Tugas Pengendalian Dan

Penjaminan Kualitas

MBNQA
Maidalia Sinta Diratien
Ridhwan Fakhri R
Suyoto
Fakultas
Teknik

Program
Studi

Teknik Industri

Tatap
Muka

09

Kode MK

Dosen

16025

Novera Elisa Triana ST, MT

Abstract

Kompetensi

Tugas ini mencakup mengenai

pengertian, dan tujuan
dari MBNQA dan kasus

Mahasiswa dapat memahami

mengenai pengertian dan tujuan dari
pemberian penghargaan MBNQA

BAB I
PENDAHULUAN
A. Pengertian MBNQA dan Baldrige Assessment
Malcolm Baldrige National Quality Award merupakan penghargaan atas mutu kinerja
yang diberikan kepada organisasi di Amerika Serikat. Setiap tahun di Amerika Serikat
dilaksanakan lomba/penilaian bagi organisasi (perusahaan) yang mengimplentasikan
Kriteria untuk Keunggulan Kinerja tahun sebelumnya. Award-nya dinamai Malcolm Baldrige
National Quality Award (MBNQA) dan bersifat kompetisi (maksimum 3 pemenang untuk
setiap kategori peserta per tahun) dengan mengabadikan nama mendiang Menteri
Perdagangan periode 1981-1987 Malcolm Baldrige sebagai penghargaan atas kepedulian
pribadinya dalam memajukan mutu. Malcolm Baldrige National Quality Award adalah
program pemberian Award yang dilaksanakan setiap tahun sebagai pengakuan bagi
keunggulan kinerja organisasi di Amerika Serikat. Tujuannya adalah untuk memajukan
kepedulian atas keunggulan kinerja sebagai elemen penting dalam persaingan serta berbagi
informasi tentang kesuksesan strategi kinerja dan manfaat-manfaat yang diperoleh dari
penggunaan strategi tersebut.
Namun dalam makalah ini akan lebih membahas mengenai penilaiannya atau
disebut juga Baldrige Assessment. The Baldrige Assessment adalah salah satu tools untuk
meningkatkan

kinerja

organisasi

secara

keseluruhan

dan

terus-menerus

dengan

menggunakan pengukuran dan memberikan feedback mengenai kinerja organisasi dalam

menyediakan produk dan jasa yang berkualitas.
Malcolm Baldrige Criteria for Performance Excellence atau Kriteria Baldrige
merupakan penuntun bagi suatu perusahaaan untuk mencapai kinerja bermutu tinggi yang
terdiri dari 7 kriteria yaitu Kepemimpinan; Perencanaan Strategis; Fokus pada Pelanggan;
Pengukuran, Analisis dan Manajemen Pengetahuan; Fokus pada Tenaga Kerja; Manajemen
Proses; dan Hasil.
B. Sejarah MBNQA
Malcolm Baldrige adalah menteri perdagangan Amerika Serikat (1981-1987) yang
berkontribusi besar pada peningkatan mutu dalam berbagai aspek jangka panjang di
Amerika Serikat. Namanya diabadikan dalam bentuk penghargaan (award) mutu dalam
kategori manufaktur, jasa, usaha kecil, pendidikan dan kesehatan sejak 1987. Baldrige
Award diciptakan sebagai motivator dan keinginan setiap organisasi untuk bersaing secara
sehat dalam hal peningkatan mutu. Baldrige Award menilai suatu organisasi dari 7 aspek,
yaitu

1. Kepemimpinan
2

2. Perencanaan Strategis
3. Konsumen dan Fokus Pasar
4. Informasi dan Analisis
5. Fokus Sumber Daya Manusia
6. Manajemen Proses
7. Hasil
Penghargaan ini dikelola oleh Lembaga Standar dan Teknologi Nasional (The
National Institute of Standard and Technology) dan The American Society for Quality (ASQ).
Hingga tahun 2007, metode Malcolm Baldrige Criteria for Performance Excellent
(MBCfPE) telah diadopsi oleh puluhan ribu perusahaan di lebih dari 70 negara didunia.
MBCfPE banyak diadopsi karena di dalam penilaiannya dimuat aspek kepemimpinan yang
memiliki pengaruh besar terhadap kinerja organisasi secara keseluruhan. Indonesia juga
mengadopsi MBCfPE dan dijadikan Indonesian Quality Award (IQA) sebagai penghargaan
atas kinerja BUMN (Badan Usaha Milik Negara). Penghargaan kepada BUMN dimaksudkan
untuk meningkatkan keunggulan kompetitif dari BUMN dalam menghadapi persaingan
global, yaitu dengan meningkatkan kinerja BUMN secara menyeluruh dan terpadu dengan
berbasiskan pada Malcolm Baldrige Criteria for Performance Excellence, yang sudah
dikenal di dunia bisnis internasional terutama di Amerika Serikat.
C. Konsep Baldrige Assessment
Kriteria Baldrige assessment merupakan dasar dalam melakukan self-assessment
sebuah perusahaan atau organisasi dalam memberikan penghargaan dan memberikan
umpan balik kepada perusahaan atau organisasi dalam upaya menciptakan kinerja yang
bermutu tinggi. Keunggulan dari Kriteria Baldrige adalah kemampuannya untuk memberikan
penilaiaan secara menyeluruh dan terpadu. Kriteria Baldrige dibagi menjadi tujuh kriteria,
dimana antar kriteria saling memiliki keterkaitan. 4 tujuan utama pada kriteria MBNQA
antara lain :
1. Membantu memperbaiki kinerja dan kemampuan organisasi
2. Memberikan fasilitas komunikasi dan berbagai informasi dari best practices diantara
organisasi pendidikan dan tipe-tipe organisasi yang lain.
3. Memelihara perkembangan kemitraan yang melibatkan sekolah-sekolah, industri dan
organisasi lain.
4. Melayani sebagai alat kerja untuk memahami dan memperbaiki kinerja organisasi,
dan menuntun dalam perencanaan dan pelatihan organisasi

