CHAPTER 3

ACTION, PERSONNEL, AND CULTURAL CONTROLS

RESULT CONTROL ADALAH BUKAN SATU-SATUNYA BENTUK DARI MANAGEMENT CONTROL.
PARA MANAJER MELENGKAPI ATAU MENGGANTI RESULT CONTROL DENGAN BENTUK LAIN
DARI MANAGEMENT CONTROL UNTUK MEMENUHI TUJUAN YANG SAMA, YAKNI AGAR PARA
PEGAWAI BERTINDAK UNTUK KEPENTINGAN TERBAIK ORGANISASI.
SALAH SATU KATEGORI PENGENDALIAN PENTING ADALAH APA YANG DISEBUT DENGAN
ACTION CONTROL, YAKNI MENYANGKUT JAMINAN BAHWA PARA PEGAWAI MELAKSANAKAN
(ATAU TIDAK MELAKSANAKAN) TINDAKAN TERTENTU UNTUK MANFAAT (ATAU
MEMBAHAYAKAN) ORGANISASI. WALAUPUN UMUM DIGUNAKAN DI BERBAGAI ORGANISASI,
NAMUN ACTION CONTROLS TIDAK EFEKTIF DI SETIAP KEADAAN. ACTION CONTROLS DAPAT
DITERAPKAN DAN BERJALAN EFEKTIF HANYA APABILA PARA MANAJER MEMAHAMI
TINDAKAN-TINDAKAN YANG DIINGINKAN (ATAU TIDAK DIINGINKAN), SERTA MEMILIKI
KEMAMPUAN UNTUK MENJAMIN BAHWA BERBAGAI TINDAKAN YANG DIINGINKAN TERSEBUT
TERJADI (ATAU TINDAKAN YANG TIDAK DIINGINKAN ITU TIDAK TERJADI).

 KATEGORI PENGENDALIAN YANG LAIN ADALAH PERSONNEL CONTROLS, YAKNI PENGENDALIAN

YANG BERISI SEGALA TINDAKAN YANG DILAKUKAN OLEH PARA MANAJER UNTUK MENJADIKAN
PARA PEGAWAINYA MELAKSANAKAN TUGAS SECARA SENDIRI DENGAN MEMUASKAN, KARENA
PARA PEGAWAINYA MELAKSANAKAN TUGASNYA DENGAN JUJUR, BEKERJA KERAS DAN
MEMILIKI PENGALAMAN.
KATEGORI PENGENDALIAN YANG TERAKHIR ADALAH APA YANG DISEBUT DENGAN CULTURAL
CONTROLS. CULTURAL CONTROLS AKAN ADA, PADA SAAT PARA MANAJER MENGAMBIL
BERBAGAI TINDAKAN UNTUK MENGARAHKAN KE NORMA PERILAKU ORGANISASI DAN
MENDORONG PARA PEGAWAINYA UNTUK MEMONITOR DAN MEMPENGARUHI PERILAKUNYA
SATU SAMA LAIN.
ACTION CONTROLS
ACTION CONTROLS MEMILIKI 4 (EMPAT) BENTUK DASAR : BEHAVIORAL CONSTRAINTS,
PREACTION REVIEWS, ACTION ACCOUNTABILITY, DAN REDUNDANCY.
BEHAVIORAL CONSTRAINTS
BEHAVIORAL CONSTRAINTS MERUPAKAN BENTUK NEGATIF DARI ACTION CONTROL.
BEHAVIORAL CONTROLS DIMAKSUDKAN AGAR SESUATU MENJADI TIDAK MUNGKIN, ATAU
LEBIH SULIT BAGI PEGAWAI UNTUK MELAKUKAN SESUATU YANG TIDAK BOLEH DILAKUKAN.
BEHAVIORAL CONSTRAINTS DAPAT DITERAPKAN SECARA FISIK (PHYSICALLY) ATAU
ADMINISTRATIF (ADMINISTRATIVELY)

 BANYAK PERUSAHAAN MENERAPKAN BERBAGAI BENTUK DARI PHYSICAL CONSTRAINTS INI,

SEPERTI LOCKS ON DESK, COMPUTER PASSWORDS, DAN PEMBATASAN AKSES KE AREA YANG
MENYIMPAN PERSEDIAAN BERHARGA DAN INFORMASI YANG SENSITIF. BEBERAPA ALAT
BEHAVIORAL CONSTRAINTS SECARA TEKNIS SANGAT RUMIT DAN MAHAL SEPERTI MAGNETIC
IDENTIFICATION-CARDS READERS, VOICE-PATTERN DETECTORS, DAN FINGERPRINT ATAU
EYEBALL-PATTERN READERS.

