CHAPTER 6

DESIGNING AND EVALUATING MANAGEMENT CONTROL SYSTEMS

• BAB-BAB SEBELUMNYA TELAH MENGURAIKAN BERBAGAI HAL TENTANG MANAGEMENT

CONTROLS YANG DAPAT DIIMPLEMENTASIKAN SERTA BAGAIMANA PENGARUHNYA TERHADAP
PERILAKU. BAB INI MENDISKUSIKAN TENTANG KERANGKA UMUM YANG DAPAT DITERAPKAN
OLEH PARA PIHAK YANG TERTARIK DENGAN PERANCANGAN MANAGEMENT CONTROL
SYSTEM ATAU PERBAIKAN DARI SISTEM YANG ADA.
• PROSES PERANCANGAN DAN PERBAIKAN MCS MEMERLUKAN JAWABAN ATAS 2 (DUA)
PERTANYAAN MENDASAR. PERTAMA ADALAH : APA YANG DIINGINKAN? (WHAT IS DESIRED?)
PERAN MASIG-MASING INDIVIDU, DARI MULAI PIMPINAN PUNCAK SAMPAI KEPADA PEGAWAI
TERENDAH, HARUS DIANALISIS UNTUK MEMBANGUN PEMAHAMAN DARI FAKTOR-FAKTOR
KRITIS YANG MENENTUKAN KESUKSESAN. PERTANYAAN KEDUA ADALAH : SEJAUHMANA
KEMUNGKINAN TERJADINYA? (WHAT IS LIKELY TO HAPPEN?). APABILA ‘KEMUNGKINAN
TERJADINYA’ BERBEDA DARI ‘APA YANG DIINGINKAN’, KEMUDIAN PARA MANAJER HARUS
MENGALAMATKAN PERTANYAAN-PERTANYAAN MENDASAR TENTANG PERANCANGAN MCS :
PENGENDALIAN APA YANG HARUS DIGUNAKAN? DAN SEKETAT APA HARUS DITERAPKAN?.
• UNDERSTANDING WHAT IS DESIRED AND WHAT IS LIKELY
• MCS TIDAK DAPAT DIRANCANG ATAU DIEVALUASI TANPA MEMAHAMI PERMINTAAN
(TUNTUTAN) DARI PERAN YANG DIKENDALIKAN : APAKAH ITU YANG MENJADI KEINGINAN
ORGANISASI DARI YANG DILAKUKAN PARA PEGAWAINYA. TUJUAN (OBJECTIVES), DAN LEBIH
PENTING LAGI, STRATEGI (STRATEGIES) YANG DIPEROLEH DARI PEMAHAMAN YANG BAIK DARI
TUJUAN ORGANISASI, SERING MEMBERIKAN ARAH YANG PENTING KEPADA TINDAKAN-
TINDAKAN YANG DIHARAPKAN. LEBIH BANYAK PENGETAHUAN, LEBIH BAIK : LEBIH BESAR DAN
LEBIH KHUSUS PENGETAHUAN MENGHASILKAN LEBIH BANYAK PERANGKAT ALTERNATIF
PENGENDALIAN YANG LAYAK, MENYEDIAKAN LEBIH BANYAK KESEMPATAN YANG BAIK UNTUK
MAMPU MENERAPKAN ALTERNATIF-ALTERNATIF DIMAKSUD SECARA KETAT, SEHINGGA BISA
DIHARAPKAN DAPAT MENEKAN KESEMPATAN UNTUK TERCIPTANYA MASALAH BEHAVIORAL
DISPLACEMENT. PEMAHAMAN TENTANG APA YANG DIINGINKAN MERUPAKAN HAL YANG
SANGAT BERHARGA APABILA DIDEFINISIKAN DALAM BENTUK TINDAKAN YANG DIINGINKAN
(ACTIONS DESIRED), KARENA TUJUAN DARI MANAGEMENT CONTROL ADALAH
MEMPENGARUHI TINDAKAN (ACTIONS).
• CONTOH NON-SPECIFIC STATEMENTS : “THE OBJECTIVE OF THE CORPORATION IS TO SERVE THE LONG-TERM
INTERESTS OF ITS SHAREHOLDERS, ITS EMPLOYEES, AND SOCIETY” ATAU “THE STRATEGY OF THE
CORPORATION IS TO BE A LEADER IN THE CONSUMER DURABLES INDUSTRY”.
• CONTOH A SPECIFIC OBJECTIVE : “WE ARE SEEKING A 15% RETURN ON INVESTED CAPITAL AFTER TAXES AND
20% GROWTH IN SALES”.
• MEMAHAMI APA YANG DIINGINKAN, SANGAT BERMANFAAT UNTUK TUJUAN PENGENDALIAN
MANAJEMEN APABILA DAPAT DITERJEMAHKAN KE DALAM PEMAHAMAN TENTANG TUNTUTAN SECARA
SPESIFIK (SPECIFIC DEMANDS) DARI PERAN PARA PEGAWAI DI ORGANISASI. ELABORASI DAN
PENERJEMAHAN MENGENAI APA YANG DIINGINKAN DILAKUKAN PADA TAHAPAN PERENCANAAN DAN
PENGANGGARAN. PERAN TUNTUTAN-TUNTUTAN (ROLE DEMANDS) DIMAKSUD DAPAT DITENTUKAN
DALAM BENTUK TINDAKAN YANG HARUS DILAKUKAN ( ACTIONS THAT MUST BE PERFORMED) ATAU
HASIL YANG MENENTUKAN BERHASIL ATAU GAGALNYA PERAN DIMASUD (THE RESULTS THAT
DETERMINE SUCCESS OR FAILURE IN THAT ROLE).
• UNDERSTANDING THE KEY ACTIONS OR RESULTS
• SALAH SATU CARA MEMAHAMI APA YANG HARUS DIKENDALIKAN ADALAH MENGIDENTIFIKASI
TINDAKAN-TINDAKAN UTAMA (KEY ACTIONS) YANG HARUS DILAKUKAN DALAM UPAYA UNTUK
MEMBERIKAN KEMUNGKINAN KESUKSESAN TERBESAR. TINDAKAN-TINDAKAN SEPERTI INI SANGAT
BERBEDA DI ANTARA PERUSAHAAN DAN DIANTARA BERBAGAI PERAN DI DALAM SUATU PERUSAHAAN.
