http://windysulistyarini.blogspot.com/2011/11/menentukan-prioritasmasalah.

html
windy sulistya rini
Kamis, 24 November 2011
MENENTUKAN PRIORITAS MASALAH
Kita sering menghadapi berbagai macam masalah, namun kita
sering kurang tau masalah yang seharusnya menjadi prioritas
utama dan harus segera diselesaikan. Sebelum kita mencari
pemecahan dari suatu masalah, kita harus mencari penyebab
utama serta penyebab lain dari masalah sehingga dapat menyusun
rencana kegiatan yang lebih spesifik dan mampu menyelesaikan
masalah.
Menetapkan prioritas dari sekian banyak masalah kesehatan di
masyarakat saat ini merupakan tugas yang penting dan semakin
sulit. Manager kesehatan masyarakat sering dihadapkan pada
masalah yang semakin menekan dengan sumber daya yang
semakin terbatas. Metode untuk menetapkan prioritas secara adil,
masuk akal, dan mudah dihitung merupakan perangkat manajemen
yang penting.
Berikut merupakan berbagai metode yang dapat digunakan:
1.
METODE HANLON
Metode yang dijelaskan di sini memberikan cara untuk
membandingkan berbagai masalah kesehatan dengan cara yang
relatif, tidak absolut/mutlak, memiliki kerangka, sebisa mungkin
sama/sederajat, dan objektif.
Metode ini, yang disebut dengan Metode Hanlon maupun Sistem
Dasar Penilaian Prioritas (BPRS), dijelaskan dalam buku Public
Health: Administration and Practice (Hanlon and Pickett, Times
Mirror/Mosby College Publishing) dan Basic Health Planning (Spiegel
and Hyman, Aspen Publishers).
Metode ini memiliki tiga tujuan utama:
Memungkinkan
para
pengambil
keputusan
untuk
mengidentifikasi
faktor-faktor
eksplisit
yang
harus
diperhatikan dalam menentukan prioritas
Untuk mengorganisasi faktor-faktor ke dalam kelompok yang
memiliki bobot relatif satu sama lain
Memungkinkan faktor-faktor agar dapat dimodifikasi sesuai
dengan kebutuhan dan dinilai secara individual.
Formula Dasar Penilaian Prioritas

Berdasarkan tinjauan atas percobaan berulang yang dilakukan

dalam mengidentifikasi masalah-masalah kesehatan, pola kriteria
yang konsisten menjadi kelihatan jelas. Pola tersebut tercermin
pada komponen-komponen dalam sistem ini.
Komponen A = Ukuran/Besarnya masalah
Komponen B = Tingkat keseriusan masalah
Komponen C = Perkiraan efektivitas solusi
Komponen D = PEARL faktor ((propriety, economic feasibility,
acceptability, resource availability, legality--Kepatutan, kelayakan
ekonomi, dapat diterima, ketersediaan sumber daya, dan legalitas)
Semua komponen tersebut diterjemahkan ke dalam dua rumus yang
merupakan nilai numerik yang memberikan prioritas utama kepada
mereka penyakit / kondisi dengan skor tertinggi.
Nilai Dasar Prioritas/Basic Priority Rating (BPR)> BPR = (A + B) C / 3
Nilai Prioritas Keseluruhan/Basic Priority Rating (OPR)> OPR = [(A +
B)
C
/
3]
x
D
Perbedaan dalam dua rumus akan menjadi semakin nyata ketika
Komponen D (PEARL) dijelaskan.
Penting untuk mengenal dan menerima hal-hal tersebut, karena
dengan berbagai proses seperti itu, akan terdapat sejumlah besar
subyektivitas. Pilihan, definisi, dan bobot relatif yang ditetapkan
pada komponen merupakan keputusan kelompok dan bersifat
fleksibel. Lebih jauh lagi, nilai tersebut merupakan penetapan dari
masing-masing individu pemberi nilai. Namun demikian, beberapa
kontrol ilmiah dapat dicapai dengan menggunakan definisi istilah
secara tepat, dan sesuai dengan data statistik dan akurat.
Komponen
Komponen A - Ukuran/Besarnya Masalah
Komponen ini adalah salah satu yang faktornya memiliki angka
yang kecil. Pilihan biasanya terbatas pada persentase dari populasi
yang secara langsung terkena dampak dari masalah tersebut, yakni
insiden, prevalensi, atau tingkat kematian dan angka.
Ukuran/besarnya masalah juga dapat dipertimbangkan dari lebih
dari satu cara. Baik keseluruhan populasi penduduk maupun
populasi yang berpotensi/berisiko dapat menjadi pertimbangan.
Selain itu, penyakit penyakit dengan faktor risiko pada umumnya,
yang mengarah pada solusi bersama/yang sama dapat
dipertimbangkan secara bersama-sama. Misalnya, jika kanker yang
berhubungan dengan tembakau dijadikan pertimbangan, maka

kanker paru-paru, kerongkongan, dan kanker mulut dapat dianggap

sebagai satu. Jika akan dibuat lebih banyak penyakit yang juga
dipertimbangkan, penyakit cardiovascular mungkin juga dapat
dipertimbangkan. Nilai maksimal dari komponen ini adalah 10.
Keputusan untuk menentukan berapa ukuran/besarnya masalah
biasanya merupakan konsensus kelompok.