ADMINISTRATIVE CONSTRAINTS DAPAT JUGA DIGUNAKAN UNTUK MEMBATASI KEMAMPUAN

PEGAWAI UNTUK MELAKSANAKAN SELURUH ATAU SEBAGIAN TINDAKAN TERTENTU. SALAH
SATU BENTUK ADMINISTRATIVE CONSTRAINTS YANG UMUM DIGUNAKAN ADALAH
PEMBATASAN KEWENANGAN PENGAMBILAN KEPUTUSAN. SEBAGAI CONTOH, PARA MANAJER
DI TINGKAT BAWAH HANYA DIBERI KEWENANGAN UNTUK MENYETUJUI PENGELUARAN
SAMPAI DENGAN BATAS US$ 100, DAN MANAJER DI TINGKAT YANG LEBIH TINGGI SAMPAI
DENGAN BATAS US$ 500.
BENTUK LAIN DARI ADMINISTRATIVE CONSTRAINTS ADALAH PEMISAHAN TUGAS (SEPARATION
OF DUTIES). SEPARATION OF DUTIES INI MENYANGKUT PEMBAGIAN PEKERJAAN UNTUK
MENYELESAIKAN TUGAS PENTING TERTENTU KEPADA BEBERAPA PEGAWAI, SEHINGGA TUGAS
TERSEBUT TIDAK MUNGKIN UNTUK DISELESAIKAN OLEH SATU ORANG PEGAWAI.

 PREACTION REVIEWS
PREACTION REVIEWS ADALAH MENELITI RENCANA TIDAKAN (ACTION PLANS) DARI PARA
PEGAWAI YANG DIKENDALIKAN. PENELITI AKAN MENYETUJUI ATAU TIDAK MENYETUJUI
RENCANA TINDAKAN YANG DIAJUKAN, KEMUDIAN MEMINTA UNTUK DISESUAIKAN ATAU
MEMINTA RENCANA YANG LEBIH CERMAT LAGI SEBELUM PERSETUJUAN AKHIR DIBERIKAN.
PREACTION REVIEWS TERDIRI DARI BEBERAPA BENTUK BAIK YANG BERSIFAT FORMAL MAUPUN
INFORMAL. BENTUK FORMAL DARI PREACTION REVIEWS INI ADALAH PERLUNYA MEMPEROLEH
PERSETUJUAN ATAS PENGELUARAN UANG UNTUK JUMLAH TERTENTU. SECARA LEBIH RINCI
MASALAH INI AKAN DIBAHAS DI CHAPTER 8.
ACTION ACCOUNTABILITY
ACTION ACCOUNTABILITY MENYANGKUT PEMBEBANAN KEPADA PARA PEGAWAI SUATU
TANGGUNG JAWAB ATAS TINDAKAN-TINDAKAN YANG MEREKA AMBIL. PENERAPAN ACTION
ACCOUNTABILITY CONTROLS MEMERLUKAN LANGKAH-LANGKAH : (1) MENDEFINISIKAN
TINDAKAN-TINDAKAN APA YANG DITERIMA (ACCEPTABLE) ATAU YANG TIDAK DITERIMA
(UNACCEPTABLE), (2) MENGKOMUNIKASIKAN DEFINISI DIMAKSUD KEPADA PARA PEGAWAI, (3)
MELAKUKAN OBSERVASI ATAU PENYELIDIKAN TENTANG APA YANG TERJADI, DAN (4)
MEMBERIKAN PENGHARGAAN UNTUK TINDAKAN-TINDAKAN YANG BAIK ATAU MENJATUHKAM
HUKUMAN KEPADA MEREKA YANG MELAKUKAN PENYIMPANGAN.

 TINDAKAN-TINDAKAN APA SAJA YANG MENJADI TANGGUNG JAWAB PARA PEGAWAI DAPAT
DIKOMUNIKASIKAN BAIK SECARA ADMINISTRATIF (ADMINISTRATIVELY) MAUPUN SECARA
SOCIAL (SOCIALLY). HAL-HAL YANG DIKOMUNIKASIKAN SECARA ADMINISTRATIF ADALAH
ANTARA LAIN PENGGUNAAN ATURAN KERJA (WORK RULES), KEBIJAKAN DAN PROSEDUR
(POLICIES AND PROCEDURES), PERSYARATAN KONTRAK (CONTRACT PROVISIONS), SERTA KODE
ETIK PERUSAHAAN (COMPANY CODES OF CONDUCT). UNTUK MEMERINTAH ATAU
BERKOMUNIKASI, DI MC DONALD BIASANYA DILAKUKAN SECARA TERTULIS DAN DIJELASKAN
MELALUI PELATIHAN. HAL YANG SAMA, PERAWAT MENGGUNAKAN PREOPARATIVE CHECKLIST
UNTUK MEYAKINKAN BAHWA PERSIAPAN-PERSIAPAN TELAH DILAKUKAN SECARA CERMAT
SEBELUM PASIEN DIOPERASI.

