1

MATERI KULIAH 9

Analisis Portfolio
Perusahaan multibisnis juga harus mengajukan pertanyaan bagaimana berbagai
macam produk dan berbagai unit bisnisnya harus dikelola agar menaikkan keseluruhan kinerja
perusahaan.

Seberapa banyak waktu dan uang yang harus dianggarkan pada produk dan unit
bisnis yang paling baik untuk memastikan bahwa keberhasilan mereka tetap berlanjut?

Seberapa banyak waktu dan uang harus dianggarkan dalam mengembangkan

produk baru, yang banyak diantaranya belum tentiu sukses?
Salah satu alat bantu yang dalam mengembangkan strategi perusahaan pada

perusahaan multibisnis adalah analisa portfolio. Meskipun popularitasnya menurun dalam

kurun waktu 1970-1980an dengan lebih dari separo perusahaan bisnis besar yang
menggunakannya, sekitar 27% perusahaan Fotune 500 masih menggunakan analisis portfolio
dalam perumusan strategi. Analisis portfolio menempatkan kantor pusat perusahaan pada peran
sebagai bankir internal. Dalam analisis portfolio, manajemen puncak memandang unit bisnis
mereka sebagai erangkaian investasi yang diharapkandapat memberikan hasil yang
menguntungkan. Unit-unit bisnis ini membentuk portfolio investasi yang harus disulap
manajemen puncak untuk menjamin hasil terbaik dari investasi-investasi perusahaan. Dua
konsep pendekatan yang sering digunakan adalah Matrik pertumbuhan pangsa BCG dan layar
bisnis GE. Konsep tersebut juga dapat digunakan untuk mengembangkan strategi bagi pasar
internasional.

Matrik Pertumbuhan Pangsa BCG

Matrik paling sederhana adalah matrik yang dibuat oleh Boston Consulting Group,
yang digambarkan pada gambar 6.2. Seorang analisis meletakkan unit bisnis atau lini produk
perusahaan pada matrik sesuai dengan tingkat pertumbuhan industrinya dan pangsa pasar
relatifnya. Posisi kompetitif relatif didefinisikan sebagai sebagai pangsa pasar unit tersebut
dalam industri dibagi dengan pesaing terbesarnya. Dalam perhitungan tersebut, pangsa pasar

relatif di atas 1,0 adalah milik pemimpin pasar. Tingkat pertumbuhan bisnis adalah persentase
pertumbuhan pasar, yaitu persentase yang menunjukkan penjualan lini produk tertentu telah
meningkat. Asumsi dasar metode ii adalah : jika hal-hal lain sama, maka pasar yang sedang
tumbuh merupakan industri yang menarik.
Garis yang memisahkan posisi antara kompetitif relatif tinggi dengan rendah
ditentukan 1,5 kali. Sebuah lini produk atau unit bisnis harus memiliki kekuatan relatif
sekurang-kurangnya dai magnitudo tersebut, untuk memastkan perusahaan akan memiliki
posisi dominan yang dibutuhkan agar menjadi star atau cash cows. Kontrasnya, sebuah lini
produk yang memiliki posisi kompetitif kurang dari 1,0 memiliki status dog. Setiap produk
atau unit pada Gambar 6.2 ditunjukkan dengan sebuah lingkaran, wilayah yang menunjukkan
signifikansi relatif setiap unit bisnis atau lini produk perusahaan terhadap segi kekayaan yang
digunakan atau penjualan yang dihasilkan.
Matrik pertumbuhan-pangsa memiliki banyak kesamaan dengan daur hidup produk.
Sewaktu produk melewati daur hidupnya, maka produk tersebut dapat dikategorikan ke dalam
salah satu dari empat kategori bagi tujuan keputusan pembiayaan.
Question mark adalah produk-produk baru yang memiliki potensi untuk sukses tetapi
membutuhkan banyak biaya untuk pengembangannya. Apabila satu dari produk-produk
tersebut memperoleh pangsa pasar cukup untuk menjadi pemimpin pasar dan akhirnya
menjadi star, maka dana harus dialokasi ulang dari satu atau lebih produk jenuh ke
question mark.
Star adalah pemimpin pasar yang biasanya berada pada puncak daur hidup produknya dan
menghasilkan kas yang banyak untuk mempertahankan pangsa pasarnya. Ketika tingkat
pertumbuhan pasarnya melambat, star menjadi produk cash cows
Cash cows pada biasanya menghasilkan kas yang jauh lebih banyak dari yang dibutuhkan
untuk mempertahankan pangsa pasarnya. Ketika produk bergerak sepanjang tahap
penurunan dalam daur hidupnya menurun, produk tersebut dikerahkan untuk memperoleh
kas untuk dinvestasikan pada produk-produk question mark. Produk-produk question mark
yang gagal mendapatkan pangsa pasar dominan, pada saat tingkat pertumbuhan industri
melambat akan bergeser menjadi dog.

