0&2" 47B"
#/5B0B-= B=5B- M&=0M/=
-&2=:"B=:= P&7B"4=3 6/-
P# "5 P&7B"4= "&#=:
M&A0B#-= G/"/=> MBPB= P#
"5 P&7B"4= 5&7"&6B5
5&24 M&=9P/ G/"/=>.
,ANG.NAN S.AT.
,ANG.NAN S.AT.
!RGANISASI
!RGANISASI
P&7M"24= >=: 47B" #P5 #/0A6 ;2&4 "&;7=:
P&M/MP/= -&5/- M&7&- M&=9;6 B=5B- M&M6=:B= 5B
M&M6=:B= -&M62/ ;7:=/""/ M&7&- #24 (
. M&M"5/-= "B5B P&M4M= >=: BMBM 5&=5=: >=:
#/P&7/;7/5"-= ;7:=/""/
. M&=0&2"-= 5=::B=: 0A6 =57 M=0&7 #= -&"5B=
;7:=/""/
. P&M6&7/= -B" !M&M6&7#>-=$ M=0&7-M=0&7 67B
#= M&=#;7;=: ;5;7/5" #2M ;7:=/""/
. M&M6;=:-7 #= M&MP&76/-/ P&7M"24=-
P&7M"24= #2M -;;7#/="/ #= -;MB=/-"/ "/2=:
;7:=/""/ #= "/2=: 65"=-65"= #/#2M #=
#/2B7 ;7:=/""/
. M&MP&7;2&4 -;M/5M&= P&7";=2 >=: "M 6&=7 B=5B-
6&76:/ !"47/=:$ G/"/ #7/ P7 M=0&7 ;7:=/""/
. M&=0: 4B6B=:= M&2&-53 6&72=:"B=: #&=:= P >=:
#/#2M #= #/2B7 ;7:=/""/ #= #&=:= 9B"5;M&7.
TIGA 8ARA DI#A-ANKAN TENTANG
TIGA 8ARA DI#A-ANKAN TENTANG
,ANG.NAN !RGANISASI3 @AIT. *
,ANG.NAN !RGANISASI3 @AIT. *
. P&=#/#/-= #= P&=:&M6=:=
-&P&M/MP/==
. P7/="/P-P7/="/P -&PM/MP/==
. -&5&-B==
MEM,ENT.K ,.DA@A
MEM,ENT.K ,.DA@A
!RGANISASI
!RGANISASI
. &2&M&= -&P&M/MP/== >=: 6/- ( 7ISI3
+E-AKSANAAN3 +RINSI+"+RINSI+3
KETEK.NAN3 M&7BP-= 97 P&=5/=:
"&6:/ A#4 6:/ P/MP/==
M&M6&=5B- 6B#> ;7:=/""/.
. P/MP/== M&M6&=5B- 6B#>
;7:=/""/ 2&A5 KEINGINANN@A
B=5B- M&24/7-= #= "&2&-"/ 5B
M&=:&M6=:-= 52&=5-52&=5
M=0&7 B=5B- P&M/MP/= >=: -=
#5=:

KEMAM+.AN @ANG HAR.S
KEMAM+.AN @ANG HAR.S
DIK.ASAI !-EH SE!RANG
DIK.ASAI !-EH SE!RANG
+EMIM+IN *
+EMIM+IN *
1. M&M6=:B= 9;=</#=9&
2. M&M6=:B= "&M=:5
3. 6&-&70 "M
4. M&=>MP/-= 4"/2
%. M&M6&=5B- 07/=:=
). M&MP&=:7B4/ !;7=:$ >=: 2/=
+. M&=::B=-= /=<;7M"/
KEMAM+.AN @ANG DI+ER-.KAN !-EH +ARA
KEMAM+.AN @ANG DI+ER-.KAN !-EH +ARA
+EMIM+IN TENTANG ,ISNIS3 ANTARA -AIN *
+EMIM+IN TENTANG ,ISNIS3 ANTARA -AIN *

1. 2/5&75B7 6/"=/"
2. -7&5/G/5"
3. 97;""9&--&<&-5/G/5" 6&76B#>
4. &MP54>
%. <2&K/6/2/5>
). P7;95/G/5>
+. P&M&94= M"24
,. 4B6B=:= M&M6=:B=
9. 5&MA;7-
1@. G/"/
S.M,ER KEK.ATAN DAN +ENGAR.H @ANG DIMI-IKI S.M,ER KEK.ATAN DAN +ENGAR.H @ANG DIMI-IKI
MANA#ER MANA#ER

52 KEK.ATAN !RGANISASI 6!RGANIBATI!NA- +!AER) *
a2 +osition +o%erC secara formal didirikan berdasarkan pada posisi
manajer dalam organisasi
b2 Re%ard +o%erC tersedia ketika manajer memberikan penghargaan
sebagai imbalan untuk keinginan bertindak dan hasilnya
'2 Information +o%erC dapat menjadi sangat efektif dan dapat
diperoleh dari akses-akses seorang manajer untuk dan mengontrol
melalui penyebaran informasi yang penting ke ba8ahan