TINDAKAN-TINDAKAN YANG DIINGINKAN TENTUNYA TIDAK DIKOMUNIKASIKAN SECARA

ADMINISTRATIF. HAL DIMAKSUD DISAMPAIKAN SECARA LISAN, BAIK ITU MELALUI RAPATRAPAT, SECARA PRIBADI, MAUPUN MELALUI DISKUSI.
SECARA UMUM, ACTION ACCOUNTABILITY CONTROLS AKAN SANGAT EFEKTIF APABILA
TINDAKAN-TINDAKAN YANG DIINGINKAN DIKOMUNIKASIKAN DENGAN BAIK. NAMUN PADA
KENYATAANNYA HAL TERSEBUT TIDAKLAH CUKUP. SETIAP INDIVIDU PEGAWAI HARUS
MEMAHAMI TENTANG APA YANG PERLU DILAKUKAN DAN MERASA YAKIN UNTUK
MELAKUKANNYA, SEHINGGA TINDAKAN-TINDAKAN INDIVIDUAL TERSEBUT AKAN
DIPERHATIKAN, SERTA DIHARGAI ATAU DIHUKUM DENGAN CARA YANG BERARTI.

 REDUNDANCY
REDUNDANCY, MELIPUTI PENUNJUKAN LEBIH BANYAK PEGAWAI (ATAU, ATAU PALING TIDAK
MENYIAPKAN TAMBAHAN PEGAWAI (ATAU MESIN), UNTUK PELAKSANAAN TUGAS YANG SANGAT
PERLU. HAL INI MASIH DAPAT DIANGGAP SEBAGAI PENGENDALIAN (CONTROL) SEBAB BENTUK
PENGENDALIAN INI DAPAT MENINGKATKAN KEMUNGKINAN BAHWA TUGAS DISELESAIKAN SECARA
MEMUASKAN. REDUNDANCY UMUMNYA DITERAPKAN PADA COMPUTER FACILITIES, SECURITY
FUNCTIONS DAN CRITICAL OPERATIONS LAINNYA. NAMUN BENTUK CONTROL INI TDK DITERAPKAN DI
AREA LAINNYA KARENA SANGAT MAHAL.
ACTION CONTROLS AND THE CONTROL PROBLEMS
ACTION CONTROL, SEBAGAIMANA BENTUK CONTROL YANG LAIN, DITUJUKAN UNTUK
MENGHILANGKAN SATU ATAU LEBIH DARI 3 (TIGA) CONTROL PROBLEMS :
TABLE 3.1 CONTROL PROBLEMS ADDRESSED BY EACH OF THE ACTION CONTROL TYPES
CONTROL PROBLEMS
TYPES OF ACTION CONTROL

LACK OF DIRECTION

BEHAVIORAL CONSTRAINTS

MOTIVATIONAL PROBLEMS

PERSONAL LIMITATIONS

PREACTION REVIEWS

ACTION ACCOUNTABILITY

REDUNDANCY

 BEHAVIORAL CONSTRAINTS PALING EFEKTIF UNTUK MENGHILANGKAN MOTIVATIONAL

PROBLEMS. PREACTION REVIEWS DAPAT MEMBENAHI KETIGA CONTROL PROBLEMS.
SEPANJANG KOMUNIKASI ANTARA PARA ATASAN DENGAN PARA PEGAWAI YANG SEDANG
DIKENDALIKAN BERJALAN DENGAN BAIK, PREACTION REVIEWS DAPAT MENGURANGI
MASALAH YANG BERKAITAN DENGAN LACK OF DIRECTION. PARA ATASAN JUGA DAPAT
MEMBERIKAN MOTIVASI KEPADA PARA PEGAWAI PADA SAAT PENYIAPAN EXPENDITURE
PROPOSAL, BUDGET ATAU ACTION PLAN YANG LEBIH SEKSAMA. JUGA MEREKA DAPAT
MEMITIGASI POTENTIALLY COSTLY EFFECTS DARI PERSONAL LIMITATIONS, MELALUI REVIEW
YANG BAIK OLEH AHLI APABILA DIPERLUKAN. REVIEW INI DAPAT MENCEGAH KEKELIRUAN ATAU
TERJADINYA TINDAKAN YANG MEMBAHAYAKAN

ACTION ACCOUNTABILITY CONTROL JUGA DAPAT MEMBENAHI KETIGA CONTROL PROBLEMS.