Sasaran kriteria kinerja bermutu tinggi menurut Indonesian Quality Award

Foundation (2007), dirancang untuk membantu perusahaan atau organisasi
3

menggunakan pendekatan yang terintegrasi dalam mengelola kinerjanya, yang

bermuara pada

a. Penyampaian nilai terbaik yang bisa dibuat kepada pelanggan dan stakeholder
sehingga dapat berkontribusi pada ketahanan dan keberlanjutan perusahaan atau
organisasi.
b. Perbaikan

efektifitas

dan

kapabilitas

perusahaan

atau

organisasi

secara

keseluruhan.
c. Terjadinya pembelajaran organisasi maupun pembelajaran karyawan.
Gaspersz (2007) menyatakan, terdapat enam alasan yang mendasar mengapa
organisasi-organisasi lokal maupun kelas dunia memilih Baldrige Assessment sebagai
kerangka kerja dari sistem manajemen mereka yaitu :
a. Baldrige Assessment mampu mengidentifikasi setiap kekuatan dan kesempatan
untuk perbaikan atau opportunities for improvement (OFI) dari berbagai area dalam
organisasi yang berkaitan dengan tujuh kriteria MBNQA.
b. Baldrige Assessment memberikan kerangka kerja untuk peningkatan menuju
keunggulan kinerja dengan memberikan kebebasan kepada manajemen untuk
melaksanakan strategi bisnis mandiri dan program-program peningkatan keunggulan
kinerja.
c. Baldrige Assessment merupakan kerangka kerja manajemen terintegrasi, mencakup
semua faktor yang mendefinisikan organisasi, proses operasional dan hasilhasil
kinerja yang jelas dan terukur.
d. Baldrige Assessment berfokus pada persyaratan-persyaratan untuk mencapai
keunggulan kinerja, bukan sekedar aplikasi, prosedur, alat atau teknik.
e. Baldrige Assessment mudah beradaptasi dengan lingkungan bisnis, dapat diterapkan
pada organisasi besar maupun kecil, organisasi lokal yang hanya beroperasi di suatu
negara maupun kelas dunia yang beroperasi di banyak negara.
f.

Baldrige Assessment telah terbukti merupakan praktik manajemen global yang valid
untuk meningkatkan keunggulan kinerja organisasi.
Alasan lain menggunakan Baldrige Assessment dalam melakukan pengukuran

kinerja manajemen yaitu dapat meningkatkan kecepatan proses dan kualitas, membangun
sistem kerja yang tinggi, menerjemahkan visi dan misi ke dalam strategi, dan membangun
kesetiaan konsumen.
Kriteria Baldrige memiliki fokus pada keunggulan kinerja untuk keseluruhan
organisasi dalam kerangka manajerial yang menyeluruh, mengidentifikasi dan menelusuri

semua hasil-hasil organisasi yaitu pelanggan, produk/ jasa, keuangan, sumber daya
manusia dan efektivitas organisasi. Pengukuran kualitas menggunakan Kriteria Baldrige
memberi keuntungan karena memungkinkan organisasi melakukan Penilaian Mandiri (self
assessment). Pengukuran mandiri berdasarkan Kriteria Baldrige dapat dilakukan pada
berbagai jenis organisasi baik bisnis, nirlaba, pendidikan maupun kesehatan.
Kriteria Malcolm Baldrige juga dipakai untuk menyelesaikan masalah untuk
mengetahui besarnya nilai kinerja perusahaan, posisi perusahaan di pasar, kelebihan dan
kekurangan perusahaan serta mendapat kriteria kompetitif dan penetapan prioritas
(Murdiono, 2000). Sementara itu, Kriteria Malcolm Baldrige juga telah diterapkan sebagai
salah satu alat manajemen kualitas pada penyusunan strategi berdasarkan kondisi
perusahaan baik internal maupun eksternal (Wijayanti, 2002). Penerapan Kriteria Malcolm
Baldrige tidak terbatas pada kebutuhan bisnis, tetapi juga masuk dalam bidang pendidikan
(Susilowati,2008).
D. Tujuan Baldrige Assessment
Secara umum Baldrige assessment bertujuan untuk mengukur kinerja. MBNQA
merupakan program penghargaan berdasarkan pencapaian organisasi terhadap Malcolm
Baldrige Criteria for Performance Excellence (MBCfPE), yang sering disingkat dengan
Kriteria Baldridge (Baldridge Criteria). MBCfPE merupakan panduan manajemen terbaik
untuk membuat sebuah perusahaan menjadi unggul, bermutu tinggi, atau kelas dunia.
Tujuan MBCfPE dalam meningkatkan daya saing bagi suatu perusahaan atau organisasi
menurut Haris (dalam Saputra, 2008) adalah :
1. Membantu meningkatkan praktik-praktik kinerja organisasi, kemampuan dan hasilhasil.
2. Memudahkan komunikasi dan sharing informasi tentang praktik-praktik terbaik di
antara organisasi-organisasi.
3. Sebagai alat manajemen untuk memahami dan mengelola kinerja serta sebagai
pedoman perencanaan dan kesempatan untuk pembelajaran.

Berdasarkan sumber www.nist.gov, terdapat beberapa keuntungan yang diperoleh

dalam aplikasi MBCfPE dikarenakan organisasi tersebut dapat mengetahui laporan balik
mengenai hal-hal berikut di bawah ini:
a. Key Themes Summary sintesis pada yang paling penting, kekuatan dan peluang
untuk memperbaiki pendekatan organisasi dan hasil analisa.

b. Comments tindakan, dirinci pada kekuatan dan peluang untuk perbaikan tiap
criteria, spesifikasi organisasi, dan membantu memprioritaskan usaha perbaikan.
c. Individual Scoring Range Untuk tiap kriteria, kita dapat menerima range penilaian
10 % seiring dengan menghitung kekuatan dan peluang perbaikan relatif organisasi.
d. Scoring Distribution persentase aplikan yang dinilai pada tiap kriteria.

Dengan adanya laporan, kita dapat melihat jumlah skor atau penilaian dari penerapan
model Baldrige, sehingga dapat diketahui setinggi apa performa organisasi selama ini, dan
juga hal-hal apa saja yang perlu dipertahankan atau diperbaiki dari organisasi tersebut.

E. Fungsi Baldrige Assessment

Baldrige assessment berfungsi sebagai tool yang mengukur dan mengevaluasi
kinerja manajemen. Institusi yang dapat menerapkan Baldrige assessment ini antara lain
perusahaan dengan kategori usaha manufaktur, jasa, dan bisnis kecil, serta institusi
kesehatan dan pendidikan. Dengan adanya Baldrige assessment dapat membantu
organisasi menghadapi lingkungan dinamis, membangun sistem kerja yang tinggi,
menerjemahkan visi dan misi ke dalam strategi, membangun kesuksesan jangka pendek
serta stabilitas organisasi untuk jangka panajng (Gaspersz, 2002).