d2 +uniti1e +o%erC menggunakan paksaan atau ketakutan dari
hukuman atas kesalahan atau tindakan yang tidak diinginkan
/2 +ENGAR.H +ERS!NA- 6+ERS!NA- INF-.EN8E) *
a2 EDpert Infuen'eC berasal dari pengetahuan dan pengalaman
pemimpin pada area atau situasi khusus
b2 Referent Infuen'eC datang dari orang yang memiliki keinginan
untuk diidentifikasi sebagai pemimpin3 dengan memiliki pengaruh
yang besar3 atas dasar yang sederhana pada k$arisma3
kepribadian3 empati3 dan sifat persona ainn&a
'2 +eer Infuen'eC pengaruh panutan dapat menjadi jalan yang
sangat efektif untuk pemimpin mempengaruhi kebiasaan orang
lain

,.DA@A !RGANISASI
,.DA@A !RGANISASI
. 6B#> !-B25B7$ ;7:=/""/
#24 "&-BMPB2= "BM"/
P&=5/=: !"&7/=: -2/ 5/#-
#/B=:-P-=$ >=: #/=B5 ;2&4
"&MB =::;5 ;7:=/""/.
. "BM"/3 M&=0#/ "BM"/ 6&7"M
M&22B/ /=5&7=2/""/
#/-2=:= =::;5 ;7:=/""/.
KAND.NGAN K.-T.R
KAND.NGAN K.-T.R
. P&=:7B4 2/=:-B=:= 6/"=/" P#
BMBM=> #= /=#B"57/ -4B"B"=>
M&7BP-= <-5;7 P&=&=5B P&=5/=: #7/
"BM"/ 6&7"M
. P&=#/7/3 P&M/MP/= #= -7>A= M&M6A
P;2 "BM"/ M&7&- M"/=:-M"/=: -&5/-
6&7:6B=: #&=:= P&7B"4=
. "BM"/ 6&7"M #/6&=5B- ;2&4
P&=:2M= -5B2 >=: #/0BMP/
-7>A= -&5/- M&7&- M&=97/
P&M&94= 5" M"24 >=: #/4#P/
MEMANA#EMENI
MEMANA#EMENI
H.,.NGAN STRATEGI "
H.,.NGAN STRATEGI "
,.DA@A
,.DA@A
1. -/5= #&=:= M/"/
2. M&M-"/M2-= "/=&7:/
3. M&M=0&M&=/ 6&7#"7-=
-B25B7
4. 7&<;7MB2"/ "575&:/ 5B
6B#>
&MP5 "/5B"/ #"7 >=: MB=:-/= #/4#P/ #2M &MP5 "/5B"/ #"7 >=: MB=:-/= #/4#P/ #2M
M&M=0&M&=/ 4B6B=:= "575&:/ - -B25B7 M&M=0&M&=/ 4B6B=:= "575&:/ - -B25B7
,an&ak
+eruba$an pada faktor"faktor
!rganisasi penting &ang
diperukan untuk
mengimpementasikan
Strategi baru
Sedikit
Kaitkan peruba$an
dengan misi pokok
dan norma norma
organisasi &ang
fundamenta
5
Reformuasi
strategi atau
siapkan diri se'ara
'ermat
meng$adapi
peruba$an jangka
panjang &g sukar
4
/
Sinergistik(Fokus
pada menegu$kan
kutur
0
Tinggi
Kesesuaian
potensia dari
peruba$an dengan
kutur &ang ada
Renda$
RINGKASAN RINGKASAN
MANA#EMEN STRATEGIK E +ER.,AHAN MANA#EMEN STRATEGIK E +ER.,AHAN
,A, <III
,A, <III
+ENGENDA-IAN3 IN!7ASI
+ENGENDA-IAN3 IN!7ASI
DAN KEAIRA.SAHAAN
DAN KEAIRA.SAHAAN
1. 4ambaran dan !lustrasi
1. 4ambaran dan !lustrasi
empat type kontrol strategis&
empat type kontrol strategis&
Pengendalian Strategi adalah
pengendalian yang mengikuti strategi
yang sedang diimplementasikan,
mendeteksi masalah atau perubahan
yang terjadi pada landasan
pemikirannya, dan melakukan
penyesuaian yang diperlukan.