• TIDAK SELALU MUDAH UNTUK MENYUSUN SECARA SENDIRI DAFTAR DARI KEY ACTIONS, TETAPI
KADANG DAPAT DILAKUKAN KHUSUSNYA UNTUK TINDAKAN-TINDAKAN YANG SERINGKALI BERULANG
(OFT-RECURRING ACTIONS), ATAU PETER DRUCKER MENYEBUTNYA SEBAGAI “REGULAR PROCESS”.
UNTUK LOWER-LEVEL PERSONNEL, SEPERTI PEKERJA DI BAGIAN PRODUKSI (PRODUCTION LINE
WORKERS), TINDAKAN-TINDAKAN UTAMANYA MUNGKIN MUDAH DIPAHAMI SEBAB TINDAKAN
DIMASUD SANGAT RUTIN DAN KEBANYAKAN DIKERJAKAN DENGAN MESIN (HIGHLY MECHANICAL).
BAGI PROFESSIONAL SERVICE FIRM, TINDAKAN UTAMANYA MUNGKIN PADA PENGAMBILAN
KEPUTUSAN PENERIMAAN PEGAWAI.
• TETAPI KEBANYAKAN TINDAKAN UTAMA UNTUK HIGHER-LEVEL MANAGERS TIDAK DAPAT
DIFAHAMI DENGAN MUDAH. TINDAKAN-TINDAKAN UTAMA PADA HIGHER-LEVEL MANAGERS
INI TERMASUK PEMECAHAN MASALAH, PENGEMBANGAN PEGAWAI, MEMBANGUN TIM, DAN
PENGAMBILAN KEPUTUSAN INVESTASI. JENIS-JENIS TINDAKAN SEMACAM INI MEMERLUKAN
PERTIMBANGAN PROFESIONAL YANG SUNGGUH-SUNGGUH, DAN HAMPIR TIDAK MUNGKIN
UNTUK DAPAT MEMBERIKAN PERTIMBANGAN APAKAH TINDAKAN-TINDAKAN DIMAKSUD
TELAH DILAKUKAN DENGAN LAYAK, KECUALI MELALUI PEMANTAUAN YANG KETAT OLEH
SESEORANG YANG MEMILIKI KUALIFIKASI PROFESIONALISME YANG LEBIH TINGGI ATAU PALING
TIDAK SAMA. SAMA HALNYA, PERTIMBANGAN TENTANG EFEKTIVITAS DARI TINDAKAN-
TINDAKAN UTAMA HIGHER-LEVEL STAFF PROFESSIONALS, SEPERTI MARKET ANALYSTS,
ECONOMISTS, ATAU LAWYERS, REVIEWNYA HANYA DAPAT DILAKUKAN OLEH TEMAN SEJAWAT
(PEERS) ATAU ATASANNYA.
• CARA LAIN UNTUK MEMAHAMI ROLE DEMANDS ADALAH DALAM BENTUK HASIL-HASIL
UTAMA (KEY RESULTS). HASIL UTAMA (KEY RESULT) DAPAT DIDEFINISIKAN SEBAGAI “BEBERAPA
AREA UTAMA DIMANA ‘SEGALA SESUATUNYA HARUS BERJALAN DENGAN BAIK’ BAGI BISNIS
YANG BERKEMBANG” (“THE FEW KEY AREAS WHERE ‘THINGS MUST GO RIGHT’ FOR THE
BUSINESS TO FLUORISH. APABILA HASIL DI AREA-AREA INI (RESULTS IN THESE AREAS) TIDAK
MEMADAI, UPAYA-UPAYA ORGANISASI UNTUK PERIODE DIMAKSUD AKAN KURANG DARI YANG
DIINGINKAN.
• DALAM KEBANYAKAN SITUASI, PARA MANAJER HARUS MEMPERTIMBANGKAN JUMLAH KEY RESULT SEDIKIT
SAJA, PALING TIDAK 6 SAMPAI DENGAN 8 PALING BANYAK. SEBAGAI CONTOH, RYDER SYSTEM,
PERUSAHAAN PENYEWAAN DAN LEASING TRUK, HANYA MEMILIKI 2 KEY RESULTS PADA LEVEL
PERUSAHAAN : YAITU UTILIZATION ASSETS DAN MARKET SHARE. PIMPINAN RYDER MENYATAKAN BAHWA
“JIKA ANDA TEMPATKAN KEDUA FAKTOR DIMAKSUD SECARA BERSAMAAN, ANDA AKAN MENGAKHIRINYA
DENGAN KENAIKAN PROFITABILITAS”. NAMUN DEMIKIAN, PADA LEVEL ORGANISASI DAN FUNGSI YANG
BERBEDA DI RYDER, DAFTAR DARI KEY RESULTS BISA LEBIH PANJANG. BAGI PARA MANAJER YANG BERTUGAS
PADA ARMADA LOGISTIK DI RYDER AKAN EFEKTIF, APABILA MEREKA DAPAT MENJAMIN KUANTITAS YANG
TEPAT DAN BAURAN KUALITAS KENDARAAN SESUAI, TEPAT WAKTU DAN DENGAN HARGA YANG LAYAK.
• KEY RESULTS MUNGKIN DAPAT STABIL (TETAP) ATAU TIDAK. UNTUK BEBERAPA PERUSAHAAN KEY RESULTS
SECARA RELATIF TETAP STABIL UNTUK KURUN WAKTU TERTENTU; TETAPI UNTUK YANG LAINNYA MUNGKIN
BERUBAH SEIRING DENGAN PERUBAHAN KONDISI LINGKUNGAN ATAU PERUBAHAN STRATEGI YANG DIPILIH.
• UNDERSTANDING THE LIKELY ACTIONS OR RESULTS
• CARA KEDUA DALAM MELAKUKAN ANALISIS ADALAH MENYANGKUT KEMUNGKINAN DARI TINDAKAN
(ACTIONS) DAN HASIL (RESULTS). PARA MANAJER HARUS MENELITI POTENSI-POTENSI DARI CONTROL
PROBLEMS YAITU : LACK OF DIRECTION, MOTIVATIONAL PROBLEMS, ATAU PERSONAL LIMITATIONS. ARTINYA,
PARA MANAJER HARUS BERTANYA APAKAH PARA PEGAWAI MEMAHAMI TINDAKAN-TINDAKAN APA YANG
DIHARAPKAN DARI MEREKA (KEY ACTIONS) ATAU APA YANG HARUS DICAPAI (KEY RESULTS), APAKAH
MEREKA CUKUP TERMOTIVASI, DAN APAKAH MEREKA MAMPU MEMENUHI PERAN YANG DIINGINKAN.