F. Tujuh Kriteria atau Pilar Malcom Baldrige

Gambar 1. Framework 7 Kriteria Baldrige Assessment

Sumber: nist.gov
Terdapat tujuh kategori yang dinilai dalam Baldrige Assessment, yaitu

1. Kepemimpinan/ Leadership (120 poin)

2. Perencanaan Strategik/ Strategic Planning (85 poin)
3. Fokus Pelanggan/ Customer Focus (85 poin)
4. Pengukuran, Analisis, dan Manajemen Pengetahuan/ Measurement, Analysis, and
Knowledge Management (90 poin)
5. Fokus Tenaga Kerja/ Workforce Focus (85 poin)
6. Fokus operasi kerja/ Operation Focus (85 poin)
7. Hasil-hasil/ Results (450 poin)
Skor total dari Baldrige assessment adalah 1000 poin. Berikut ini adalah penjelasan dari
masing-masing kriteria dalam Baldrige assessment :
1. Leadership (120 poin)
Kepemimpinan

menunjukkan

bagaimana

para

pemimpin

senior

bisa

memandu dan menopang organisasi, mengatur visi organisasi, nilai-nilai, dan

ekspetasi performance. Perhatian diberikan kepada bagaimana para pemimpin
senior berkomunikasi dengan staff, mengembangkan masa depan para pemimpin,
dan menciptakan suatu lingkungan yang mendorong perilaku etis dan formance yang
tinggi.
Kategori ini juga meliputi sistem penguasaan organisasi,

di mana

penguasaan organisasi dilakukan secarara sah dan bertanggung jawab etis kepada
7

publik, mendukung masyarakatnya, dan juga menyokong kesehatan masyarakat.

Kategori Leadership dibagi ke dalam dua sub kategori/item yang akan dijelaskan
sebagai berikut

a. Senior Leadership (70 poin)

Item penilaian senior leadership menguraikan bagaimana para pemimpin
senior

memandu

dan

menopang

organisasi.

Item

penilaian

ini

akan

menggambarkan bagaimana para pemimpin senior berkomunikasi dengan

mengorganisir dan mendorong performance yang tinggi. Dalam item ini terdapat
dua poin yang akan menjadi acuan dalam proses scoring, yakni

1) Vision, Values and Mission

2) Communication and Organizational Performance
b. Governance and Societal Responsibilities (50 poin)
Item penilaian Governance and Societal Responsibilities menguraikan
mengenai sistem penguasaan organisasi. Item penilaian ini juga menguraikan
bagaimana

organisasi

menunjukkan

tanggung

jawabnya

kepada

publik,

memastikan perilaku etis, membangun hubungan yang baik, dan berperan untuk
kesehatan masyarakat. Dalam item ini terdapat tiga poin yang akan menjadi
acuan dalam proses scoring, yakni

1) Organizational Governance
2) Legal and Ethical Behavior
3) Societal Responsibilities and Support of Key Communities
2. Strategic Planning (85 poin)
Kategori

perencanaan

strategis

menguji

bagaimana

cara

mengembangkan sasaran hasil dan rencana tindakan strategis. Hal yang juga diuji
adalah bagaimana cara memilih sasaran hasil dan rencana tindakan yang strategis
untuk disebarkan dan diubah jika keadaannya berubah, dan bagaiamana kemajuan
dalam mengukurnya. Kategori Strategic Planning kemudian dibagi kedalam dua item
yaitu sebagai berikut:
a. Strategy Development (40 poin)
Item ini menguraikan bagaimana cara organisasi menetapkan strateginya dan
sasaran hasil yang strategis, mencakup bagaimana menunjukkan tantangan
strategis, meringkas sasaran hasil strategis dan tujuan. Dalam item ini terdapat
dua poin yang akan menjadi acuan dalam proses scoring, yakni

1) Strategy Development Process

2) Strategic Objectives
b. Strategy Implementation (45 poin)

Stategy Implementation menguraikan bagaimana organisasi mengkonversi

sasaran hasil yang strategis ke dalam rencana tindakan yang berhubungan
dengan ukuran performance atau kunci indikator. Merancang organisasi untuk
performance masa depan pada ukuran performance atau kunci indikator. Dalam
item ini terdapat dua poin yang akan menjadi acuan dalam proses scoring, yakni
:
1) Action Plan Development and Deployment
2) Performance Projections
3. Customers Focus (85 poin)
Fokus terhadap pelanggan menguji bagaimana suatu organisasi menentukan
kebutuhan, harapan, dan pilihan pelanggan. Hal lainnya yang diuji adalah bagaimana
organisasi membangun hubungan pelanggan, menentukan faktor pokok yang
mendorong ke arah tujuannya, kepuasan dan kesetiaan pelanggan dan juga
ekspansi ke pelayanan kesehatan dan perluasan. Kategori ini selanjutnya dibagi lagi
menjadi dua item, yaitu

a. Voice of The Customer (45 poin)

Item ini menguraikan bagaimana organisasi menentukan kebutuhan,
harapan, pilihan pelanggan dan juga pasar untuk memastikan keterkaitan jasa
pelayanan kesehatan dan mengembangkan peluang baru dalam jasa pelayanan
kesehatan. Dalam item ini terdapat dua poin yang akan menjadi acuan dalam
proses scoring, yakni

1) Patient and Stakeholder Listening

2) Determination of Patient and Stakeholder Statisfaction and Engagement
b. Customer Engagement (40 poin)
Item ini menguraikan bagaimana organisasi membangun hubungan untuk
memperoleh, mencukupi, dan mempertahankan pelanggan, meningkatkan
kesetiaan dan untuk mengembangkan peluang baru jasa pelayanan kesehatan.
Item ini juga menguraikan bagaimana organisasi menentukan kepuasan pasien
dan pelanggan lain. Dalam item ini terdapat dua poin yang akan menjadi acuan
dalam proses scoring, yakni