4 5enis *asar Pengendalian
4 5enis *asar Pengendalian
Strategik
Strategik
1. Pengendalian Asumsi
Dirancang untuk memeriksa secara sistematik dan
berkesinambungan apakah asumsi yang mendasari
strategi masih berlaku
Asumsi Apa yang Dipantau
a. Faktor Lingkungan
b. FaktorFaktor !ndustri
". Penga#asan Strategik
$emantau beragam peristi#a di dalam dan luar
perusahaan yang mempengaruhi jalannya strategi
perusahaan
%. Pengendalian Peringatan &husus
Pemikiran kembali terhadap strategi perusahaan
secara mendalam dan seringkali cepat
'. Pengendalian !mplementasi
(entuk pengendalian strategik yang dilakukan
ketika peristi#a sedang berlangsung.
2. Meringkas metode kartu
2. Meringkas metode kartu
keseimbangan dan mengitegrasikan
keseimbangan dan mengitegrasikan
strategi kontrol operasional
strategi kontrol operasional
. -artu keseimbangan adalah suatu
sistem pengendalian manajemen
tentang strategi3 aksi3 balasan
kuantitatif sebagai nilai strategis3
pengaruh kompetensi utama3
kenyamanan konsumen dan balasan
finansial shareholders
-artu -eseimbangan meliputi
-artu -eseimbangan meliputi
(
(
. Pembelajaran dan pertumbuhan perspektif(
Bagaimana sebaiknya kita mengimprofisasi dan
menilai kreasi secara berlanjut ?
mengukur hubungan ino'asi dan pembelajaran
organisasi dalam dimensi kepemimpinan.
. Perspektif proses bisnis(
Apa yang dimaksud kompetensi dan area operasional
yang terbaik ?
/nternal proses bisnis dan efekti'itas keputusan
sebagai ukuran dari produkti'itas
. Perspektif -onsumen (
Bagaimana kenyamanan konsumen ?
Perspektif kenyamanan konsumen adalah pelayanan
perusahaan kepada konsumen dalam kerusakan3
8aktu pengantaran3 garansi3 dan pengembangan
produk dan lainnya.
. Perspektif <inansial (
Bagaimana kami dapat berbuat untuk shareholder ?
Perspektif finansial digunakan untuk pengukuran
seperti aliran dana3 return on eLuity3 penjualan dan
pertumbuhan pendapatan.
/ntegrasi strategi kontrol
/ntegrasi strategi kontrol
operasional
operasional
%ales 2rder %iBe
&arget Customer MiE
%ales@'ccount
C2=% @ Customer Churn
%ales rate
(e"icit Rates
(evelopment Cost per (elivery
Cost@%ales Maintenance Cost
3e* Product
(evelopment &ime
$ndirect@(irect
$nventory 5abor
&urnover Customer
Complaints
Capacity (o*ntime
UtiliBation 'ccounts Payable
&ime
Cash 'ccount
&urnover Receivable &ime
Functional
(epartment and
teams
R2C#
#conomic
Pro"it
&urnover
Coorporate@
(ivisional
C#2
Creation
4alue
Margin
Capital
%hareholder
3. 7ingkasan perbedaan
3. 7ingkasan perbedaan
peningkatan ino'asi dengan
peningkatan ino'asi dengan
radikal ino'asi
radikal ino'asi
. Peningkatan ino'asi adalah perubahan
atau penyesuaian sederhana terus
menerus terhadap suatu produk,
pelayanan atau proses yang telah ada.
