SISTEM PENGHARGAAN BERBASIS KINERJA

PENDAHULUAN
Selain struktur organisasi dan jejaring informasi, komponen lain struktur SPPM adalah
system penghargan (reward system).sebagai komponen struktur SPPM,
FAKTOR-FAKTOR PENENTU KINERJA DAN DEFINISI KINERJA
Model Porter-Lawler menunjukan dengan jelas factor penentu kinerja .Gambar 17.1 Melukiskan
Model Porter-Lawler.
Kinerja Personel (Kotak#6)Ditentukan oleh tiga fktor:
1. Bakat dan kemampuan (Kotak #4)
2. Persepsi tentang peran (Kotak #5) Dan
3. Usaha(Kotak #3)
Kinerja tinggi dihasilkan oleh personel yang memiliki bakat dan kemampuan (Kotak#4) serta
memiliki peran yang jelas dalam peran organisasi (Kotak #5).Namun, bakat dan kemampuan
serta peran saja tidak cukup untuk menghasilkan kinerja untuk menghasilkan kinerja yang
tinggi,personel harus di motivasi untuk berusaha (Kotak#3)
Usaha atau effort (Kotak #3) untuk menghasilkan kinerja ditentukan oleh apakah kinerja
personel akan digunkan sebagai basis memberikan penghargaan (Kotak#7) Oleh karena itu garis
yang menghubungkan antara kinerja(Kotak #6) dan penghargaan (Kotak#7) berupa garis
gelombang (wavy Line),bukan garis lurus ( Straight Line),karena belum tentu kinerja akan diberi
penghargaan .
Kemampuan4
Dan Bakat

Nilai
1
Penghargaan1

Kinerja 6

Usaha 3

Kemungkinan
2
kinerja akan diberi
penghargaan

Penghargaan
Yg Dirasa
Pantas

Persepsi
terhadap
peran

penghargaan7

8
o

Kepuasan 9

GAMBAR 17.1 Model Porter-Lawler

Tinggi atau rendahnya usaha personel dalam menghasilkan kinerja dipengaruhi dua factor:
1. Kemungkinan kinerja akan diberi penghargaan (Kotak#2) dan
2. Nilai Penghargaan(Kotak #1)
Jika kinerja personel di beri penghargaan maka kemungkinan kinerja diberi penghargaan
akan tinggi,sehingga hal ini menyebabkan tingginya usaha personel untuk menghasilkan
kinerja.jika kinerja persone tidak diberi penghargaan,maka kemungkinan kinerja diberi
penghargaan akan rendah,sehingga hal ini akan menyebabkan rendahnya usaha personel untuk
menghasilkan kinerja.
Jika kinerja personel diberi penghargaan,maka dampaknya terhadap usaha personel dalam
menghasilkan kinerja ditentukan pula oleh apakah penghargaan dirasa pantas oleh personel
(Kotak# 8).jika penghargaan yang diberikan kepada personel dirasa pantas oleh
personel,penghargaan tersebut akan menimbulkan kepuasan(Kotak#9).kepuasan personel atas
penghargaan yang mereka terima akan meningkatkan nilai penghargaan (kotak#1),dan pada
gilirannya tingginya nilai penghargaan akan meningkatkan usaha personel dalam menghasilkan
kinerja.sebaliknya ketidak puasan personel atas penghargaan yang mereka terima akan
menuruknan nilai penghargaan, dan pada gilirannya rendahnya nilai penghargaan akan
menurunkan usaha personel dalam menghasilkan kinerja.
KONSEP KINERJA
Kinerja adalah keberhasilan personel ,tim,atau unit organisasi dalam mewujudkan sasaran
strategis yang telah ditetapkan sebelumnya dengan perilaku yang diharapkan. Keberhasilan
pencapaian sasaran strategik perlu di ukur itulah sebabnya sasaran strategic yang menjadi basis
pengukuran kinerja perlu ditentukan ukurannya, dan sitentukan inisiatif strategic untuk
mewujudkan sasaran tersebut. Sasaran strategic beserta ukurannya kemudian digunakan untuk
menentukan target yang akan dijadikan basis penilaian kinerja, untuk menentukan penghargan
yang akan diberikan kepada personel,tim,atau unit organisasi.
FUNGSI SISTEM PENGHARGAAN BERBASIS KINERJA DALAM SISTEM
PENGELOLAAN KINERJA PERSONEL
Sebagaimana dilukiskan pada Gambar 17.1,system penghargaan (Kotak#7) berbasis kinerja
mempunyai dua fungsi utama:
1. Meningkatkan kemungkinan kinerja diberi penghargaan (Kotak#2),sehingga akan
berdampak terhadap meningkatnya usaha personel (Kotak #3) dalam menghasilkan
kinerja (Kotak#6).Dengan demikian, system penghargaan berbasis kinerja digunakan
untuk menjadikan garis penghubung antara kinerja(Kotak #6) dan penghargaan (Kotak