PERATURAN TERTULIS TENTANG TINDAKAN-TINDAKAN YANG DIINGINKAN DAPAT BERFUNGSI
SEBAGAI ARAHAN (DIRECTION) DAN MENGURANGI PERSONAL LIMITATIONS BERUPA
KURANGNYA PENGALAMAN DAN KEAHLIAN.
REDUNDANCY RELATIF TERBATAS DALAM PENERAPANNYA. REDUNDANCY INI AKAN SANGAT
EFEKTIF UNTUK MENYELESAIKAN TUGAS-TUGAS TERTENTU JIKA TERDAPAT KERAGUAN KEPADA
PARA PEGAWAI YANG MELAKSANAKAN TUGAS DIMAKSUD, KARENA MASALAH MOTIVASI ATAU
KAPABILITASNYA.

 PREVENTION VERSUS DETECTION

ACTION CONTROLS DAPAT JUGA DIKLASIFIKASIKAN APAKAH BERSIFAT MENCEGAH (PREVENT)
ATAU MENDETEKSI (DETECT) PERILAKU YANG TIDAK DIINGINKAN. PEMBEDAAN INI PENTING
KARENA PENGENDALIAN (CONTROLS) YANG MENCEGAH TERJADINYA KESALAHAN DAN
KEKELIRUAN YANG TIDAK DIINGINKAN, MERUPAKAN BENTUK PENGENDALIAN YANG PALING
KUAT, SEBAB BIAYA SEBAGAI AKIBAT DARI PERILAKU YANG TIDAK DIINGINKAN TIDAK TERJADI.
DETECTION-TYPE ACTION CONTROLS BERBEDA DENGAN PREVENTION-TYPE ACTION
CONTROLS, KARENA DETECTION-TYPE ACTION CONTROLS DITERAPKAN SETELAH PERILAKU
YANG TIDAK DIINGINKAN TERSEBUT TERJADI. NAMUN, DETECTION-TYPE ACTION CONTROLS
DAPAT BERJALAN EFEKTIF APABILA PENDETEKSIAN DILAKSANAKAN SECARA TEPAT WAKTU DAN
MENGHASILKAN PENGHENTIAN PERILAKU YANG TIDAK DIINGINKAN SERTA KOREKSI TERHADAP
PENGARUH TINDAKAN YANG MEMBAHAYAKAN.
KEBANYAKAN ACTION CONTROLS DITUJUKAN UNTUK PENCEGAHAN (PREVENTING), KECUALI
ACTION-ACCOUNTABILITY CONTROLS. WALAUPUN ACTION-ACCOUNTABILITY CONTROLS
DIRANCANG UNTUK MEMOTIVASI PARA PEGAWAI AGAR BERPERILAKU BAIK, TIDAK DAPAT
DIBUKTIKAN APAKAH TINDAKAN-TINDAKAN YANG BAIK TERSEBUT TELAH DILAKUKAN, SAMPAI
PEMBUKTIAN ATAS TINDAKAN TERSEBUT DIKUMPULKAN. NAMUN APABILA PENGUMPULAN
BUKTI-BUKTI BERSAMAAN WAKTUNYA DENGA TINDAKAN-TINDAKAN YANG DILAKUKAN, MAKA
ACTION-ACCOUNTABILITY CONTROLS DAPAT MENDEKATI KEPADA PENCEGAHAN DARI
TINDAKAN YANG TIDAK DIINGINKAN. TABLE 3.2 MENYAJIKAN CONTOH-CONTOH DARI BENTUK
UMUM ACTION CONTROLS YANG DIKLASIFIKASIKAN BERDASARKAN KEPADA SIFAT UNTUK
MENCEGAH ATAU MENDETEKSI MASALAH.