Komponen B Tingkat Keseriusan Masalah

Kelompok harus mempertimbangkan faktor-faktor yang mungkin
dan menentukan tingkat keseriusan dari masalah. Sekalipun
demikian, angka dari faktor yang harus dijaga agar tetap pada nilai
yang pantas. Kelompok harus berhati-hati untuk tidak membawa
masalah ukuran atau dapat dicegahnya suatu masalah ke dalam
diskusi, karena kedua hal tersebut sesuai untuk dipersamakan di
tempat yang lain.
Maksimum skor pada komponen ini adalah 20. Faktor-faktor harus
dipertimbangkan bobotnya dan ditetapkan secara hati-hati. Dengan
menggunakan nomor ini (20), keseriusan dianggap dua kali lebih
pentingnya dengan ukuran/besarnya masalah.
Faktor yang dapat digunakan adalah:
Urgensi: sifat alami dari kedaruratan masalah; tren insidensi,
tingkat kematian, atau faktor risiko; kepentingan relatif
terhadap masayarakat; akses terkini kepada pelayanan yang
diperlukan.
Tingkat keparahan: tingkat daya tahan hidup, rata-rata usia
kematian, kecacatan/disabilitas, angka kematian prematur
relatif.
Kerugian ekonomi: untuk masyarakat (kota / daerah / Negara),
dan untuk masing-masing individu.
Masing-masing faktor harus mendapatkan bobot. Sebagai contoh,
bila menggunakan empat faktor, bobot yang mungkin adalah 0-5
atau kombinasi manapun yang nilai maksimumnya sama dengan
20. Menentukan apa yang akan dipertimbangkan sebagai minimum
dan maksimum dalam setiap faktor biasanya akan menjadi sangat
membantu. Hal ini akan membantu untuk menentukan batas-batas
untuk menjaga beberapa perspektif dalam menetapkan sebuah nilai
numerik. Salah satu cara untuk mempertimbangkan hal ini adalah
dengan menggunakannya sebagai skala seperti:
0 = tidak ada

1 = beberapa
2 = lebih (lebih parah, lebih gawat, lebih banyak, dll)
3 = paling
Misalnya, jika kematian prematur sedang digunakan untuk
menentukan keparahan, kemudian kematian bayi mungkin akan
menjadi 5 dan gonorea akan menjadi 0.
Komponen C - Efektivitas dari Intervensi
Komponen ini harus dianggap sebagai "Seberapa baikkan masalah
ini dapat diselesaikan?" Faktor tersebut mendapatkan skor dengan
angka dari 0 - 10. Komponen ini mungkin merupakan komponen
formula yang paling subyektif. Terdapat sejumlah besar data yang
tersedia dari penelitian-penelitian yang mendokumentasikan sejauh
mana tingkat keberhasilan sebuah intervensi selama ini. Efektivitas
penilaian, yang dibuat berdasarkan tingkat keberhasilan yang
diketahui dari literatur, dikalikan dengan persen dari target populasi
yang diharapkan dapat tercapai.
Contoh:
Berhenti Merokok
Target populasi 45.000 perokok
Total yang mencoba untuk berhenti 13.500
Efektivitas penghentian merokok 32% atau 0,32
Target populasi x efektivitas 0,30 x 0,32 = 0,096 atau 0,1 atau 1
Contoh:
Imunisasi
Target populasi 200.000
Jumlah yang terimunisasi yang diharapkan 193.000
Persen dari total 97% atau 0,97
Efektivitas 94% atau 0,94
Populasi yang tercapai x efektivitas 0,97 x 0,94 = 0,91 atau 9,1
Sebuah keuntungan dengan mempertimbangkan populasi target
dan jumlah yang diharapkan adalah akan didapatkannya
perhitungan yang realistis mengenai sumber daya yang dibutuhkan
dan kemampuan yang diharapkan untuk memenuhi tujuan yang
ditetapkan.
Komponen D PEARL
PEARL yang merupakan kelompok faktor itu, walaupun tidak secara
langsung berkaitan dengan masalah kesehatan, memiliki pengaruh
yang tinggi dalam menentukan apakah suatu masalah dapat diatasi.

P Propierity/Kewajaran. Apakah masalah tersebut berada

pada lingkup keseluruhan misi kita?
E Economic Feasibility/Kelayakan Ekonomis. Apakah dengan
menangani masalah tersebut akan bermakna dan memberi
arti secara ekonomis? Apakah ada konsekuensi ekonomi jika
masalah tersebut tidak diatasi?
A Acceptability. Apakah dapat diterima oleh masyarakat
dan / atau target populasi?
R Resources/Sumber Daya. Apakah tersedia sumber daya
untuk mengatasi masalah?
L Legalitas. Apakah hukum yang ada sekarang
memungkinkan masalah untuk diatasi?
Masing-masing faktor kualifikasi dipertimbangkan, dan angka untuk
setiap faktor PEARL adalah 1 jika jawabannya adalah "ya" dan 0 jika
jawabannya adalah "tidak." Bila penilaian skor telah lengkap/selesai,
semua angka-angka dikalikan untuk mendapatkan jawaban akhir
terbaik. Karena bersama-sama, faktor-faktor ini merupakan suatu
produk dan bukan merupakan jumlah. Singkatnya, jika salah satu
dari lima faktor yang "tidak", maka D akan sama dengan 0. Karena
D adalah pengali akhir dalam rumus , maka jika D = 0, masalah
kesehatan tidak akan diatasi dibenahi dalam OPR, terlepas dari
seberapa tingginya peringkat masalah di BPR. Sekalipun demikian,
bagian dari upaya perencanaan total mungkin termasuk melakukan
langkah-langkah lanjut yang diperlukan untuk mengatasi PEARL
secara positif di masa mendatang. Misalnya, jika intervensi tersebut
hanya tidak dapat diterima penduduk, dapat diambil langkahlangkah bertahap untuk mendidik masyarakat mengenai manfaat
potensial dari intervensi, sehingga dapat dipertimbangkan di masa
mendatang.
2.
FISHBONE DIAGRAM
Dr. Kaoru Ishikawa seorang ilmuwan Jepang, merupakan tokoh
kualitas yang telah memperkenalkan user friendly control,
Fishbone cause and effect diagram, emphasised the internal
customer
kepada
dunia.
Ishikawa
juga
yang
pertama
memperkenalkan 7 (seven) quality tools: control chart, run chart,
histogram, scatter diagram, pareto chart, and flowchart yang sering
juga disebut dengan 7 alat pengendali mutu/kualitas (quality
control seven tools).
Diagram Fishbone dari Ishikawa menjadi satu tool yang sangat
populer dan dipakai di seluruh penjuru dunia dalam mengidentifikasi
faktor penyebab problem/masalah. Alasannya sederhana. Fishbone
diagram tergolong praktis, dan memandu setiap tim untuk terus

berpikir menemukan penyebab utama suatu permasalahan.

