1.

Resume singkat tentang apa yang anda ketahui tentang Balanced Scorecard dari
uraian sebelumnya.
Balanced Scorecard Sebagai Alat Perencanaan Strategis Perusahaan
Definisi Balanced Scorecard
Konsep Balanced Scorecard selanjutnya akan disingkat BSC. BSC adalah pendekatan
terhadap strategi manajemen yang dikembangkan oleh Drs.Robert Kaplan (Harvard Business
School) and David Norton pada awal tahun 1990. BSC berasal dari dua kata yaitu balanced
(berimbang) dan scorecard (kartu skor). Balanced (berimbang) berarti adanya keseimbangan
antara performance keuangan dan non-keuangan, performance jangka pendek dan
performance jangka panjang, antara performance yang bersifat internal dan performance yang
bersifat eksternal. Sedangkan scorecard (kartu skor) yaitu kartu yang digunakan untuk
mencatat skor performance seseorang. Kartu skor juga dapat digunakan untuk merencanakan
skor yang hendak diwujudkan oleh seseorang di masa depan. Mula-mula BSC digunakan
untuk memperbaiki sistem pengukuran kinerja eksekutif. Awal penggunaannya kinerja
eksekutif diukur hanya dari segi keuangan. Kemudian berkembang menjadi luas yaitu empat
perspektif, yang kemudian digunakan untuk mengukur kinerja organisasi secara utuh. Empat
perspektif tersebut yaitu keuangan, pelanggan, proses bisnis internal serta pembelajaran dan
pertumbuhan.
BSC adalah suatu mekanisme sistem manajemen yang mampu menerjemahkan visi
dan strategi organisasi ke dalam tindakan nyata di lapangan. BSC adalah salah satu alat
manajemen

yang

telah

terbukti

telah

membantu

banyak

perusahaan

dalam

mengimplementasikan strategi bisnisnya.

Keunggulan Balanced Scorecard
Dalam perkembangannya BSC telah banyak membantu perusahaan untuk sukses
mencapai tujuannya. BSC memiliki beberapa keunggulan yang tidak dimiliki sistem strategi
manajemen tradisional. Strategi manajemen tradisional hanya mengukur kinerja organisasi
dari sisi keuangan saja dan lebih menitik beratkan pengukuran pada hal-hal yang bersifat
tangible, namun perkembangan bisnis menuntut untuk mengubah pandangan bahwa hal-hal
intangible juga berperan dalam kemajuan organisasi. BSC menjawab kebutuhan tersebut
melalui sistem manajemen strategi kontemporer, yang terdiri dari empat perspektif yaitu:
keuangan, pelanggan, proses bisnis internal serta pembelajaran dan pertumbuhan.
Keunggulan pendekatan BSC dalam sistem perencanaan strategis (Mulyadi, 2001, p.18)

adalah mampu menghasilkan rencana strategis, yang memiliki karakteristik sebagai berikut
(1) komprehensif, (2) koheren, (3)seimbang dan (4) terukur
Empat Perspektif Dalam Balanced Scorecard
Perspektif Finansial
BSC memakai tolak ukur kinerja keuangan seperti laba bersih dan ROI, karena tolak ukur
tersebut secara umum digunakan dalam perusahaan untuk mengetahui laba. Tolak ukur
keuangan saja tidak dapat menggambarkan penyebab yang menjadikan perubahan kekayaan
yang diciptakan perusahaan atau organisasi (Mulyadi dan Johny Setyawan, 2000).
Balanced Scorecard adalah suatu metode pengukuran kinerja yang di dalamnya ada
keseimbangan antara keuangan dan non-keuangan untuk mengarahkan kinerja perusahaan
terhadap keberhasilan. BSC dapat menjelaskan lebih lanjut tentang pencapaian visi yang
berperan di dalam mewujudkan pertambahan kekayaan tersebut (Mulyadi dan Johny
Setyawan,2000) sebagai berikut:
1. Peningkatan customer 'yang puas sehingga meningkatkan laba (melalui peningkatan
2.

revenue).
Peningkatan produktivitas dan komitmen karyawan sehingga meningkatkanlaba

(melalui peningkatan cost effectiveness).