1) Health Care Service Offering and Patient and Stakeholder Support

2) Building Patient and Stakeholder Relationship
4. Measurement, Analysis, and Knowledge Management (90 poin)
Kriteria measurement, analysis, and knowledge ini menguji bagaimana suatu
organisasi memilih, mendapatkan, menganalisa, mengatur, dan mengembangkan
data, informasi, dan aset pengetahuan yang dimilikinya. Selain itu juga menguji
9

bagaimana suatu organisasi meninjau ulang performanya. Dalam kriteria ini terdapat
dua sub kriteria yang akan memudahkan penguji dalam melakukan scoring, yaitu :
a. Measurement, Analysis, and Improvement

of Organization Performance (45

poin)
Menggambarkan bagaimana suatu organisasi mengukur, menganalisa,
menyusun,

meninjau

ulang,

dan mengembangkan

performanya

sebagai

penyedia layanan kesehatan pada semua level. Dalam item ini terdapat tiga poin
yang akan menjadi acuan dalam proses scoring, yakni :
1) Performances Measeurement
2) Performances Analysis and Review
3) Performances Improvement
b. Management of Information, Knowledge, and Information Technology (45 poin)
Menggambarkan bagaimana suatu organisasi memastikan kualitas dan
ketersediaan data dan informasi yang diperlukan oleh staff, supplier, partner lain,
pasien dan pelanggan lainnya. Selain itu, juga menngambarkan bagaimana suatu
organisasi membentuk dan mengatur pengetahuan yang dimilikinya. Dalam item
ini terdapat dua poin yang akan menjadi acuan dalam proses scoring, yakni

1) Data, Information, and Knowledge Management

2) Management of Information Resources and Technology
5. Workforce Focus (85 poin)
Kriteria workforce focus memeriksa kemampuan organisasi untuk menilai
kapabilitas dan kapasitas tenaga kerja serta membangun lingkungan kerja yang
kondusif untuk kinerja yang baik. Kriteria workforce focus juga melihat bagaimana
organisasi menggerakkan, mengelola, dan mengembangkan potensi tenaga kerja
sejalan dengan misi organisasi, strategi, dan rencana tindakan perusahaan. Terdapat
dua sub kriteria yang akan memudahkan penguji melakukan scoring, yaitu:
a. Work Environment (40 poin)
Menggambarkan bagaimana organisasi mengatur kapabilitas dan kapasistas
staff

untuk

menyelesaikan

pekerjaan

organisasi

tersebut.

Juga

untuk

menggambarkan bagaimana organisasi memelihara keselamatan, keamanan,

dan iklim kerja yang mendukung. Dalam item ini terdapat dua poin yang akan
menjadi acuan dalam proses scoring, yakni:
1) Kapabilitas dan kapasitas tenaga kerja
Meliputi pertanyaan tentang skill, kompetensi, dan level staff.
Termasuk juga bagaimana merekrut staff baru, cara menyelesaikan
pekerjaan, dan cara mempersiapkan staff untuk pergantian manajemen.
2) Iklim Kerja
10

Menggambarkan

bagaimana

suatu

organisasi

memelihara

keselamatan, keamanan, dan lingkungan kerja yang mendukung. Juga

menggambarkan bagaimana cara organisasi mengatur staffnya melalui
kebijakan.
b. Workforce Engagement (45 poin)
Menggambarkan

bagaimana organisasi bergerak, mengkompensasi, dan

memberi penghargaan terhadap staff untuk mencapai kinerja tinggi. Selain itu
juga menggambarkan penilaian terhadap

keterlibatan tenaga kerja dan

menggunakan hasilnya untuk mencapai kinerja tinggi. Workforce Engagement

juga menggambarkan bagaimana staff dan

pemimpin dikembangkan untuk

mencapai kinerja yang tinggi. Dalam sub kriteria ini terdapat tiga poin yang akan
menjadi acuan dalam proses scoring, yakni:
1) Workforce performance
2) Assessment of workforce engagement
3) Workforce and leader development
6. Operation Focus (85 poin)
Kriteria ini menguji bagaimana organisasi mendesain, mengelola, dan
meningkatkan kerja sistem dan proses kerja untuk kepuasan pasien dan stakeholder
serta

mencapai keberhasilan organisasi dan keberlanjutannya. Selain itu juga

menguji kesiapan organisasi untuk keadaan darurat. Terdapat dua sub kriteria yang
akan memudahkan penguji dalam melakukan scoring.
a. Work System (45 poin)
Sub kriteria ini menguji bagaimana organisasi mendesain, mengelola, dan
meningkatkan kerja sistem untuk kepuasan pasien dan stakeholder. Juga
menguji bagaimana organisasi menyiapkan diri untuk keadaan darurat dan
mencapai keberhasilan yang berkelanjutan. Dalam sub kriteria ini terdapat tiga
poin yang menjadi acuan scoring, yaitu;
1) Work system design
2) Work system management
3) Emergency readiness
b. Work Process (40 poin)
Sub kriteria ini menguji bagaimana organisasi mendesain, menegelola, dan
meningkatkan kunci proses kerja untuk kepuasan pasien dan stakeholder juga
untuk menguji bagaimana cara mencapai keberhasilan yang berkelanjutan.
Terdapat dua poin yang menjadi acuan dalam scoring, yaitu:
c. Work process design
d. Work process management
11

7. Organizational Performance Result (450 poin)

Kriteria ini menguji kinerja dan peningkatan dari organisasi dalam lingkup
hasil dari layanan kesehatan dan layanan yang diberikan, kepuasan pasien dan
customer lainnya, kinerja dari financial dan pasar, hasil-hasil dari staff dan sistem
kerja, kinerja operasional, tanggung jawab kepemimpinan dan masyarakat. Tingkat
dari kinerja ini juga akan diuji oleh para pesaing dan organisasi lainnya yang
bergerak dalam bidang yang sama, yaitu layanan kesehatan. Dalam kriteria ini
terdapat lima sub kriteria yang akan memudahkan penguji dalam melakukan scoring.
a. Health Care and Process Outcomes (100 poin)
Merupakan hasil akhir dari kinerja pelayanan kesehatan suatu organisasi dan
juga merupakan hasil dari pasien dan kelompok customer lain, dan pangsa pasar
yang terkait. Termasuk data perbandingan yang diperlukan. Dalam sub kriteria ini
terdapat tiga poin yang akan menjadi acuan dalam proses scoring, yakni:
1) Patient-focused health care results
2) Operational process effectiveness results
3) Strategy implementation results
b. Customer-Focused Outcomes (90 poin)
Merupakan hasil-hasil yang berfokus pada pasien dan stakeholder, termasuk
kepuasan, ketidakpuasan, dan keterlibatan pasien serta stakehorder. Juga
menunjukkan hasil yang telah dicapai organisasi pada kelompok customer dan
pangsa pasar yang terkait. Termasuk juga data perbandingan yang ada. Dalam
sub kiriteria ini terdapat dua poin yang akan menjadi acuan dalam proses
scoring, yakni:
1) Patient and stakeholder satisfication
2) Patient and stakeholder engagements
c. Workforce-Focused Outcomes (80 poin)
Merupakan ringkasan dari hasil kunci workforce-focused untuk lingkungan
kerja dan keterlibatan staff. Segmentasikan hasil tersebut untuk menyelasaikan
masalah keberagaman staff dan kelompok-kelompok staff. Termasuk juga data
yang sesuai. Dalam sub kriteria ini terdapat empat poin yang menjadi acuan
dalam proses scoring, yaitu:
1) Workforce capability and capacity
2) Workforce climate
3) Workforce engagement
4) Workforce development
d. Leadership and Governance Outcomes (80 poin)