• APABILA APA YANG DIINGINKAN TIDAK JAUH BERBEDA DENGAN KEMUNGKINAN TERJADINYA,
MAKA ORGANISASI DIMAKSUD MEMILIKI MCS YANG EFEKTIF. DILAIN PIHAK, APABILA
KEMUNGKINAN TERJADINYA KEY ACTIONS ATAU KEY RESULTS BERBEDA SAMASEKALI DENGAN KEY
ACTION DAN KEY RESULT-NYA, DIPERLUKAN BIAYA UNTUK MENYELESAIKAN CONTROL PROBLEM
DIMAKSUD. DALAM SITUASI SEPERTI INI, PARA MANAJER HARUS MEMUSATKAN PERHATIANNYA
PADA SEKETAT APA MCS HARUS DITERAPKAN.
• DECISION 1 : CHOICE OF CONTROLS
• JENIS-JENIS MANAGEMENT CONTROL YANG BERBEDA TIDAK MEMILIKI EFEKTIVITAS YANG SAMA
UNTUK MENYELESAIKAN MASALAH-MASALAH PENGENDALIAN. TABLE 6.1 MENYAJIKAN
RINGKASAN DARI MANAGEMENT CONTROL UNTUK MENYELESAIKAN MASALAH-MASALAH
PENGENDALIAN. SEBAGAI CONTOH, BEHAVIORAL CONSTRAINTS TIDAK DAPAT MEMBANTU
DALAM MENYELESAIKAN MASALAH LACK-OF DIRECTION; JADI KALAU LACK-OF DIRECTION
MERUPAKAN MASALAH YANG SIGNIFIKAN, PARA MANAJER DAPAT MEMPERTIMBANGAN BENTUK
PENGENDALIAN YANG LAIN. OLEH KARENA ITU, MEREKA SENANTIASA HARUS MEMFOKUSKAN
KEPADA MCS APA YANG DIGUNAKAN SERTA SEBERAPA KETAT PENERAPANNYA.
• SEPERANGKAT MEKANISME MANAGEMENT CONTROL TERTENTU YANG HARUS DIPILIH DARI
SEKIAN BANYAK ALTERNATIF YANG LAYAK, ADALAH YANG MEMBERIKAN MANFAAT YANG
TERBESAR (ARTINYA MANFAAT LEBIH BESAR DARI BIAYANYA). MANFAAT MCS ADALAH DIPEROLEH
DARI ADANYA PENINGKATAN KEMUNGKINAN KEBERHASILAN (PROBABILITY OF SUCCESS).
• TABLE 6.1 CONTROL TYPES AND CONTROL PROBLEMS
CONTROL PROBLEMS CONTROL PROBLEMS
LACK OF MOTIVATIONAL PERSONAL
DIRECTION PROBLEMS LIMITATIONS
RESULTS CONTROLS
RESULTS ACCOUNTABILITY X X
ACTION CONTROLS
BEHAVIORAL CONSTRAINTS X
PREACTION REVIEWS X X X
ACTION ACCOUNTABILITY X X X
REDUNDANCY X
PERSONNEL/CULTURAL CONTROLS
SELECTION AND PLACEMENT X X X
TRAINING X X
PROVISION OR NECESSARY RESOURCES X
CREATION OF A STRONG ORGANIZATIONAL CULTURE X X
GROUP-BASED REWARDS X X
• PERSONNEL/CULTURAL CONTROLS AS AN INITIAL CONSIDERATION
• UNTUK MEMUTUSKAN DI ANTARA ALTERNATIF-ALTERNATIF BERBAGAI MANAGEMANT
CONTROL, PARA MANAJER HARUS MEMULAI DENGAN MEMPERTIMBANGKAN APAKAH
PERSONNEL ATAU CULTURAL CONTROL AKAN CUKUP. PERSONNEL/CULTURAL CONTROL
SANGAT MENGUNTUNGKAN PADA PERTIMBANGAN PERTAMA SEBAB PENGARUH
SAMPINGANNYA (SIDE EFFECT-NYA) RELATIF TIDAK MEMBAHAYAKAN DAN OUT-OF-POCKET
COST-NYA RENDAH. DALAM BEBERAPA KASUS, SEPERTI ORGANISASI KECIL,
PERSONNEL/CULTURAL CONTROLS MUNGKIN MENYEDIAKAN CUKUP MANAGEMENT CONTROL
YANG EFEKTIF. SEBAGAI CONTOH, BERIKUT INI PENDAPAT CHAIRMAN DARI PERUSAHAAN KECIL
HIGH-TECHNOLOGY START-UP COMPANY DALAM MENJAWAB PERTANYAAN TENTANG MAKNA
“CONTROL” DI PERUSAHAANNYA:
• WE DON’T HAVE A NEED FOR MOST OF THE CONTROLS THAT LARGE COMPANIES HAVE. WE’RE STILL SMALL-
JUST 3 PROFESSIONALS AND 20 PEOPLE IN OUR ORDER TAKING, ASSEMBLY, AND PACKING AREAS – AND
WE’RE ALL WORKING AS HARD AS WE CAN, SOME OF US 12-14 HOURS A DAY, SEVEN DAYS A WEEK. WE
UNDERSTAND WHAT WE WANT TO DO, AND WE’RE HIGHLY MOTIVATED TO DO IT. WE DON’T HAVE ANY
BONUS SYSTEM, AND THE ONLY BUDGET WE HAVE IS A SIMPLE CASH FORECAST. I GUES YOU COULD SAY THE
MOST IMPORTANT PART OF OUR CONTROL SYSTEM IS THE INFORMATION WE COLLECT, PARTICULARLY ABOUT
WHERE THE MARKET IS HEADED AND HOW OUR PRODUCTS STACK UP AGAINST THOSE OF OUR
COMPETITORS.