Diagram tulang ikan ini dikenal dengan cause and effect diagram.
Kenapa Diagram Ishikawa juga disebut dengan tulang ikan?..ya
memang kalau diperhatikan rangka analisis diagram Fishbone
bentuknya ada kemiripan dengan ikan, dimana ada bagian kepala
(sebagai effect) dan bagian tubuh ikan berupa rangka serta duridurinya
digambarkan
sebagai
penyebab
(cause)
suatu
permasalahan yang timbul.
Faktor penyebab problem antara lain (kemungkinan) terdiri dari :
material/bahan baku, mesin, manusia dan metode/cara. Semua
yang berhubungan dengan material, mesin, manusia, dan metode
yang saat ini dituliskan dan dianalisa faktor mana yang terindikasi
menyimpang dan berpotensi terjadi problem. Ingat,..ketika sudah
ditemukan satu atau beberapa penyebab jangan puas sampai di
situ, karena ada kemungkinan masih ada akar penyebab di
dalamnya yang tersembunyi. Bahasa gaulnya, jangan hanya
melihat yang gampang dan nampak di luar.
Ishikawa mengajarkan kita untuk melihat ke dalam dengan
bertanya
mengapa?mengapa?dan
mengapa?.
Hanya
dengan bertanya mengapa beberapa kali kita mampu
menemukan akar permasalahan yang sesungguhnya. Penyebab
sesungguhnya, bukan gejala.
Dengan menerapkan diagram Fishbone ini dapat menolong kita
untuk dapat menemukan akar penyebab terjadinya masalah
khususnya di industri manufaktur dimana prosesnya terkenal
dengan banyaknya ragam variabel yang berpotensi menyebabkan
munculnya permasalahan. Apabila masalah dan penyebab
sudah diketahui secara pasti, maka tindakan dan langkah perbaikan
akan lebih mudah dilakukan. Dengan diagram ini, semuanya
menjadi lebih jelas dan memungkinkan kita untuk dapat melihat
semua kemungkinan penyebab dan mencari akar permasalahan
sebenarnya.
Kaoru Ishikawa, ilmuwan yang banyak menyumbangkan pemikiran
di bidang manajemen kualitas ini lahir pada tahun 1915 di Tokyo,
Jepang. Alumni teknik kimia Universitas Tokyo ini ingin merubah
konsep pemikiran manusia tentang bekerja. Ishikawa mengurai
secara rinci prinsip plan-do-check-act W.Edward Deming, sang
kreator P-D-C-A menjadi;
Plan-P
>> Tentukan gol dan target
>> Tentukan cara/metode mencapai gol

Do-D
>> Terlibat dalam pendidikan dan pelatihan
>> Implementasi pekerjaan
Check-C
>> Cek akibat dari implementasi
Act-A
>> Mengambil tindakan yang sesuai
Bagaimana Menggunakan Diagram Fishbone?
Ya.inilah bagian yang paling penting. Ishikawa san telah
menciptakan ide cemerlang yang dapat membantu dan
memampukan
setiap
orang
atau
organisasi/perusahaan
menyelesaikan masalah dengan tuntas sampai ke akarnya.
Kumpulkanlah beberapa orang yang mempunyai pengalaman dan
keahlian memadai menyangkut problem yang terjadi. Semua
anggota tim memberikan pandangan dan pendapat dalam
mengidentifikasi semua pertimbangan mengapa masalah tersebut
terjadi. Kebersamaan sangat diperlukan di sini, juga kebebasan
memberikan pendapat dan pandangan setiap individu.
Penggunaan
1. Melakukan identifikasi penyebab masalah;
2. Mengkatagorikan berbagai sebab potensial suatu masalah
dengan cara yang sistematik;
3. Mencari akar penyebab masalah;
4. Menjelaskan hubungan sebab akibat suatu masalah.
5. Pedoman Pelaksanaan
6. Identifikasi semua penyebab yang relevan berdasarkan fakta
dan data;
7. Karakteristik yang diamati benar-benar nyata berdasarkan
fakta, dapat diukur atau diupayakan dapat diukur;
8. Dalam diagram tulang ikan, faktor-faktor yang terkendali
sedapat mungkin seimbang peranan atau bobotnya;
9. Faktor penyebab yang ditemukan adalah yang mungkin
dapatdiperbaiki, bukan yang tidak mungkin diperbaiki
ataudiselesaikan;
10.
Dalam menyelesaikan fakta dimulai pada tulang
yang kecil,selanjutnya akanmemperbaiki faktor tulang besar
yang akanmenyelesaikan masalah;
11.
Perlu dicatat masukan yang diperoleh selama
pertemuan dalam pembuatan diagram tulang ikan.