3. Peningkatan kemampuan perasahaan untuk menghasilkan financial returns dengan
mengurangi modal yang digunakan atau melakukan investasi daiam proyek yang
menghasilkan return yang tinggi.
Di dalam Balanced Scorecard, pengukuran finansial mempunyai dua peranan penting, di
mana yang pertama adalah semua perspektif tergantung pada pengukuran finansial yang
menunjukkan implementasi dari strategi yang sudah direncanakan dan yang kedua adalah
akan memberi dorongan kepada 3 perspektif yang lainnya tentang target yang harus dicapai
dalam mencapai tujuan organisasi.
Menurut Kaplan dan Norton, siklus bisnis terbagi 3 tahap, yaitu: bertumbuh (growth),
bertahan (sustain), dan menuai (harvest), di mana setiap tahap dalam siklus tersebut
mempunyai tujuan fmansial yang berbeda.
a) Growth merupakan tahap awal dalam siklus suatu bisnis. Pada tahap ini
diharapkan suatu bisnis memiliki produk baru yang dirasa sangat potensial bagi
bisnis tersebut. Untuk itu, maka pada tahap growth perlu dipertimbangkan
mengenai sumber daya untuk mengembangkan produk baru dan meningkatkan
layanan, membangun serta mengembangkan fasilitas yang menunjang produksi,
investasi pada sistem, infrastruktur dan jaringan distribusi yang akan mendukung

terbentuknya hubungan kerja secara menyeluruh dalam mengembangkan

hubungan yang baik dengan pelanggan. Secara keseluruhan tujuan fmansial pada
tahap ini adalah mengukur persentase tingkat pertumbuhan pendapatan, dan
tingkat pertumbuhan penjualan di pasar sasaran.
b) sustain (bertahan), di mana pada tahap ini timbul pertanyaan mengenai akan
ditariknya investasi atau melakukan investasi kembali dengan mempertimbangkan
tingkat pengembalian yang mereka investasikan. Pada tahap ini tujuan fmansial
yang hendak dicapai adalah untuk memperoleh keuntungan.
c) Berikutnya suatu usaha akan mengalami suatu tahap yang dinamakan harvest
(menuai), di mana suatu organisasi atau badan usaha akan berusaha untuk
mempertahankan bisnisnya. Tujuan finansial dari tahap ini adalah untuk untuk
meningkatkan aliran kas dan mengurangi aliran dana.
PerspektifPelanggan
Dalam perspektif pelanggan, perusahaan perlu terlebih dahulu menentukan segmen pasar dan
pelanggan yang menjadi target bagi organisasi atau badan usaha. Selanjutnya, manajer harus
menentukan alat ukur yang terbaik untuk mengukur kinerja dari tiap unit opetasi dalam upaya
mencapai target finansialnya. Selanjutnya apabila suatu unit bisnis ingin mencapai kinerja
keuangan yang superior dalam jangka panjang, mereka harus menciptakan dan menyajikan
suatu produk baru/jasa yang bernilai lebih baik kepada pelanggan mereka (Kaplan, dan
Norton,1996).
Produk dikatakan bernilai apabila manfaat yang diterima produk lebih tinggi daripada biaya
perolehan (bila kinerja produk semakin mendekati atau bahkan melebihi dari apa yang
diharapkan dan dipersepsikan pelanggan). Perusahaan terbatas untuk memuaskan potential
customer sehingga perlu melakukan segmentasi pasar untuk melayani dengan cara terbaik
berdasarkan kemampuan dan sumber daya yang ada. Ada 2 kelompok pengukuran dalam
perspektifpelanggan,yaitu:
1. Kelompok pengukuran inti icore measurement group).
Kelompok pengukuran ini digunakan untuk mengukur bagaimana perusahaan memenuhi
kebutuhan pelanggan dalam mencapai kepuasan, mempertahankan, memperoleh, dan
merebut pangsa pasar yang telah ditargetkan. Dalam kelompok pengukuran inti, kita
mengenal lima tolak ukur, yaitu: pangsa pasar, akuisisi pelanggan (perolehan pelanggan),
retensi pelanggan (pelanggan yang dipertahankan), kepuasan pelanggan, dan profitabilitas
pelanggan.