#7) menjadi garis lurus (Straight Line),yang artinya kepastian kinerja akan diberip
enghargaan menjadi tinggi.
2. Meningkatkan nilai penghargaan bagi personel(Kotak#1)melalui kepuasan personel atas
penghargaan (Kotak #8).meningkatnya nilai penghargaan (Kotak#1) akan berdampak
terhadap meningkatnya usaha personel (Kotak# 3) Dalam menghasilkan kinerja (Kotak
#6).
RERANGKA PENDESAINAN SISTEM PENGELOLAAN KINERJA PERSONEL
BERBASIS BALANCED SCORECARD
Berdasarkan model Porter-Lawler,system pengelolaan kinerja personel berbasis Balanced
Scorecard dilaksanakan melalui lima tahap berikut ini :
1. Perencanaan kinerja yang hendak dicapai perusahaan secara keseluruhan (Kotak #6)
2. Penerapan peran (Kotak #5) dan penentuan kompetensi inti (Kotak #4) unit organisasi
dan personel untuk mewujudkan peran;
3. Peningkatan usaha (Kotak #3)dengan pendesainan system penghargaan berbasis kinerja
(Kotak #7) untuk meningkatkan kepastian bahwa kinerja akan diberi penghargaan
(Kotak #2)
4. Pengukuran dan penilaian kinerja (Kotak# 6)
5. Pendistribusian penghargaan berbasis hasil penilaian kinerja untuk meningkatkan nialai
penghargaan bagi personel(Kotak#1) melalui kepuasan personel terhadap penghargaan
(Kotak#9),dan penilaian personel atas kepantasan penghargan yang mereka terima (Kotak
#8).
Gambar 17.2 melukiskan 5 tahap system terpadu pengelolaan kinerja personel berbasis
Balanced Scorecard berdasarkan model Porter-Lawler.tahap-tahap tersebut di cantumkan dalam
ellipse,dan diberi no urut dalam tanda kurung.
Perencanaan Kinerja yang Hendak Dicapai Perusahaan Secara Keseluruhan
Tahap pertama pengelolaan kinerja personel adalah perencanaan kinerja yang hendak dicapai.
Kinerja yang hendak dicapai personel di tetapkan berdasarkan sasaran strategic (strategic
objective) yang hendak dicapai perusahaan secara keseluruhan.ketercapaian sasaran strategic
merupakan kinerja yang dihasilkan personel.Oleh karena itu,ketercapaian sasaran strategic perlu
di tentukan ukurannya (disebut ukuran hasil atau outcome measure atau lag indicator) dan
ditentukan targetnya.ukuran kinerjayang ditetapkan pada tahap ini merupakan key performance
indicato (KPI),Karena kpi ini ditetapkan pada tahap perencanaan strategic.