Fishbone Diagram sering juga disebut sebagai diagram Sebab

Akibat. Dimana dalam menerapkan diagram ini mengandung
langkah-langkah sebagai berikut:
1. Menyiapkan sesi sebab-akibat
2. Mengidentifikasi akibat
3. Mengidentifikasi berbagai kategori.
4. Menemukan sebab-sebab potensial dengan cara sumbang saran.
5. Mengkaji kembali setiap kategori sebab utama
6. Mencapai kesepakatan atas sebab-sebab yang paling mungkin
Ini tentu bisa dimakhlumi, manusia mempunyai keterbatasan dan
untuk mencapai hasil maksimal diperlukan kerjasama kelompok
yang tangguh. Masalah-masalah klasik di industri manufaktur
seperti:
keterlambatan proses produksi
tingkat defect (cacat) produk yang tinggi
mesin produksi yang sering mengalami trouble
output lini produksi yang tidak stabil yang berakibat kacaunya
plan produksi
produktivitas yang tidak mencapai target
complain pelanggan yang terus berulang dan segudang
masalah besar dan rumit lainnya, perlu ditangani dengan
benar.
Solusi instan yang hanya mampu memandang sampai tingkat
gejala, tidak akan efektif. Masalah mungkin akan teratasi sesaat,
namun cepat atau lambat akan datang kembali.
Kaoru Ishikawa yang juga penggagas konsep implementation of
quality circles ini sangat percaya pentingnya dukungan dan
kepemimpinan dari manajemen puncak (top management) dalam
suatu organisasi/perusahaan didukung oleh kerjasama tim
(teamwork) yang solid sangat berperan dalam pembuatan produk
unggul dan berkualitas.Selesaikanlah suatu masalah sampai ke
akar-nya dengan tuntas agar masalah yang sama tidak terulang lagi
di masa yang akan datang.
Kelebihan diagram tulang ikan
Lebih terstruktur;
Mengkatagorikan berbagai sebab potensial dari suatu masalah
dengan cara yang sistematik;
Mengajarkan pada tim dan individu mengenai proses serta
prosedur yang berlaku atau yang baru.
Kekurangan diagram tulang ikan

Tulang ikan belum menggambarkan sebab yang sebenarnya (paling

mungkin) harus didukung data.
3.

POHON MASALAH

I. ANALISA MASALAH DENGAN TEHNIK POHON MASALAH

Secara visual menggambarkan hubungan sebab-akibat dari
masalah yang ada sekarang. Gunakan kartu metaplan.
Cara menggunakan kartu metaplan:
a) Identifikasi hanya masalah yang ada, jangan yang bersifat teoritis
b) Hanya satu masalah per kartu
c) Masalah harus ditulis dengan gaya negative
d) Masalah bukan tidak adanya jawaban melainkan keadaan
yang negative. Oleh karena itu hindarkan penggunaan kalimat
seperti kurangnya ini atau tidak ada
Kekurangan pohon masalah
Membutuhkan waktu yang banyak dan jika masalah semakin
kompleks akan lebih sulit dalam menentukan penyebab utama
masalah
Proses pelaksanaan pohon masalah
1. Membuat kerangka pohon masalah;
2. Menentukan masalah yang akan dianalisis;
3. Menuliskan masalah dan menempatkan dalam kotak paling
atas pada diagram;
4. Mengidentifikasi penyebab dari masalah yang telah
ditentukan melalui FGD ataubrainst orm ing;
5. Dengan cara yang sama seperti langkah 4, dilakukananalisis
penyebab masalah sampai tidak terjawabpertanyaan, apa
yang menjadi penyebab tersebutmelalui proses FGD
maupun brainstorming
1. MEMILIH MASALAH INTI
a. Sebelum melakukan analisa masalah, pastikan orang yang
terlibat
dengan
suatu
permasalahan
terlibat
dalam
perumusanmasalah. Contoh: Banyaknya kecelakaan bus.
b. Tulislah rumusan singkat dari masalah inti pada kartu apa
yang dia anggap sebagai titik pusat dari masalah yang ada
sekarang dalam wilayah proyek.
c. Masalah inti kemudian dipilih oleh seluruh anggota
kelompok dengan menyepakati satu masalah paling inti.
Masalah inti tidak harus berarti masalah paling penting karena

ia hanya berfungsi sebagai titik awal dari pembuatan pohon

masalah.
d. Masalah-masalah yang mencakup hubungan sebab-akibat
yang menyeluruh dalam wilayah masalah cocok menjadi
masalah inti.
e. Jika
kelompok
tidak
dapat menyetujui masalah
inti,
pilihlah secara tentative satu masalah dan lanjutkan bekerja.
Kemudian kembali mendiskusikan masalah inti nanti.
Contohnya: Bis sering kecelakaan.
2. BUAT POHON MASALAH
a. Setelah menetapkan masalah inti, letakkan kartu ini di
tengah- tengah papan tulis atau dinding.
b. Telitilah masalah-masalah lainnya dan kondisi negatif penting
yang merupakan penyebab lansung dari masalah inti tersebut.
c. Tambahkan penyebab dari setiap masalah dan bekerjalah terus
ke bawah, sehingga membentuk sebuah pohon (pohon
masalah)
d. Dengan cara yang sama, tempatkan efek langsung dan penting
dari masalah inti diatasnya.
e. Efek selanjutnya dapat ditambahkan pada setiap kartu sebelum
menyelesaikanbagian atas dari pohon.
f. Pada umumnya, terdapat beberapa sebab-akibat per
masalah. Juga
kartu
masalah
yang mempunyai
tingkat
kepentingan yang sama harus ditempatkan pada tingkatan
yang sama pula.
g. Tunjukan semua hubungan sebab-akibat yang utama
dan penting dengan tanda panah.
h. Sambil menyelesaikan Pohon Masalah, periksa diagram
secara keseluruhan danperiksa
penggunaan kata
yang
tepat, hubungan
sebab-akibat
yang
tepat,
dan
kelengkapannya. Langkah
langkah
ini
pada
akhirnya
memunculkan satu gambaryang lengkap dan terinci - dengan
akar yang diwakili oleh penyebab masalah, dan akibat dari
masalah tersebut (lihat contoh)
II. MENCARI BEBERAPA STRATEGI UTAMA PROYEK DARI
POHON MASALAH
a. Identifikasi beberapa kelompok cabang sebab akibat
yang mengarah ketengah. Lingkari kelompok tersebut. Satu
cabang atau gabungan cabang-cabang bisa dijadikan strategi
proyek.
b. Kalau cabang-cabang diambil sebagai pendekatan proyek
maka daun-daunnya adalah komponen-komponen proyek.