TABLE 3.2 EXAMPLES OF ACTION CONTROLS CLASSIFIED BY PURPOSE

CONTROL PURPOSE
TYPE OF ACTION CONTROL

PREVENTION

DETECTION

BEHAVIORAL CONSTRAINTS LOCKS ON VALUABLE ASSETS

SEPARATION OF DUTIES

N/A

PREACTION REVIEWS

EXPENDITURE APPROVALS; BUDGET REVIEWS

N/A

ACTION ACCOUNTABILITY

PRESPESIFIED POLICIES LINKED TO EXPECTATIONS

OF REWARDS AND PUNISHMENTS

REDUNDANCY

ASSIGNING MULTIPLE PEOPLE TO IMPORTANT TASK

COMPLIANCE-ORIENTED INTERNAL AUDITS;

CASH RECONCILIATIONS; PEER REVIEWS
N/A

 CONDITIONS DETERMINING THE EFFECTIVENESS OF ACTION CONTROLS

ACTION CONTROLS TIDAK DAPAT DITERAPKAN SECARA EFEKTIF DI SETIAP SITUASI. ACTION
CONTROLS AKAN EFEKTIF APABILA KEDUA KONDISI BERIKUT INI ADA :
MANAGERS KNOW WHAT ACTIONS ARE DESIRABLE (OR UNDESIRABLE);
MANAGERS ARE ABLE TO ENSURE THAT THE DESIRABLE ACTIONS OCCUR (OR UNDESIRABLE ACTIONS DO
NOT OCCUR).

KNOWLEDGE OF DESIRED ACTIONS

KURANGNYA PENGETAHUAN TENTANG TINDAKAN APA YANG DIINGINKAN MERUPAKAN
KETERBATASAN DARI PENERAPAN ACTION CONTROLS. PENGETAHUAN SEPERTI INI SULIT
DIDAPAT. MENDEFINISIKAN TINDAKAN-TINDAKAN YANG DIINGINKAN PADA SITUASI YANG
KOMPLEKS DALAM LINGKUNGAN YANG PENUH KETIDAKPASTIAN SEPERTI BAGI SALESPEOPLE,
RESEARCH ENGINEERS, ATAU TOP-LEVEL MANAGERS, TIDAK DAPAT DIDEFINISIKAN SECARA
CERMAT DAN LENGKAP. BANYAK ORGANISASI PERUSAHAAN YANG TIDAK MEMILIKI IDE BAIK
BAGAIMANA SEHARUSNYA PARA PEGAWAI DIMAKSUD MENGGUNAKAN WAKTU KERJANYA.
PENGETAHUAN TENTANG TINDAKAN-TINDAKAN YANG DIINGINKAN DAPAT DIPEROLEH ATAU
DIPELAJARI MELALUI DUA CARA : (1) DENGAN MENGANALISIS POLA-POLA TINDAKAN/HASIL
PADA SITUASI TERTENTU ATAU SITUASI YANG SERUPA SEPANJANG WAKTU UNTUK
MEMPELAJARI TINDAKAN-TINDAKAN APA YANG MEMBERIKAN HASIL TERBAIK. (2) DENGAN
CARA DIBERITAHU ORANG LAIN (SEPERTI KONSULTAN), KHUSUSNYA UNTUK PENGAMBILAN
KEPUTUSAN YANG BERSIFAT STRATEGIS.

 ABILITY TO ENSURE THAT DESIRED ACTIONS ARE TAKEN

AGAR ACTION CONTROLS BERJALAN SECARA EFEKTIF, PARA MANAJER TIDAK CUKUP HANYA
MENGETAHUI TENTANG TINDAKAN YANG DIINGINKAN, TETAPI MEREKA JUGA HARUS
MEMILIKI KEMAMPUAN UNTUK MEYAKINI ATAU MENELITI BAHWA TINDAKAN YANG
DIINGINKAN TERSEBUT TERJADI. KEMAMPUAN INI TENTUNYA AKAN SANGAT BERAGAM UNTUK
BERBAGAI ACTION CONTROLS.
EFEKTIVITAS DARI BEHAVIORAL CONSTRAINTS DAN PREACTION REVIEWS SANGAT
BERGANTUNG PADA KEANDALAN DARI PHYSICAL DEVICES ATAU ADMINISTRATIVE PROCEDURES
YANG DITERAPKAN ORGANISASI UNTUK MEYAKINI BAHWA TINDAKAN YANG DIINGINKAN
(ATAU YANG TIDAK DIINGINKAN) TERJADI (ATAU TIDAK TERJADI). DALAM BEBERAPA KASUS
DEVICES DAN PROCEDURES DIMAKSUD TIDAK BERJALAN SECARA EFEKTIF. SEBAGAI CONTOH :
PERUSAHAAN ALLFIRST FINANCIAL (CURRENCY TRADER), TELAH KEHILANGAN US$700 JUTA
DALAM TRANSAKSI PERDAGANGAN FOREIGN EXCHANGE. PADA SAAT MANAJER MENANYAKAN
TENTANG TERLAMPAUINYA TRADING LIMITS, SEORANG TRADER PROTES BAHWA
COMPUTERIZED-RISK MONITORING SYSTEM YANG DIGUNAKAN UNTUK MENGECEK
PENGUKURAN RISIKONYA SETIAP HARI SULIT UNTUK DIGUNAKAN. PROTES TERSEBUT
DITERIMA OLEH MANAJERNYA. KEMUDIAN, UNTUK MENUTUP KERUGIAN YANG TERJADI,
TRADER TERSEBUT DIDUGA KERAS MULAI MEMBUAT KONTRAK PEJUALAN PALSU. PRKATEK INI
TIDAK TERDETEKSI SECARA TEPAT WAKTU, KARENA YANG BERTANGGUNG JAWAB UNTUK
MEMONITOR DAN MELAPORKAN TRADERS FOREIGN EXCHANGE RISKS ADALAH PETUGAS
JUNIOR YANG BELUM MEMILIKI PENGALAMAN.

