PENDAHULUAN

Sistem Penilaian Prestasi sentiasa menjadi tumpuan ahli akademik dan pengamalnya. Perkara
utama yang sering dibahas ialah bagaimana penilaian dapat dilaksanakan dengan berkesan.
Kajian akademik menunjukkan sistem ini telah menjadi tidak berkesan bukan disebabkan oleh
sistem itu tetapi pelaksanaannya. Aktikel ringkas ini akan cuba memaparkan isu-isu yang
berkaitan dengan perkara ini.
2.

DEFINISI PENILAIAN PRESTASI

Penilaian Prestasi adalah suatu pekara yang dilakukan oleh manusia pada setiap masa. Perkataan
penilaian atau appraisal (appraise) berasal daripada perkataan latin iaitu pretiare yang
bermakna menilai (dalam Coens & Jenkins, 2000). Prestasi pula adalah pencapaian atau
performance atau the way in which someone or something functions. Oleh yang demikian kita
boleh mengatakan penilaian prestasi sebagai proses membuat penilaian untuk menentukan sama
ada seseorang itu berfungsi dalam menjalankan sesuatu tugas. Ianya merujuk kepada prosesproses dalam menilai prestasi seseorang individu. Dalam lain perkataan penilaian prestasi
dianggap sebagai proses di mana sumbangan pekerja kepada organisasinya di nilai di sepanjang
tempoh masa tertentu oleh penyelianya berbanding standard-standard yang telah ditetapkan.
3.

PANDANGAN TERHADAP SISTEM PENILAIAN PRESTASI

Kontroversi terhadap sistem penilaian prestasi (SPP) telah lama menjadi perbahasan di mana ada
sarjana yang mengatakan sistem ini lebih mendatangkan keburukan berbanding kebaikan. Coens
and Mary (2000), umpamanya menyatakan hari-hari penilaian prestasi menuju kepada
kematian semakin hampir dan ianya patut dibuang. Lama sebelum itu Deming (1982), telah
merumuskan bahawa SPS adalah sebagai deadly disease dan menyarankan organisasi
menumpukan perhatian kepada masalah-masalah sistem dan bukannya masalah-masalah
manusia. Penyokong-penyokong Total Quality Management (TQM) menyatakan SPP adalah
deadly sin dan berasaskan kepada flawed theory (dalam Roberts, 1998). SPP membuatkan
pekerja bekerja untuk diri mereka dan bukannya untuk organisasi. Tom Peters (dalam Fisher dll.,
1999) bersetuju SPP menjadi sangat bermasalah dan tidak sehaluan dengan keperluan-keperluan
organisasi.
Mengikut Daley (1992), penilaian prestasi sangat bergantung kepada skil seseorang pegawai
penilai. Kebanyakan pegawai penilai dilihat mempunyai masalah ketika membuat penilaian
kerana mereka tidak mempunyai kemahiran. Penilaian atau laporan yang diberikan cenderung
menjadi sangat subjektif dan tidak setara dengan laporan-laporan yang dibuat oleh pegawai
penilai lain. Seterusnya menurut Daley lagi ;
Supervisors are often not sure what is supposed to be rated and, to complicate matters,
employees never know what is going on.
Coens dan Jenkins (2000), pula menyatakan kaedah-kaedah yang digunakan dalam membuat
penilaian pada umumnya tidak menyumbang kepada kualiti proses penilaian. Seterusnya
menurut Waldt (2004), masalah-masalah dalam SPP adalah berkaitan dengan aspek penilaian

yang melibatkan faktor-faktor subjektif. Elemen-eleman personaliti contohnya adalah sukar