4.pengukura
n & penilaian
kinerja

1.perencanaan
kinerja yg hendak
dicapai oleh
perusahaan
Nilai
1
Penghargaan

Kemampuan 4
Dan Bakat

Usaha

Kemungkinan
Kinerja Akan di
beri Penghargaan

Penghargaan
Yg dirasa
Pantas

Kinerja

Persepsi
terhadap
Peran

Penghargaan 7

3.pendesai
nan,pengha
rgaan
berbasis
kinerja

Kepuasan

5.Pendistrib
usian
Penghargaa
n berbasis
hasil
penilaian
kinerja

2.penetapan
peran &
kompetendi inti
untuk
Gambar 17.2 Tahap-tahap System Pengelolaan Kinerja
Personel Berbasis Balanced
mewujudkan
Scorecard Berdasarkan Model Porter-Lawler
kinerja

Sasaran strategic dirumuskan melalui penerjemahan misi,visi,tujuan,keyakinan dasar,nilai

dasar,dan strategi perusahaan kedalam Company Scorecard, yang memberikan arah kemana
sasaran strategic perusahaan secara keseluruhan ditujukan. Gambar 17.3 melukiskan rerangka
(Framework) penerjemahan misi,visi,tujuan,keyakinan dasar,nilai dasar,dan strategi kedalam
sasaran strategic pada empat perspektif: keuangan (K),Customer ,Proses (P),serta Pembelajaran
dan Pertumbuhan (pp).
Gambar 17.4 melukiskan format Company Scorecard yang menggambarkan kinerja yang
hendak dicapai oleh perusahaan.

Dalam Company Scorecard direncanakan sasaran-sasaran strategic yang hendak dicapai

perusahaan secara kesluruhan dalam jangka panjang.sasaran strategic tersebut mencakup empat
perspektif :keuangan,customer,proses,serta pembelajaran dan pertumbuhan. Setiap sasaran
strategic di setiap perspektif kemudian ditentukan ukuran hasil (outcome measure dan lag
indicator) dan targetny.ukuran hasil inilah yang benar-benar berupa ukuran kinerja kunci (Key
Performance Indicator atau KPI). Dalam Company Scorecard juga dipilih inisiatif strategic
untuk di ukur dengan KPI Targetan (Targeted KPI) Melalui inisiatif strategic pilihan inilh yang
merupakan kinerja perusahaan.

Hasil
Trandwatcing

SWOT Analysis

Visi ,Tujuan,Dan
Strategi

Sasaran Strategi
K

PP

Misi,Keyakinan
Dasar,Dan Nilai
Dasar

Stretegi

Inisiatif Strtegi
C

Gambar 17.3 Penerjemahan Misi,Visi,Tujuan,Keyakinan Dasar,Nilai Dasar,Dan Strategi

Penetapan Peran Dan Penentuan Kompetensi Inti Untuk Mewujudkan Peran
Setelah kinerja perusahaan secara keseluruhan direncanakan dalam Company Scorecard
,langkah selanjutnya dalam system pengelolaan kinrja personal berbasis Balanced Scorecard
adalah penetapan peran dan dan penentuan kompetensi inti untuk mewujudkan peran.
Kinerja setiap manajer pusat pertanggungjawaban dan karyawan secara individu dinilai
berdasarkan kontribusi mereka dalam mewujudkan sasaran-sasaran strategic perusahaan secara

PP

keseluruhan yang ditetapkan dalam company scorecard .melalui cascading process, setiap
manajer pusat pertanggungjawaban yang di beri peran sebagai Mission center bertanggungjawab
memberikan kontribusi signifikan dalam mewujudkan sasaran-sasaran strategic yang ditetapkan
dalam company scorecard. Disamping itu melalui cascading proses,setiap manajer service
center bertanggung jawab memberikan kontribusi signifikan dalam mewujudkan sasaran-sasaran
strategic,mission center.perencanaan kinerja tidak hanya terbatas pada tingkat pusat
pertanggungjawaban,namun mencakup pula perencanaan kinerja

