TYPES OF CHANGES

Distinguishing between First-Order and Second-Order

First order adalah perubahan yang bertahap dan berkelanjutan, sedangkan Second Order
merupakan perubahan yang transformasional dan discontinue.

First Order, perubahan bertahap yang melibatkan penyesuaian dalam sistem,

proses/struktur, tetapi tidak melibatkan perubahan mendasar dalam strategi
perusahaan dan nilai-nilai inti, atau identitas perusahaan, mempertahankan dan
mengembangkan suatu rganisasi, perubahan yang dirancang dan untuk
mendukung kelangsungan organisasi.

Second Order, perubahan transformasional, radikal, dan fundamental mengubah

strategi suatu organisasi/yang menjadi core bisnis suatu organisasi.

Dalam hal skala perubahan, First Order dipandang sebagai skala kecil, incremental, dan
adaptif, sedangkan Second Order dipandang sebagai skala besar dan disruptive.
Nadler dan Tushman, mengembangkan perbedaan antara perubahan incremental dan
diskontinyu dengan memasukkan dimensi lain : apakah perubahan itu reaktif atau
anticipatory dari perubahan dalam lingkungan eksternal. Hal ini menimbulkan empat
kategori yaitu tuning, reorientasi, adaptasi, dan re-creation.
SCAN TABLE 4.1
Fine-tuning terjadi dimana perubahan inkremental yang dibuat yang mengantisipasi
perubahan lingkungan eksternal. Perubahan ini melibatkan penyesuaian atau modifikasi
untuk memungkinkan lebih cocok antara organisasi dan lingkungan.
Perubahan adaptif adalah perubahan yang bertahap namun reaktif yang dilakukan oleh
suatu organisasi.
Re-orientasi adalah antisipatif diskontinyu yang melibatkan "frame bending", yaitu,
restrukturisasi core dan unit bisnisnya, tetapi tetap mengacu pada history/strategi dari
perusahaan tersebut..
Re-creation adalah second order yang reaktif dan melibatkan "frame bending", yaitu,
pergolakan besar dimana organisasi harus mengambil keputusan cepat untuk
menstabilkan keadaan perusahaan agar dapat bertahap hidup.
First-Order, Adaptive Changes
Change as the taking of individual initiatives

Karakteristik yang eksklusif tentang teknologi adalah lead time, dan itulah fungsi dari
kemampuan individu untuk membuat atau mengeksploitasi teknologi untuk keperluan
organisasi.
Identifikasi perusahaan berdasarkan perubahan yang terjadi :
1. Tuning (antisipatif dan incremental)
2. Ado ptotion (reaktif dan incremental)
3. Reorientasi (antisipatif dan discontinue)
4. Re-creation (reaktif dan discontinue)
Frohman berpendapat bahwa apa yang paling penting bagi organisasi adalah orang-orang
yang relevan dan perubahan organisasi yang inovatif serta menunjukkan bahwa :
1. Organisasi Otokratis, mencegah inisiatif yang menghapus tanggung jawab.
2. Organisasi meritokratis, menghambat inisiatif individu dan memonitoring
prosedur seluruh perusahaan.
3. Organisasi klub social, mencegah inisiatif individu dengan mengharuskan
kesesuaian dengan tim.
Frohman mengusulkan bahwa inisiatif individu diarahkan pada perubahan internal &
atribut masing-masing organisasi, dimana kepemimpinan dibagi menjadi 3 yaitu
kepemimpinan yang tangguh, sistem birokrasi, dan kerja sama tim-yang seimbang.
Organisasi-organisasi tersebut menyediakan ruang bagi inisiatif individu dan diarahkan
untuk tujuan perusahaan.
Change as the development of local routines
Feldman mengklaim bahwa perubahan tingkat menengah dan transformasional
didasarkan pada asumsi bahwa rutinitas adalah sumber stabilitas dalam organisasi dan
karena itu perlu fundamentally untuk menghasilkan perubahan. Rutinitas memerlukan
stabilitas dan perubahan.
Second-Order, Transformational Change
Banyak perubahan organisasi seperti perampingan, restrukturisasi, dan reengineering
dianggap sebagai transformasional, yang dirancang untuk secara mendasar mengubah
sifat dasar dari organization.
Palmer dan Dunford menemukan delapan rekomendasi yang sering terjadi perubahan
besar pada organisasi untuk mengatasi lingkungan bisnis hypercompetitive