untuk dinilai.
Pegawai-pegawai yang dinilai atau pekerja juga mengkritik sistem ini. Umumnya pekerjapekerja tidak bersetuju terhadap penilaian prestasi mereka dan menganggap penilaian yang
dilakukan sebagai tidak tepat (Campbell dll., 1998). Keputusan kajian Federal Employee
Attitudes yang dilakukan oleh The U.S Office of Personnel Management menunjukkan hanya
separuh dari 14 ribu pekerja yang ikut serta dalam kajian merasakan penilaian prestasi mereka
dibuat dengan tepat dan adil (dalam Shafritz dll., 2000). Laporan yang dikeluarkan daripada
kajian ini menyatakan hampir separuh daripada pekerja mengatakan penilaian yang dibuat tidak
berkesan dalam menilai kekuatan dan kelemahan mereka. Mereka juga berpandangan laporan
penilaian tidak membantu dalam perancangan latihan yang diperlukan oleh mereka.
Walau bagaimanapun, penyokong-penyokong SPP terus mempertahankan sistem ini. Oleh yang
demikian tidak hairanlah ianya terus berkembang di sebalik kritikan yang ditujukannya
kepadanya. Organisasi-organisasi didapati masih meneruskan sistem ini kerana sebagai asset
kebaikan-kebaikan yang diperolehi daripadanya adalah amat besar. SPP yang berkesan boleh
membantu organisasi ketika membuat keputusan-keputusan mengenai sesuatu dasar yang
berkaitan dengan pekerjanya. Pekerja pula akan dapat mengetahui tahap prestasi masing-masing
berbanding dengan standard yang ditetapkan. Menurut McGregor (1960), SPP dapat
menyediakan kaedah yang teratur dalam menentukan keputusan mengenai kenaikan pangkat,
pertukaran, kenaikan gaji serta membekalkan data yang berguna kepada organisasi berkaitan
dengan kekuatan dan kelemahan pekerja mereka. SPP juga telah dengan jelas dapat membantu
pekerja untuk meningkatkan prestasi mereka dan pihak oraginasi pula dapat menyediakan pelan
latihan yang berkesan. Lawler, Mohrman, dan Resnick (1989), merumuskan SPP yang
dilaksanakan boleh memberikan kesan positif kepada organisasi dan pekerja.
4.

ISU SISTEM PENILAIAN PRESTASI

Sistem Penilaian Prestasi (SPP) amat terdedah kepada penyelewangan. Di atas kertas sistem ini
kelihatan senang untuk dilaksanakan tetapi ianya tidak mudah seperti yang dijangka. Kelemahan
dalam pelaksanaannya di kebanyakan organisasi telah menyebabkan pekerja mempunyai
persepsi negatif terhadap sistem ini. Melaksanakan penilaian prestasi bukan masalahnya tetapi
bagaimana melaksanakan dengan sempurna menjadi topik utama. Isu-isu yang berkaitan adalah
seperti berikut:
4.1

Appraisal Feedback

Appraisal Feedback (AF) adalah sangat penting dalam proses penilaian prestasi kerana tanpanya
tidak ada cara lain pekerja atau pegawai yang dinilai dapat mengetahui prestasi kerja mereka. AF
juga menyediakan saluran kepada pengurus/penyelia atau pegawai penilai membincang dengan
pekerja tentang prestasi dan merancang rancangan masa hadapan. Sebagai motivasi, pekerja
perlu mengetahui jika mereka dinilai sebagai berprestasi dan dalam masa yang sama dapat
mengambil tindakan pembaikan jika mereka mengetahui prestasi mereka tidak mencapai
standard yang ditetapkan.

Menurut Daley (dalam Liou, 2001), AF boleh dilaksanakan melalui berbagai kaedah dan yang
paling utama adalah melalui temubual secara formal di antara majikan dengan pekerja yang
membincangkan prestasi kerja pekerja. Menurut McCourt dan Eldridge (2003), temubual
tersebut perlu mempunyai unsur penyertaan dua hala majikan pekerja. Pegawai penilai yang
berjaya ialah mereka yang memberi ruang kepada pekerja menyatakan pandangan mereka
semasa proses penilaian.
Walau bagaimanapun menurut Roberts (1998), masalah serius dan paling umum dalam proses
penilaian prestasi ialah keengganan pihak penyelia memberikan feedback kepada pekerja
terutamanya jika membabitkan feedback yang negatif. Berapa ramaikah di antara penyelia yang
mampu menyatakan sesuatu yang negatif kepada pekerja di bawah seliaannya. Gross (2001),
seterusnya menyatakan bimbang untuk mengkritik kakitangan berlaku kerana beberapa alasan
seperti bimbang kemungkinan terjadinya konflik. Kajian yang dilakukan oleh Morgan dll.,
(2005), mendapati adalah sangat sukar bagi pekerja untuk mendapatkan feedback dari
majikannya. Ada di antara pekerja juga menganggap feedback yang diterima dari majikan tidak
memberi kesan kerana mereka tidak diberikan ruang untuk menyatakan pandangan dengan
bebas.
4.2