 PERSONNEL CONTROLS
PERSONNEL CONTROLS MEMBANGUN KECENDERUNGAN ALAMIAH PARA PEGAWAI UNTUK
MENGENDALIKAN DAN ATAU MEMOTIVASI DIRI MEREKA SENDIRI. PERSONNEL CONTROLS
MEMILIKI 3 (TIGA) TUJUAN DASAR : (1) PERSONNEL CONTROLS MENGKLARIFIKASI EKSPEKTASI,
KARENA PENGENDALIAN DIMAKSUD MEMBERIKAN PEMAHAMAN KEPADA SETIAP PEGAWAI
TENTANG APA YANG DIINGINKAN ORGANISASI. (2) PERSONNEL CONTROLS DAPAT MEYAKINKAN
SETIAP PEGAWAI MAMPU MELAKSANAKAN PEKERJAAN DENGAN BAIK. (3) PERSONNEL
CONTROLS DAPAT MENINGKATKAN KECENDERUNGAN SETIAP PEGAWAI UNTUK MELAKUKAN
SELF-MONITORING. SELF-MONITORING ADALAH KEKUATAN ALAMIAH YANG MENDORONG
SELURUH PEGAWAI MEMILIKI KEINGINAN UNTUK MELAKSANAKAN PEKERJAAN DENGAN BAIK,
SERTA SECARA ALAMIAH MEMILIKI KOMITMEN TERHADAP TUJUAN ORGANISASI. SELFMONITORING INI SANGAT EFEKTIF KARENA HAMPIR SELURUH PEGAWAI MEMILIKI KESADARAN
YANG MENGARAHKAN UNTUK MELAKUKAN HAL YANG BENAR SERTA MAMPU MENGHASILKAN
PERASAAN POSITIF DARI SELF-RESPECT DAN SELF-SATISFACTION PADA SAAT MEREKA
MELAKUKAN PEKERJAAN DENGAN BAIK DAN MELIHAT KEBERHASILAN ORGANISASI.
IMPLEMENTASI DARI PERSONNEL CONTROLS INI DAPAT DILAKUKAN MELALUI 3 METODE:
SELECTION AND PLACEMENT. MEMPEROLEH PEGAWAI YANG TEPAT DALAM MELAKUKAN PEKERJAAN
TERTENTU, DENGAN DIBERIKANNYA LINGKUNGAN KERJA YANG BAIK SERTA ALAT-ALAT YANG DIBUTUHKAN,
AKAN MENINGKATKAN KEMUNGKINAN BAHWA PEKERJAAN TERSEBUT AKAN DIKERJAKAN DENGAN BAIK
PULA. BANYAK PERUSAHAAN YANG MENYIAPKAN WAKTU DAN UPAYANYA UNTUK MENYELEKSI DAN
MENEMPATKAN PEGAWAI.