c. Teliti kembali hasil analisa stakeholder untuk menentukan

siapa
yang
akan
terpengaruh
dan
terlibat
dalam
penggabungan cabang-cabang tersebut.
d. Rumuskan beberapa alternatif strategi utama proyek
dalam bentuk hasildengan mengganti kalimat yang negatif
dipohon masalah dengan yang positif.
III. MEMBUAT POHON HASIL SEBAGAI LOGIKA PROYEK
Dari strategi utama yang telah dirumuskan, bangun logika
Pohon Hasil atau Logika Proyek. yang menjelaskan cara un
tuk memecahkan masalah dan efek dari pemecahan. Pohon
HASIL mengidentifikasi
kondisi
yang
diinginkan
setelah
masalah dipecahkan, dan menjadi landasan untuk pemeriksaan
pendekatanyang digunakan untuk meningkatkan keadaan.
a. Gantilah
kata-kata
hubungan
sebab-akibat
yang
bersifat negative dari pohon masalah menjadi hubungan carahasil yang bersifat positif, kondisi yang diinginkan di masa
depan (hasil) dapat dicapai.
b. Telitilah semua hasil dan hubungannya agar masuk akal
dan layak,
kalau
diperlukan
sesuaikanlah
analisis
hasil.Adanya penambahan sopir disiplin dan tepat waktu
c. Periksa diagaram secara menyeluruh dan pertajamlah agar
mendapatkan kesempurnaan analisis.
d. Bila
pernyataan
dalam
kartu
tidak
dapat
diubah
menjadi pernyataan
positif,
periksalah
kembali
pohon
masalahnya yang dicoba digambarkan oleh kartu itu. Juga, jika
keadaan yang diinginkan (hasil) sangat tidak masuk akal, atau
tidak logis, logika sebab-akibat harus diperiksa kembali. Struktur
Pohon Hasilmungkin berbeda dengan Pohon masalah.
Bagaimana Cara memilih satu atau dua dari strategi utama.
1. Nilailah setiap strategi utama proyek tersebut dengan
menggunakan
kriteria-kriteria berikut ini.
Secara realistis dapat dilakukan. Tidak terlalu banyak
hambatan, baik dalamstaffing, secara politis, maupun potensi
resistenskomunitas dampingan, situasi kedaan dilokasi
misalanya keadaan darurat.
Memiliki kontribusi terhadap kebijakan-kebijakan penting
di sektor ybs, misalnya: kontribusi mengatasi kemiskinan,
menjaga kelestarian hutan
Secara teknis feasible untuk mencapainya dalam kurun waktu
Program

Mengarah pada keberlanjutan hasil/dampak dan berkontribusi

pada peningkatan kapasitas
Tidak terlalu mahal
Manfaat yang besar bagi kelompok sasaran laki-perempuan,
tua-muda, kelompok minoritas, kelompok cacat.
Pengalaman kesuksesan di proyek sejenis sebelumnya.
Kemungkinan complementary (saling mendukung) dengan
proyek-proyek lain yang dilakukan oleh kelompok/organisasi
lain.
Kesesuaian tingkat teknologi dalam hubungannya dengan
keberlanjutan
Kelayakan biaya dan tenaga.
Kemungkinan kesinambungan /perkembangan kegiatan dan
dampak setelah proyek selesai.
Dampak lingkungan, biaya vs. manfaat Berapa orang yang
tercakup dalam proyek

4.
BRAINSTORMING (Curah pendapat)
Suatu teknik yang efektif untuk membantu melakukan identifikasi
masalah,
menentukan penyebab masalah danmencari cara pemecahan
masalah,
merupakan metoda yang digunakan untukmenggali ide atau
pemikiran baru yang secara efektif melibatkan seluruh anggota
kelompok.
Kelebihan metoda brainstorming:
a. Mendapatkan
masalah,
penyebab
masalah dan
cara
pemecahan masalah dengan cepat;
b. Merupakan data primer karena sumber data dapat langsung
diperoleh;
c. Dapat digunakan bila tidak mempunyai data sekunder;
d. Menghasilkan ide atau pemikiran baru yang kreatif dan
inovatif dengan cepat
Kekurangan MetodaBrainstorming
tidak dapat digunakan pada sampel atau peserta yang besar serta
terjadi dan risiko terjadinya subyektivitas sangat besar bilatidak
ditunjang dengan data-data yang ada.
Manfaat