. 7adikal /no'asi adalah terobosan
peningkatan pada hasil produksi, proses,
teknik pekerjaan dan biaya sehingga
tercipta terobosan baru.
4. rti perubahan terus menerus dan
4. rti perubahan terus menerus dan
dan kontribusinya terhadap
dan kontribusinya terhadap
peningkatan ino'asi
peningkatan ino'asi
. Perubahan secara terus
menerus !9ontinuous
/mpro'ement$3 kaizen di
0epang adalah
suatu proses untuk meningkatkan
produk suatu perusahaan dan
proses-proses yang dilakukan mulai
dari tahap pendisainan sampai
dengan tahap perakitan, penjualan
dan pelayanan yang diberikan
Meliputi(
. Penentuan !efine"
. #elalu Berorientasi $epada Pelanggan
. $onsentrasi pada Proses %konomi
Perusahaan
. &iptakan 'ubungan yang Baik antara
Pelanggan dan Produsen
. Pendekatan Antisipasi
. (akukan $ebiasaan )enciptakan Proses
*ang #empurna %rror free"
. +tamakan Pencarian Bukti-bukti
. Peningkatan Partisipasi di ,ingkat )anajer
dan Pekerja
. &iptakan (ingkungan $erja yang
)enyeluruh
. Proses Peningkatan #ecara ,erus )enerus
'arus !ilakukan #ecara )aksimal
%. 7ingkasan resiko penggabungan dan
%. 7ingkasan resiko penggabungan dan
radikal ino'asi
radikal ino'asi
7esiko penggabungan dengan peningkatan
ino'asi dicirikan dengan % sifat(
-. $eragaman yang baru masuk ke pasar
.. Peningkatan kinerja dan tes teknologi
/. Berhemat pada saat terjadi perubahan.
0. )elaporkan kebutuhan dari informasi pelanggan
1. )endukung kebiasaan baik yang telah ada
. 7adikal ino'asi
. sebagai radikal pada pasar yang ada dan
pelanggan dapat gagal membayar pada saat
produk, proses, atau teknologi baru dikeluarkan
ketika terjadi pemaksaan pasar, ada
kepentingan, atau ada ketertarikan pada bisnis
tertentu bukan kpd keinginan pasar
). :ambaran 3 elemen dari proses
). :ambaran 3 elemen dari proses
ke8irausahaan
ke8irausahaan
&e#irausahaan
adalah pr%ses memba&a ide'ide dan tinda(an'tinda(an (reati)
dan in%*ati) se+ara bersama'sama dengan (eahlian mana,emen
dan %rganisasi yang diperlu(an untu( mem%bilisasi %rang'%rang-
uang- dan sumber'sumber %perasi yang tepat untu( memenuhi
sebuah (ebutuhan tertentu dan men+ipta(an (ese,ahteraan.
.
5iga elemen -e8irausahaan(
1. -esempatan
Pengusaha yang e&ekti& men'oba
untuk mengkon-&irmasikan sebuah
kesempatan yang ditetapkan oleh apa
yang diinginkan pelanggan
2. 5im -e8irausahaan
,im ke2irausahaan yang memiliki
$ompetensi teknis dan $eahlian manajemen
bisnis
3. "umber- sumber
uang dan 2aktu.
+. /ntrapreneurship dan upaya dapat
+. /ntrapreneurship dan upaya dapat
maju pesat
maju pesat
. /ntrapreneurship adalah
-e8irausahaan dalam perusahaan-
perusahaan besar
. #elapan cara untuk tumbuh dengan pesat
F )enunjuk 3sponsor4 ke2irausahaan
F )emberikan 2aktu inovasi
F )engakomodasikan team ke2irausahaan
F )enyediakan forum ke2irausahaan
F )enggunakan kontrol ke2irausahaan
F )enyediakan imbalan ke2irausahaan
F )engkomunikasikan tujuan-tujuan inovasi
tertentu
F
)enciptakan sebuah budaya ke2irausahaan