Dog adalah produk-produk dengan pangsa pasar rendah dan tidak memiliki potensi (karena
keberadaannya dalam industri yang tidak menarik) untuk menghasilkan banyak kas.
Menurut matrik BCG, produk dog sebaiknya dijual atau dikelola dengan hati-hati.
Yang mendasari matrik BCG ini adalah konsep kurva pengalaman. Kunci kesuksesan
adalah pangsa pasar. Perusahaan dengan pangsa pasar tertinggi akan cenderung memiliki posisi
kepemimpinan biaya berdasar skala ekonomis, di antara hal-hal lain. Apabila perusahaan
menggunakan kurva pengalaman, perusahaan tersebut seharusnya mampu membuat dan
menjual produk-produk baru pada harga yang cukup rendah untuk mengambil lebih dahulu
kepemimpinan pangsa pasar (dengan anggapan tidak ada pesaing yang berhasil menirunya).
Ketika produk menjad star, produk tersebut memang ditakdirkan sebagai produk yang sangat
profitabel karena masa depannya sebagai cash cows tidak dapat dihindarkan.
Setelah menempatkan posisi-posisi lini produk atau unit bisnis perusahaan saat ini,
analis dapat memproyeksikan posisi di masa depan, dengan anggapan tidak ada perubahan
strategi. manajemen dapat menggunakan matrik yang sekarang dan yang diproyeksikan untuk
membantu mengidentifikasi masalah-masalah strategis penting yang dihadapi oleh organisasi.
Tujuan dari setiap perusahaan adalah untuk mempertahankan portfolio yang seimbang, yang
mengijinkan adanya aliran kas yang cukup dan kemampuan untuk menuai produk-produk
jenuh dalam industri yang menurun guna mendukung produk-produk baru pada industri
berkembang.
Matrik BCG adalah konsep portfolio yang terkenal dengan beberapa tujuan-tujuan
yang jelas. Matrik tersebut mudah dikuantisasi dan mudah digunakan. Cash cows, dogs, nda
star merupakan cara penamaan yang mudah untuk mengingat produk atau unit bisnis
perusahaan. Namun demikian, matrik BCG tersebut memiliki beberapa keterbatasan :
Penggunaan tinggi rendah untuk empat kategori saja terbilang sangat sederhana
Kaitan antara pangsa pasar dan profitabilitas tidak selalu kuat. Bisnis dengan pangsa
pasar rendah bisa saja menguntungkan dan begitu sebaliknya.
Tingkat pertumbuhan adalah satu-satunya aspek daya tarik industri.
Matrik ini mempertimbangkan hanya lini produk atau unit bisnis dalam hubungannya
dengan pesaing : pemimpin pasar. Matrik ini melewatkan adanya pesaing-pesaing
kecil dengan pangsa pasar yang tumbuh dengan cepat.

Pangsa pasar adalah satu-satunya aspek dari posisi kompetitif keseluruhan.

Layar Bisnis GE
General Electric membuat matrik yang lebih rumit dengan bantuan perusahaan
konsultan McKinsey and Company. Seperti ditunjukkan pada Gambar 6.3, layar bisnis GE
terdiri dari sembilan sel yang didasarkan pada daya tarik industri jangka panjang posisi
kompetitif/kekuatan bisnis. Matrik GE, berbeda dengan Matrik BCG, melibatkan data yang
lebih banyak dalam faktor-faktor prinsip daripada sekedar pangsa pasar dan pertumbuhan
pasar. Sebagai contoh, pada GE, daya tarik industri meliputi tingkat pertumbuhan pasar,
profitabilitas industri, ukuran, dan praktik-praktik penetapan harga, di antara berbagai peluang
dan ancaman yang mungkin. Kekuatan bisnis atau posisi kompetitif meliputi pangsa pasar,
posisi tekologis, profitabilitas, dan ukuran di antara kekuatan dan kelemahan yang mungkin.
Winner
A
Winner
B