12

Merupakan kesimpulan dari hasil-hasil penguasa dari layanan kesehatan,

pemimpin senior, dan tanggung jawab masyarakat. Termasuk bukti dari tingkah
laku yang etis, perhitungan pajak, pemenuhan yang legal, dan anggota
organisasi. Segmen dari hasil-hasilnya adalah unit-unit organisasi yang terrkait.
Termasuk data perbandingan yang ada. Poin yang menjadi acuan dalam scoring
yaitu:
1) Leadership
2) Governance
3) Law, regulation, and accreditation
4) Ethics
5) Society
e. Financial and Market Outcomes (80 poin)
Merupakan kesimpulan dari layanan kesehatan masyarakat dan keuangan
suatu organisasi sebagai hasil dari segmen pasar dan stakeholder atau pasien
yang terkait. Termasuk data perbandingan yang ada. Dalam sub kriteria ini
terdapat dua poin yang akan menjadi acuan dalam proses scoring, yakni:
1) Financial erformance
2) Marketplace performance
Ketujuh kriteria penilaian atau pengukuran kinerja dari Baldrige assessment dapat
digunakan oleh industri jasa pelayanan kesehatan yang disebut Performance Excellence for
Health Care Based on MBNQA. Kriteria ini dibangun berdasarkan landasan dari 11 konsep
yang dirangkum sebagai berikut :
1. Kepemimpinan Visioner (Visionary Leadership)
2. Keunggulan yang Didorong / Digerakkan Pelanggan (Customer Driven Excellent)
3. Pembelajaran Organisasi dan Pribadi (Organizational and Personal Learning)
4. Pemberian nilai karyawan dan mitra kerja (valuating workforce members and
partners)
5. Ketangkasan (Agility)
6. Berfokus pada Masa Depan (Focus on the Future)
7.

Manajemen untuk Inovasi (Managing for Innovation)

13

8.

Manajemen berdasarkan Fakta (Management by Fact)

9. Tanggung Jawab Sosial (Sosial Responsibility)

10. Berfokus pada Hasil-hasil dan Penciptaan Nilai (Focus on Results and Creating
Values)
11. Sistem Perspektif (Perspective systems)

G. Perbandingan MBNQA dengan Penghargaan Sejenis

a. ISO 9000
Perbedaan MBNQA dan ISO 9000 di atas ialah dari aspek tujuan, isi, serta
fokus penghargaan. MBNQA dibuat oleh Kongres pada tahun 1987 untuk
meningkatkan semangat kompetisi di USA. Hal-hal yang menjadi perhatian
utama MBNQA adalah quality awareness, mengenali peningkatan kualitas yang
dilakukan oleh organisasi-organisasi di USA, dan menyediakan media untuk
berbagi kiat-kiat atau strategi sukses.
ISO 9000 adalah sebuah seri dari lima standard internasional yang diterbitkan
tahun 1987 oleh International Organization for Standardization (ISO) di Jenewa,
Swiss. Perusahaan dapat menggunakan standard-standard yang ada untuk
membantu menentukan kebutuhan dalam mempertahankan sistem konformansi
kualitas yang efisien. Misalnya, standard yang ada menjelaskan perlunya sistem
kualitas yang efektif untuk menjamin bahwa alat-alat pengukuran dan pengujian
yang

digunakan

dikalibrasi

secara

rutin

dan

untuk

menjaga

sistem

pendokumentasian yang memadai. Peraturan pada ISO 9000 lah yang

menentukan apakah sebuah perusahaan telah memenuhi standar sistem kualitas
yang ditentukan.
Secara garis besar, kriteria pendaftaran ISO 9000 hanya mencakup kurang
dari 10% kriteria MBNQA.
b. Deming Award
Tujuan utama dari MBNQA dan Deming Award sama, yaitu untuk mendukung
pengenalan atas peningkatan kualitas dan untuk memperbesar perhatian
masyarakat akan urgensi serta teknik-teknik peningkatan kualitas. Akan tetapi,
Baldrige Award memiliki karakteristik khusus sbb

Memfokuskan perhatian pada hasil dan pelayanan,

14

Melibatkan banyak kalangan profesional dan bisnis perdagangan,

Menyediakan penghargaan spesial bagi inovasi pencapaian kualitas,

Memperhatikan pula aspek pelanggan dan pengembangan SDM,

Menekankan pentingnya pertukaran informasi.

Setelah berjalan selama 18 tahun, Malcolm Baldrige National Quality Award telah mampu
melaksanakan misinya dengan baik. Selama 18 tahun tersebut banyak perusahaan
berlomba-lomba untuk mendapatkan penghargaan ini dengan cara memenuhi seluruh
kriteria yang disyaratkan. Selama 18 tahun terakhir pula perekonomian USA tetap dapat
bertahan akibat usaha peningkatan kualitas produk dan jasa yang dihasilkan di tengah
persaingan global yang sangat ketat. Hal ini membuktikan bahwa manajemen kualitas
merupakan hal yang mampu mendongkrak performansi perusahaan. Peran sebuah
penghargaan seperti Baldrige Award tidak terbatas pada pemberian predikat baik bagi
organisasi, tetapi ternyata sangat penting dalam menopang dan meningkatkan pertumbuhan
ekonomi suatu negara.

15

BAB II CONTOH KASUS PEMENANG MBNQA

Malcolm Baldrige National Quality Award
2014 Award Recipient, Nonprofit Category
Elevations Credit Union

Highest-Ranking Official:
Gerry Agnes
President and Chief Executive Officer
Public Affairs Contact:
Janay Carlson
(303) 402-5447
janay.carlson@elevationscu.com
Elevations Credit Union (ECU) is a memberowned, nonprofit credit union, serving over
106,000 people through 11 branches and 332
(Photo courtesy of Elevations Credit Union)

employees in Colorados Boulder, Broomfield,

Larimer and Adams counties. Headquartered
in Boulder, Colo., the organization provides a

wide range of financial products and services, including checking and savings accounts,
auto loans, student loans, mortgages, home-equity lines of credit, business loans, credit
cards and financial planning. ECU has over $1.4 billion in assets, and reported $66 million in
gross revenue and $9.5 million in net revenue in 2013.
Banking on Members is a Winning Strategy

ECU has been named Best Financial Institution by readers of the Boulder Daily
Camera for15 of the past 16 years, and repeatedly as Best Bank, Best Mortgage
Company or Best Customer Service by readers of the Colorado Daily, Boulder
Weekly, Longmont Times-Call andLoveland Reporter-Herald.

