MENENTUKAN PRIORITAS MASALAH

Kita sering menghadapi berbagai macam masalah, namun kita sering kurang
tau masalah yang seharusnya menjadi prioritas utama dan harus segera
diselesaikan. Sebelum kita mencari pemecahan dari suatu masalah, kita
harus mencari penyebab utama serta penyebab lain dari masalah sehingga
dapat menyusun rencana kegiatan yang lebih spesifik dan mampu
menyelesaikan masalah.
Menetapkan prioritas dari sekian banyak masalah kesehatan di masyarakat
saat ini merupakan tugas yang penting dan semakin sulit. Manager
kesehatan masyarakat sering dihadapkan pada masalah yang semakin
menekan dengan sumber daya yang semakin terbatas. Metode untuk
menetapkan prioritas secara adil, masuk akal, dan mudah dihitung
merupakan perangkat manajemen yang penting.
Berikut merupakan berbagai metode yang dapat digunakan:

1.

METODE HANLON

Metode yang dijelaskan di sini memberikan cara untuk membandingkan

berbagai masalah kesehatan dengan cara yang relatif, tidak absolut/mutlak,
memiliki kerangka, sebisa mungkin sama/sederajat, dan objektif.
Metode ini, yang disebut dengan Metode Hanlon maupun Sistem Dasar
Penilaian Prioritas (BPRS), dijelaskan dalam buku Public Health:
Administration and Practice (Hanlon and Pickett, Times Mirror/Mosby College
Publishing) dan Basic Health Planning (Spiegel and Hyman, Aspen Publishers).
Metode ini memiliki tiga tujuan utama:
* Memungkinkan para pengambil keputusan untuk mengidentifikasi faktorfaktor eksplisit yang harus diperhatikan dalam menentukan prioritas
* Untuk mengorganisasi faktor-faktor ke dalam kelompok yang memiliki bobot
relatif satu sama lain
* Memungkinkan faktor-faktor agar dapat dimodifikasi sesuai dengan
kebutuhan dan dinilai secara individual.
Formula Dasar Penilaian Prioritas
Berdasarkan tinjauan atas percobaan berulang yang dilakukan dalam
mengidentifikasi masalah-masalah kesehatan, pola kriteria yang konsisten

menjadi kelihatan jelas. Pola tersebut tercermin pada komponen-komponen

dalam sistem ini.
Komponen A = Ukuran/Besarnya masalah
Komponen B = Tingkat keseriusan masalah
Komponen C = Perkiraan efektivitas solusi
Komponen D = PEARL faktor ((propriety, economic feasibility, acceptability,
resource availability, legality--Kepatutan, kelayakan ekonomi, dapat diterima,
ketersediaan sumber daya, dan legalitas)
Semua komponen tersebut diterjemahkan ke dalam dua rumus yang
merupakan nilai numerik yang memberikan prioritas utama kepada mereka
penyakit / kondisi dengan skor tertinggi.
Nilai Dasar Prioritas/Basic Priority Rating (BPR)> BPR = (A + B) C / 3
Nilai Prioritas Keseluruhan/Basic Priority Rating (OPR)> OPR = [(A + B) C / 3]
xD
Perbedaan dalam dua rumus akan menjadi semakin nyata ketika Komponen
D (PEARL) dijelaskan.
Penting untuk mengenal dan menerima hal-hal tersebut, karena dengan
berbagai proses seperti itu, akan terdapat sejumlah besar subyektivitas.
Pilihan, definisi, dan bobot relatif yang ditetapkan pada komponen
merupakan keputusan kelompok dan bersifat fleksibel. Lebih jauh lagi, nilai
tersebut merupakan penetapan dari masing-masing individu pemberi nilai.
Namun demikian, beberapa kontrol ilmiah dapat dicapai dengan
menggunakan definisi istilah secara tepat, dan sesuai dengan data statistik
dan akurat.
Komponen
Komponen A - Ukuran/Besarnya Masalah
Komponen ini adalah salah satu yang faktornya memiliki angka yang kecil.
Pilihan biasanya terbatas pada persentase dari populasi yang secara
langsung terkena dampak dari masalah tersebut, yakni insiden, prevalensi,
atau tingkat kematian dan angka.
Ukuran/besarnya masalah juga dapat dipertimbangkan dari lebih dari satu
cara. Baik keseluruhan populasi penduduk maupun populasi yang
berpotensi/berisiko dapat menjadi pertimbangan. Selain itu, penyakit
penyakit dengan faktor risiko pada umumnya, yang mengarah pada solusi
bersama/yang sama dapat dipertimbangkan secara bersama-sama. Misalnya,

jika kanker yang berhubungan dengan tembakau dijadikan pertimbangan,

maka kanker paru-paru, kerongkongan, dan kanker mulut dapat dianggap
sebagai satu. Jika akan dibuat lebih banyak penyakit yang juga
dipertimbangkan, penyakit cardiovascular mungkin juga dapat
dipertimbangkan. Nilai maksimal dari komponen ini adalah 10. Keputusan
untuk menentukan berapa ukuran/besarnya masalah biasanya merupakan
konsensus kelompok.

Komponen B Tingkat Keseriusan Masalah

Kelompok harus mempertimbangkan faktor-faktor yang mungkin dan
menentukan tingkat keseriusan dari masalah. Sekalipun demikian, angka dari
faktor yang harus dijaga agar tetap pada nilai yang pantas. Kelompok harus
berhati-hati untuk tidak membawa masalah ukuran atau dapat dicegahnya
suatu masalah ke dalam diskusi, karena kedua hal tersebut sesuai untuk
dipersamakan di tempat yang lain.
Maksimum skor pada komponen ini adalah 20. Faktor-faktor harus
dipertimbangkan bobotnya dan ditetapkan secara hati-hati. Dengan
menggunakan nomor ini (20), keseriusan dianggap dua kali lebih pentingnya
dengan ukuran/besarnya masalah.