2. Kelompok pengukuran nilai pelanggan (customer value proposition).

Kelompok pengukuran ini digunakan untuk mengetahui bagaimana perusahaan mengukur
nilai pasar yang mereka kuasai dan pasar yang potensial yang mungkin bisa mereka masuki.
Kelompok pengukuran ini juga dapat menggambarkan pemacu kinerja yang menyangkut apa
yang harus disajikan perusahaan untuk mencapai tingkat kepuasan, loyalitas, retensi, dan
akuisisi pelanggan yang tinggi.
Menurut Kaplan dan Norton, kecenderungan konsumen terhadap suatu barang atau
produk umumnya dilatarbelakangi oleh empat kategori yaiut:
1.
2.
3.

4.

Waktu
Waktu yang dibutuhkan oleh perusahaan untuk memenuhi keinginan konsumen
Kualitas
Diukur dengan ketepatan aktivitas pengiriman produk (on time delivery)
Kinerja dan Pelayanan
Diukur dari bagaimana produk yang dihasilkan oleh perusahaan dapat memberikan
kontribusi untuk menghasilkan nilai tambah bagi konsumennya.
Biaya
Merupakan komponen utama dari harga sebuah produk. Untuk membuat kesepakatan
pembelian sebuah produk dengan perusahaan penjual, konsumen akan sangat
memperhatikan harga dari produk tersebut.

Perspektif Proses Bisnis Internal

Perspektif proses bisnis internal menampilkan proses kritis yang memungkinkan unit bisnis
untuk memberi value proposition yang mampu menarik dan mempertahankan pelanggannya
di

segmen

pasar

yang

diinginkan

dan

memuaskan

harapan

para

pemegang

sahammelaluifinancialreturns(Simon,1999).
Tiap-tiap perasahaan mempunyai seperangkat proses penciptaan nilai yang unik bagi
pelanggannya. Secara umum, Kaplan dan Norton (1996) membaginya dalam 3 prinsip dasar,
yaitu:
1. Prosesinovasi.
Proses inovasi adalah bagian terpenting dalam keseluruhan proses produksi. Tetapi
ada juga perusahaan yang menempatkan inovasi di luar proses produksi. Di dalam
proses inovasi itu sendiri terdiri atas dua komponen, yaitu: identifikasi keinginan
pelanggan, dan melakukan proses perancangan produk yang sesuai dengan keinginan
pelanggan. Bila hasil inovasi dari perusahaan tidak sesuai dengan keinginan
pelanggan, maka produk tidak akan mendapat tanggapan positif dari pelanggan,

sehingga tidak memberi tambahan pendapatan bagi perasahaan bahkan perasahaan

haras mengeluarkan biaya investasi pada proses penelitian dan pengembangan.
2.

Proses operasi.
Proses operasi adalah aktivitas yang dilakukan perusahaan, mulai dari saat
penerimaan order dari pelanggan sampai produk dikirim ke pelanggan. Proses operasi
menekankan kepada penyampaian produk kepada pelanggan secara efisien, dan tepat
waktu. Proses ini, berdasarkan fakta menjadi fokus utama dari sistem pengukuran
kinerjasebagianbesarorganisasi.

3.

Pelayanan penjual.
Adapun pelayanan purna jual yang dimaksud di sini, dapat berupa garansi,
penggantian untuk produk yang rusak, dll.

Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan

Perspektif ini menyediakan infrastruktur bagi tercapainya ketiga perspektif
sebelumnya, dan untuk menghasilkan pertumbuhan dan perbaikan jangka panjang.
Penting bagi suatu badan usaha saat melakukan investasi tidak hanya pada peralatan untuk
menghasilkan produk/jasa, tetapi juga melakukan investasi pada infrastruktur, yaitu: sumber
daya manusia, sistem dan prosedur. Tolak ukur kinerja keuangan, pelanggan, dan proses
bisnis internal dapat mengungkapkan kesenjangan yang besar antara kemampuan yang ada
dari manusia, sistem, dan prosedur. Untuk memperkecil kesenjangan itu, maka suatu badan
usaha harus melakukan investasi dalam bentuk reskilling karyawan, yaitu: meningkatkan
kemampuan sistem dan teknologi informasi, serta menata ulang prosedur yang ada.
Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan mencakup 3 prinsip kapabilitas yang terkait
dengankondisiintenalperusahaan,yaitu:
1.Kapabilitas pekerja.
KapabiLitas pekerja adalah merupakan bagian kontribusi pekerja pada perusahaan.
Sehubungan dengan kapabilitas pekerja, ada 3 hal yang harus diperhatikan oleh manajemen:
a.Kepuasan pekerja.
Kepuasan pekerja merupakan prakondisi untuk meningkatkan produktivitas, tanggungjawab,
kualitas, dan pelayanan kepada konsumen. Unsur yang dapat diukur dalam kepuasan pekerja
adalah keterlibatan pekerja dalam mengambil keputusan, pengakuan, akses untuk