High

Daya Tarik Industri

Winner
E

Low

Average Business
F

Medium

Profit
procedure

C
Question Mark

D
Losser

Losser
G
H
Losser

Strong

Average

Weak

Kekuatan Bisnis/Posisi Kompetitf

Lini-lini produk atau

individual

diidentifikasikan

Gambar 6.3
Layar Bisnis GE

unit
dengan

bisnis
sebuah

huruf dan diposisikan dalam bentuk lingkaran-lingkaran pada matrik GE. Area setiap lingkaran

menggambarkan ukuran industri, dari segi penjualan. Potongan di dalam lingkaran

menggambarkan pangsa pasar tiap lini produk atau unit bisnis.
Langka-langkah berikut digunakan untuk memposisikan lini produk atau unit bisnis
pada matrik GE :
1. Pilih kriteria untuk menilai industri bagi tiap lini produk atau unit bisnis. Nilailah
daya tarik industri secara keseluruhan bagi tiap lini produk atau unit bisnis pada skala
1 (sangat tidak menarik) sampai 5 (sangat menarik).
2. Pilih faktor-faktor kunci yang dibutuhkan agar sukses di tiap lini produk atau unit
bisnis. Nilailah kekuatan bisnis/posisi kompetitif bagi tiap lini produk atau unit bisnis
dari skala 1 sampai 5.
3. Letakkan tiap posisi lini produk atau unit bisnis pada matrik tersebut.
4. Letakkan portfolio masa depan perusahaan dengan anggapan bahwa strategi bisnis
perusahaan saat ini tidak berubah. Apakah ada kesenjangan kinerja antara portfolio
yang diproyeksikan dengan yang diinginkan? Jika ya, kesenjangan ini harus menjadi
stimulus bagi tinjauan terhadap misi, tujuan, strategi, dan kebijakan perusahaan.
Secara keseluruhan, matrik GE merupakan peningkatan dari matrik BCG. Metode GE
melibatkan variabel yang lebih banyak dan tidak mengarah kepada kesimpulan yang sederhana.
Sebagai contoh, matrik tersebut mengenali banyak cara berbeda yang dapat digunakan untuk
menilai daya tarik sebuah industri, dan karena itu, memungkinkan pengguna untuk memilih
kriteria yang mereka yakini paling tepat untuk situasi yang ada. Meskipun demikian, matrik
portfolio ini memiliki beberapa kelemahan :

Matrik tersebut terlalu rumit dan dan terlalu banyak beban.

Estimasi numerikal daya tarik industri dan posisi kompetitif menghasilkan

objektivitas, tetapi pada kenyataannya, penilaian subyektiflah yang bervariasi pada
setiap orang.

Matrik tersebut tidak secara efisien menunjukkan posisi produk baru

atau unit bisnis baru dalam industri berkembang.

Analisis Portfolio Internasional

Analisis portfolio dapat diterapkan pada pasar internasional untuk membantu
perencanaan strategis internasional. Dua faktor yang menjadi poros pada gambar 6.4 adalah

daya tarik negara yang mencerminkan ukuran pasar, tingkat pertumbuhan pasar, luas dan
jenis regulasi pemerintah, dan faktor ekonomi dan politik. Faktor lain adalah kekuatan
kompetitif produk yang mencerminkan pangsa pasar, kesesuian produk, margin laba, dan
dukungan pasar. Tergantung posisi produk pada matrik tersebut, perusahaan akan menerima
kondisi apakah harus melakukan banyak pembiayaan atau menuai hasil penjualan yang berupa
uang tunai.
Meskipun demikian, analisis portfolio dapat tidak bermanfaat bagi perusahaan yang
beroperasi di sebuah industri global daripada industri multidomestik. Dalam membicarakan ati
penting industri-industri global, Porter berpendapat berbeda dengan analisis portfolio setiap
negara.
Dalam industri global, pengelolaan aktivitas-aktivitas internasional seperti portfolio
akan mengurangi kemungkinan untuk mencapai keunggulan kompetitif. Dalam industri global,
perusahaan dalam berbagai cara harus mengintegrasikan berbagai aktivitasnya berdasarkan
lingkup dunia untuk memproleh hubungan yang menguntungkan di antara negara-negara.