1. Deloyering
2. Networks/alliances
3. Outsourcing
4. Disanggregation
5. Empowerment
6. Flexibel work groups
7. Short-term staffing
8. Reduction of internal and external boundaries.
Perubahan biasanya dilihat sebagai second-order, perubahan transformasional, yang
diperlukan untuk proses reorientasi fundamental dari suatu organisasi sehingga dapat
mengatasi perubahan yang sangat kompetitif dalam lingkungan bisnis.
SCAN TABLE 4.2 & 4.3
Melembagakan pemberdayaan dan kerja sama tim harus dilihat untuk membantu
pengembangan struktur fungsional.
SCAN TABLE 4.4
Transformational Types
Tidak semua perubahan transformasional adalah dari urutan yang sama besarnya.
Flamholtz dan Randle menambah perbedaan tersebut dengan membedakan antara tiga
jenis perubahan transformasional :
1. Tipe 1, yang terjadi ketika sebuah organisasi bergerak dari kewirausahaan ke
struktur manajemen yang profesional, misalnya, transformasi Komputer Apple
dari sebuah perusahaan kewirausahaan dibawah pendirinya, Stephen Jobs, untuk
sebuah perusahaan profesional yang lebih besar di bawah John Sculley.
2. Tipe 2, yang melibatkan revitalisasi perusahaan, dimana organisasi ini tetap di
pasar yang sama, tetapi berfokus pada bagaimana membangun kembali dirinya
dalam rangka untuk beroperasi secara lebih efektif. Contohnya Komputer
Compaq. Pada tahun l990, perusahaan ini menghadapi pergolakan termasuk
perubahan kebutuhan pelanggan. Perusahaan direkayasa ulang sistem operasional,
perampingan, menurunkan pembelian dan biaya produksi, dan lebih menekankan
pada kerja sama tim. Fokus dari perubahan turnaround adalah untuk
meningkatkan efektivitas suatu organisasi.

3. Type 3, yang melibatkan perubahan visioner dimana organisasi secara

fundamental mengubah bisnis dimana ia terlibat. Perubahan besar-besaran
Starbucks Coffee dari roaster lokal dan importir biji kopi (itu awalnya tidak
menjual kopi sebagai minuman) ke ritel.
Beyond either first order or second order change
Terdapat tiga pendekatan yaitu midrange organizational change, punctuated equilibrium
theory dan robust transformation.
Midrange Organizational Change
Melalui model ini bahwa individu dapat membentuk identitas organisasi dan
mempengaruhi bagaimana perubahan terjadi.
1. High inertia, ada kesenjangan yang sedikit antara identitas dalam perubahan.
2. High stress, dapat terjadi ketika perubahan itu dianggap tak terjangkau dan
kesenjangan yang terlalu lebar antara identitas organisasi sebagai akibat dari
perubahan.
SCAN TABLE 4.5
Change as Pounctuated Equilibrium
Romanelli dan Tushman menggambarkan organisasi sebagai evolving melalui periode
stabilitas yang relatif panjang (periode equilibrium) dalam patterns dasar aktivitas yang
relatif singkat (periode revolusioner). Periode revolusioner secara substansial
mengganggu pola aktivitas. Nndler dan Tushman menunjukkan cara dimana seluruh
industri melalui perubahan organisasi dan sering menampilkan periode ekuilibrium di
mana perubahan relatif kecil yang diselingi oleh interval dari ketidakseimbangan ketika
seluruh industri yang terguncang.
SCAN TABLE 4.6
Change as Robush Transformation
Mereka

harus

menyesuaikan

organisasi

mereka

dan

membawanya

kedalam

kesetimbangan dengan satu set kondisi lingkungan baru. Sebaliknya, beberapa kondisi
lingkungan mungkin bersifat sementara, atau mengalami perubahan terus-menerus.
SCAN TABLE 4.7
Rethinking Linear, Equilibrium Assumptions about Change

Tiga bentuk perubahan lingkungan yang tak terduga yang mungkin terjadi dalam
organisasi yaitu :

Jolts-passing shocks that can temporarily disrupt organizations but then

eventurally subside.