Appraisal understanding

Kajian-kajian yang dilakukan mendapati pekerja mempunyai pengetahuan dan kefahaman yang
amat terhad mengenai polisi dan prosedur penilaian prestasi. Mengikut Randell (dalam Sission,
1994), maklumat berkaitan prosedur penilaian prestasi tidak disebarkan dengan secukupnya
kepada pekerja. Menurut Berman dll., (2001), SPP memerlukan bukan setakat polisi dan
prosedur tetapi perlu mendapat sokongan dari seluruh tenaga kerja. Pekerja perlu diberikan
kefahaman mengenai polisi dan prosedur penilaian prestasi. Mereka akan lebih menerima sistem
berkenaan jika mereka memahaminya.
Maklumat mengenai semua elemen sistem penilaian prestasi perlu disebarkan agar pekerjapekerja dapat memahami bagaimana sistem berkenaan beroperasi. Adalah sangat penting bagi
pekerja untuk mengetahui keseluruhan idea mengenai proses penilaian. Pekerja mesti tahu
apakah asas yang digunakan untuk menilai prestasi mereka kerana dengan cara ini mereka dapat
mempamerkan prestasi yang menepati tahap yang ditetapkan. Pekerja juga perlu tahu tujuan
penilaian prestasi diadakan dalam organisasi, kaedah rating yang digunakan dan standard
prestasi yang ditetapkan.
4.3 Appraisal participation
SPP yang berkesan memerlukan kepada penglibatan secara langsung oleh pihak pekerja.
Metcalfe (dalam McCourt & Eldridge, 2003), menyatakan pegawai penilai yang berjaya /
berkesan adalah mereka yang membenarkan kakitangannya melibatkan diri dalam proses
penilaian. Selaras dengan penemuan ini, Nemeroff and Wexley (dalam McCourt & Eldridge,
2003) juga menyatakan penyertaan pekerja akan meningkatkan penerimaan sistem ini oleh
mereka.

Pendekatan pengurusan pada masa ini adalah menggalakkan penyertaan pihak pekerja dalam
proses membuat keputusan. Menurut Mohrman, Resnick-West dan Lawler (1989), tanpa
penyertaan pihak pekerja tugas membuat penilaian akan menjadi sukar di mana penyelia akan
cenderung untuk membelakangkan proses dan prosedur penilaian. Penglibatan pekerja perlu
diambil kira dalam membentuk dan melaksanakan sistem penilaian prestasi. Jika pekerja
dibenarkan ikut serta kefahaman mereka terhadap SPP akan meningkat dan seterusnya mereka
akan dapat menerima sistem ini.
Kajian menunjukkan untuk meningkatkan penyertaan/penglibatan pekerja, kaedah penilaian diri
sendiri atau self appraisal perlu digalakkan. Menurut Daley (1992),
After all, manager mostly does not know what their employees are doing because manager
cannot be with them all the time. Since the employee is the only who accurately knows about
their own performance, it has been suggested to allows them to evaluate their own performance.
4.4 Kelemahan penyelia dan bias
Kelemahan penyelia telah kerap dinyatakan sebagai punca mengapa SPP dipertikaikan. Skil
seseorang pengurus/penyelia dikatakan sebagai faktor yang sangat penting untuk menentukan
kejayaan SPP. Kajian-kajian yang telah dibuat menunjukkan kebolehpercayaan (credibiliti)
pegawai penilai adalah aspek yang paling utama dalam proses penilaian prestasi.
McGregor (1957), menyatakan kebanyakan penyelia tidak mempunyai skil untuk membuat
penilaian dengan berkesan. Faktor yang kritikal di sini adalah setakat mana seseorang penyelia
dapat mempamerkan skil dan kompetensi mereka ketika mengendalikan sesuatu penilaian.
Keadaan menjadi lebih sukar lagi apabila prestasi sesuatu kerja itu sendiri sukar dibuat penilaian
disebabkan oleh sifat-sifat sesuatu kerja (nature of the job) itu sendiri sama ada dari segi bentuk
(design) atau sistem kerja. Sebagai contohnya menilai prestasi seseorang pengajar adalah berbeza
dengan seorang kerani yang memproses bil bayaran. Tambahan pula dalam organisasi satu hasil
kerja itu bukan hanya disumbangkan oleh seorang pekerja sahaja. Ianya adalah sumbangan
beberapa pekerja atau pasukan untuk menghasilkan keputusan/hasil berkenaan.
Oleh yang demikian ramai penyelia didapati mengambil pendekatan secara mudah ketika
mengendalikan penilaian. Mereka melakukan penilaian hanya kerana mereka dipaksa
melakukannya. Keadaan menjadi lebih buruk apabila mereka tidak mempunyi kemahiran dan
pengetahuan dalam mengendalikan penilaian kerana inilah kali pertama mereka melakukannya.
Oleh yang demikian mereka mula menggunakan pengukuran yang bersifat subjektif dalam
proses rating. Faktor-faktor seperti interpersonal bias atau personal liking dan external
preferences seperti fahaman politik, ugama, umur dan jantina telah mempengaruhi proses
penilaian. Mereka tidak menunjukkan pengetahuan, skil dan keupayaan untuk menjadi pegawai
penilai yang berkesan dan tidak memberikan perhatian yang sepenuhnya kepada proses penilaian
(Roberts, 1998). Menurut Fisher, Cynthia D. dll., (1999), kajian menunjukkan penilai kulit hitam
sama ada rakan sekerja (peer), pegawai yang diselia (subordinates), atau penyelia (supervisors)
cenderung memberi markah yang lebih baik kepada pegawai yang dinilai yang berkulit sama
warna dengan mereka.