• SANGAT JELAS, PERUSAHAAN INI SEDIKIT SEKALI MEMBUTUHKAN RESULT ATAU ACTION
CONTROL PADA TAHAP PENGEMBANGANNYA.
• SAMA HALNYA, KETIKA MARC BROWNSTEIN, PRESIDENT OF THE BROWNSTEIN GROUP, A
SMALL FAMILY-RUN ADVERTISING AND PUBLIC RELATIONS FIRM DI PHILADELPHIA,
MEMUTUSKAN UNTUK MEMBERIKAN ARAHAN KEPADA PARA MANAJERNYA AGAR DAPAT
MENINGKATKAN TURNOVER YANG TINGGI (30% PER TAHUN DI ANTARA 20 PESAINGNYA) SERTA
MENANGANI MORAL PEGAWAI YANG RENDAH, SANGATLAH KAGET KETIKA DIA MEMPELAJARI
APA YANG DIMINTA PARA PEGAWAINYA. SEPERTI YANG DISAMPAIKAN OLEH PARA
MANAJERNYA, TIDAK BANYAK HAL YANG BERKAITAN DENGAN GAJI ATAU BONUS, NAMUN
KEINGINAN PARA PEGAWAI ADALAH UNTUK TERLIBAT LEBIH BANYAK DALAM KEGIATAN
USAHA DAN MELAKUKAN KOMUNIKASI (MR BROWNSTEIN BIASANYA TIDAK ‘MENDENGAR’
DENGAN BAIK DAN MEMBERIKAN SEDIKIT SAJA UMPAN BALIK). SINGKATNYA, PERMINTAAN
YANG PALING PENTING ADALAH MENGENAI JALINAN KOMUNIKASI DAN KETERLIBATAN DALAM
PENGAMBILAN KEPUTUSAN BISNIS (PERSONNEL DAN CULTURAL CONTROL) DAN BUKAN
MENYANGKUT MASALAH ‘UANG’ (RESULTS CONTROL).
• SEKALIPUN TIDAK DAPAT DIANDALKAN SECARA MEMADAI, PENERAPAN PERSONNEL/CULTURAL
CONTROL TETAP HARUS DIFOKUSKAN PERTAMA KALI, SEBAB JENIS PENGENDALIAN INI AKAN
MENJADI LANDASAN UNTUK PENERAPAN JENIS MANAGEMENT CONTROL LAINNYA.
• NAMUN DEMIKIAN, PERSONNEL/CULTURAL CONTROL AKAN CUKUP APABILA SELURUH
PEGAWAI YANG MELAKUKAN PERAN TERTENTU MEMAHAMI APA YANG DIPERLUKAN, MAMPU
BERKINERJA DENGAN BAIK, TERMOTIVASI UNTUK MELAKSANAKAN TUGAS TANPA ADANYA
TAMBAHAN REWARDS DAN PUNISHMENT YANG DIBERIKAN ORGANISASI. KONDISI SEPERTI INI
SANGAT JARANG UNTUK MENYIMPULKAN BAHWA PERSONNEL/CULTURAL CONTROL DAPAT
DIANDALKAN.
• BEBERAPA CONTOH TERSEDIA UNTUK MENUNJUKKAN BAHAYA YANG DIAKIBATKAN OLEH
TERLALU MENYANDARKAN DIRI PADA PERSONNEL/CULTURAL CONTROL SECARA BERLEBIHAN.
APPLE COMPUTER MEMBANGGAKAN DIRI MEMILIKI PARA PEGAWAI YANG BEKERJA KERAS
SEBAB MEREKA DAPAT MENGUBAH DUNIA. NAMUN KETIKA KINERJA MULAI LAMBAN, CEO
JOHN SCULLEY MEMBUTUHKAN UNTUK MENGARTIKULASIKAN (MENYATAKAN) STRATEGI-
STRATEGI YANG LEBIH JELAS DAN MEMAKSA STRUKTUR PERTANGGUNGJAWABAN YANG LEBIH
RIGID UNTUK MENGENDALIKAN BIAYA, SERTA MEMAKSA KETERTIBAN DARI MANAJEMEN
APPLE YANG ‘SANGAT BEBAS’.
• CONTOH LAIN, ALLAN ROBBINS, PEMILIK PLASTIC LUMBER COMPANY, YANG MENGKONVERSI
OLD MILK DAN SODA BOTOL MENJADI FAKE LUMBER, AWALNYA SANGAT MENGGANTUNGKAN
DIRI PADA PERONNEL/CULTURAL CONTROL UNTUK MEMBANGUN USAHANYA. BERKEINGINAN
UNTUK MENJADI ‘MAJIKAN YANG SENANTIASA MEMBERIKAN PENERANGAN (ENLIGHTENED
EMPLOYER)’, DIA MEMPERLAKUKAN PARA PEGAWAINYA SEBAGAI TEMAN, MEMBERIKAN
LINGKUNGAN KERJA YANG SUPORTIF DAN BENEFIT PACKAGE YANG BANYAK, SERTA SANGAT
BERGANTUNG KEPADA MEREKA UNTUK MELAKUKAN PEKERJAAN YANG BAIK BAGI
PERUSAHAAN. MR ROBBINS SERING MEMBERIKAN COLD BEER KEPADA SELURUH
KARYAWANNYA PADA AKHIR SHIFT, MEMBERIKAN JAMINAN EMPLOYEES PERSONAL LOANS,
DAN BAHKAN MEMBERIKAN BEBERAPA KALI KESEMPATAN KEPADA PARA PEGAWAI YANG
MEMBUAT KESALAHAN SERIUS.
• AKIBATNYA, STRATEGI PENGENDALIAN YANG DITERAPKAN ‘MELEDAK’. KETIDAKHADIRAN, OBAT-OBATAN
DAN ALKOHOL YANG DIGUNAKAN DI KANTOR MENJADI MASALAH UTAMA, DAN BANYAK PEGAWAI YANG
MENGALAMI KECELAKAAN, DISKRIMINASI, ATAU ADANYA UNEMPLOYMENT COMPENSATIONS CLAIMS.