mendapatkan informasi, dorongan untuk bekerja kreatif, dan menggunakan inisiatif, serta
dukungandariatasan.
b.Retensi pekerja.
Retensi pekerja adalah kemampuan imtuk mempertahankan pekerja terbaik dalam
perusahaan. Di mana kita mengetahui pekerja merupakan investasi jangka panjang bagi
perusahaan. Jadi, keluamya seorang pekerja yang bukan karena keinginan perusahaan
merupakan loss pada intellectual capital dari perusahaan. Retensi pekerja diukur dengan
persentaseturnoverdiperusahaan.
c.Produktivitas pekerja.
Produktivitas pekerja merupakan hasil dari pengaruh keseluruhan dari peningkatan keahlian
dan moral, inovasi, proses internal, dan kepuasan pelanggan. Tujuannya adalah untuk
menghubungkan output yang dihasilkan oleh pekerja dengan jumlah pekerja yang seharusnya
untuk menghasilkan output tersebut.
2.Kapabilitassisteminformasi.
Adapun yang menjadi tolak ukur untuk kapabilitas sistem inforaiasi adalah tingkat
ketersediaan informasi, tingkat ketepatan informasi yang tersedia, serta jangka waktu untuk
memperolehinformasiyangdibutuhkan.
3. Iklim organisasi yang mendorong timbulnya motivasi, dan pemberdayaan adalah penting
untuk menciptakan pekerja yang berinisiatif. Adapun yang menjadi tolak ukur hal tersebut di
atas adalah jumlah saran yang diberikan pekerja.
Keunggulan Balanced Scorecard
Menurut Kaplan &Norton balanced scorecard digunakan sebagai alat pengukuran
kinerja yang tepat disebabkan balanced scorecard mengambil visi dan strategis perusahaan
sebagai pusat pengukuran, bukan menggunakan pengendalian sebagai pusatnya.
Pendapat lain, yaitu muncul dari Figge et al. (2002) menyatakan bahwa
pengimplementasian balanced scorecard memiliki tujuan untuk mentransformasikan soft
factors dan juga intangible assets ke dalam keunggulan finansial jangka panjang yang
nantinya akan diraih oleh perusahaan.

Kelebihan lain balanced scorecard sebagai alat pengukur kinerja dari sebuah entitas
bisnis adalah terdapatnya empat perspektif (yaitu perspektif finansial, konsumen, proses
bisnis internal, serta pembelajaran dan perkembangan) yang tidak hanya mencakup ukuran
finansial sebagai hasil dari kegiatan masa lalu organisasi, melainkan juga mencakup ukuran
nonfinansial sebagai fundamental operasional organisasi yang didalamnya terdapat
kemungkinan-kemungkinan kejadian di waktu yang akan datang.
Teknik Menyusun Balanced Scorecard
Kaplan dan Norton (1996) menyatakan bahwa dalam rangka menghubungkan antara
strategi jangka pendek yang nantinya akan dieksekusi oleh perusahaan (di mana
menerjemahkan strategi menjadi sebuah tindakan nyata merupakan ciri khas dari
pengimplementasian balanced scorecard), setidaknya ada empat proses yang harus dilalui.
Keempat proses yang harus dilalui tersebut adalah sebagai berikut:
Menerjemahkan visi, misi, dan tujuan jangka panjang atau program kerja perusahaan.
Visi, misi dan tujuan jangka panjang perusahaan selanjutnya akan dijabarkan ke
dalam beberapa sasaran strategis yang akan dikelompokkan ke masing-masing
perspektif yang ada dalam balanced score card.
Selanjutnya sasaran-sasaran strategis yang telah terdeteksi dipetakan dalam sebuah
peta strategis perusahaan.
Menentukan indikator kinerja dari masing-masing sasaran strategis yang telah
dipetakan.
Pembuatan dokumen kinerja masing-masing pemangku jabatan. Dokumen kinerja
memuat sasaran strategis beserta indikator kinerja yang berhubungan dengan
pemangku jabatan terkait.
Implementasi balanced scorecard dan mekanisme umpan balik yang didapatkan dari
aktivitas evaluasi dokumen kinerja secara periodik.
Adapun menurut Evans (2001) teknik penyusunan balanced scorecard didasarkan pada
dua sumber informasi, yaitu internal dan eksternal. Informasi internal terkait dengan
informasi yang berhubungan langsung dengan perusahaan, sedangkan informasi eksternal
terkait dengan informasi yang berhubungan dengan bidang industri perusahaan tersebut.
Proses penyusunan balanced scorecard umumnya dilakukan oleh tim atau kelompok yang
dibentuk oleh perusahaan sehingga proses penyusunannya membutuhkan perencanaan yang
matang.
Gambaran dari langkah-langkah dalam menyusun balanced scorecard, antara lain:
1. Mengumpulkan dan menjabarkan informasi strategis perusahaan.