GAMBAR 17.4 Company Scorecard

personel Secara individual yang bekerja dalam pusat pertanggungjawaban yang bersangkutan.
Melalui cascading proses, setiap personel secara individual membuat personel scorecard
berdasarkan mission centre scorecard (bagi personel yang bekerja dalam mission centre ) atau
berdasarkan cervise centre scorecard (bagi personel yang bekerja dalam service centre ).Gambar
17.5 melukiskan proses cascading company scorecard ke mission centre scorecard ,cascading
mission centre scorecard ke service center scorecard,dan cascading mission centre dan service
centre scorecard ke team and personal scorecard.
Dengan demikian,penetapan peran dalam mewujudkan kinerja yang ditetapkan dalam
company scorecard dan penentuan kompetensi inti dalam mewujudkan peran dilaksanakan
melalui tiga tahap berikut ini:
1. Cascading company scorecard ke dalam mission centre scorecard
2. Cascading mission centre scorecard ke dalam service centre scorecard
3. Cascading mission centre scorecard dan servise centre scorecard ke dalam team and
personal scorecard
Company Scorecard

Mission Center Scorecard

Service Center Scorecard

Team And Personal

Scorecard
Gambar
17.5 Cascading Proses

Gambar17.6 Melukiskan 4 tahap cascading company scorecard.

Melalui proses cascading,setiap manajer pusat pertanggungjawaban harus menjawab
pertanyaan berikut ini :kontribusi signifikanapakah yang harus kami berikan dalam
mewujudkan sasaran strategic yang ditetapkan dalam company scorecard. Kontribusi signifikan
yang harus diberikan oleh pusat pertanggungjawaban merupakan misi pusat pertanggungjawaban
yang bersangkutan karena misi menjawab empat pertanyan mendasar berikut ini :
1.
2.
3.
4.

Kebutuhan apa yang dipenuhi oleh pusat pertanggungjawaban yang bersangkutan?

Siapa customer pusat pertanggungjawaban yangb bersangkutan?
Dalam bisnis apa pusat pertanggungjawaban yang bersangkutan beroperasi?
Apa hal terbaik yang harus dilakukan pusat pertanggungjawaban tersebut untuk dapat
memberikan kontribusi signifikan dalam perwujudan sasaran strategic perusahan?

Gambar 17.6 cascading company scorecard

Dengan demikian,dalam pengelolaan kinerja,proses cascading company scorecard ini
mempunyai dua sasaran:
1. Terumuskannya peran pusat pertanggungjawaban dalam mewujudkan sasaran strategic
perusahaan (jawaban atas pertanyaan ke satu sampai ketiga );
2. Terumuskannya kompetensi inti pusat pertanggungjawaban yang diperlukan untuk
melaksanakan peran mereka (jawaban atas pertanyaan ke empat)
Melalui cascading prosess, (peran yang merupakan pekerjaan atau job description) personel
ditetapkan sejalan dengan sasaran strategic perusahaan atau pusat pertanggungjawaban,
sementara itu sasaran strategic merupakan penerjemahan misi,visi,tujuan,keyakinan dasar,nilai
dasar,dan strategi perusahaan.jika misalnya strategi perusahaan berubah,maka peran personel
juga mengalami perubahan.didalam lingkungan bergolak dan kompetitif,peran atau job
description personel yang ditetapkan melalui cascading prosess,memampukan setiap pusat
pertanggungjawaban dan personel melakukan continuous alignment terhadap perubahan
misi,visi,tujuan,keyakinan dasar,nilai dasar dan strategi perusahaan.
Gambar 17.7 Melukiskan Personel scorecard yang dihasilkan Cascading Prosess