Gambar 6.4
Matrik Portfolio
Competitif Strengths

High

Invest/Grow

est
Join Ventura
Selective
Strategies
Harvest/Divest

Low

Country Attractiveness

Dominant/Div

Combine/Lice
nce

Keunggulan dan Keterbatasan Analisis Portfolio

Manajer strategi biasanya menggunakan analisis portfolio dalam perumusan strategi
perusahaan karena adanya beberapa keunggulan.
Analisis portfolio mendorong manajemen puncak untuk mengevaluasi tiap bisnis
secara individu dan menetapkan tujuan serta mengalokasikan sumber daya untuknya.

Analisis portfolio merangsang penggunaan data eksternal untuk melengkapi penilaian

manajemen.
Analisis portfolio memunculkan hal mengenai ketersediaan aliran kas untuk ekspansi
dan pertumbuhan.
Walaupun demikian, beberapa perusahaan telah mengurangi penggunaan analisis
portfolio karena adanya beberapa keterbatasan :
Menentukan segmen-segmen produk/pasar tidaklah mudah.
Menggunakan strategi standar dapat mengakibatkan terlewatnya peluang-peluang atau
tidak menjadi praktis.
Adanya ilusi kekakuan ilmiah menutupi kenyataan bahwa posisi-posisi biasanya
didasarkan pada penilaian subyektif.
Penggunaan istilah seprti cash cows dan dogs dapat mengarah kepada prediksiprediksi yang sangat tergantung kepada individu masing-masing.
Tidak selalu mungkin untuk menentukan apa yang membuat uatu industri dinilai
atraktif, atau menentukan tahap apa sebuah produk dalam daur hidupnya.
Mengikuti resep metode portfolio dengan naif, pada kenyataannya akan mengurangi
laba apabila digunakan dengan tidak tepat.

Corporate Parenting
Campbell, Goold, dan Alexander, pengarang Corporate-Level Strategi: Creating Value
in the Multibusiness Company, mengatakan bahwa strategi perusahaan harus diarahkan untuk
menjawab dua pernyataan penting berikut.
Bisnis apa yang harus dimiliki olah perusahaan dan mengapa?
Struktur organisasi, proses-proses manajemen, dan filosofi yang bagaimana yang
dapat memantu perkembangan kinerja yang unggul dari unit bisnis?
Analisis portfolio berusaha untuk menjawab pertanyaan tersebut dengan memeriksa
daya tarik dari berbagai industri dan memeriksa pengelolaan unit bisnis melalui aliran biaya,
yaitu, dengan penggunaan biaya yang didapat dari unit-unit yang telah mencapi kedewasaan
untuk membangun lini-lini produk baru. Namun demikian, analisi portfolio gagal dalam
menjawab pertanyaan tentang industri apa yang harusnya dimasuki oleh perusahaan atau

bagaimana sebuah perusahaan bisa mendapatkan sinergi di antara lini-lini produk dan unit
bisnis mereka. Seperti yang disarankan dari namanya, analisis portfolio cenderung memandang
permasalahan secara finansial, daripada memandang unit bisnis dan lini produk sebagai suatu
investasi yang terpisah dan independen.
Corporate parenting, sebaliknya memandang perusahaan dari segi sumber daya dan
kapabilitas yang dapat digunakan untuk membangun unit bisnis dan juga untuk mendapatkan
sinergi diantara unit-unit bisnis.
Corporate parenting membuat strategi perusahaan dengan berfokus pada kompetensi
inti induk perusahaan dan pada nilai yang diciptakan dari hubungan antara induk perusahaan
dan perusahaan-perusahaan bisnisnya. Dalam kaitanya dengan pusat perusahaan, dalam
hubungan tersebut induk perusahaan memiliki kekuasaan yang besar. Jika terdapat kesesuaian
antara keahlian dan sumber daya dan kebutuhan serta peluang dari induk perusahaan dengan
unit-unit bisnisnya, perusahaan cenderung dapat menciptakan nilai. Sebaliknya, jika tidak ada
kesesuaian maka perusahaan cenderung akan menghancurkan nilai. Kegunaan pendekatan bagi
strategi perusahaan tidak hanya berguna untuk memutuskan bisnis baru apa yang akan
dilakukan, tetapi juga berguna dalam pemilihan cara pengelolaan dari dari masing-masing unit
bisnis yang ada. Oleh karena itu, tugas utama pusat perusahaan adalah untuk mendapatkan
sinergi di antara unit-unit bisnisnya dengan menyediakan sumber daya yang dibutuhkan kepada
unit-unit tersebut, melakukan alih keahlian dan kapabilitas di antara unit-unit bisnis, dan
melakukan koordinasi fungsi-fungsi yang berbagai untuk mendapatkan lingkup ekonomis.