Faktor yang dapat digunakan adalah:

* Urgensi: sifat alami dari kedaruratan masalah; tren insidensi, tingkat
kematian, atau faktor risiko; kepentingan relatif terhadap masayarakat; akses
terkini kepada pelayanan yang diperlukan.
* Tingkat keparahan: tingkat daya tahan hidup, rata-rata usia kematian,
kecacatan/disabilitas, angka kematian prematur relatif.
* Kerugian ekonomi: untuk masyarakat (kota / daerah / Negara), dan untuk
masing-masing individu.

Masing-masing faktor harus mendapatkan bobot. Sebagai contoh, bila

menggunakan empat faktor, bobot yang mungkin adalah 0-5 atau kombinasi
manapun yang nilai maksimumnya sama dengan 20. Menentukan apa yang
akan dipertimbangkan sebagai minimum dan maksimum dalam setiap faktor
biasanya akan menjadi sangat membantu. Hal ini akan membantu untuk
menentukan batas-batas untuk menjaga beberapa perspektif dalam

menetapkan sebuah nilai numerik. Salah satu cara untuk mempertimbangkan

hal ini adalah dengan menggunakannya sebagai skala seperti:
0 = tidak ada
1 = beberapa
2 = lebih (lebih parah, lebih gawat, lebih banyak, dll)
3 = paling
Misalnya, jika kematian prematur sedang digunakan untuk menentukan
keparahan, kemudian kematian bayi mungkin akan menjadi 5 dan gonorea
akan menjadi 0.

Komponen C - Efektivitas dari Intervensi

Komponen ini harus dianggap sebagai "Seberapa baikkan masalah ini dapat
diselesaikan?" Faktor tersebut mendapatkan skor dengan angka dari 0 - 10.
Komponen ini mungkin merupakan komponen formula yang paling subyektif.
Terdapat sejumlah besar data yang tersedia dari penelitian-penelitian yang
mendokumentasikan sejauh mana tingkat keberhasilan sebuah intervensi
selama ini.

Efektivitas penilaian, yang dibuat berdasarkan tingkat keberhasilan yang

diketahui dari literatur, dikalikan dengan persen dari target populasi yang
diharapkan dapat tercapai.
Contoh: Berhenti Merokok
Target populasi 45.000 perokok
Total yang mencoba untuk berhenti 13.500
Efektivitas penghentian merokok 32% atau 0,32
Target populasi x efektivitas 0,30 x 0,32 = 0,096 atau 0,1 atau 1
Contoh: Imunisasi
Target populasi 200.000
Jumlah yang terimunisasi yang diharapkan 193.000
Persen dari total 97% atau 0,97

Efektivitas 94% atau 0,94

Populasi yang tercapai x efektivitas 0,97 x 0,94 = 0,91 atau 9,1
Sebuah keuntungan dengan mempertimbangkan populasi target dan jumlah
yang diharapkan adalah akan didapatkannya perhitungan yang realistis
mengenai sumber daya yang dibutuhkan dan kemampuan yang diharapkan
untuk memenuhi tujuan yang ditetapkan.

Komponen D PEARL
PEARL yang merupakan kelompok faktor itu, walaupun tidak secara langsung
berkaitan dengan masalah kesehatan, memiliki pengaruh yang tinggi dalam
menentukan apakah suatu masalah dapat diatasi.
P Propierity/Kewajaran. Apakah masalah tersebut berada pada lingkup
keseluruhan misi kita?
E Economic Feasibility/Kelayakan Ekonomis. Apakah dengan menangani
masalah tersebut akan bermakna dan memberi arti secara ekonomis? Apakah
ada konsekuensi ekonomi jika masalah tersebut tidak diatasi?
A Acceptability. Apakah dapat diterima oleh masyarakat dan / atau target
populasi?
R Resources/Sumber Daya. Apakah tersedia sumber daya untuk mengatasi
masalah?
L Legalitas. Apakah hukum yang ada sekarang memungkinkan masalah
untuk diatasi?
Masing-masing faktor kualifikasi dipertimbangkan, dan angka untuk setiap
faktor PEARL adalah 1 jika jawabannya adalah "ya" dan 0 jika jawabannya
adalah "tidak." Bila penilaian skor telah lengkap/selesai, semua angka-angka
dikalikan untuk mendapatkan jawaban akhir terbaik. Karena bersama-sama,
faktor-faktor ini merupakan suatu produk dan bukan merupakan jumlah.
Singkatnya, jika salah satu dari lima faktor yang "tidak", maka D akan sama
dengan 0. Karena D adalah pengali akhir dalam rumus , maka jika D = 0,
masalah kesehatan tidak akan diatasi dibenahi dalam OPR, terlepas dari
seberapa tingginya peringkat masalah di BPR. Sekalipun demikian, bagian
dari upaya perencanaan total mungkin termasuk melakukan langkah-langkah
lanjut yang diperlukan untuk mengatasi PEARL secara positif di masa
mendatang. Misalnya, jika intervensi tersebut hanya tidak dapat diterima
penduduk, dapat diambil langkah-langkah bertahap untuk mendidik
masyarakat mengenai manfaat potensial dari intervensi, sehingga dapat

dipertimbangkan di masa mendatang.

2.