BELAJAR DARI ATMOSFIR YANG ‘SERBA BEBAS’, ALLAN ROBBINS SECARA CEPAT MENGUBAH
KEBIJAKANNYA MENJADI ZERO-TOLERANCE POLICY TERHADAP ALKOHOL DI TEMPAT KERJA DAN
MENGHENTIKAN EMPLOYEES LOAN. DIA JUGA MENGIMPLEMENTASIKAN THICK EMPLOYMENT MANUALS
TENTANG ‘SISTEM BATAS (POINT SYSTEM)’, YANG MEMBATASI KEHILANGAN KARENA PELANGGARAN
ATURAN KERJA (SEPERTI LAPORAN KETERLAMBATAN, BERKELAHI, MINUM DI RUANG PRODUKSI). HAL INI
SANGAT MEMBANTU DALAM MEMBANGUN DISIPLIN DI TEMPAT KERJA.
• PADA SAAT PIMPINAN SALAH MENERAPKAN PERSONNEL CONTROL (CONTOH MR ROBBINS TIDAK MAU
MENGELUARKAN UANGNYA UNTUK PREEMPLOYMENT DRUG SCREENING), HAL INI MEMPERLIHATKAN
KETERBATASAN YANG KHAS DARI PERSONNEL/CULTURAL CONTROL. OLEH KARENANYA DIPERLUKAN
TAMBAHAN PENGENDALIAN, BAIK DENGAN ACTIONS ATAU RESULTS CONTROL ATAU KEDUA-DUANYA.
• MEMAHAMI KETERBATASAN DARI PERSONNEL/CULTURAL CONTROL, PEMILIHAN DI ANTARA BENTUK
ACTIONS DAN RESULTS CONTROL SANGAT BERGANTUNG KEPADA PERTIMBANGAN KEUNGGULAN DAN
KELEMAHAN DARI MASING-MASING JENIS PENGENDALIAN DIMAKSUD.
• ADVANTAGES AND DISADVANTAGES OF ACTION CONTROLS
• MUNGKIN KELEBIHAN YANG PALING SIGNIFIKAN DARI ACTION CONTROLS ADALAH KARENA ACTION
CONTROLS MERUPAKAN BENTUK LANGSUNG (DIRECT FORM) DARI PENGENDALIAN. APABILA TINDAKAN
(ACTION) YANG SANGAT ESENSIAL DILAKUKAN PADA KESEMPATAN PERTAMA (SEPERTI SIGNIFICANT
INVESTMENT DECISION), MUNGKIN KARENA PENGAMBILAN KEPUTUSAN DIMAKSUD TIDAK MUDAH
DIKEMBALIKAN, ACTION CONTROL BIASANYA MENYEDIAKAN PENGENDALIAN TERBAIK, KARENA
HUBUNGAN ANTARA PENGENDALIAN DAN TINDAKAN (CONTROL-ACTION LINK) SANGAT LANGSUNG.
LEBIH LANJUT, JIKA PENGENDALIAN TERHADAP TINDAKAN (ACTIONS) DIANGGAP CUKUP, MAKA TIDAK
DIPERLUKAN LAGI UNTUK MEMONITOR HASIL (RESULTS).
• ACTION CONTROLS JUGA MEMBERIKAN BEBERAPA KELEBIHAN LAINNYA. ACTION CONTROLS
CENDERUNG MENYEBABKAN ADANYA PENDOKUMENTASIAN ATAS KUMPULAN PEMAHAMAN
MENGENAI KERJA YANG TERBAIK. DOKUMEN-DOKUMEN YANG DIHASILKAN (SEPERTI POLICIES
DAN PROCEDURES) ADALAH CARA YANG PALING EFISIEN UNTUK MENTRANSFER PEMAHAMAN
(KNOWLEDGE) KEPADA PARA PEGAWAI YANG MELAKUKAN BERBAGAI TINDAKAN. DOKUMEN
TERSEBUT JUGA MERUPAKAN BENTUK DARI MEMORI ORGANISASI (ORGANIZATIONAL
MEMORY), SEBAB PEMAHAMANNYA TIDAK AKAN HILANG, APABILA BEBERAPA PEGAWAI
UTAMA MENINGGALKAN ORGANISASI.
• ACTION CONTROLS, KHUSUSNYA DALAM BENTUK POLICIES DAN PROCEDURES, JUGA
MERUPAKAN CARA YANG PALING EFISIEN UNTUK MEMBANTU MENINGKATKAN KOORDINASI
ORGANISASI (ORGANIZATIONAL COORDINATION). POLICIES DAN PROCEDURES DAPAT
MENINGKATKAN KEMUNGKINAN UNTUK MERAMALKAN (PREDICTABILITY) BERBAGAI
TINDAKAN DAN MENGURANGI JUMLAH ALIRAN INFORMASI DALAM ORGANISASI YANG
DIBUTUHKAN UNTUK UPAYA KOORDINASI.
• NAMUN DEMIKIAN, ACTION CONTROLS MEMILIKI SEJUMLAH KELEMAHAN SIGNIFIKAN.
PERTAMA ADALAH KELAYAKAN UNTUK MENERAPKANNYA SANGAT TERBATAS. SEBAGAIMANA
TELAH DIBAHAS PADA CHAPTER SEBELUMNYA, PEMAHAMAN YANG TERBAIK TENTANG
TINDAKAN (ACTIONS) YANG DIINGINKAN HANYA ADA PADA PEKERJAAN YANG SIFATNYA
SANGAT RUTIN.
• KEDUA, KEBANYAKAN ACTION CONTROLS TIDAK MENDORONG KREATIVITAS, INOVASI DAN
ADAPTASI. PARA PEGAWAI SERING BEREAKSI SECARA PASIF TERHADAP ACTION CONTROLS.
PARA PEGAWAI MENGEMBANGKAN KEBIASAAN KERJANYA HANYA BERDASARKAN ATURAN
KERJA YANG SUDAH ADA.
• KETIGA, SECARA KHUSUS ACTION ACCOUNTABILITY, DAPAT MENYEBABKAN KECEROBOHAN
(SLOPPINESS). PARA PEGAWAI YANG TERBIASA BEKERJA DENGAN ATURAN KERJA YANG TETAP
(STABLE), CENDERUNG MUDAH UNTUK ‘BERHEMAT’. CONTOH BEBERAPA KECELAKAAN
PESAWAT TERJADI DISEBABKAN OLEH KESALAHAN PILOT YANG GEGABAH MENGABAIKAN PRE-
TAKEOFF DAN PRE-LANDING PROCEDURES.