Step-functions

Oscillation

Implications for Change Managers

Dalam menilai isu-isu dan argumen yang diuraikan di atas, kami sarankan bahwa mereka
menimbulkan tujuh implikasi yang perlu dipertimbangkan oleh perubahan manajer. Jika
relevan, kami menunjukkan bagaimana berhubungan dengan gambar berbagai perubahan
yang diuraikan dalam Bab 2.
1. Perawatan harus diambil dalam mengasumsikan bahwa jenis perubahan organisasi
dapat dikategorikan sebagaian kecil, adaptif, dan tambahan dibandingkan dengan mereka
yang besar dan transformasional. Kerangka mental, perspektif individu, sejauh mana
perubahan secara langsung relevan dengan seseorang dan kegiatannya, dan sejauh mana
ia menerima perlunya perubahan dan semua akan mempengaruhi bagaimana perubahan
tersebut dilihat. Sebuah restrukturisasi dalam satu bagian dari sebuah organisasi mungkin
dilihat sebagai skala kecil dan adaptif oleh orang-orang lain dalam organisasi yang relatif
tidak terpengaruh. Manajer perubahan sebagai juru gambar mengingatkan kita bahwa
apakah perubahan yang adaptif, reaktif, atau mengubah obyektif "given" tapi akan
tergantung pada perspektif orang yang melakukan pertimbang dan bagian dari peran
manajer perubahan adalah untuk membentuk perspektif atau memberikan "sense making
bagi peserta organisasi tentang apa yang terjadi di sini.
2. Sebagian besar pembahasan di atas telah melakukan perubahan organisasi tunggal
tanpa mempertimbangkan secara rinci efek interaktif dari beberapa jenis perubahan
secara bersamaan. Misalnya, menempatkan mekanisme untuk memberdayakan staf
mungkin memerlukan beberapa perubahan terkait dengan pengambilan keputusan
organisasi rutinitas, sistem penghargaan, dasar keterampilan, dan alur kerja. Secara
individual, setiap perubahan dapat dilihat dapat dicapai dan relatif skala kecil (tergantung
pada

perspektif

Anda),

tetapi

bersama-sama

mereka

dapat

dilihat

sebagai

transformasional, bahkan revolusioner. Gambar navigator mengingatkan para manajer