 TRAINING. TRAINING MERUPAKAN METODE YANG UMUM UNTUK MEMBUAT PARA PEGAWAI MELAKUKAN
PEKERJAANNYA DENGAN BAIK, KARENA TRAINING MENYEDIAKAN BERBAGAI INFORMASI YANG BERMANFAAT
MENGENAI HASIL (RESULTS) DAN TINDAKAN YANG DIHARAPKAN SERTA BAGAIMANA TUGAS YANG
DIBEBANKAN DAPAT DILAKUKAN SEBAIK-BAIKNYA. SELAIN ITU, TRAINING DAPAT MEMBERIKAN PENGARUH
POSITIF KEPADA MOTIVASI, KARENA PARA PEGAWAI DAPAT DIBERIKAN PENGERTIAN YANG LEBIH BESAR
TENTANG PROFESIONALISME.
JOB DESIGN AND PROVISION OF NECESSARY RESOURCES. CARA LAIN AGAR PARA PEGAWAI BERTINDAK
SECARA LAYAK ADALAH ADANYA JAMINAN BAHWA PEKERJAAN DIRANCANG SEDEMIKIAN RUPA SEHINGGA
PARA PEGAWAI YANG MEMILIKI KUALIFIKASI TINGGI SERTA TERMOTIVASI, KEMUNGKINAN BESAR DAPAT
MERAIH SUKSES. BEBERAPA PERUSAHAAN TIDAK MEMBERIKAN PEGAWAINYA UNTUK MERAIH SUKSES.
PETUGAS PENJUALAN DIBERIKAN TUGAS TERLALU BANYAK UNTUK MENANGANI PELANGGAN, ATAU MEREKA
TIDAK DIPERLENGKAPI DENGAN ALAT DAN SUMBER DAYA YANG MEMADAI.

CULTURAL CONTROLS
CULTURAL CONTROLS DIRANCANG UNTUK MENDORONG PEMANTAUAN TIMBAL-BALIK
(MUTUAL MONITORING), YAITU BENTUK TEKANAN KELOMPOK (GROUP PRESSURE) YANG
SANGAT KUAT TERHADAP INDIVIDU YANG MENYIMPANG DARI NORMA DAN NILAI KELOMPOK.
CULTURAL CONTROLS SANGAT EFEKTIF KETIKA PARA ANGGOTA KELOMPOK MEMILIKI
HUBUNGAN EMOSIONAL SATU SAMA LAIN. DI JEPANG, MISALNYA, ADANYA DORONGAN
UNTUK MENGHINDARKAN DIRI DARI SEGALA SESUATU YANG DAPAT MENIMBULKAN AIB DIRI
SENDIRI ATAU KELUARGA.

 PARA MANAJER DAPAT BERUPAYA UNTUK MENCIPTAKAN DAN MENGARAHKAN BUDAYA

ORGANISASI (ORGANIZATIONAL CULTURES) MELALUI BERBAGAI CARA, ANTARA LAIN:
CODES OF CONDUCT. BANYAK PERUSAHAAN YANG MENGARAHKAN BUDAYA ORGANISASINYA MELALUI APA
YANG DISEBUT DENGAN CODES OF CONDUCT, CODES OF ETHICS, CORPORATE CREDOS, ATAU STATEMENT OF
MISSION, VISION, ATAU MANAGEMENT PHILOSOPHY. DOKUMEN FORMAL DAN TERTULIS INI MERUPAKAN
PERNYATAAN YANG BERSIFAT UMUM DARI NILAI PERUSAHAAN, KOMITMEN KEPADA PEMANGKU
KEPENTINGAN, DAN CARA-CARA BAGAIMANA PIMPINAN PUNCAK MENGINGINKAN ORGANISASI ITU
BERFUNGSI. SETIAP KODE ATAUPUN PERNYATAAN DIRANCANG UNTUK MEMBANTU PARA PEGAWAI
MEMAHAMI PERILAKU-PERILAKU SEPERTI APA YANG DIHARAPKAN, SEKALIPUN TIDAK ADA ATURAN ATAU
PRINSIP YANG MENGATUR.
GROUP-BASED REWARDS. PEMBERIAN REWADS DIDASARKAN KEPADA PENCAPAIAN KOLEKTIF JUGA
MENDORONG CULTURAL CONTROLS. PERENCANAAN REWARDS BERDASARKAN PENCAPAIAN KOLEKTIF INI
BISA DALAM BERBAGAI BENTUK SEPERTI BONUS, PROFIT-SHARING YANG MENYEDIAKAN KOMPENSASI
BERDASARKAN KINERJA PERUSAHAAN ATAU DIVISI.
INTRAORGANIZATIONAL TRANSFERS. OPSI LAIN UNTUK MEMINDAHKAN BUDAYA ADALAH MELALUI
KEBIJAKAN INTRAORGANIZATIONAL TRANSFERS. PEMINDAHAN (TRANSFER) CENDERUNG UNTUK
MEMPERBAIKI PERGAULAN DI DALAM ORGANISASI, DAN DENGAN DEMIKIAN, DAPAT MENCEGAH
KETIDAKSESUAIAN PERSPEKTIF DAN TUJUAN. SATU STUDI TENTANG PEMINDAHAN PARA EKSEKUTIF DI
ANTARA DIVISI DARI SEBUAH PERUSAHAAN MULTINASIONAL, DIPEROLEH HASIL BAHWA TRANSFER
MENINGKATKAN APA YANG DISEBUT DENGAN ISTILAH EXECUTIVESORGANIZATIONAL IDENTIFICATION
(SEBAGAI LAWAN DARI EXECUTIVES SUBUNIT IDENTIFICATION), SERTA MEMBERIKAN PEMAHAMAN YANG
LEBIH BAIK TERHADAP MASALAH-MASALAH YANG DIHADAPI OLEH BERBAGAI BAGIAN PERUSAHAAN.