2. Mengelempokkan penjabaran strategi perusahaan ke dalam perspektif Balanced

scorecard.
3. Menentukan tujuan, program, pengukuran dan target atas penjabaran strategi
perusahaan pada masing-masing perspektif Balanced scorecard.
4. Menentukan Indikator Kinerja Kunci.
5. Melakukan penilaian terhadap KPI.
6. Melaporkan hasil penilaian Balanced scorecard.
Referensi :
http://jurnal-sdm.blogspot.com/2009/04/balanced-scorecard-definisi-konsep-dan.html
Buku praktik akuntansi manajemen
2. Visi, misi dan tujuan jangka panjang perusahaan.
PROFIL PERUSAHAAN
Kegiatan usaha Perseroan telah dimulai sejak tahun 1968 ketika Perseroan didirikan sebagai
Badan usaha milik negara melalui merjer dari beberapa perusahaan tambang dan proyek
tambang milik pemerintah, yaitu Badan Pimpinan umum Perusahaan-perusahaan tambang
umum negara, Perusahaan negara tambang Bauksit indonesia, Perusahaan negara tambang
emas tjikotok, Perusahaan negara Logam mulia, Pt nickel indonesia, Proyek intan dan
Proyek-proyek Bapetamb.
Perseroan didirikan dengan nama Perusahaan negara (Pn) aneka tambang di Republik
indonesia pada tanggal 5 juli 1968 berdasarkan Peraturan Pemerintah no. 22 tahun 1968.
Pendirian tersebut diumumkan dalam tambahan no. 36, BnRi no. 56, tanggal 5 juli 1968.
Pada tanggal 14 september 1974, berdasarkan Peraturan Pemerintah no. 26 tahun 1974, status
Perusahaan diubah dari Perusahaan negara menjadi Perusahaan negara Perseroan terbatas
(Perusahaan Perseroan) dan sejak itu dikenal sebagai Perusahaan Perseroan (Persero)
aneka tambang.
Pada tanggal 30 Desember 1974, antam berubah nama menjadi Perseroan terbatas dengan
akta Pendirian Perseroan no. 320 tanggal 30 Desember 1974 dibuat di hadapan Warda
sungkar alurmei, s.H., pada waktu itu sebagai pengganti dari abdul Latief, dahulu notaris di
jakarta jo. akta Perubahan no. 55 tanggal 14 maret 1975 dibuat di hadapan abdul Latief,
dahulu notaris di jakarta mengenai perubahan status Perseroan dalam rangka melaksanakan
ketentuan-ketentuan yang terdapat dalam undang-undang no. 9 tahun 1969 tentang Penetapan
Peraturan Pemerintah Pengganti undang-undang no. 1 tahun 1969 (Lembaran negara tahun