ECU uses the Net Promoter System (NPS) survey, a tool for measuring and
comparing customer engagement and loyalty, along with its voice-of-the-member
(VOM) process, to listen and learn from its members. NPS relationship scores have
increased from 35 to 50 since 2011, and place ECU as the market leader over local
competitors. ECUs NPS scores for overall transaction improved from 62 in 2011 to
65 in 2014, and for new product transaction from just over 60 in 2011 to nearly 80 in
2014.

16

ECU holds primary financial institution (PFI is the financial institution used most
by a customer) relationships with members at a rate better than 75 percent of all
comparable credit unions. Since 2011, the percentage of members considering ECU
their PFI has increased from 66 percent to 68 percent, and the organization exhibits
a household retention rate of 96.5 percent.

ECU strategically leverages social media to build stronger relationships with its
members, ranking 16th in the world in social media use by credit unions, according
to The Financial Brands Power 100 Score. ECU has the 11th most-watched
YouTube channel and the 29th most-liked Facebook site for all credit unions
worldwide.

Fiscal Fitness: Setting the Example

ECU shows sustained performance and growth in results for its financial
products. For example, the number of financial products per household (just over
2.3) ranks in the top 20 percent nationally as measured by the Raddon Financial
Group (RFG), a credit union benchmarking firm. Other RFG high marks include
the percentage of members with a mortgage who chose ECU increasing from 21
percent in 2011 to over 30 percent in 2014 (top 20 percent nationally), and the
checking penetration rate of 75.9 percent in 2014 (top 3 percent nationally).

Growth in ECUs measure of wealth management (assets under management

divided by total credit union assets) shows an increased level of member loyalty
as well as diversification of revenue. The ECU wealth management rate has risen
from just over 14 percent in 2011 to 21 percent in 2014, a result equaling the 75th
percentile of the benchmarking peer group used by SNL Financial, a provider of
business intelligence services.

ECUs mortgage market production volume increased from 1,123 loans in 2011
to 2,307 in 2014 (annualized). In 2013, ECU produced more mortgage volume in
Boulder County than any of its competitors, and during the summer of 2014,
captured one-third of all mortgages closed in the county. ECU also is the largest
credit union mortgage lender in Colorado.

Investing in People Power

Dedicated to being the best place you have ever worked, ECU regularly surveys
employee engagement and satisfaction. Since 2011, ECU has recorded positive
trends in these key areas, with employees feeling ECU has a winning team
increasing from 68 percent in 2011 to 85 percent in 2014; builds careers
increasing from 58 percent to 70 percent; makes me proud to be part of this
organization increasing from 82 percent to 90 percent; and gives me the
17

responsibility and freedom to do my job increasing from 77 percent to 88

percent.

To communicate with and engage its workforce and members, ECU senior
leaders use a systematic sequence of integrated monthly forums called the
Operational

Rhythm,

which

includes

defined

objectives,

participants,

measurements, analysis and aligned outputs. ECU also utilizes social media, allstaff

meetings,

Run-the-Business

meetings

and

Connect-the-Business

meetings to foster two-way communication with key members and the workforce.

In support of ECUs Total Rewards philosophy, total compensation per full-time

equivalent (FTE) employee, including benefits, has increased from $70,000 in
2011 to about $88,000 in 2014. Incentive pay as a percentage of total
compensation has increased from 20 percent in 2011 to 35 percent in 2014. The
ECU 90 percent rate of employee satisfaction with services and benefits exceeds
the national benchmark of 88 percent.

Process Improvement Reaps Rewards

A cross-functional team at ECU drives the Business Process Management (BPM)

methodology to foster improvement and innovation throughout the credit union.
BPM enables ECU management, employees and members to design work
processes that meet stakeholder requirements and are integrated with innovation
efforts. Among the recent innovations is Branch 2.0, a nontraditional branch
concept that utilizes a consultative approach emphasizing quality member
engagement, provides financial solutions in a user friendly environment through a
one-on-one advice-giving exchange, and enhances access to mobile, online and
advanced-function ATM services.

As a result of BPM, ECU has realized improvements in measures of process

efficiency. Mortgage lending cycle time (days from locked to funded) has
decreased from 49 days in 2012 to 37 days in 2014. Consumer lending cycle
time (receipt of application to time of funding) by product has improved since
2013 for second mortgage, personal, auto, and Visa loans and productseven
with increasing volumes. Mortgage loans per closer per month have increased
from 90 in 2012 to 100 in 2014, compared to the national benchmark of 72.

Community Ties as Solid as the Rockies

18

Over the past three years, actual hours volunteered by ECU employees
increased by almost 50 percent, and hours per FTE (staff member) increased by
30 percent.

Members of the ECU leadership team currently serve on boards or have ongoing
formal roles in more than 30 community organizations.

ECU responded to the September 2013 floods in the Boulder, Colo., area by
creating a flood relief fund to provide critical relief dollars to local aid agencies.
Over 12 days, ECU received over $250,000 in donations, coupled with a
$100,000 challenge grant. ECU also created a flood assistance hotline to help
members find relief organizations, as well as advise them on payment deferment
options and loan assistance.

Truthful to its Green Policy statement, ECU is using improved technologies to

decrease energy consumption and carbon output. It has upgraded to energyefficient heating, ventilating, air conditioning and lighting equipment; uses
environmentally friendly cleaning products; creates marketing materials from
recycled paper products; emphasizes the use of digital communication in place of
printed material; and subscribes to a renewable-energy source provider.
Additionally, the credit union provides lending for energy efficiency and renewable
energy upgrades for homes and businesses in partnership with Boulder County
and the City/County of Denver.