FISHBONE DIAGRAM

Dr. Kaoru Ishikawa seorang ilmuwan Jepang, merupakan tokoh kualitas yang
telah memperkenalkan user friendly control, Fishbone cause and effect
diagram, emphasised the internal customer kepada dunia. Ishikawa juga
yang pertama memperkenalkan 7 (seven) quality tools: control chart, run
chart, histogram, scatter diagram, pareto chart, and flowchart yang sering
juga disebut dengan 7 alat pengendali mutu/kualitas (quality control seven
tools).
Diagram Fishbone dari Ishikawa menjadi satu tool yang sangat populer dan
dipakai di seluruh penjuru dunia dalam mengidentifikasi faktor penyebab
problem/masalah. Alasannya sederhana. Fishbone diagram tergolong praktis,
dan memandu setiap tim untuk terus berpikir menemukan penyebab utama
suatu permasalahan. Diagram tulang ikan ini dikenal dengan cause and
effect diagram. Kenapa Diagram Ishikawa juga disebut dengan tulang ikan?
..ya memang kalau diperhatikan rangka analisis diagram Fishbone
bentuknya ada kemiripan dengan ikan, dimana ada bagian kepala (sebagai
effect) dan bagian tubuh ikan berupa rangka serta duri-durinya digambarkan
sebagai penyebab (cause) suatu permasalahan yang timbul.

Dari gambar di atas terlihat bahwa faktor penyebab problem antara lain
(kemungkinan) terdiri dari : material/bahan baku, mesin, manusia dan
metode/cara. Semua yang berhubungan dengan material, mesin, manusia,
dan metode yang saat ini dituliskan dan dianalisa faktor mana yang
terindikasi menyimpang dan berpotensi terjadi problem. Ingat,..ketika
sudah ditemukan satu atau beberapa penyebab jangan puas sampai di situ,
karena ada kemungkinan masih ada akar penyebab di dalamnya yang
tersembunyi. Bahasa gaulnya, jangan hanya melihat yang gampang dan
nampak di luar.
Ishikawa mengajarkan kita untuk melihat ke dalam dengan bertanya
mengapa?mengapa?dan mengapa?. Hanya dengan bertanya
mengapa beberapa kali kita mampu menemukan akar permasalahan yang
sesungguhnya. Penyebab sesungguhnya, bukan gejala.
Dengan menerapkan diagram Fishbone ini dapat menolong kita untuk dapat
menemukan akar penyebab terjadinya masalah khususnya di industri
manufaktur dimana prosesnya terkenal dengan banyaknya ragam variabel

yang berpotensi menyebabkan munculnya permasalahan. Apabila masalah

dan penyebab sudah diketahui secara pasti, maka tindakan dan langkah
perbaikan akan lebih mudah dilakukan. Dengan diagram ini, semuanya
menjadi lebih jelas dan memungkinkan kita untuk dapat melihat semua
kemungkinan penyebab dan mencari akar permasalahan sebenarnya.
gb2_pdca
Kaoru Ishikawa, ilmuwan yang banyak menyumbangkan pemikiran di bidang
manajemen kualitas ini lahir pada tahun 1915 di Tokyo, Jepang. Alumni teknik
kimia Universitas Tokyo ini ingin merubah konsep pemikiran manusia tentang
bekerja. Ishikawa mengurai secara rinci prinsip plan-do-check-act W.Edward
Deming, sang kreator P-D-C-A menjadi;
1. Plan-P
>> Tentukan gol dan target
>> Tentukan cara/metode mencapai gol
2. Do-D
>> Terlibat dalam pendidikan dan pelatihan
>> Implementasi pekerjaan
3. Check-C
>> Cek akibat dari implementasi
4. Act-A
>> Mengambil tindakan yang sesuai

Bagaimana Menggunakan Diagram Fishbone?

Ya.inilah bagian yang paling penting. Ishikawa san telah menciptakan ide
cemerlang yang dapat membantu dan memampukan setiap orang atau
organisasi/perusahaan menyelesaikan masalah dengan tuntas sampai ke
akarnya. Kumpulkanlah beberapa orang yang mempunyai pengalaman dan
keahlian memadai menyangkut problem yang terjadi. Semua anggota tim
memberikan pandangan dan pendapat dalam mengidentifikasi semua
pertimbangan mengapa masalah tersebut terjadi. Kebersamaan sangat
diperlukan di sini, juga kebebasan memberikan pendapat dan pandangan
setiap individu.

Penggunaan
Melakukan identifikasi penyebab masalah;
Mengkatagorikan berbagai sebab potensial suatu masalah dengan cara
yang sistematik;
Mencari akar penyebab masalah;
Menjelaskan hubungan sebab akibat suatu masalah.
Pedoman Pelaksanaan
Identifikasi semua penyebab yang relevan berdasarkan fakta dan data;
Karakteristik yang diamati benar-benar nyata berdasarkan fakta, dapat
diukur atau diupayakan dapat diukur;
Dalam diagram tulang ikan, faktor-faktor yang terkendali sedapat mungkin
seimbang peranan atau bobotnya;
Faktor penyebab yang ditemukan adalah yang mungkin dapatdiperbaiki,
bukan yang tidak mungkin diperbaiki ataudiselesaikan;
Dalam menyelesaikan fakta dimulai pada tulang yang kecil,selanjutnya
akan memperbaiki faktor tulang besar yang akanmenyelesaikan masalah;
Perlu dicatat masukan yang diperoleh selama pertemuan dalam pembuatan
diagram tulang ikan.
Fishbone Diagram sering juga disebut sebagai diagram Sebab Akibat. Dimana
dalam menerapkan diagram ini mengandung langkah-langkah sebagai
berikut:
1. Menyiapkan sesi sebab-akibat
2. Mengidentifikasi akibat
3. Mengidentifikasi berbagai kategori.
4. Menemukan sebab-sebab potensial dengan cara sumbang saran.
5. Mengkaji kembali setiap kategori sebab utama
6. Mencapai kesepakatan atas sebab-sebab yang paling mungkin

Ini tentu bisa dimakhlumi, manusia mempunyai keterbatasan dan untuk

mencapai hasil maksimal diperlukan kerjasama kelompok yang tangguh.