 PHYSICAL AND SOCIAL ARRANGEMENTS. PENGATURAN-PENGATURAN FISIK SEPERTI OFFICE PLANS,

ARCHITECTURE, DAN INTERIOR DECOR, SERTA PENGATURAN-PENGATURAN YANG BERSIFA SOSIAL SEPERTI
SERAGAM, PERBANDAHARAAN BAHASA, DAPAT JUGA MENGARAHKAN BUDAYA ORGANISASI. BEBERAPA
ORGANISASI SEPERTI TECHNOLOGY FIRMS IN SILICON VALLEY, TELAH MENCIPTAKAN BUDAYA INFORMAL,
DENGAN CARA PENGATURAN RUANG KANTOR TERBUKA DAN SERAGAM DALAM BENTUK CASUAL, YANG
MEMBERIKAN PESAN TENTANG PENTINGNYA INOVASI DAN PERSAMAAN HAK PEGAWAI.
TONE AT THE TOP. AKHIRNYA, PARA MANAJER DAPAT MENGARAHKAN BUDAYA MELALUI PENGATURAN TONE
AT THE TOP. PERNYATAAN-PERNYATAAN PARA MANAJER HARUS KONSISTEN DENGAN BUDAYA YANG MEREKA
SEDANG CIPTAKAN, DAN YANG LEBIH PENTING, PERILAKU MEREKA KONSISTEN DENGAN PERNYATAANNYA.
PARA MANAJER ADALAH ROLE MODELS, YANG AKAN MENJADI SURI TAULADAN BAGI PARA PEGAWAI
LAINNYA.

PERSONNEL/CULTURAL CONTROLS AND THE CONTROL PROBLEMS.

DALAM BENTUK KELOMPOK, PERSONNEL/CULTURAL CONTROLS AKAN MAMPU MENEKAN

SELURUH MASALAH PENGENDALIAN, WALAUPUN SEBAGAIMANA TERGAMBAR DI TABLE 3.3,
TIDAK SETIAP JENIS PENGENDALIAN BERMANFAAT UNTUK MENEKAN SETIAP JENIS MASALAH
PENGENDALIAN. MASALAH LACK-OF-DIRECTION DAPAT DIMINIMALISIR MELALUI PENERIMAAN
PEGAWAI YANG BERPENGALAMAN, PENYEDIAAN PROGRAM PELATIHAN, ATAU PENUGASAN
PEGAWAI BARU PADA KELOMPOK-KELOMPOK KERJA YANG AKAN MEMBERIKAN ARAHAN YANG
BAIK. MASALAH YANG BERSIFAT MOTIVASI DAPAT DIMINIMALISIR MELALUI PENERIMAAN
PEGAWAI YANG MEMILIKI KEMAMPUAN UNTUK MEMOTIVASI ORANG LAIN.

 TABLE 3.3 CONTROL PROBLEMS ADDRESSED BY THE VARIOUS WAYS OF EFFECTING PERONNEL AND CULTURAL CONTROLS
LACK OF
DIRECTION

MOTIVATIONAL
PROBLEMS

PERSONAL
LIMITATIONS

SELECTION AND PLACEMENT

TRAINING

WAYS OF EFFECTING PERSONNEL CONTROLS

X

JOB DESIGN AND PROVISION OF NECESSARY RESOURCES

WAYS OF EFFECTING CULTURAL CONTROLS

CODES OF CONDUCT

GROUP-BASED REWARDS

INTRAORGANIZATIONAL TRANSFERS

PHYSICAL ARRANGEMENTS

TONE AT THE TOP

X
X

X
X
X