For more information:

Elevations Credit Union
2300 55th St.
Boulder, Colo. 80301
Phone: (303) 443-4672, ext. 4000
E-Mail: baldrigeinquiries@elevationscu.com
Website: http://www.elevationscu.com/baldrige
Malcolm Baldrige National Quality Award

19

Penghargaan Penerima 2014, Nirlaba Kategori

ECU telah bernama "Lembaga Keuangan Terbaik" oleh pembaca Kamera Boulder Harian
for15 dari 16 tahun, dan berulang kali sebagai "Best Bank," "Best Mortgage Perusahaan"
atau "Best Customer Service" oleh pembaca Colorado harian, Boulder mingguan, Longmont
Times Panggilan dan Loveland Reporter-Herald.
Untuk berkomunikasi dengan dan terlibat tenaga kerja dan anggota, pemimpin senior ECU
menggunakan urutan sistematis forum bulanan terpadu disebut Operasional Rhythm. ECU
juga memanfaatkan pertemuan media sosial, semua-staf, pertemuan "Run-the-Bisnis" dan
pertemuan "Connect-the-Bisnis" untuk mendorong komunikasi dua arah dengan anggota
kunci dan tenaga kerja.
Pasar hipotek volume produksi ECU meningkat dari 1.123 pinjaman pada tahun 2011 untuk
2.307 pada tahun 2014 (tahunan). Pada 2013, ECU menghasilkan volume yang hipotek
lebih di Kabupaten Boulder daripada pesaingnya, dan selama musim panas 2014, ditangkap
sepertiga dari semua hipotek ditutup di daerah ini. ECU juga merupakan yang terbesar
serikat kredit pemberi pinjaman hipotek di Colorado.
ECU strategis memanfaatkan media sosial untuk membangun hubungan yang lebih kuat
dengan para anggotanya, peringkat 16 di dunia dalam penggunaan media sosial oleh
serikat kredit, menurut The Financial Merek Power 100 Score. ECU memiliki 11 paling
banyak ditonton saluran YouTube dan situs Facebook yang paling disukai 29 untuk semua
serikat kredit di seluruh dunia.
Ketinggian Credit Union (ECU) adalah, serikat kredit nirlaba-anggota yang dimiliki, melayani
lebih dari 106.000 orang melalui 11 kantor cabang dan 332 karyawan di Colorado Boulder,
Broomfield, Larimer dan Adams kabupaten. Berkantor pusat di Boulder, Colo., Organisasi
menyediakan berbagai macam produk dan jasa keuangan, termasuk memeriksa dan
tabungan, kredit mobil, pinjaman mahasiswa, hipotek, garis ekuitas rumah kredit, pinjaman
usaha, kartu kredit dan perencanaan keuangan. ECU memiliki lebih dari $ 1,4 miliar pada
aset, dan dilaporkan $ 66 juta pendapatan kotor dan $ 9.500.000 dalam pendapatan bersih
pada tahun 2013.
Perbankan pada Anggota adalah Winning Strategi
ECU telah bernama "Lembaga Keuangan Terbaik" oleh pembaca Kamera Boulder Harian
for15 dari 16 tahun, dan berulang kali sebagai "Best Bank," "Best Mortgage Perusahaan"
atau "Best Customer Service" oleh pembaca Colorado harian, Boulder mingguan, Longmont
Times Panggilan dan Loveland Reporter-Herald.
20

ECU menggunakan sistem Net Promoter (NPS) survei, alat untuk mengukur dan
membandingkan keterlibatan dan loyalitas pelanggan, bersama dengan "suara-of-theanggota" (VOM) proses, untuk mendengarkan dan belajar dari para anggotanya. NPS skor
hubungan telah meningkat 35-50 sejak 2011, dan tempat ECU sebagai pemimpin pasar atas
pesaing lokal. Skor NPS ECU untuk transaksi keseluruhan meningkat dari 62 di 2011-65
tahun 2014, dan untuk transaksi produk baru dari hanya lebih dari 60 pada 2011 menjadi
hampir 80 tahun 2014.
ECU memegang lembaga keuangan utama (PFI adalah lembaga keuangan yang digunakan
oleh sebagian besar pelanggan) hubungan dengan anggota di tingkat yang lebih baik dari
75 persen dari semua serikat kredit sebanding. Sejak 2011, persentase anggota
mempertimbangkan ECU PFI mereka telah meningkat dari 66 persen menjadi 68 persen,
dan organisasi menunjukkan tingkat retensi rumah tangga 96,5 persen.
ECU strategis memanfaatkan media sosial untuk membangun hubungan yang lebih kuat
dengan para anggotanya, peringkat 16 di dunia dalam penggunaan media sosial oleh
serikat kredit, menurut The Financial Merek Power 100 Score. ECU memiliki 11 paling
banyak ditonton saluran YouTube dan situs Facebook yang paling disukai 29 untuk semua
serikat kredit di seluruh dunia.
Pusat fiskal: Mengatur Contoh yang
ECU menunjukkan kinerja yang berkelanjutan dan pertumbuhan hasil untuk produk
keuangan. Sebagai contoh, jumlah produk keuangan per rumah tangga (lebih dari 2,3)
peringkat di atas 20 persen secara nasional yang diukur oleh Financial Group Raddon
(RFG), sebuah perusahaan benchmarking serikat kredit. Lainnya RFG nilai tinggi termasuk
persentase anggota dengan hipotek yang memilih ECU meningkat dari 21 persen pada 2011
menjadi lebih dari 30 persen pada tahun 2014 (20 persen secara nasional), dan tingkat
penetrasi pengecekan 75,9 persen pada tahun 2014 (atas 3 persen secara nasional) .
Pertumbuhan ukuran ECU manajemen kekayaan (aset di bawah manajemen dibagi dengan
aset serikat total kredit) menunjukkan peningkatan tingkat loyalitas anggota serta
diversifikasi pendapatan. ECU tingkat manajemen kekayaan telah meningkat dari hanya 14
persen pada 2011 menjadi 21 persen pada tahun 2014, hasil menyamai persentil ke-75 dari
kelompok sebaya benchmarking digunakan oleh SNL Financial, penyedia layanan intelijen
bisnis.
Pasar hipotek volume produksi ECU meningkat dari 1.123 pinjaman pada tahun 2011 untuk
2.307 pada tahun 2014 (tahunan). Pada 2013, ECU menghasilkan volume yang hipotek