Masalah-masalah klasik di industri manufaktur seperti:

>> keterlambatan proses produksi
>> tingkat defect (cacat) produk yang tinggi
>> mesin produksi yang sering mengalami trouble
>> output lini produksi yang tidak stabil yang berakibat kacaunya plan
produksi
>> produktivitas yang tidak mencapai target
>> complain pelanggan yang terus berulang dan segudang masalah besar
dan rumit lainnya, perlu ditangani dengan benar.
Solusi instan yang hanya mampu memandang sampai tingkat gejala, tidak
akan efektif. Masalah mungkin akan teratasi sesaat, namun cepat atau
lambat akan datang kembali.
Kaoru Ishikawa yang juga penggagas konsep implementation of quality
circles ini sangat percaya pentingnya dukungan dan kepemimpinan dari
manajemen puncak (top management) dalam suatu organisasi/perusahaan
didukung oleh kerjasama tim (teamwork) yang solid sangat berperan dalam
pembuatan produk unggul dan berkualitas.Selesaikanlah suatu masalah
sampai ke akar-nya dengan tuntas agar masalah yang sama tidak terulang
lagi di masa yang akan datang.

Kelebihan diagram tulang ikan

Lebih terstruktur;
Mengkatagorikan berbagai sebab potensial dari suatu masalah dengan
cara yang sistematik;
Mengajarkan pada tim dan individu mengenai proses serta prosedur yang
berlaku atau yang baru.

Kekurangan diagram tulang ikan

tulang ikan belum menggambarkan sebab yang sebenarnya (paling
mungkin) harus
didukung data.

3.

POHON MASALAH

I. ANALISA MASALAH DENGAN TEHNIK POHON MASALAH

Secara visual menggambarkan hubungan sebab-akibat dari masalah yang
ada sekarang. Gunakan kartu metaplan.
Cara menggunakan kartu metaplan:
a) Identifikasi hanya masalah yang ada, jangan yang bersifat teoritis
b) Hanya satu masalah per kartu
c) Masalah harus ditulis dengan gaya negative
d) Masalah bukan tidak adanya jawaban melainkan keadaan yang negative.
Oleh karena itu hindarkan penggunaan kalimat seperti kurangnya ini atau
tidak ada

Kekurangan pohon masalah

membutuhkan waktu yang banyak dan jika masalah semakin kompleks
akan lebih
sulit dalam menentukan penyebab utama masalah

Proses pelaksanaan pohon masalah

Membuat kerangka pohon masalah;
Menentukan masalah yang akan dianalisis;
Menuliskan masalah dan menempatkan dalam kotak paling atas pada
diagram;
Mengidentifikasi penyebab dari masalah yang telah ditentukan melalui
FGD ataubrainst orm ing;
Dengan cara yang sama seperti langkah 4, dilakukananalisis penyebab
masalah sampai tidak terjawabpertanyaan, apa yang menjadi penyebab
tersebutmelalui proses FGD maupun brainstorming

1. MEMILIH MASALAH INTI

a) Sebelum melakukan analisa masalah, pastikan orang yang terlibat dengan
suatu permasalahan terlibat dalam perumusanmasalah. Contoh: Banyaknya
kecelakaan bus.
b)Tulislah rumusan singkat dari masalah inti pada kartu apa yang dia anggap
sebagai titik pusat dari masalah yang ada sekarang dalam wilayah proyek.
c) Masalah inti kemudian dipilih oleh seluruh anggota kelompok dengan
menyepakati satu masalah paling inti. Masalah inti tidak harus berarti
masalah paling penting karena ia hanya berfungsi sebagai titik awal dari
pembuatan pohon masalah.
d)Masalah-masalah yang mencakup hubungan sebab-akibat yang
menyeluruh dalam wilayah masalah cocok menjadi masalah inti.
e)Jika kelompok tidak dapat menyetujui masalah inti, pilihlah secara tentative
satu masalah dan lanjutkan bekerja. Kemudian kembali mendiskusikan
masalah inti nanti. Contohnya: Bis sering kecelakaan.

2. BUAT POHON MASALAH

a) Setelah menetapkan masalah inti, letakkan kartu ini di tengah- tengah
papan tulis atau dinding.
b) Telitilah masalah-masalah lainnya dan kondisi negatif penting yang
merupakan penyebab lansung dari masalah inti tersebut.
c) Tambahkan penyebab dari setiap masalah dan bekerjalah terus ke bawah,
sehingga membentuk sebuah pohon (pohon masalah)
d) Dengan cara yang sama, tempatkan efek langsung dan penting dari
masalah inti diatasnya.
e) Efek selanjutnya dapat ditambahkan pada setiap kartu sebelum
menyelesaikan bagian atas dari pohon.
f) Pada umumnya, terdapat beberapa sebab-akibat per masalah. Juga kartu
masalah yang mempunyai tingkat kepentingan yang sama harus
ditempatkan pada tingkatan yang sama pula.
g)Tunjukan semua hubungan sebab-akibat yang utama dan penting dengan
tanda panah.

h) Sambil menyelesaikan Pohon Masalah, periksa diagram secara

keseluruhan danperiksa penggunaan kata yang tepat, hubungan sebabakibat yang tepat, dan kelengkapannya. Langkah langkah ini pada akhirnya
memunculkan satu gambar yang lengkap dan terinci - dengan akar yang
diwakili oleh penyebab masalah, dan akibat dari masalah tersebut (lihat
contoh)

II. MENCARI BEBERAPA STRATEGI UTAMA PROYEK DARI POHON

MASALAH
a)Iidentifikasi beberapa kelompok cabang sebab akibat yang mengarah
ketengah. Lingkari kelompok tersebut. Satu cabang atau gabungan cabangcabang bisa dijadikan strategi proyek.
b) Kalau cabang-cabang diambil sebagai pendekatan proyek maka daundaunnya adalah komponen-komponen proyek.
c) Teliti kembali hasil analisa stakeholder untuk menentukan siapa yang akan
terpengaruh dan terlibat dalam penggabungan cabang-cabang tersebut.
d) Rumuskan beberapa alternatif strategi utama proyek dalam bentuk hasil
dengan mengganti kalimat yang negatif dipohon masalah dengan yang
positif.