• KEEMPAT, ACTION CONTROLS DAPAT MENYEBABKAN TIMBULNYA NEGATIVE ATTITUDES.
BEBERAPA ATAU BAHKAN KEBANYAKAN ORANG TIDAK SUKA DENGAN PENGENDALIAN
SEMACAM ITU.
• KELIMA, ACTION ACCOUNTABILITY SERING MENGAKIBATKAN BEHAVIORAL DISPLACEMENT.
• TERAKHIR, BEBERAPA ACTION CONTROL KHUSUSNYA YANG MEMERLUKAN PREACTION
REVIEWS, SANGAT MAHAL.
• ADVANTAGES AND DISADVANTAGES OF RESULTS CONTROLS
• RESULTS CONTROLS JUGA MEMILIKI BEBERAPA KEUNGGULAN DAN KELEMAHAN SIGNIFIKAN.
SALAH SATU KEUNGGULAN YANG UMUM ADALAH KELAYAKAN. RESULTS CONTROLS DAPAT
MENYEDIAKAN PENGENDALIAN YANG EFEKTIF SEKALIPUN PEMAHAMAN TERHADAP BERBAGAI
TINDAKAN (ACTIONS) YANG DIINGINKAN TIDAK MEMADAI.
• KEUNGGULAN LAIN DARI RESULTS CONTROLS ADALAH BAHWA PERILAKU PARA PEGAWAI
DAPAT DIPENGARUHI SEKALIPUN MEREKA DIBERIKAN OTONOMI YANG SIGNIFIKAN. HAL INI
SANGAT DIHARAPKAN PADA SITUASI DI MANA KREATIVITAS DIPERLUKAN, KARENA MELALUI
OTONOMI, RUANG UNTUK CARA BERFIKIR BARU DAN INOVATIF TERSEDIA. SEKALIPUN
KREATIVITAS BUKAN HAL YANG PENTING, OTONOMI MEMILIKI BEBERAPA KEUNGGULAN.
OTONOMI BIASANYA MENGHASILKAN KOMITMEN YANG LEBIH BESAR DARI PARA PEGAWAI
KARENA HIGHER-LEVEL PERSONAL NEEDS (SEPERTI SELF-ACCOMPLISHMENT) MULAI
MEMEGANG PERANAN. RESULTS CONTROLS JUGA MENYEDIAKAN ON-THE-JOB TRAINING.
PARA PEGAWAI BELAJAR SAMBIL BEKERJA DAN MELALUI KEKELIRUAN YANG DIBUAT.
• KEUNGGULAN TERAKHIR DARI RESULTS CONTROLS ADALAH TIDAK MAHAL, DIBANDINGKAN
DENGAN BENTUK ACTIONS CONTROLS. PENGUKURAN KINERJA SERING DILAKUKAN TIDAK
SEMATA KARENA BERKAITAN LANGSUNG DENGAN MANAGEMENT CONTROL, SEPERTI
FINANCIAL REPORTING, TAX REPORTING ATAU STRATEGY FORMULATION, DAN PENGUKURAN
SEPERTI INI SANGAT MEMUDAHKAN UNTUK DITERAPKANNYA RESULT CONTROL.
• NAMUN DEMIKIAN, RESULTS CONTROLS JUGA MEMILIKI BEBERAPA KELEMAHAN ATAU
KETERBATASAN UTAMA. PERTAMA, PENGUKURAN HASIL (RESULTS MEASURES) UMUMNYA
MEMBERIKAN INDIKASI-INDIKASI YANG KURANG SEMPURNA APAKAH TINDAKAN-TINDAKAN
YANG BAIK (GOOD ACTIONS) TELAH DILAKUKAN, SEBAB PENGUKURAN DIMAKSUD LUPUT
UNTUK MEMENUHI SATU ATAU BEBERAPA KUALITAS PENGUKURAN YANG BAIK, YAITU
CONGRUENCE, PRECISION, OBJECTIVITY, TIMELINESS, ATAU UNDERSTANDABILITY.
• KEDUA, KETIKA HASIL (RESULTS) DIPENGARUHI OLEH SESUATU DI LUAR KETRAMPILAN DAN
UPAYA PARA PEGAWAI, RESULTS CONTROLS MEMINDAHKAN RISIKO DARI PARA PEMILIK KE
PARA PEGAWAI. RISIKO INI DISEBAKAN GANGGUAN PENGUKURAN (MEASUREMENT NOISE)
YANG DICIPTAKAN OLEH UNCONTROLLABLE FACTORS, TERMASUK DEMAND AND MARKET
VOLATILITY, ENVIRONMENTAL UNCERTAINTY, ORGANIZATIONAL INTERDEPENDENCIES, AND
BAD LUCK.
• KETIGA, TARGET HASIL (RESULTS TARGETS) SERING MEMINTA UNTUK MEMAINKAN DUA
FUNGSI PENGENDALIAN YANG BERLAWANAN SATU SAMA LAIN. PERTAMA ADALAH
MOTIVATION TO ACHIEVE. UNTUK FUNGSI INI, YANG TERBAIK UNTUK TARGET ADALAH
MENANTANG TETAPI DAPAT DICAPAI (CHALLENGING BUT ACHIEVABLE). FUNGSI LAINNYA
ADALAH COORDINATION. PERENCANAAN SERING DIPERLAKUKAN SEBAGAI KOMITMEN DAN
DIBERIKAN KEPADA BERBAGAI BERBAGAI ENTITAS DALAM ORGANISASI, SEHINGGA MASING-
MASING MEMAHAMI APA YANG DIHARAPKAN DARI ENTITAS LAINNYA. UNTUK FUNGSI INI,
TARGET CENDERUNG LEBIH KONSERVATIF, AGAR DIPEROLEH KEYAKINAN LEBIH BAHWA TARGET
DAPAT DICAPAI.
• TERAKHIR, TIDAK SEMUA PEKERJA SENANG DIBERDAYAKAN UNTUK MENCIPTAKAN HASIL
(RESULTS). BEBERAPA PEKERJA TIDAK MENYUKAI RISIKO, DAN MEREKA CUKUP BEKERJA 8 JAM
TERUS PULANG, TANPA HARUS BERFIKIR KERAS DAN DIMINTAKAN TANGGUNGJAWABNYA.