Gambar 17.7 Personal Scorecard

Peningkatan Usaha (Effort) Dengan Pendesainan Sistem Penghargaan Berbasis Kinerja
Setelah kinerja dan peran untuk mewujudkan kinerja di tetapkan,serta kompetensi inti untuk
mewujudkan peran ditentukan langkah selanjutnya dalam system terpadu pengelolaan kinerja
personel berbasis balanced scorecard adalah mendesain system penghargaan berbasis
kinerja.perlu ditegaskan disini bahwa penghargaan hanya diberikankepada personel atas
kinerja(Performance) yang dicapai personel,bukan atas pekerjaan atau peran
personel.pelaksanaan peran personel yang tidak menghasilkan kinerja tidak pantas untuk diberi
penghargaan.
Ada dua tujuan yang hendak dicapai melalui system penghargaan berbasis kinerja ini : (1)
meningkatnya kepastian bagi personel bahwa kinerja mereka akan diberi penghargaan,dan
(2)meningkatnya kepuasan personel atas penghargaan,sehingga akan menyebabkan
meningkatnya nilai penghargaan bagi personel.kepastian suatu kinerja diberi penghargaan dan
tingginya niali penghargaan bagi personel inilah yang menjadi pemacu usaha personel dalam
menggunakan kompetensi inti melalui peran mereka untuk menghasilkan kinerja .
Sistem penghargaan di desain melalui enam langkah berikut ini:
1. Menetapkan aspek kinerja yang hendak diberi penghargaan
2. Menentukan bobot setiap aspek dan komponen kinerja
3. Menentukan performance grade yang dipakai untuk menilai setiap aspek kinerja dan
penghargaan yang diberikan untuk setiap performance grade;
4. Menetapkan bobot untuk setiap sasaran strategic dalam setiap perspektif dalam
achievement base aspect
5. Menetapkan nite target yang akan dipakai sebagai basis pendistribusian penghargaan
(threshold,midpoint,dan stretch)dalam achievement base aspect.
Menetapkan asset kinerja yang hendak diberi penghargaan.ada beberapa aspek yang
dipandang sebagai kinerja ayang pantas untuk diberi penghargaan.sebagai contoh aspek kinerja
yang dapat dijadikan sebagai basis pemberian penghargaan adalah: (1) achievement base aspect,
(2)core competence base aspect,(3)technical competence base aspect,dan (4) core values aspect.
1. Archievement base aspect.kinerja Archievement base aspect adalah keberhasilan
personel,tim,atau unit organisasi dalam mewujudkan sasaran strategic yang telah di

tetapkan sebelumnya dengan perilaku yang diharapkan.keberhasilan pencapaian sasaran

strategic perlu di ukur.itulah sebabnya sasaran strategic yang menjadi basis pengukuran
kinerja perlu ditentukan ukurannya dan di tentukan inisiatif strategic untuk mewujudkn
sasaran strategic beserta ukurannya kemudian digunakan untuk menentukan target yang
akan dijadikan sebagai basis penilaian kinerja,untuk menentukan penghargaan yang akan
dijadikan sebagai basis penilaian kinerja,untuk menentukan target yang akan dijadikan
sebagai basis penilaian kinerja,untuk menentukan penghargaan yang akan diberikan
kepada personel,tim atau unit organisasi. Umumnya archievement base aspect ini
diberikan bobot paling tinggi dalam system pengelolaan kinerja karena aspek kinerja
berkaitan erat dengan pencapaian visi,tujuan organisasi serta dengan pengimplementasian
strategi organisasi.
2. Core competence base aspect.kinerja Core competence base aspect adalah keberhasilan
personel dalam menguasai kompetensi inti yang dituntut oleh strategi pilihan
organisasi.penguasaan kompetensi inti ini tidak sekedar memperoleh gelar (degree) atau
sertifikat profesi,namun lebih dari itu ,yaitu kemampuan dalam menerapkan kompetensi
intinya kedalam pekrjaan yang menjadi tanggungjawab personel.
3. Technical competence base aspect.kinerja Technical competence base aspect adalah
keberhasilan personel dalam menguasai kompetensi teknikal yang dituntut oleh strategi
pilihan organisasi.penguasaan kompetensi teknikal ini tidak sekedar memperoleh gelar
(degree) atau sertifikat,namun lebih dari itu,yaitu kemampuan dalam menerapkan
kompetensi teknikalnya ke dalam pekerjaan yang menjadi tanggungjawab personel.
4. Core values base aspect.kinerja Core values base aspect adalah keberhasilan personel
dalam memahami dan menghayati nilai-nilai yang disepakati unuk dijunjung oleh
organisasi dalam menjalankan bisnis.kberhasilan personel dalam mewujudkan nilai dasar
yang dijunjung tinggi organisasi kedalam kehidupan bekerja personel inilah yang
merupakan kinerja dari core value base aspect.
Menentukan bobot setiap aspek dan komponen kinerja.setiap aspek kinerja diberi bobot
untuk mengarahkan titik berat pengelolaan kinerja personel ke aspek kinerja yang diberi bobot
tinggi.misalnya,bobot setiap aspek kinerja dalam contoh ini ditentukan sebagai tercantum dalam
Gambar 17.8
Menentukan performance grade yang dipakai untk menilai setiap aspek kinerja dan
penghargaan yang diberikan untuk setiap performance grade. Untuk menilai kinerja dari
berbagai aspek tersebut diatas di perlukan standart nilai yang biasa disebut dengan performance
grade.kinerja dapat dinilai dengan kisaran nilai 1 sampai dengan 3, 1 sampai dengan 5, atau
1sampai dengan 10.kisaran nilai ditentukan seberapa rinci nilai yang hendak dihasilkan dari
pengukuran kinerja kisaran nilai 1 sampai dengan 3 diberi makna sebagai berikut:
1. Cukup
2. Baik
3. Baik sekali