III. MEMBUAT POHON HASIL SEBAGAI LOGIKA PROYEK

Dari strategi utama yang telah dirumuskan, bangun logika Pohon Hasil atau
Logika Proyek. yang menjelaskan cara un tuk memecahkan masalah dan efek
dari pemecahan. Pohon HASIL mengidentifikasi kondisi yang diinginkan
setelah masalah dipecahkan, dan menjadi landasan untuk pemeriksaan
pendekatan yang digunakan untuk meningkatkan keadaan.
a) Gantilah kata-kata hubungan sebab-akibat yang bersifat negative dari
pohon masalah menjadi hubungan cara-hasil yang bersifat positif, kondisi
yang diinginkan di masa depan (hasil) dapat dicapai.
b) Telitilah semua hasil dan hubungannya agar masuk akal dan layak, kalau
diperlukan sesuaikanlah analisis hasil.Adanya penambahan sopir disiplin dan
tepat waktu
c) Periksa diagaram secara menyeluruh dan pertajamlah agar mendapatkan
kesempurnaan analisis.

d) Bila pernyataan dalam kartu tidak dapat diubah menjadi pernyataan

positif, periksalah kembali pohon masalahnya yang dicoba digambarkan oleh
kartu itu. Juga, jika keadaan yang diinginkan (hasil) sangat tidak masuk
akal, atau tidak logis, logika sebab-akibat harus diperiksa kembali. Struktur
Pohon Hasil mungkin berbeda dengan Pohon masalah.

Bagaimana Cara memilih satu atau dua dari strategi utama.

1. Nilailah setiap strategi utama proyek tersebut dengan menggunakan
kriteria-kriteria berikut ini.
Secara realistis dapat dilakukan. Tidak terlalu banyak hambatan, baik
dalam staffing, secara politis, maupun potensi resistenskomunitas
dampingan, situasi kedaan dilokasi misalanya keadaan darurat.
Memiliki kontribusi terhadap kebijakan-kebijakan penting di sektor ybs,
misalnya: kontribusi mengatasi kemiskinan, menjaga kelestarian hutan
Secara teknis feasible untuk mencapainya dalam kurun waktu Program
Mengarah pada keberlanjutan hasil/dampak dan berkontribusi pada
peningkatan kapasitas
Tidak terlalu mahal
Manfaat yang besar bagi kelompok sasaran laki-perempuan, tua-muda,
kelompok minoritas, kelompok cacat.
Pengalaman kesuksesan di proyek sejenis sebelumnya.
Kemungkinancomplementary (saling mendukung) dengan proyek-proyek
lain yang dilakukan oleh kelompok/organisasi lain.
Kesesuaian tingkat teknologi dalam hubungannya dengan keberlanjutan
Kelayakan biaya dan tenaga.
Kemungkinan kesinambungan /perkembangan kegiatan dan dampak
setelah proyek selesai.
Dampak lingkungan, biaya vs. manfaat Berapa orang yang tercakup dalam
proyek

4.

BRAINSTORMING (Curah pendapat)

Suatu teknik yang efektif untuk membantu melakukan identifikasi masalah,

menentukan penyebab masalah danmencari cara pemecahan masalah,
merupakan metoda yang digunakan untukmenggali ide atau pemikiran baru
yang
secara efektif melibatkan seluruh anggota kelompok.

Kelebihan metoda brainstorming:

Mendapatkan masalah, penyebab masalah dan cara pemecahan masalah
dengan
cepat;
Merupakan data primer karena sumber data dapat langsung diperoleh;
Dapat digunakan bila tidak mempunyai data sekunder;
Menghasilkan ide atau pemikiran baru yang kreatif dan inovatif dengan
cepat

Kekurangan MetodaBrainstorming
tidak dapat digunakan pada sampel atau peserta yang besar serta terjadi dan
risiko terjadinya subyektivitas sangat besar bilatidak ditunjang dengan datadata yang ada.

Manfaat
Dapat digunakan secara efektif untuk memperoleh ideuntuk menentukan
masalah, identifikasi masalah,memilih prioritas masalah serta mengajukan
alternatifpemecahan masalah;
Untuk memperoleh ide atau pemikiran baru darisekelompok orang dalam
waktu singkat denganmenggunakan dua kemampuan (kreatif dan intuitif);
Memberikan kesempatan kepada semua anggotakelompok untuk
memberikan konstribusi danketerlibatan dalam memecahkan masalah.

5.