Mengembangkan Strategi Corporate Parenting

Campbell, Goold, dan Alexander merekomendasikan bahwa penelitian mengenai
strategi yang tepat bagi perusahaan meliputi tiga tahap :
Tahap pertama, memeriksa faktor-faktor penting kesuksesan dari masing-masing unit
bisnis. faktor-faktor penting kesuksesan adalah elemen-elemen pada perusahaan yang
menentukan keberhasilan atau kegagalan strategi perusahaan. Faktor tersebut menekankan
kompetensi langka perusahaan untuk memastikan keuntungan kompetitif. Faktor-faktor
penting kesuksesan akan berbeda-beda pada masing-masing perusahaan dan berbeda dari satu
unit bisnis dengan unit bisnis lainnya. Orang-orang yang berada dalam unit bisnisnya akan

mengetahui faktor-faktor penting kesuksesan tersebut sewaktu mereka membuat strategi bisnis
bagi kepentingan unit mereka.
Tahap kedua, memeriksa bidang dari masing-masing unit bisnis dimana kinerja dapat
ditingkatkan. Tahap ini dianggap sebagai peluang-peluang berinduk. Sebagai contoh, dua unit
bisnis mungkin dapat memperoleh lingkup ekonomis dengan melakukan penggabungan tenaga
penjualan mereka. contoh lain, salah sat unit bisnis mungkin memiliki keahlian manufaktur dan
logistik yang baik tetapi tidak besar. Induk perusahaan dapat mengalihkan beberapa orang dari
salah satu unit bisnis yang memiliki keahlian tersebut kepada unit bisnis yang memerlukannya.
Orang-orang pada induk perusahaan, karena pengalaman mereka dalam berbagai industri,
dapat melihat bidang yang mungkin bagi dilakukannya peningkatan, dimana orang-orang
dalam bisnis yang bersangkutan tidak melihatnya. Kecuali pada bidang tertentu yang secara
signifikan sangat lemah daripada pesaing, orang dalam unit bisnis mungkin tidak waspada
bahwa bidang-bidang tersebut dapat ditingkatkan, khususnya apabila maing-masing unit bisnis
hanya memonitor industri mereka sendiri.
Tahap ketiga, menganalisa seberapa baik induk perusahaan memliliki kesesuaian
dengan unit bisnis. Pusat perusahaan harus waspada akan kekuatan dan kelemahan mereka
sendiri dipandang dari segi sumber daya, keahlian, dan kapabilitas. Dalam melakukan hal ini,
induk perusahaan harus menjawab apakah ia memilki karakteristik yang bersesuian dengan
peluang berinduk dari masing-masing unit bisnis. Perusahaan juga harus menjawab apakah
terdapat ketidaksesuain antara karakteristik induk dengan faktor-faktor penting kesuksesan dari
masing-masing unit bisnis.

Matrik Parenting-Fit
Campbell, Goold, dan Alexander lebih lanjut merekomendasikan penggunaan matrik
parenting-Fit untuk menyimpulkan berbagai penilaian yang berkenaan dengan kesesuaian
perusahaan/unit bisnis bagi perusahaan sebagai satu kesatuan. Daripada menggambarkan unit
bisnis dari segi potensi pertumbuhan, posisi kompetitif, atau struktur industrinya, matrik
tersebut menekankan suatu kesesuaian dengan induk perusahaan. Seperti ditunjukkan pada
gambar 6.5, matrik parenting-Fit disusun dalam dua dimensi : kontribusi positif dan kontribusi
negatif yang dapat dibuat oleh induk perusahaan. Kombinasi dari kedua dimensi tersebut

10

menghasilkan lima posisi yang berbeda masing-masing memiliki implikasi tersendiri

terhadap strategi perusahaan.

Heartland Busineess
Menurut Campbell, Goold, dan Alexander, unit bisnis yang berada di ujung kanan atas
dari Matrik akan menjadi inti perusahaan di masa mendatang. Kawasan bisnis inti tersebut
memiliki peluang bagi peningkatan yang dilalkuakan oleh induk, dan faktor-faktor penting
kesuksesannya diketahui dengan baik oleh induk. Bisnis tersebut harus dijadikan prioritas bagi
keseluruhan aktivitas perusahaan.