• DECISION 2 : CHOICE OF CONTROL TIGHTNESS
• PENGAMBILAN KEPUTUSAN APAKAH PENGENDALIAN HARUS KETAT ATAU TIDAK, TERGANTUNG
DARI JAWABAN ATAS 3 (TIGA) PERTANYAAN BERIKUT INI : (1) APA POTENSI MANFAAT DARI
PENGENDALIAN YANG KETAT? (2) BERAPA BIAYANYA? (3) ADAKAH KEMUNGKINAN PENGARUH
SAMPINGAN YANG MEMBAHAYAKAN ?
• PADA BEBERAPA ORGANISASI PENGENDALIAN YANG KETAT PADA AREA-AREA KRITIS SANGAT
MENGUNTUNGKAN SEBAGAI UPAYA UNTUK MERAIH SUKSES ORGANISASI. FAKTOR-FAKTOR
KESUKSESAN YANG KRITIKAL AKAN SANGAT BERBEDA DI ANTARA PERUSAHAAN. SEBAGAI
CONTOH, BUSINESS WEEK MEMUAT ARTIKEL TENTANG TREN DARI RETAIL STORES YANG
MENYEBUTKAN BAHWA : “CARRYING HEAVY INVENTORIES WITHOUT TIGHT CONTROLS IS, OF
COURSE, A RECIPE FOR BANKRUPTCY”. PENGENDALIAN ATAS INVENTORIES YANG KETAT DAPAT
DITERAPKAN DENGAN MEMFOKUSKAN BAIK PADA HASIL UTAMA (KEY RESULTS), APABILA PARA
PEGAWAI DAPAT DIPERCAYA UNTUK MEMPERHITUNGKAN TINGKAT PERSEDIAAN SAMPAI
BATAS OPTIMAL, ATAU TINDAKAN UTAMA (KEY ACTIONS), APABILA MANAJER BERKEINGINAN
UNTUK MENGATUR SEPERANGKAT INVENTORY PROCEDURES DAN DECISION RULES.
• DILAIN PIHAK, PENGENDALIAN PERSEDIAAN MERUPAKAN MASALAH YANG MINOR BAGI
CAPITAL-INTENSIVE SERVICE BUSINESSES. PADA PERUSAHAAN PENERBANGAN, KAPASITAS
TEMPAT DUDUK MERUPAKAN FAKTOR PENENTU DARI SUKESNYA PERUSAHAAN. KEBANYAKAN
PERUSAHAAN PENERBANGAN MEBERLAKUKAN PENGENDALIAN YANG KETAT PADA AREA INI
MELALUI PREACTION REVIEWS YANG LUAS DAN SANGAT HATI-HATI DALAM PENGAMBILAN
KEPUTUSAN UNTUK MEMBELI ATAU MENGGANTI PESAWAT.
• BERAPA BIAYA YANG DIKELUARKAN UNTUK MENERAPKAN PENGENDALIAN YANG KETAT?
BEBERAPA BENTUK PENGENDALIAN YANG DITERAPKAN SECARA KETAT SANGAT MAHAL.
SEBAGAI CONTOH, PENGENDALIAN YANG KETAT DALAM BENTUK PREACTION REVIEWS
MEMERLUKAN WAKTU YANG BANYAK DARI TOP MANAGEMENT. RESULTS CONTROLS YANG
KETAT MEMERLUKAN STUDI YANG LUAS UNTUK MENGHIMPUN STANDAR KINERJA YANG
BERGUNA, ATAU MUNGKIN MEMERLUKAN SISTEM INFORMASI TERINTEGRASI YANG BARU.
• ADAKAH KEMUNGKINAN PENGARUH SAMPINGAN YANG MEMBAHAYAKAN ? SEMUA KONDISI
YANG DIPERLUKAN UNTUK MEMBUAT SETIAP JENIS PENGENDALIAN MENJADI LAYAK, SEPERTI
PEMAHAMAN TENTANG BAGAIMANA OBYEK PENGENDALIAN BERKAITAN DENGAN HASIL
AKHIR YANG DIINGINKAN, TIDAK TERSEDIA. APABILA DEMIKIAN, PENGARUH SAMPINGAN YANG
MEMBAHAYAKAN KEMUNGKINAN DAPAT TERJADI APABILA PENGENDALIAN (KHUSUSNYA
PENGENDALIAN YANG KETAT) DITERAPKAN. SEBAGAI CONTOH, APABILA LINGKUNGAN TIDAK
DAPAT DIPREDIKSI DAN KEBUTUHAN AKAN KREATIVITAS SANGAT TINGGI,(SEPERTI DALAM
PERUSAHAAN YANG MENGGUNAKAN TEKNOLOGI TINGGI), SEMENTARA PEMAHAMAN YANG
BAIK TENTANG TINDAKAN (ACTION) YANG DIPERLUKAN ATAU HASIL (RESULTS) YANG HARUS
DICAPAI TIDAK ADA, MAKA AKAN MENIMBULKAN BERBAGAI POTENSI MASALAH.
• SIMULTANEOUS TIGHT-LOOSE CONTROLS
• DALAM BUKU MANAJEMEN, IN SEARCH OF EXCELLENCE, PETERS DAN WATERMAN
MENGAMATI BANYAK PERUSAHAAN MENGGUNAKAN SECARA BAIK SEKALI APA YANG DISEBUT
DENGAN SIMULTANEOUS TIGHT-LOOSE CONTROLS. MEREKA MELIHAT BAHWA MCS YANG
DIGUNAKAN DI PERUSAHAAN TERSEBUT DAPAT DIANGGAP LONGGAR (LOOSE), KARENA MCS
DIMAKSUD MEMBERIKAN, BAHKAN MENDORONG AUTONOMY, ENTERPRENEURSHIP, DAN
INNOVATION, TETAPI MCS TERSEBUT DAPAT JUGA DIANGGAP KETAT (TIGHT), SEBAB ORANG-
ORANG YANG BERADA DI PERUSAHAAN SAMA-SAMA MEMBERIKAN A SET OF RIGID VALUES
(SEPERTI FOKUS PADA KEBUTUHAN PELANGGAN). PETERS DAN WATERMAN MELIHAT BAHWA
POLICIES DAN PROCEDURES SERTA JENIS CONTROL LAINNYA TIDAK PERLU LAGI DI
PERUSAHAAN INI KARENA “PEOPLE WAY DOWN THE LINE KNOW WHAT THEY ARE SUPPOSED
TO DO IN MOST SITUATIONS BECAUSE THE HANDFUL OF GUIDING VALUES IS CRYSTAL CLEAR”
DAN “CULTURES REGULATES RIGOROUSLY THE FEW VARIABLES THAT DO COUNT”. DENGAN
KATA LAIN, MCS DI PERUSAHAAN INI DIDOMINASI OLEH PERSONNEL/CULTURAL CONTROL.