Pandangan yang sama juga dinyatakan oleh Coens and Jenkins (2000), yang menyatakan
masalah penilaian yang tidak tepat dan tidak konsisten umumnya disebabkan oleh pegawai
penilai seperti pilih kasih (favoritism), bias dan kesilapan ketika memberikan rating. Tambahan
pula ada pegawai penilai yang sangat autokratik ketika membuat penilaian. Tiada ruang bagi
pekerja untuk memberikan pandangan atau membincangkan prestasi mereka dengan penyelia.
Pihak pekerja telah dinafikan hak mereka untuk bersuara dan menilai semula rekod prestasi
masing-masing. Juga, ada di antara penyelia yang tidak melaporkan perkara yang sebenar
mengenai prestasi pekerjanya. Penilaian pada tahun sebelumnya juga memberikan kesan yang
besar kepada penilaian tahun semasa (Cook & Crossman, 2004). Oleh kerana SPP adalah bersifat
judgmental maka pegawai yang membuat penilaian sama ada secara sengaja atau tidak akan bias
ketika memberikan rating.
McCourt and Eldridge (2003), menyenaraikan beberapa kesilapan yang berlaku ketika membuat
rating:
1.
1. Leniency : adalah kecenderungan pegawai penilai untuk memberikan rating yang
tinggi daripada sepatutnya. Apabila leniency berlaku pekerja akan memperolehi
rating markah yang tinggi daripada kelayakan yang sepatutnya.
2. Dispersion: adalah kecenderungan pegawai penilai menggunakan skor dalam
skala tertentu sahaja ketika membuat penilaian. Umpamanya hanya menggunakan
skor 7,8 dan 9 daripada skor 1 hingga 10 yang ditetapkan.
3. Halo effect: adalah kecenderungan pegawai penilai memberikan penilaian tertentu
berdasarkan pengetahuan dan pengalaman terdahulu beliau terhadap pegawai
yang dinilai. Umpamanya jika pada tahun lepas seorang pekerja itu mempunyai
prestasi yang baik pegawai penilai mungkin akan memberikan markah yang tinggi
pada tahun penilaian semasa juga sebaliknya.
4. Contrast error: terjadi apabila seseorang pekerja itu dinilai dengan
membandingkan prestasinya dengan pegawai lain dan bukannya bersadarkan
kepada pencapaian sebenarnya.
Adalah jelas bahawa kejayaan SPP bergantung kepada aktor yang melaksanakanya. Tidak kira
siapa yang bertanggung jawab membuat penilaian mereka mesti mempunyai pengetahuan dan
skil bagaimana menggunakan alat ini bagi mengelakkan kesilapan ketika membuat rating
(Roberts, 1998).
5.