METODE DELPHI

Metode Delphi adalah cara mendapatkan informasi, membuat keputusan,

menentukan indikator, parameter dan lain-lain yang reliabel dengan
mengeksplorasi ide dan informasi dari orang-orang yang ahli di bidangnya,
yaitu dengan menggunakan kuesioner yang diisi oleh ekpertis atau praktisi
yang kompeten di bidang yang akan diteliti, kemudian hasil kuesioner ini
direview oleh pihak fasilitator atau peneliti untuk dibuat summary,
dikelompok-kelompokkan, diklasifikasikan dan kemudian dikembalikan pada
ekspertis dan praktisi yang sama untuk direview, direvisi dan begitu
seterusnya dalam beberapa tahap yang berulang.
Delphin Technique Yaitu penetapan prioritas masalah tersebut dilakukan
melalui kesepakatan sekelompok orang yang sama keahliannya. Pemilihan
prioritas masalah dilakukan melalui pertemuan khusus. Setiap peserta yang
sama keahliannya dimintakan untuk mengemukakan beberapa masalah
pokok, masalah yang paling banyak dikemukakan adalah prioritas masalah
yang dicari.
Dengan metode seperti ini, partisipan yang meliputi ekspertis dan praktisi
dapat memberikan pendapat dan opini dengan bebas dan objektif, tanpa
takut disalahkan, bahkan dapat merevisi pendapat mereka yang sebelumnya.
Sehingga hasil diskusi yang diperoleh dapat bersifat sereliabel mungkin.
langkah-langkah metode Delphi dalam 9 langkah mudah :

Tentukan periode waktU

Tentukan jumlah putaran pengambilan pendapaT

Tentukan apa saja yang akan didefine

Tentukan ahlinya

Tentukan input apa yang akan diharapkan dari mereka

Review literatur oleh para ahli tersebut (kriteria dan tujuan)

Pelaksanaan sesi diskusi dan feedback iteratif bersama ekspertis

Perumusan hasil dari sesi diskusi dengan pengelompokan,

pengkategorian, ataupun pemeringkatan

Menyepakati hasil diskusi dan feedback

Nama Metode Delphi memang sophisticated (udah bayangin bahasa

pemrograman aja), tapi sebenernya ide metode ini sudah ada sejak tahun
1970-an. Yang berbeda, mungkin media yang digunakan. Pengambilan input,
review, diskusi dan sebagainya dapat dilakukan dengan pertemuan tatap
muka, via telepon, e-mail, sampai dengan e-meeting.

6.

DELBECH TEHNIK

Delbech Technique Penetapan prioritas masalah dilakukan melalui

kesepakatan sekelompok orang yang tidak sama keahliannya. Sehingga
diperlukan penjelasan terlebih dahulu untuk meningkatkan pengertian dan
pemahaman peserta tanpa mempengaruhi peserta.

7.

NOMINAL GROUP TECHNIQUE (NGT)

(managementfile Quality) Nominal Group Technique adalah salah satu

quality tools yang bermanfaat dalam mengambil keputusan terbaik. Dalam
quality management, metode ini dapat digunakan untuk berbagai hal, mulai
dari mencari solusi permasalahan, hingga memilih ide pengembangan produk
baru.

Apa itu Nominal Group Technique?

NGT adalah suatu metode untuk mencapai konsensus dalam suatu kelompok,
dengan cara mengumpulkan ide-ide dari tiap peserta, yang kemudian
memberikan voting dan ranking terhadap ide-ide yang mereka pilih. Ide yang
dipilih adalah yang paling banyak skor-nya, yang berarti merupakan
konsensus bersama. Metode ini dapat menjadi alternatif brainstorming,
hanya saja konsensus dapat tercapai lebih cepat. Teknik ini awalnya
dikembangkan oleh Delbecq dan VandeVen, yang kemudian diaplikasikan
untuk perencanaan program pendidikan untuk orang dewasa oleh Vedros.

Kapan NGT cocok untuk diimplementasikan?

NGT cocok diimplementasikan ketika Anda membutuhkan suatu konsensus
yang dari tim, sementara tim sendiri punya pendapat dan perspektif yang
berbeda-beda mengenai masalah tersebut. Jika butuh konsensus yang cepat,
NGT juga cocok, dibandingkan dengan brainstorming yang memakan waktu
lebih lama.

Bagaimana langkah-langkah mengimplementasikan NGT?

Sebelum NGT dilakukan, maka Anda perlu mempersiapkan beberapa hal
terlebih dulu, yakni:

 Ruang pertemuan yang cukup besar untuk menampung sekitar 5 hingga 9

peserta rapat.
Meja dengan bentuk U, dengan papan tulis di ujung depan, dilengkapi oleh
spidol/marker, pensil, pulpen, selotip, kertas, hingga index card untuk tiap
partisipan.
rules dan prosedur untuk mengimplementasikan NGT

Berikut ini adalah langkah-langkah dalam mengimplementasikan NGT:

1. Introduction
Pada tahap ini, fasilitator/moderator membuka sesi NGT, menyapa para
peserta, sekaligus menjelaskan tujuan dan prosedur dari pertemuan
2. Generating Ideas
Fasilitator mengutarakan pertanyaan atau masalah ke kelompok dalam
bentuk tertulis di kertas. Selanjutnya, masing-masing peserta diminta untuk
menuliskan seluruh ide yang muncul di kepalanya. Para peserta diminta
untuk bekerja secara independen, tanpa berdiskusi sama sekali dengan
peserta lain. Tahap ini membutuhkan sekitar 10 menit.
3. Sharing & Recording Ideas
Selanjutnya, fasilitator meminta peserta untuk berbagi ide-ide yang
sebelumnya sudah mereka tuliskan di kertas. Sang moderator menuliskan
ide-ide dari tiap peserta pada papan tulis, supaya semuanya dapat melihat.
Ide yang sama tidak disertakan, namun jika ada perspektif atau penekanan
yang berbeda, dapat dimasukkan. Lanjutkan proses ini hingga seluruh ide
dari tiap peserta dapat terdokumentasi. Pada tahap ini tidak ada diskusi atau
debat, dan peserta boleh menuliskan ide-ide baru yang muncul sepanjang
proses. Tahap ini membutuhkan sekitar 15-30 menit.
4. Discussing Ideas
Selanjutnya, peserta diminta untuk memberikan penjelasan yang lebih detail
mengenai ide-ide yang telah dikemukakan. Setiap peserta boleh mengajukan
komentar ataupun pertanyaan mengenai ide-ide tersebut, dan yang
menjawab tidak harus orang yang mengajukan ide tersebut. Intinya,
fasilitator bertugas untuk memastikan bahwa tiap peserta dapat memberikan
kontribusi pada diskusi, serta menjaga proses tetap netral, tanpa ada
judgement atau serangan ke pihak tertentu. Fasilitator juga bertugas supaya