1969 no. 16. tambahan Lembaran negara no. 2890) tentang bentuk- bentuk usaha negara
menjadi undang-undang (Lembaran negara Republik indonesia tahun 1969 no. 40), Peraturan
Pemerintah no. 12 tahun 1969 tentang Perusahaan Perseroan (Persero). Lembaran negara
Republik indonesia tahun 1969 no. 21 dan Peraturan Pemerintah no. 26 tahun 1974 tentang
Pengalihan Bentuk Perusahaan negara aneka tambang menjadi Perusahaan Perseroan
(Persero), Lembaran negara Republik indonesia tahun 1974 nomor 33 jo.surat Keputusan
menteri Keuangan Republik indonesia no. Kep. 1768/mK/iV/12/1974, tentang Penetapan
modal Perusahaan Perseroan (Persero) Pt aneka tambang menjadi Perseroan terbatas dengan
nama Pt aneka tambang, yang telah memperoleh pengesahan dari menkumham dalam surat
Keputusannya no. y.a. 5/170/4 tanggal 21 mei 1975 dan kedua akta tersebut di atas telah
didaftarkan dalam buku register yang berada di Kantor Pengadilan negeri jakarta berturutturut di bawah no. 1736 dan no. 1737 tanggal 27 mei 1975 serta telah diumumkan dalam
tambahan no. 312 BnRi no. 52 tanggal 1 juli 1975.
untuk mendukung pendanaan proyek ekspansi feronikel, pada tahun 1997 Perseroan
menawarkan 35% sahamnya ke publik dan mencatatkannya di Bursa efek indonesia. Pada
tahun 1999, Perseroan mencatatkan sahamnya di australia dengan status foreign exempt
entity dan pada tahun 2002 status ini ditingkatkan menjadi asX listing yang memiliki
ketentuan lebih ketat.
VISI ANTAM 2020
Sebagaimana diatur dalam surat Keputusan Direksi no. 165.K/51/Dat/2010 tanggal 24
september 2010 tentang Pedoman Kebijakan manajemen strategis Perusahaan (corporate
strategic Management policy), maka Visi dan misi Perseroan merupakan bagian dari arahan
strategis Perseroan. Di dalam Pedoman Kebijakan manajemen strategis Perusahaan tersebut
dinyatakan bahwa review arahan strategis dilakukan secara berkala atau dalam hal terjadinya
perubahan lingkungan strategis yang signifikan dalam periode berjalan dengan maksud untuk
memperkecil penyimpangan dan menguji ketepatan arah. Hasil review arahan strategis adalah
berupa rekomendasi perlu atau tidaknya perbaikan terhadap arahan strategis.
Selain itu, Definisi Kondisi yang Diinginkan yang diterjemahkan menjadi Visi dan misi
Perusahaan dalam kurun waktu lima tahun sampai sepuluh tahun ke depan, harus disusun
dengan baik dan jelas dengan mempertimbangkan potensi penuh (full potential) Perusahaan
serta tantangan strategis yang akan dihadapi.
Untuk itu, Visi dan misi antam dikaji secara berkala untuk memastikan relevansinya terhadap
kondisi Perusahaan, perkembangan bisnis dan aspirasi pemegang saham (shareholders).

Penyusunan atau perbaharuan Visi dan misi harus melibatkan Direksi, Komisaris, manajemen
satu level di bawah Direksi serta pihak terkait lainnya. Visi dan misi antam wajib disetujui
oleh Direksi dan Dewan Komisaris.
Visi dan misi antam terakhir telah di-review dan ditetapkan berdasarkan Keputusan Direksi
no. 176.K/020/Dat/2009 tentang Rumusan Pernyataan Visi, misi, dan nilai-nilai Perusahaan
Pt antam tbk. yang ditetapkan pada tanggal 1 juli 2009, maka Visi dan misi antam adalah:
Menjadi korporasi global berbasis pertambangan dengan pertumbuhan sehat dan standar
kelas dunia.
MISI ANTAM
1. membangun dan menerapkan praktik-praktik terbaik kelas dunia untuk menjadikan
antam sebagai pemain global.
2. menciptakan keunggulan operasional berbasis biaya rendah dan teknologi tepat guna
dengan mengutamakan kesehatan dan keselamatan kerjaserta lingkungan hidup.
3. mengolah cadangan yang ada dan yang baru untuk meningkatkan keunggulan
kompetitif.
4. mendorong pertumbuhan yang sehat dengan mengembangkan bisnis berbasis
pertambangan, diversifikasi dan integrasi selektif untuk memaksimalkan nilai
pemegang saham.
5. meningkatkan kompetensi dan kesejahteraan pegawai serta mengembangkan budaya
organisasi berkinerja tinggi.
6. Berpartisipasi meningkatkan kesejahteraan masyarakat terutama di sekitar wilayah
operasi,khususnya pendidikan dan pemberdayaan ekonomi.
ARTI VISI DAN MISI ANTAM
global menerapkan praktik manajemen bisnis bertaraf internasional serta
meningkatkan skala usaha dan/ atau memperluas wilayah operasi ke luar