KESIMPULAN

Penilaian prestasi adalah perkara yang sangat kompleks dan untuk menjadikan ianya berkesan
sistem ini mesti dibentuk dan dilaksanakan dengan cukup berhati-hati. Jika tidak itulah yang
dikatakan ianya akan mendatangkan lebih keburukan dari kebaikan. Pelaksanaan yang lemah
menyebabkan organisasi gagal mendapatkan faedah daripada sistem ini. Bukan salah sistem tapi
pelaksanaannya yang menjadi isu dan perhatian yang tinggi perlu diberikan terhadapnya. Orang
yang membuat penilaian mesti mengetahui bagaimana melaksanakannya. Pekerja juga mesti

dibawa untuk melibatkan diri dalam proses penilaian. Selain daripada itu maklumat mengenai
SPS juga perlu disebarkan kepada pekerja bagi meningkatkan tahap persepsi dan penerimaan
mereka. Kaedah penilaian yang berbentuk multiple appraisals mungkin telah sampai masanya
untuk diperkembangkan. Jika penilaian prestasi adalah proses yang terbuka semua pihak dalam
orginasasi akan mendapat kebaikan darinya.
_____________________________________________________________________________
Penulis:
Mohd
Bahagian
Jabatan Peguam Negara

Amran

bin

Hasan
Pengurusan

Artikel ini adalah hak cipta penulis. Tidak dibenar mengeluar atau menerbit mana-mana
bahagian dari artikel ini tanpa kebenaran penulis.
REFERENCES
Anderson, Gordon C. (1993). Managing performance appraisal systems. UK: Blackwell
Publisher.
Berman, Evan M., Bowman, James S., West, Jonathan P., & Van Wart, Montgomery. (2001).
Human resource in public service. UK: Sage Publication.
Campbell, Donald J., Campbell, Kathleen M., & Chia, Ho Beng. (1998, Summer). Merit pay,
performance appraisal and individual motivation: An analysis and alternative. Human Resource
Management. Vol. 37, No. 2, pp. 131 146.
Coens, Tom & Jenkins, Mary. (2000). Abolishing performance appraisals. USA: Berret-Koehler.
Cook, Jill. & Crossman, Alf. (2004). Satisfaction with performance appraisal systems: A study of
role perception. Journal of Managerial Psychology. Vol. 19, Iss. 5. pp. 526.
Daley, Dennis M. (1992). Performance appraisal in the public sector. USA: Quorum Books.
Deming, W.E. (1982). Out of the crisis. Cambridge: Cambridge University Press.
Fisher, Cynthia D., Schoenfeldt, Lyle F., & Shaw, James B. (1999). Human resource
management. USA: Houghton Mifflin.
Goss, Wayne. (2001, January-June). Appraisal, pay and rewards. Asian Review of Public
Administration. Vol. XIII, No, 1, pp. 118 124.
Liou, Kuotsai T. (Ed.). (2001). Handbook of public management, practice and reform. New
York: Marcel Dekker.

McCourt, Willy & Eldridge, Derek. (2003). Global human resource management managing
people in developing and transitional countries. UK: Edward Elgar.
McGregor, D. (1960). The Human Side of the Enterprise. New York: McGraw Hill.
McGregor, D. (1957). An Uneasy Look at Performance Appraisal. Harvard Business Review.
Vol. 35, Issue 3, pp. 89-94.
Mohrman, Allan M., Resnick-West, Susan M., & Lawler, Edward E. (19890. Designing
performance appraisal systems aligning appraisals and organizational realities. USA: Jossey
Bass Publication.
Morgan, Arthur., Cannan, Kath., & Cullinane, Joanne. (2005). 360 degree feedback : A critical
enquiry. Personnel Review; 34, 6. pp. 663.
Mount, M.K. (1983). Comparison of managerial and employee satisfaction with a performance
appraisal system. Personnel Psychology, Vol. 36
Robert, G. (2003). Employee performance appraisal system participation: A technique that
works. Public Personnel Management, Vol 32, Issue 1.
Roberts, Gary.E. (1998). Perspectives on enduring and emerging issues in performance appraisal.
Public Personnel Management, Vol. 27, Iss. 3, pp.301.
Shafritz, Jay M., Rosenbloom, David H., Riccucci, Norma M., Natf, Katherine C., & Hyde,
Albert C. (2001). Personnel management in government, politics and process. Public
Administration and Public Policy / 92. New York: Marcel Dekker.
Sisson, Keith, (Ed.). (1994). Personnel management a comprehensive guide to theory and
practice in Britain, UK: Blackwell.
Waldt, Gerrit van der. (2004). Managing performance in the public sector concept,
considerations and challenges. South Africa: Juta & Co.