• MUNGKIN JUGA UNTUK MENERAPKAN BENTUK YANG SERUPA DENGAN SIMULTANEOUS TIGHT-
LOOSE CONTROL SEKALIPUN TIDAK ADA BUDAYA (CULTURE) YANG KUAT. HAL INI DAPAT
DICAPAI DENGAN MENERAPKAN PENGENDALIAN YANG KETAT TERHADAP BEBERAPA FAKTOR
UTAMA, BAIK ACTIONS ATAU RESULTS CONTROLS, YANG MEMILIKI POTENSI PENGARUH
TERBESAR TERHADAP KESUKSESAN ORGANISASI. PENGENDALIAN YANG LEBIH HARUS
DILAKSANAKAN HANYA TERHADAP AREA-AREA STRATEGIS YANG PENTING DAN BUKAN KEPADA
AREA-AREA MINOR.
• ADAPTING TO CHANGE
• KEBANYAKAN PERUSAHAAN MEMBERIKAN PENEKANAN PADA SATU BENTUK PENGENDALIAN
MANAJEMEN DALAM KURUN WAKTU TERTENTU, TETAPI KEMUDIAN MEREKA SERING
MENGUBAH PENEKANANNYA DARI SATU BENTUK KE BENTUK LAINNYA DIKARENAKAN
KEBUTUHAN ATAU PERUBAHAN KAPABILITAS. SEBAGAI CONTOH, PERUSAHAAN KECIL CUKUP
DAPAT DIKENDALIKAN OLEH KEMAMPUAN YANG KUAT DARI PEMILIK PERUSAHAAN, NAMUN
SEIRING DENGAN TUMBUHNYA PERUSAHAAN, BENTUK ACTION CONTROL DIMAKSUD HARUS
DIGANTI.
• SEBAGAI KONSEKWENSI, KETIKA PERUSAHAAN TUMBUH, MANAGEMENT CONTROL-NYA JUGA
BERKEMBANG, BIASANYA KEPADA PENCIPTAKAN PROSEDUR FORMAL DALAM RANGKA
TUJUAN ACTION ACCOUNTABILITY DAN/ATAU PENGEMBANGAN SISTEM INFORMASI YANG
TERINCI UNTUK TUJUAN RESULTS CONTROLS.
• KEEPING A BEHAVIORAL FOCUS
• MELAKUKAN ANALISIS MANAGEMENT CONTROL SANGAT SULIT, KARENA MANFAAT DAN
PENGARUH SAMPINGAN (SIDE EFFECT) SANGAT BERGANTUNG KEPADA BAGAIMANA PARA
PEGAWAI BEREAKSI TERHADAP CONTROL YANG DITERAPKAN. MEMPREDIKSI PERILAKU SANGAT
JAUH DARI ILMU EKSAKTA. PERBEDAAN PERILAKU YANG SIGNIFIKAN TERJADI DI ANTARA
MASYARAKAT YANG BERBEDA NEGARA, BERBEDA PERUSAHAAN, BERBEDA AREA DI DALAM
SATU PERUSAHAAN, DAN PARA MANAJER HARUS SADAR TERHADAP PERBEDAAN TERSEBUT.
EFEKTIVITAS MCS YANG DITERAPKAN SANGAT BERAGAM TERGANTUNG DARI REAKSI PARA
PEGAWAINYA. DAN HAL INILAH YANG MENJADI TANTANGAN DALAM MENERAPKAN MCS YANG
EFEKTIF.
• MAINTAINING GOOD CONTROL
• APA PENYEBAB-PENYEBAB MASALAH PENGENDALIAN BEGITU SERIUS SEHINGGA PERUSAHAAN
MENJADI OUT OF CONTROL? SEBENARNYA, KONDISI INI SERING TERJADI. BANYAK
PERUSAHAAN YANG TIDAK DAPAT BERTAHAN LAGI KARENA KEGAGALAN MCS, ATAU
LEMAHNYA SISTEM PENGENDALIAN YANG DITERAPKAN, SEPERTI ROCKWELL INTERNATIONAL,
MATTEL DAN APPLE COMPUTER.
• PENYEBAB-PENYEBAB DARI MASALAH PENGENDALIAN DIMAKSUD KARENA PERUSAHAAN
KURANG MEMAHAMI DALAM MENENTUKAN DAN PENGARUH DARI MANAGEMENT CONTROL,
ATAU MEREKA TIDAK MEMILIKI KEINGINAN UNTUK MENERAPKAN MANAGEMENT CONTROL
YANG BAIK. KURANGNYA PEMAHAMAN TERHADAP MCS DAPAT DIAKIBATKAN OLEH
PERTUMBUHAN PERUSAHAAN YANG SANGAT PESAT. PERSONAL STYLE KADANG JUGA
MENGAKIBATKAN BEBERAPA MANAJER TIDAK BERKEINGINAN UNTUK MENERAPAN MCS,
PALING TIDAK UNTUK KURUN WAKTU TERTENTU.
• YANG PERLU UNTUK DISADARI BAHWA CONTROL ITU ADALAH BAGIAN RUMIT DARI FUNGSI
MANAJEMEN. TIDAK ADA MCS YANG SEMPURNA. TIDAK ADA CARA TERBAIK UNTUK
MENCAPAI PENGENDALIAN YANG BAIK, DAN BANYAK MANFAAT DAN BIAYA PENGENDALIAN
YANG TIDAK NAMPAK SECARA SEPINTAS.