1. Dapat digunakan secara efektif untuk memperoleh ideuntuk

menentukanmasalah, identifikasi masalah,memilih prioritas
masalah serta mengajukan alternatifpemecahan masalah;
2. Untuk memperoleh ide atau pemikiran baru darisekelompok
orang dalam waktu singkat denganmenggunakan dua
kemampuan (kreatif dan intuitif);
3. Memberikan kesempatan kepada semua anggotakelompok
untuk memberikan konstribusi danketerlibatan dalam
memecahkan masalah.
5.
METODE DELPHI
Metode Delphi adalah cara mendapatkan informasi, membuat
keputusan, menentukan indikator, parameter dan lain-lain yang
reliabel dengan mengeksplorasi ide dan informasi dari orang-orang
yang ahli di bidangnya, yaitu dengan menggunakan kuesioner yang
diisi oleh ekpertis atau praktisi yang kompeten di bidang yang akan
diteliti, kemudian hasil kuesioner ini direview oleh pihak fasilitator
atau peneliti untuk dibuat summary, dikelompok-kelompokkan,
diklasifikasikan dan kemudian dikembalikan pada ekspertis dan
praktisi yang sama untuk direview, direvisi dan begitu seterusnya
dalam beberapa tahap yang berulang.
Delphin Technique Yaitu penetapan prioritas masalah tersebut
dilakukan melalui kesepakatan sekelompok orang yang sama
keahliannya. Pemilihan prioritas masalah dilakukan melalui
pertemuan khusus. Setiap peserta yang sama keahliannya
dimintakan untuk mengemukakan beberapa masalah pokok,
masalah yang paling banyak dikemukakan adalah prioritas masalah
yang dicari.
Dengan metode seperti ini, partisipan yang meliputi ekspertis dan
praktisi dapat memberikan pendapat dan opini dengan bebas dan
objektif, tanpa takut disalahkan, bahkan dapat merevisi pendapat
mereka yang sebelumnya. Sehingga hasil diskusi yang diperoleh
dapat bersifat sereliabel mungkin.
langkah-langkah metode Delphi dalam 9 langkah mudah :
Tentukan periode waktU
Tentukan jumlah putaran pengambilan pendapaT
Tentukan apa saja yang akan didefine
Tentukan ahlinya
Tentukan input apa yang akan diharapkan dari mereka
Review literatur oleh para ahli tersebut (kriteria dan tujuan)
Pelaksanaan sesi diskusi dan feedback iteratif bersama
ekspertis

Perumusan hasil dari sesi diskusi dengan pengelompokan,

pengkategorian, ataupun pemeringkatan
Menyepakati hasil diskusi dan feedback
Nama Metode Delphi memang sophisticated (udah bayangin bahasa
pemrograman aja), tapi sebenernya ide metode ini sudah ada sejak
tahun 1970-an. Yang berbeda, mungkin media yang digunakan.
Pengambilan input, review, diskusi dan sebagainya dapat dilakukan
dengan pertemuan tatap muka, via telepon, e-mail, sampai dengan
e-meeting.
6.
DELBECH TEHNIK
Delbech Technique Penetapan prioritas masalah dilakukan melalui
kesepakatan sekelompok orang yang tidak sama keahliannya.
Sehingga
diperlukan
penjelasan
terlebih
dahulu
untuk
meningkatkan pengertian dan pemahaman peserta tanpa
mempengaruhi peserta.
7.
NOMINAL GROUP TECHNIQUE (NGT)
(managementfile Quality) Nominal Group Technique adalah salah
satu quality tools yang bermanfaat dalam mengambil keputusan
terbaik. Dalam quality management, metode ini dapat digunakan
untuk berbagai hal, mulai dari mencari solusi permasalahan, hingga
memilih ide pengembangan produk baru.
Apa itu Nominal Group Technique?
NGT adalah suatu metode untuk mencapai konsensus dalam suatu
kelompok, dengan cara mengumpulkan ide-ide dari tiap peserta,
yang kemudian memberikan voting dan ranking terhadap ide-ide
yang mereka pilih. Ide yang dipilih adalah yang paling banyak skornya, yang berarti merupakan konsensus bersama. Metode ini dapat
menjadi alternatif brainstorming, hanya saja konsensus dapat
tercapai lebih cepat. Teknik ini awalnya dikembangkan oleh Delbecq
dan VandeVen, yang kemudian diaplikasikan untuk perencanaan
program pendidikan untuk orang dewasa oleh Vedros.
Kapan NGT cocok untuk diimplementasikan?
NGT cocok diimplementasikan ketika Anda membutuhkan suatu
konsensus yang dari tim, sementara tim sendiri punya pendapat
dan perspektif yang berbeda-beda mengenai masalah tersebut. Jika
butuh konsensus yang cepat, NGT juga cocok, dibandingkan dengan
brainstorming yang memakan waktu lebih lama.
Bagaimana langkah-langkah mengimplementasikan NGT?

Sebelum NGT dilakukan, maka Anda perlu mempersiapkan beberapa

hal terlebih dulu, yakni:
Ruang pertemuan yang cukup besar untuk menampung
sekitar 5 hingga 9 peserta rapat.
Meja dengan bentuk U, dengan papan tulis di ujung depan,
dilengkapi oleh spidol/marker, pensil, pulpen, selotip, kertas,
hingga index card untuk tiap partisipan.
rules dan prosedur untuk mengimplementasikan NGT
Berikut ini adalah langkah-langkah dalam mengimplementasikan
NGT:
1. Introduction
Pada tahap ini, fasilitator/moderator membuka sesi NGT, menyapa
para peserta, sekaligus menjelaskan tujuan dan prosedur dari
pertemuan
2. Generating Ideas
Fasilitator mengutarakan pertanyaan atau masalah ke kelompok
dalam bentuk tertulis di kertas. Selanjutnya, masing-masing peserta
diminta untuk menuliskan seluruh ide yang muncul di kepalanya.
Para peserta diminta untuk bekerja secara independen, tanpa
berdiskusi sama sekali dengan peserta lain. Tahap ini membutuhkan
sekitar 10 menit.
3. Sharing & Recording Ideas
Selanjutnya, fasilitator meminta peserta untuk berbagi ide-ide yang
sebelumnya sudah mereka tuliskan di kertas. Sang moderator
menuliskan ide-ide dari tiap peserta pada papan tulis, supaya
semuanya dapat melihat. Ide yang sama tidak disertakan, namun
jika ada perspektif atau penekanan yang berbeda, dapat
dimasukkan. Lanjutkan proses ini hingga seluruh ide dari tiap
peserta dapat terdokumentasi. Pada tahap ini tidak ada diskusi atau
debat, dan peserta boleh menuliskan ide-ide baru yang muncul
sepanjang proses. Tahap ini membutuhkan sekitar 15-30 menit.
4. Discussing Ideas
Selanjutnya, peserta diminta untuk memberikan penjelasan yang
lebih detail mengenai ide-ide yang telah dikemukakan. Setiap
peserta boleh mengajukan komentar ataupun pertanyaan mengenai
ide-ide tersebut, dan yang menjawab tidak harus orang yang
mengajukan ide tersebut. Intinya, fasilitator bertugas untuk
memastikan bahwa tiap peserta dapat memberikan kontribusi pada
diskusi, serta menjaga proses tetap netral, tanpa ada judgement
atau serangan ke pihak tertentu. Fasilitator juga bertugas supaya
seluruh ide dapat dibahas secara menyeluruh, dan tidak terpaku
pada beberapa ide saja. Dalam tahap ini, tidak ada ide yang