negeri untuk menjadi pelaku bisnis kelas dunia.

Berbasis Pertambangan Berbasis sumberdaya mineral dan batubara dengan

diversifikasi dan integrasi terkait dalam bisnis pertambangan.

Pertumbuhan sehat Pertumbuhan berkesinambungan di atas rata-rata industri

pertambangan.
standar kelas dunia Kemampuan dan budaya organisasi berkinerja tinggi dan
penerapan praktik-praktik terbaik kelas dunia.

3.
PRESPEKTIF BSC

SASARAN STRATEGIS

FINANCIAL PRESPECTIVE

CUSTOMER PRESPECTIVE

INTERNAL PROCESS
PRESPECTIVE

LEARN & GROWTH

Peningkatan revenue
penurunan biaya operasional
loyalitas customer
Tingkat Kepuasan Nasabah
Penguasaan Pangsa pasar
Kemampuan untuk mempertahankan pelanggan
lama
Kemampuan memperoleh pelanggan baru
Pendapatan produk baru
Siklus pengembangan produk
Mengembangkan cadangan yang dimiliki

Meningkatkan profesionalisme pegawai

Pelatihan dan motivasi karyawan

PRESPECTIVE

4.
SASARAN STRATEGIS
Market Share

PENGUKURAN KINERJA
Feronikel ANTAM mencapai 7% dari total produksi feronikel
global.
Komoditas feronikel seluruhnya diekspor sehingga tidak
ada pangsa pasar feronikel ANTAM di pasar domestik.
Dibandingkan dengan total produksi bijih nikel global,
penjualan bijih nikel ANTAM mencapai 23%. Sama dengan
feronikel, komoditas bijih nikel seluruhnya diekspor dan
tidak ada konsumsi dalam negeri. Jika volume produksi
emas ANTAM di 2012 dibandingkan dengan total
produksi emas Indonesia, maka pangsa pasar ANTAM
mencapai 4%. Untuk bauksit, estimasi pangsa pasar

ANTAM di 2012 mencapai 0,34% jika memperhitungkan

estimasi total ekspor bijih bauksit dari Indonesia

Pertumbuhan Laba

Laba usaha tahun berjalan (2012)= 895.864.056 sedangkan laba

Kepuasan Pelanggan
kualitas Produk

usaha tahun sebelumnya 2.012.878.425

ANTAM berkomitmen memenuhi seluruh kontrak penjualan yang
telah disepakati dalam upaya meningkatkan kepuasan pelanggan
dan pemenuhan pasokan kepada pelanggan yang tercermin dalam
Standar Etika Perusahaan dengan penetapan standar etika sebagai
berikut :
1. ANTAM senantiasa bekerja keras untuk memberikan hasil
produksi terbaik dengan harga kompetitif
2. ANTAM senantiasa mengedepankan standar layanan yang
profesional demi memuaskan pelanggan.
3. ANTAM senantiasa memperhatikan kebutuhan para pelanggan
dan secara terus menerus memantau, menyempurnakan produkproduk, melalui peningkatan standar kerja yang tersistem
didukung oleh teknologi yang memadai.
4.

Demi

mempertahankan

kualitas

produk,

ANTAM

memperhatikan aspek keselamatan dan inovasi pada setiap tahap

proses pengembangan, produksi dan distribusi.
5. Saling menghormati kepentingan masing-masing pihak melaui
persyaratan kontrak yang jelas dan adil.Komitmen Perusahaan
terhadap perlindungan konsumen, mencakup antara lain informasi
tentang:
a. Keberadaan Pusat Pengaduan Konsumen

b. Uraian mengenai tindak lanjut terhadappengaduan

c. T ingkat penyelesaian pengaduan yang diterima
d. Program peningkatan layanan konsumen

pengembangan
pegawai

kapasitas

sumber

daya perusahaan dan entitas Anak secara konsisten memberikan

pelatihan
dan pendidikan kepada karyawannya, menunjuk
profesional kontraktor, menerapkan zero-accident
policy, membina hubungan yang baik dengan karyawan
dan warga sekitar, serta menerapkan tata kelola
lingkungan yang memenuhi standar internasional.