21

lebih di Kabupaten Boulder daripada pesaingnya, dan selama musim panas 2014, ditangkap
sepertiga dari semua hipotek ditutup di daerah ini. ECU juga merupakan yang terbesar
serikat kredit pemberi pinjaman hipotek di Colorado.
Investasi di People Power
Didedikasikan untuk menjadi "tempat terbaik yang pernah bekerja," ECU teratur survei
keterlibatan dan kepuasan karyawan. Sejak 2011, ECU telah mencatat tren positif di daerahdaerah kunci, dengan karyawan merasa ECU "memiliki tim pemenang" meningkat dari 68
persen pada 2011 menjadi 85 persen pada tahun 2014; "Membangun karir" meningkat dari
58 persen menjadi 70 persen; "Membuat saya bangga menjadi bagian dari organisasi ini"
meningkat dari 82 persen menjadi 90 persen; dan "memberi saya tanggung jawab dan
kebebasan untuk melakukan pekerjaan saya" meningkat dari 77 persen menjadi 88 persen.
Untuk berkomunikasi dengan dan terlibat tenaga kerja dan anggota, pemimpin senior ECU
menggunakan urutan sistematis forum bulanan terpadu disebut Operasional Rhythm, yang
meliputi tujuan yang ditetapkan, peserta, pengukuran, analisis dan output selaras. ECU juga
memanfaatkan pertemuan media sosial, semua-staf, pertemuan "Run-the-Bisnis" dan
pertemuan "Connect-the-Bisnis" untuk mendorong komunikasi dua arah dengan anggota
kunci dan tenaga kerja.
Dalam mendukung "Total hadiah" filosofi ECU, jumlah kompensasi per penuh waktu-setara
(FTE) karyawan, termasuk manfaat, telah meningkat dari $ 70.000 pada tahun 2011 menjadi
sekitar $ 88.000 di 2014. Insentif membayar sebagai persentase dari total kompensasi telah
meningkat dari 20 persen pada tahun 2011 menjadi 35 persen pada 2014. Tingkat persen
ECU 90 dari kepuasan karyawan dengan layanan dan manfaat melebihi patokan nasional
88 persen.
Peningkatan proses Menuai Imbalan
Sebuah tim lintas fungsional di ECU drive Proses Bisnis Manajemen (BPM) metodologi
untuk mendorong perbaikan dan inovasi di seluruh serikat kredit. BPM memungkinkan
manajemen ECU, karyawan dan anggota untuk merancang proses kerja yang memenuhi
persyaratan stakeholder dan terintegrasi dengan upaya inovasi. Di antara inovasi terbaru
adalah Cabang 2.0, sebuah konsep cabang non-tradisional yang "memanfaatkan
pendekatan konsultatif menekankan keterlibatan anggota kualitas, memberikan solusi
keuangan di lingkungan yang ramah pengguna melalui saran-memberikan pertukaran satusatu, dan meningkatkan akses ke ponsel, secara online dan layanan ATM maju-fungsi. "

22

Sebagai hasil dari BPM, ECU telah menyadari perbaikan dalam langkah-langkah efisiensi
proses. Mortgage pinjaman waktu siklus (hari dari dikunci untuk didanai) telah menurun dari
49 hari pada tahun 2012 untuk 37 hari pada 2014. Kredit konsumer waktu siklus (menerima
permohonan ke waktu pendanaan) oleh produk telah membaik sejak 2013 untuk hipotek
kedua, pribadi, auto , dan pinjaman Visa dan produk-bahkan dengan meningkatnya volume.
Pinjaman hipotek per dekat per bulan telah meningkat dari 90 di 2012-100 pada tahun 2014,
dibandingkan dengan patokan nasional 72.
Hubungan masyarakat sebagai Padat sebagai Rockies
Selama tiga tahun terakhir, jam aktual sukarela oleh karyawan ECU meningkat hampir 50
persen, dan jam per FTE (anggota staf) meningkat sebesar 30 persen.
Anggota tim kepemimpinan ECU saat ini melayani di papan atau memiliki peran formal yang
berlangsung di lebih dari 30 organisasi masyarakat.
ECU merespon September 2013 banjir di Boulder, Colo., Daerah dengan menciptakan dana
bantuan banjir untuk memberikan bantuan dolar penting untuk lembaga bantuan lokal.
Selama 12 hari, ECU menerima lebih dari $ 250.000 dalam sumbangan, ditambah dengan $
100.000 tantangan hibah. ECU juga menciptakan hotline bantuan banjir untuk membantu
anggota menemukan organisasi bantuan, serta menasihati mereka pada pilihan penundaan
pembayaran dan bantuan pinjaman.
Jujur untuk yang pernyataan Kebijakan Hijau, ECU menggunakan teknologi ditingkatkan
untuk mengurangi konsumsi energi dan output karbon. Ini telah ditingkatkan untuk hemat
energi pemanasan, ventilasi, AC dan peralatan pencahayaan; menggunakan produk
pembersih ramah lingkungan; menciptakan materi pemasaran dari produk kertas daur
ulang; menekankan penggunaan komunikasi digital di tempat barang cetakan; dan
berlangganan ke penyedia sumber energi terbarukan. Selain itu, serikat kredit memberikan
pinjaman untuk efisiensi energi dan energi terbarukan upgrade untuk rumah dan bisnis
dalam kemitraan dengan Boulder County dan Kota / Kabupaten Denver.

23

BAB III
PENUTUP
Baldrige Assessment is one of tools to increase overall organizational performance and
constantly by using the measurement and give feedback

about overall organization

performance as a whole in providing quality products and services.

The purpose of MBNQA is to measure performance of organization. MBNQA is an awards
program based on the achievement of the organization in Malcolm Baldrige Criteria for
Performance Excellence (MBCfPE)
Baldrige Assessment has 7 criterias in assessing an organization, each criteria has subcriteria for each. Each criteria has different number of total points of assesment. Seven
criterias are:
1. Leadership
2. Strategic Planning
3. Customer Focus
4. Measurement, analysis, and knowledge management
5. Workforce focus
6. Operation Focus
7. Results

24

DAFTAR PUSTAKA
Amalia, Bachtiar dkk. 2010. Analisis Perbandingan Penghargaan Kkalitas Malcolm Baldrige
National Quality Award Dengan European Quality Award (MBNQA vs EQA). Semarang:
Universitas Diponegoro.
Fellisa,

R.,

2010.

Kriteria

dari

Malcolm

Baldrige

National

Quality

Award.

http://vibizmanagement.com.
Hanani,

Tiffany.

2012.

Malcolm

Baldrige

Criteria

for

Performance

Excellent.

http://www.jtanzilco.com.
Hertz, Harry S. 2011. 2011-2012 Criteria for Performance Excellence. http://www.nist.gov .
Dewantara, Suharta,dkk. 2011. Evaluasi Kinerja Inisiatif Manajemen Pemeliharaan
Menggunakan Kriteria Malcolm Baldrige (Suatu Pendekatan Kualitatif Evaluatif. Dari
118.97.33.150/jurnal/files/858917be80dd3ff372f943f9fce9fbf8.pdf. Diakses

25