dieliminasi, hanya memberikan pemahaman mengenai ide-ide

tersebut kepada para peserta dan memberi gambaran mengenai
pentingnya ide-ide tersebut. Tahap ini membutuhkan waktu sekitar
30-45 menit.
5. Voting and Ranking on Ideas
Tahap terakhir, masing-masing peserta memberikan voting terhadap
ide-ide yang ada. Sebelumnya, fasilitator harus menentukan terlebih
dahulu kriteria-kriteria yang digunakan untuk voting ide. Jadi,
misalnya tiap peserta diminta untuk memilih 5 ide terbaik dari
daftar yang ada, kemudian mereka harus memberikan ranking
prioritas bagi tiap ide tersebut. 1 untuk ide yang kurang penting,
hingga 5 untuk yang paling penting. Ide yang memperoleh skor
paling tinggi merupakan ide yang paling disukai dan disepakati
bersama oleh kelompok.
Keunggulan dan Kelemahan NGT
Keunggulan
menghasilkan ide yang lebih banyak dibandingkan dengan diskusi
biasa
menyeimbangkan peran masing-masing individu, membatasi
dominasi dari orang yang punya pengaruh dalam kelompok
menghilangkan `persaingan` dalam kelompok juga tekanan untuk
`konformitas`
mendorong peserta untuk menyelesaikan masalah dengan
constructive
problem
solving
tiap peserta dapat memberikan prioritas idenya secara
independent
dan
tertutup
Kelemahan
membutuhkan persiapan
hanya memfasilitasi untuk pencapaian satu tujuan saja. Satu
pertemuan hanya membahas satu topic
diskusi hanya terbatas, tidak seperti brainstorming yang
menstimulasi perkembangan dari ide-ide
8.
PARTICIPATORY RURAL APPRAISAL (PRA)
Participatory
Rural
Appraisal
(PRA)
adalah
penilaian/pengkajian/penelitiaan keadaan desa secara partisipatif.
Maka dari itu, metode PRA adalah cara yang digunakan dalam
melakukan
pengkajian/penilaian/penelitian
untuk
memahami
keadaa atau kondisi desa/wilayah/lokalitas tertentu dengan
melibatkan partisipasi masyarakat.

Robert Chambers adalah orang yang mengembangkan metode PRA,

menyatakan bahwa metode dan teknik dalam PRA terus
berkembang, sehingga sangat sulit untuk memberikan definisi final
tentang PRA. Menurutnya PRA merupakan metode dan pendekatan
pembelajaran
mengenai
kondisi
dan
kehidupan
desa/wilayah/lokalitas dari,
dengan
dan
oleh
masyarakat
sendiri dengan catatan :
(1) Pengertian belajar, meliputi kegiatan menganalisis, merancang
dan bertindak;
(2) PRA lebih cocok disebut metode-metode atau pendekatanpendekatan (bersifat jamak) daripada metode dan pendekatan
(bersifat tunggal); dan
(3) PRA memiliki beberapa teknik yang bisa kita pilih, sifatnya selalu
terbuka untuk menerima cara-cara dan metode-metode baru
yang dianggap cocok.
Jadi pengertian PRA adalah sekumpulan pendekatan dan metode
yang mendorong masyarakat di suatu desa/wilayah/lokalitas untuk
turut serta meningkatkan dan menganalisis pengetahuan mereka
mengenai hidup dan kondisi mereka sendiri agar mereka dapat
membuat rencana dan tindakan.
PRINSIP-PRINSIP PRA
Prinsip-prinsip dasar Participatory Rural Appraisal (PRA) terdiri dari :
1.
Prinsip mengutamakan yang terabaikan (keberpihakan).
Prinsip ini mengutamakan masyarakat yang terabaikan agar
memperoleh kesempatan untuk memiliki peran dan mendapat
manfaat dalam kegiatan program pembangunan. Keberpihakan ini
lebih pada upaya untuk mencapai keseimbangan perlakuan
terhadap berbagai golongan yang terdapat di suatu masyarakat,
mengutamakan golongan paling miskin agar kehidupannya
meningkat.
2. Prinsip pemberdayaan (penguatan) masyarakat
Pendekatan PRA bermuatan peningkatan kemampuan masyarakat,
kemampuan itu ditingkatkan dalam proses pengkajian keadaan,
pengambilan keputusan dan penentuan kebijakan, sampai pada
pemberian penilaian dan koreksi kepada kegiatan yang
berlangsung.
3. Prinsip masyarakat sebagai pelaku dan orang luar sebagai
fasilitator
PRA menempatkan masyarakat sebagai pusat dari kegiatan
pembangunan. Orang luar juga harus menyadari peranannya
sebagai fasilitator. Fasilitator perlu memiliki sikap rendah hati serta
kesediannya belajar dari masyarakat dan menempatkannya sebagai