seluruh ide dapat dibahas secara menyeluruh, dan tidak terpaku pada
beberapa ide saja. Dalam tahap ini, tidak ada ide yang dieliminasi, hanya
memberikan pemahaman mengenai ide-ide tersebut kepada para peserta
dan memberi gambaran mengenai pentingnya ide-ide tersebut. Tahap ini
membutuhkan waktu sekitar 30-45 menit.

5. Voting and Ranking on Ideas

Tahap terakhir, masing-masing peserta memberikan voting terhadap ide-ide
yang ada. Sebelumnya, fasilitator harus menentukan terlebih dahulu kriteriakriteria yang digunakan untuk voting ide. Jadi, misalnya tiap peserta diminta
untuk memilih 5 ide terbaik dari daftar yang ada, kemudian mereka harus
memberikan ranking prioritas bagi tiap ide tersebut. 1 untuk ide yang kurang
penting, hingga 5 untuk yang paling penting. Ide yang memperoleh skor
paling tinggi merupakan ide yang paling disukai dan disepakati bersama oleh
kelompok.

Keunggulan dan Kelemahan NGT

Keunggulan
menghasilkan ide yang lebih banyak dibandingkan dengan diskusi biasa
menyeimbangkan peran masing-masing individu, membatasi dominasi dari
orang yang punya pengaruh dalam kelompok
menghilangkan `persaingan` dalam kelompok juga tekanan untuk
`konformitas`
mendorong peserta untuk menyelesaikan masalah dengan constructive
problem solving
tiap peserta dapat memberikan prioritas idenya secara independent dan
tertutup

Kelemahan
membutuhkan persiapan
hanya memfasilitasi untuk pencapaian satu tujuan saja. Satu pertemuan
hanya membahas satu topic
diskusi hanya terbatas, tidak seperti brainstorming yang menstimulasi

perkembangan dari ide-ide

8.

PARTICIPATORY RURAL APPRAISAL (PRA)

Participatory Rural Appraisal (PRA) adalah penilaian/pengkajian/penelitiaan

keadaan desa secara partisipatif. Maka dari itu, metode PRA adalah cara yang
digunakan dalam melakukan pengkajian/penilaian/penelitian untuk
memahami keadaa atau kondisi desa/wilayah/lokalitas tertentu dengan
melibatkan partisipasi masyarakat.
Robert Chambers adalah orang yang mengembangkan metode PRA,
menyatakan bahwa metode dan teknik dalam PRA terus berkembang,
sehingga sangat sulit untuk memberikan definisi final tentang PRA.
Menurutnya PRA merupakan metode dan pendekatan pembelajaran
mengenai kondisi dan kehidupan desa/wilayah/lokalitas dari, dengan dan oleh
masyarakat sendiri dengan catatan : (1) Pengertian belajar, meliputi kegiatan
menganalisis, merancang dan bertindak; (2) PRA lebih cocok disebut metodemetode atau pendekatan-pendekatan (bersifat jamak) daripada metode dan
pendekatan (bersifat tunggal); dan (3) PRA memiliki beberapa teknik yang
bisa kita pilih, sifatnya selalu terbuka untuk menerima cara-cara dan metodemetode baru yang dianggap cocok.
Jadi pengertian PRA adalah sekumpulan pendekatan dan metode yang
mendorong masyarakat di suatu desa/wilayah/lokalitas untuk turut serta
meningkatkan dan menganalisis pengetahuan mereka mengenai hidup dan
kondisi mereka sendiri agar mereka dapat membuat rencana dan tindakan.

PRINSIP-PRINSIP PRA
Prinsip-prinsip dasar Participatory Rural Appraisal (PRA) terdiri dari :
1.

Prinsip mengutamakan yang terabaikan (keberpihakan).

Prinsip ini mengutamakan masyarakat yang terabaikan agar memperoleh

kesempatan untuk memiliki peran dan mendapat manfaat dalam kegiatan
program pembangunan. Keberpihakan ini lebih pada upaya untuk mencapai
keseimbangan perlakuan terhadap berbagai golongan yang terdapat di suatu
masyarakat, mengutamakan golongan paling miskin agar kehidupannya
meningkat.
2. Prinsip pemberdayaan (penguatan) masyarakat
Pendekatan PRA bermuatan peningkatan kemampuan masyarakat,
kemampuan itu ditingkatkan dalam proses pengkajian keadaan, pengambilan

keputusan dan penentuan kebijakan, sampai pada pemberian penilaian dan

koreksi kepada kegiatan yang berlangsung.