5. NARASI STRATEGY MAP

Tujuan utama perusahaan adalah meningkatkan nilai pemegang saham seiring usaha
bertumbuh guna menciptakan keuntungan yang berkelanjutan. Hal ini menjadi tujuan utama
manajemen dan merupakan salah satu cara untuk merealisasikan visi Antam sebagai
perusahaan pertambangan berstandar internasional yang memiliki keunggulan kompetitif di

pasar global. Hal ini berarti menjadikan Antam sebagai perusahaan yang lebih besar dan lebih
baik.
Pada sasaran strategis, ANTAM memiliki perusahaan dan entitas And yang secara
konsisten memberikan pelatihan dan pendidikan kepada karyawannya, dengan menunjuk
profesional kontraktor, menerapkan zero-accident policy, membina hubungan yang baik
dengan karyawan dan warga sekitar, serta menerapkan tata kelola lingkungan yang memenuhi
standar internasional, guna untuk meningkatkan profesionalisme pegawai.
Dengan

meningkatnya

profesionalisme

pegawai

dapat

membantu

dalam

pengembangan produk lama maupun baru melalui pengembangan produk cadangan yang
dimiliki. Cadangan yang dimiliki oleh ANTAM disini tidak hanya batu bara saja namun ada
nikel, emas,dan timah. Dari cadangan produk yang dimiliki, ANTAM dapat memaksimalkan

Peningkat
an
adanya pengembangan terhadap produk
lama,
maka dapat membuat para pelanggan merasa
Revenue
penjualan produk tersebut sebagai pendapatan yang baru dari produk cadangan. Dengan
puas dan tidak bosan dengan produk yang lama dan dengan sendirinya dapat
mempertahankan pelanggan lama dan memperoleh pelanggan yang baru. Hal ini yang

Penurunan
Loyalitas
dinamakan
Penguasaan pangsa pasar yang dilakukan oleh ANTAM.
Biaya
Customer
Penguasaan pangsa baru disini sangat memberikan kontribusi dalam kinerja
Operasional
perusahaan.. Semakin banyak pelanggan yang puas maka semakin tinggi pula perolehan yang

didapat oleh ANTAM, sehingga dapat menurunkan biaya operasional karena kita tahu
banyaknya pelanggan yang kita miliki maka akan sangat menguntungkan bagi ANTAM.

Penguasaan
Selain itu loyalitas customer juga merupakan
factor penting dalam operasional perusahaan.

Pangsamaka akan menimbulkan peningkatan

Dengan adanya penurunan biaya operasional
Pasar

pendapatan yang merujuk pada tujan awal perusahaan yaitu meningkatkan nilai pemegang
saham seiring usaha bertumbuh guna menciptakan keuntungan yang berkelanjutan.

Tingkat
Kepuasan
Pelanggan

Kemampuan
Mempertahank
an Pelanggan
Lama

Kemampuan
Memperoleh
pelanggan Baru

Siklus
Pengemba
ngan
Produk
Pendapatan
Produk Baru

Mengemban
gkan
Cadangan
yang

Pelatihan
dan Moral
karyawan
Meningkatka
n
BALANCED SCORECARD SEBAGAI ALAT PERENCANAAN
Profesionalis
STRATEGIS PERUSAHAAN PADA PT. ANEKA
me TAMBANG
pegawai
Laporan ini disusun untuk Memenuhi Tugas Mata Kuliah Praktikum Akuntansi Manajemen

Anggota kelompok :
SAFINA NOVITASARI

(115020307111031)

APRILLYA KARTIKA

(115020307111055)

RIO RIZQI D S

(115020307111061)

IVA NOVITASARI

(115020307111062)

JURUSAN AKUNTANSI
FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS
UNIVERSITAS BRAWIJAYA
2013