narasumber utama dalam memahami keadaan masyarakat itu. Pada

tahap awal peranan orang luar lebih besar, namun seiring dengan
berjalannya waktu diusahakan peran itu bisa berkurang dengan
mengalihkan prakarsa kegiatan PRA para masyarakat itu sendiri.
4. Prinsip saling belajar dan menghargai perbedaan
Salah satu prinsip dasarnya adalah pengakuan akan pengalaman
dan pengetahuan tradisional masyarakat. Hal ini bukan berarti
bahwa masyarakat selamanya benar dan harus dibiarkan tidak
berubah, sehingga harusnya dilihat bahwa pengalaman dan
pengetahuan masyarakat serta pengetahuan orang luar saling
melengkapi dan sama bernilainya, dan bahwa proses PRA
merupakan ajang komunikasi antara kedua sistem pengetahuan itu
agar melahirkan sesuatu yang lebih baik.
5. Prinsip Santai dan informal
Kegiatan PRA diselenggarakan dalam suasana yang bersifat luwes,
terbuka, tidak memaksa dan informal. Situasi ini akan menimbulkan
hubungan akrab, karena orang luar akan berproses masuk sebagai
anggota masyarakat, bukan sebagai tamu asing yang oleh
masyarakat harus disambut secara resmi.
6. Prinsip Triangulasi
Salah satu kegiatan PRA adalah usaha mengumpulkan dan
menganalisis data atau informasi secara sistematis bersama
masyarakat. Untuk mendapatkan informasi yang kedalamnnya bisa
diandalkan kita dapat menggunakan Triangulasi yang merupakan
bentuk pemeriksaan dan pemeriksaan ulang (check and recheck)
informasi. Triangulasi dilakukan melalui penganekaragaman
keanggotaan tim (keragaman disiplin ilmu atau pengalaman),
penganekaragaman sumber informasi (keragaman latar belakang
golongan masyarakat, keragaman tempat, jenis kelamin) dan
keragaman teknik.
7. Prinsip mengoptimalkan hasil
Prinsip mengoptimalkan atau memperoleh hasil informasi yang
tepat guna menurut metode PRA adalah :
- Lebih baik kita "tidak tahu apa yang tidak perlu kita ketahui"
(ketahui
secukupnya
saja)
- Lebih baik kita "tidak tahu apakah informasi itu bisa disebut benar
seratus persen, tetap diperkirakan bahwa informasi itu cenderung
mendekati kebenaran" (daripada kita tahu sama sekali)
8. Prinsip orientasi praktis
PRA berorientasi praktis yaitu pengembangan kegiatan. Oleh karena
itu dibutuhkan informasi yang sesuai dan memadai, agar program
yang dikembangkan bisa memecahkan masalah dan meningkatkan
kehidupan masyarakat. Perlu diketahui bahwa PRA hanyalah sebagai

alat atau metode yang dimanfaatkan untuk mengoptimalkan

program-program yang dikembangkan bersama masyarakat.
9. Prinsip keberlanjutan dan selang waktu
Metode PRA bukanlah kegiatan paket yang selesai setelah kegiatan
penggalian informasi dianggap cukup dan orang luar yang
memfasilitasi kegiatan keluar dari desa. PRA merupakan metode
yang harus dijiwai dan dihayati oleh lembaga dan para pelaksana
lapangan, agar problem yang mereka akan kembangkan secara
terus menerus berlandaskan pada prinsip-prinsip dasar PRA yang
mencoba menggerakkan potensi masyarakat.
10. Prinsip belajar dari kesalahan
Terjadinya kesalahan dalam kegiatan PRA adalah suatu yang wajar,
yang terpenting bukanlah kesempurnaan dalam penerapan,
melainkan penerapan yang sebaik-baiknya sesuai dengan
kemampuan yang ada. Kita belajar dari kekurangan-kekurangan
atau kesalahan yang terjadi, agar pada kegiatan berikutnya menjadi
lebih baik.
11. Prinsip terbuka
Prinsip terbuka menganggap PRA sebagai metode dan perangkat
teknik yang belum selesai, sempurna dan pasti benar. Diharapkan
bahwa teknik tersebut senantiasa bisa dikembangkan sesuai
dengan keadaan dan kebutuhan setempat. Sumbangan dari mereka
yang menerapkan dan menjalankannya di lapangan untuk
memperbaiki konsep, pemikiran maupun merancang teknik baru
yang akan sangat berguna dalam mengembangkan metode PRA.
9.
CARA BRYANT DAN EKONOMETRIK
Cara Bryant Cara ini telah dipergunakan di beberapa negara yaitu di
Afrika dan Thailand. Cara ini menggunakan 4 macam kriteria,
yaitu: Community Concern, yakni sejauh mana masyarakat
menganggap masalah tersebut pentingb. Prevalensi, yakni berapa
banyak penduduk yang terkena penyakit tersebutc. Seriousness,
yakni sejauh mana dampak yang ditimbulkakn penyakit
tersebutd. Manageability, yakni sejauh mana kita memiliki
kemampuan untuk mengatasinya. Menurut cara ini masing-masing
kriteria tersebut diberi scoring, kemudian masing-masing skor
dikalikan. Hasil perkalian ini dibandingkan antara masalah-masalah
yang dinilai. Masalah-masalah dengan skor tertinggi, akan
mendapat prioritas yang Tinggi pula.
Cara Ekonometrik cara ini dipergunakan di Amerika Latin. Kriteria
yang
dipakai
adalah: Magnitude (M),
yakni
kriteria
yang
menunjukkan besarnya masalah. Importance (I), yakni ditentukan
oleh
jenis
kelompok
penduduk
yang
terkena

masalah. Vulnerability (V), yaitu ada tidaknya metode atau cara

penanggulangan yang efektif. Cost (C), yaitu biaya yang diperlukan
untuk penanggulangan masalah tersebut. Hubungan keempat
kriteria dalam menentukan prioritas masalah (P) adalah sebagai
berikut:
P = M.I.V