Edge -of- Heartland Busineess

Pada kawasan bisnis ini, beberapa karakteristik induk bersesuaian dengan karakteristik
bisnis tersebut, sedangkan sebagian lagi tidak bersesuaian. Induk tidak memiliki semua
karakteristik yang diperlukan oleh bisnis tersebut, atau induk mungkin tidak benar-benar
mengetahui faktor-faktor penting kesuksesan unit bisnis. Sebagai contoh, sebuah unit dalam
kawasan ini mungkin akan menjadi kuat dengan menciptakan sendiri image mereka melalui
periklanan suatu faktor penting kesuksesan dalam industrinya (seperti dalam industri
parfum). Induk perusahaan mungkin tidak memiliki kekuatan ini dan cenderung untuk
memberikannya kepada agen periklanannya. Jika induk memaksa agar unit mengabaikan usaha
kreatif yang dibuatnya sendiri agar menggunakan iklan favorit dari agen periklanan
perusahaan, maka unit tersebut akan menggelepar. Unit bisnis yang demikian cenderung untuk
meminta perhatian yang besar dari induk, karena induk mencoba untuk memahami mereka
dengan lebih baik dan mengalihkan mereka ke kawasan inti bisnis. Dalam contoh ini, induk
perlu mengetahui kapan harus terlibat dalam aktivitas dan dalam strategi unit serta kapan harus
menarik diri.

Ballast Busineess
Ballasr business banyak memiliki kesesuaian dengan induk perusahaan, tetapi
peluangnya kecil untuk ditingkatkan oleh induk. Keadaan ini seperti kasus pada unit bisnis
yang telah bertahun-tahun bersama induk perusahaan dan mengalami kesuksesan. Induk
mungkin memiliki nilai tambah pada masa lalu, tetapi kemudian tidak dapat lagi menemukan
peluang berinduk berikutnya. Seperti aliran dana, ballast business merupakan sumber penting

11

bagi stabilitas dan pemasukan. Meskipun demikian, unit bisnis pada kawasan ini juga dapat
menyeret perusahaan sebagai satu kesatuan dengan memperlambat pertumbuhan dan dengan
mengalihkan banyak aktivitas dari induk. Beberapa analis meletakkan bisnis mainframe IBM
dalam kategori bisnis ballast. Karena adanya bahaya perubahan lingkungan yang dapat
mengalihkan unit bisnis ballast ke dalam allien teritori maka para pengambil keputusan
perusahaan harus mempertimbangkan untuk melakukan divestasi pada unit ini begitu mereka
mendapatkan harga yang jauh melebihi nilai aliran biaya masa mendatang. Allien Territory
BusineessAllien territory busineess memiliki peluang yang kecil untuk ditingkatkan oleh
perusahaan, dan terdapat suatu ketidaksesuaian anatara karakterstik induk dengan faktor-faktor
penting kesuksesan unit bisnis perusahaan. Allien territory busineess memiliki potensi nilai
cipta yang kecil, tetapi memiliki potensi destruktif yang tinggi pada bagian induk. Unit-unit
bisnis ini biasanya kecil dan seringkali merupakan bekas diversifikasi pada masa lalu, bisnis
diperoleh dari pembelian besar-besaran oleh induk, atau merupakan proyek mainan dari
manajer senior. Meskipun pusat perusahaan mengakui bahwa rendahnya kesesuaian, tetapi ada
alasan untuk mempertahankan unit bisnis tersebut : tetap profitabel, sedikit pembeli, induk
telah membuat komitmen dengan manajer unit, atau unit tersebut merupakan unit favorit bagi
chairman. Karena induk perusahaan kemungkinan akan menghancurkan nilai apabila berusaha
untuk meningkatkan kesesuaian, Campbell, Goods, dan Alexander merekomendasikan supaya
perusahaan melakukan divestasi terhadap unit bisnis tersebut selagi masih memiliki nilai.

Value Trap Busineess

Value trap busineess memiliki kesesuaian dengan peluang induk, tetapi mereka
memiliki ketidaksesuaian dengan pengertian induk akan faktor-faktor penting kesuksesan unit.
Dalam hal ini, kesalahan besar dapat dibuat oleh pusat perusahaan. Kesalahan tersebut berupa
apa yang dipandang sebagai peluang untuk meningkatkan profitabilitas unit atau posisi
kompetitif unit. Sebagai contoh, dalam usaha untuk membuat unit pemanufaktur kelas dunia
(karena induk memiliki keahlian manufaktur kelas dunia), induk mungkin tidak
memperhatikan bahwa keberhasilan unit terutama karena pengembangan produk uniknya dan
keahlian ceruk pemasarannya. Potensi tersebut memungkinkan induk menjadi kabur sehingga
menyampingkan risiko dengan melakukan hal yang salah dan menghancurkan kompetensi inti
unit.