3. Prinsip masyarakat sebagai pelaku dan orang luar sebagai fasilitator

PRA menempatkan masyarakat sebagai pusat dari kegiatan pembangunan.
Orang luar juga harus menyadari peranannya sebagai fasilitator. Fasilitator
perlu memiliki sikap rendah hati serta kesediannya belajar dari masyarakat
dan menempatkannya sebagai narasumber utama dalam memahami
keadaan masyarakat itu. Pada tahap awal peranan orang luar lebih besar,
namun seiring dengan berjalannya waktu diusahakan peran itu bisa
berkurang dengan mengalihkan prakarsa kegiatan PRA para masyarakat itu
sendiri.
4. Prinsip saling belajar dan menghargai perbedaan
Salah satu prinsip dasarnya adalah pengakuan akan pengalaman dan
pengetahuan tradisional masyarakat. Hal ini bukan berarti bahwa masyarakat
selamanya benar dan harus dibiarkan tidak berubah, sehingga harusnya
dilihat bahwa pengalaman dan pengetahuan masyarakat serta pengetahuan
orang luar saling melengkapi dan sama bernilainya, dan bahwa proses PRA
merupakan ajang komunikasi antara kedua sistem pengetahuan itu agar
melahirkan sesuatu yang lebih baik.
5. Prinsip Santai dan informal
Kegiatan PRA diselenggarakan dalam suasana yang bersifat luwes, terbuka,
tidak memaksa dan informal. Situasi ini akan menimbulkan hubungan akrab,
karena orang luar akan berproses masuk sebagai anggota masyarakat, bukan
sebagai tamu asing yang oleh masyarakat harus disambut secara resmi.
6. Prinsip Triangulasi
Salah satu kegiatan PRA adalah usaha mengumpulkan dan menganalisis data
atau informasi secara sistematis bersama masyarakat. Untuk mendapatkan
informasi yang kedalamnnya bisa diandalkan kita dapat menggunakan
Triangulasi yang merupakan bentuk pemeriksaan dan pemeriksaan ulang
(check and recheck) informasi. Triangulasi dilakukan melalui
penganekaragaman keanggotaan tim (keragaman disiplin ilmu atau
pengalaman), penganekaragaman sumber informasi (keragaman latar
belakang golongan masyarakat, keragaman tempat, jenis kelamin) dan
keragaman teknik.

7. Prinsip mengoptimalkan hasil

Prinsip mengoptimalkan atau memperoleh hasil informasi yang tepat guna
menurut metode PRA adalah :
- Lebih baik kita "tidak tahu apa yang tidak perlu kita ketahui" (ketahui
secukupnya saja)
- Lebih baik kita "tidak tahu apakah informasi itu bisa disebut benar seratus
persen, tetap diperkirakan bahwa informasi itu cenderung mendekati
kebenaran" (daripada kita tahu sama sekali)
8. Prinsip orientasi praktis
PRA berorientasi praktis yaitu pengembangan kegiatan. Oleh karena itu
dibutuhkan informasi yang sesuai dan memadai, agar program yang
dikembangkan bisa memecahkan masalah dan meningkatkan kehidupan
masyarakat. Perlu diketahui bahwa PRA hanyalah sebagai alat atau metode
yang dimanfaatkan untuk mengoptimalkan program-program yang
dikembangkan bersama masyarakat.
9. Prinsip keberlanjutan dan selang waktu
Metode PRA bukanlah kegiatan paket yang selesai setelah kegiatan
penggalian informasi dianggap cukup dan orang luar yang memfasilitasi
kegiatan keluar dari desa. PRA merupakan metode yang harus dijiwai dan
dihayati oleh lembaga dan para pelaksana lapangan, agar problem yang
mereka akan kembangkan secara terus menerus berlandaskan pada prinsipprinsip dasar PRA yang mencoba menggerakkan potensi masyarakat.
10. Prinsip belajar dari kesalahan
Terjadinya kesalahan dalam kegiatan PRA adalah suatu yang wajar, yang
terpenting bukanlah kesempurnaan dalam penerapan, melainkan penerapan
yang sebaik-baiknya sesuai dengan kemampuan yang ada. Kita belajar dari
kekurangan-kekurangan atau kesalahan yang terjadi, agar pada kegiatan
berikutnya menjadi lebih baik.
11. Prinsip terbuka
Prinsip terbuka menganggap PRA sebagai metode dan perangkat teknik yang
belum selesai, sempurna dan pasti benar. Diharapkan bahwa teknik tersebut
senantiasa bisa dikembangkan sesuai dengan keadaan dan kebutuhan
setempat. Sumbangan dari mereka yang menerapkan dan menjalankannya di
lapangan untuk memperbaiki konsep, pemikiran maupun merancang teknik
baru yang akan sangat berguna dalam mengembangkan metode PRA.

9.

CARA BRYANT DAN EKONOMETRIK

Cara Bryant Cara ini telah dipergunakan di beberapa negara yaitu di Afrika
dan Thailand. Cara ini menggunakan 4 macam kriteria, yaitu: Community
Concern, yakni sejauh mana masyarakat menganggap masalah tersebut
pentingb. Prevalensi, yakni berapa banyak penduduk yang terkena penyakit
tersebutc. Seriousness, yakni sejauh mana dampak yang ditimbulkakn
penyakit tersebutd. Manageability, yakni sejauh mana kita memiliki
kemampuan untuk mengatasinya. Menurut cara ini masing-masing kriteria
tersebut diberi scoring, kemudian masing-masing skor dikalikan. Hasil
perkalian ini dibandingkan antara masalah-masalah yang dinilai. Masalahmasalah dengan skor tertinggi, akan mendapat prioritas yang Tinggi pula.
Cara Ekonometrik cara ini dipergunakan di Amerika Latin. Kriteria yang
dipakai adalah: Magnitude (M), yakni kriteria yang menunjukkan besarnya
masalah. Importance (I), yakni ditentukan oleh jenis kelompok penduduk
yang terkena masalah. Vulnerability (V), yaitu ada tidaknya metode atau cara
penanggulangan yang efektif. Cost (C), yaitu biaya yang diperlukan untuk
penanggulangan masalah tersebut. Hubungan keempat kriteria dalam
menentukan prioritas masalah (P) adalah sebagai berikut:
P = M.I.V