perubahan bahwa ketika mereka menerapkan beberapa perubahan, hal ini mungkin
membawa mereka kedalam kontak dengan kelompok-kelompok yang berbeda,
kepentingan, dan hubungan kekuasaan dalam organisasi mereka yang akan membutuhkan
negosiasi dan navigasi melalui berbagai isu-tidak semua dari mereka dapat mengontrol.
Intinya di sini adalah bahwa manajer perubahan perlu menghindari hanya berfokus pada
satu perubahan tanpa pemahaman tentang cara perubahan terkait lainnya dapat
berdampak pada staf mereka. Mereka harus ingat bahwa kemungkinan besar mereka akan
ditempatkan di posisi menavigasi melalui beberapa perubahan.
3. Gambar ini mengingatkan manajer perubahan tentang perlunya untuk mengingat
pelajaran dari teori chaos bahwa perubahan kecil, pada tingkat individu, mungkin lebih
besar, konsekuensi tak terduga sepanjang organization. Manajer Perubahan dapat
memelihara dan membentuk persepsi masyarakat dan reaksi terhadap berubah, tapi tidak
mengendalikan mereka.
4. Mengadopsi citra pelatih, manajer perubahan cenderung menganggap bahwa, selama
orang telah baik "melatih" dalam berbagai keterampilan organisasi dan tim, kemudian,
ketika organisasi dalam "masalah" yang dapat dipicu, mereka akan mengambil inisiatif
untuk membuat perubahan adaptif yang tepat untuk mengubah organisasi.
5. Seperti pada contoh perahu, manajer perubahan butuh untuk mengingat apa yang
mungkin muncul pada pandangan pertama yang menjadi paradoks. Hal ini dapat dilihat
sebagai cara lain untuk membingkai paradoks fundamental stabilitas dan perubahan di
mana perubahan mungkin diperlukan untuk mempertahankan atau membangun kembali
stabilitas dan stabilitas harus termasuk mekanisme perubahan untuk beradaptasi.
6. Perubahan bisa berarti menambahkan dan mengintegrasikan, daripada menghapus dan
mengganti. Mereka perlu untuk menilai bagaimana melakukan perubahan yang akan
berdampak pada saat perubahan akan menciptakan efek dan mereka butuh untuk
mempertahankannya.
7. Perubahan adaptif kurang berisiko daripada orde kedua perubahan transformasional.
Untuk manajer perubahan membutuhkan baik menilai skala perubahan (incremental /
radikal) dari perspektif pihak yang terkena dampak serta menilai risiko yang terlibat dan
cara yang berbeda dimana risiko tersebut dapat diperbaiki.

TYPES OF CHANGES : LESSON FROM THE FRONT LINE

Dalam bagian ini kami menguraikan secara singkat tiga perubahan umum dalam
menghadapi manajer : perampingan sebagai bentuk restrukturisasi organisasi, penerapan
teknologi baru, dan merger dan akuisisi. Biasanya ini dianggap sebagai perubahan
midrange atau second-order.
Downsizing
Perampingan, atau proses sengaja mengurangi jumlah staf dalam sebuah organisasi, telah
menjadi praktik perubahan luas sejak tahun 1970-an.
SCAN TABLE 4.9
Perusahaan mungkin mendekati perampingan sebagai salah satu diantara sejumlah
metode untuk mencapai pemotongan biaya. Pada bagian, pendekatan ini untuk
perampingan-menghubungkan dengan beberapa atau terkait perubahan dan dengan
sendirinya perampingan tidak akan selalu mengarah pada peningkatan produktivitas di
mana tidak berhubungan dengan perubahan lain dalam strategi bisnis. Perampingan dapat
menjadi proses perubahan finansial mahal. Proses perampingan dapat memiliki efek
sosial dan psikologis yang signifikan pada karyawan-baik mereka yang tetap dan mereka
yang resign.
Change Challenges of Downsizing.

Employee retension

Avoiding hard landings

Minimizing political behavior and loss teamwork

Survivor syndrome

Communications

Due diligence

Cultural adjustment

Choice of restructuring technique

Technological Change
Perubahan teknologi menjadi sebuah organisasi yang telah menjadi fokus kegiatan
manajemen perubahan selama bertahun-tahun.
SCAN TABLE 4.10

Change Challenges of Introducing New Technologies

Goal synthesis

Choice of technology

Identifying political barriers

The IT Team

Communication

Time frame

Contingency planning

Mergers and Acquisitions

SCAN TABLE 4.11
Change Challenges of Mergers and Acquisitions

Cost savings

Cultural adjustment

Balancing change and continuity

Due diligence

Employee retension

Contigency planning

Power structure

Communication

CONCLUSION
Dalam bab ini, kita telah melihat bagaimana tidak semua perubahan adalah dari urutan
yang sama besarnya. Memang, apa yang merupakan besarnya perubahan tergantung pada
siapa yang melakukan penilaian, seberapa dekat mereka untuk perubahan, dan berapa
banyak mereka terpengaruh. Hal ini dalam pengertian bahwa gambar pengelolaan dan
perubahan yang relevan dengan bab ini, jika manajer perubahan tidak menyadari
kekuatan internal organisasi, maka mereka akan terus terkejut dengan reaksi orang lain
dalam suatu organisasi untuk perubahan yang sedang terjadi.