MISFIT between Critical success factors and

parenting characteristics

12

Ballast

heartland

Edge of Heartland

Allien Teritory
Value Trap
FIT between parenting opportunities
and parenting characteristics

Gambar 6.5
Parenting-Fit Matrik

Strategi Horizontal : Strategi Kompetitif Perusahaan

Strategi horizontal adalah suatu strategi perusahaan yang melintasi batas-batas unit
bisnis untuk membangun sinergi dan untuk meningkatkan posisi kompetitif satu atau lebih unit
bisnis. Apabila digunakan untuk membangun sinergi, strategi tersebut akan bertindak seperti
strategi parenting. Apabila digunakan untuk meningkatkan posisi kompetitif satu atau lebi unit
bisnis, strategi tersebut dianggap sebagai suatu strategi kompetitif perusahaan. Perusahaan
multibisnis besar seringkali bersaing dengan perusahaan multibisnis lainnya di sejumlah pasar.
Kompetitor multipoin tersebut adalah perusahaan yang bersaing satu sama lainnya tidak
hanya pada satu unit bisnis tetapi juga dalam beberapa unit bisnis yang lain. Pada suatu ketika,
pesaing kaya-biaya dapat memilih untuk membangun pangsa pasar mereka sendiri dalam suatu
pasar tertentu yang merugikan unit bisnis perusahaan lain. Meskipun masing-masing unit
bisnis utamanya bertanggung jawab pada strategi bisnsi mereka sendiri, namun kadang-kadang
mereka membutuhkan juga dukungan dari induk perusahaan, khususnya jika unit bisnis
pesaing mendapat dukungan finansial dari induk perusahaannya. Dalam hal ini, pusat

13

perusahaan mengembangkan strategi horizontal untuk mengkoordinasikan berbagai tujuan dan

strategi yang terkait dengan unit bisnis.
Procter & Gamble, Kimberley-Clark, Scott Paper, Johnson & Johnson, bersaing satu
sama lain dalam produk konsumen kertas, mulai dari popok bayi sekali pakai sampai tisu
perawatan wajah. Jika (secara hipotesis) Johnson & Johnson mengembangkan tissu toilet untuk
menantang merk Charmin dari Procter & Gamble yang merupakan pemimpin pasar tissu toilet
pada daerah tertentu, ia perlu menetapkan harga yang lebih murah untuk mendapatkan
penjualan dengan cepat. Procter & Gamble tidak akan merespon serangan terhadap pangsa
pasarnya ini dengan turut menurunkan harga untuk produk Charmin mereka. Charmin memiliki
pangsa pasar yang besar, karena itu perang harga akan membuat Procter & Gamble kehilangan
lebih banyak dibandingkan produk Johnson & Johnson yang kecil pangsa pasarnya. Untuk
membalasnya, Procter & Gamble dapat menantang kembali kepemimpinan Johnson & Johnson
di pangsa pasar shampo bayi dengan menawarkan produk shampo bayi Procter & Gamble yang
kecil pangsa pasarnya di daerah yang berbeda. Bila Johnson & Johnson menerima tantangan
Procter & Gamble, Johnson & Johnson kemungkinan akan memilih berhenti menantang
kepemimpinan Charmin, sehingga sebagai imbalannya Procter & Gamble akan berhenti pula
menantang kepemimpinan produk shampo bayi Johnson & Johnson.

14

DAFTAR PUSTAKA

A. Sri Wahyudi, SE, MBA, 1995, Manajemen strategic : Pengantar Proses Berpikir
Strategik, Binarupa Aksara, Jakarta
George A. Steiner & John B. Miner, 1977, Management Policy And Staretegy, Macmillan
College Publishing Company, Inc
S. Kotha & D. Orne, 1989, Generic Manufacturing Strategies : A Conceptual Synthesis, John
Willey & Sons, Inc
Thomas L. Wheelen & J. David Hunger, 2000, Strategic Management & Business Policy,
Seventh Edition, Addison-Wesley Publishing Company, Inc.