Kisaran nilai 1 sampai dengan 5 diberi makna sebagai berikut:

1,0 -1,9

cukup

2,0 -2,9

Baik

3,0- 3,9

Baik sekali

4,0- 5,0

luar biasa

NO
1.
I
Ii
Iii
Iv
2
I
Ii
3
i
Ii
4
i
ii
Iii
Iv

ASPEK DAN KOMPONEN

BOBOT
BOBOT SETIAP
KINERJA
KOMPONEN
ASPEK
Archievement base aspect
60%
Keuangan
15%
Customer
25%
Proses
40%
Pembelajaran dan pertumbuhan
25%
Core competence base aspect
10%
Manajemen manusia
60%
Manajemen pemasaran
40%
Technical competence base aspect
15%
Kemampuan berbahasa inggris
50%
Kemampuan computer
50%
Core values base aspect
15%
Kerendahan hati
25%
Integritas
25%
Kerja tim
25%
Keterbukaan
25%
TOTAL BOBOT
100%
Gambar 17.8 penentuan bobot untuk setiap komponen dan setiap aspek kinerja

Penghargaan kemudian di tetapkan berdasarkan pencapaian performance grade oleh

personel sebagai contoh,performance grade dengan kisaran 1 sampai dengan 5 tersebut diberi
penghargaan disajikan pada Gambar 17.9
PERFORMANCE GRADE
MAKNA
PENGHARGAAN
1,0-1,9
CUKUP
2 x gaji setahun
2,0-2,9
BAIK
3 x gaji setahun
3,0-3,9
BAIK SEKALI
4 x gaji setahun
4,0-5,0
LUAR BIASA
5 x gaji setahun
Gamabar 17.9 performance grade dan penghargaan yang bersangkutan
Menetapkan bobot (Weight) untuk setiap perspektif yang dicakup sasaran strategic dalam
archievement base aspect.kinerja dalam archievement base aspect di tentukan melalui personel

scorecard. Karena dalam personel scorecard terdapat empat perspektif, maka setiap perspektif
ditentukan bobotnya,untukmengarahkan perhatian dan usaha personel kedalam perspektif yang
diberi bobot tinggi. Sebagai contoh dalam personel scorecard personel (bernama Morietnez Azra
M ), empat perspektif kinerja di beri bobot sebagai berikut:
a.
b.
c.
d.

Perspektif keuangan
Perspektif customer
Perspektif proses
Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan
Total

15%
25%
40%
25%
100%

Bobot untuk setiap komponen kinerja disetiap perspektif juga ditentukan untuk
mengarahkan perhatian personel kepada komponen tertentu contoh hasil penentuan bobot untuk
setiap perspektif dan setiap komponen kinerja dan target kinerja dapat dilihat pada gambar17.8
Menetapkan tipe target yang akan dipakai sebagai basis pendistribusian penghargaan
dalam achievement base aspect .target aetiap sasaran strategic di tetapkan untuk basis penetapan
penghargaan atas keberhasilan personel dalam mencapai target.target dapat ditetapkan dalam tiga
tingkat: amabang (threshold),menengah (midpoint), dan lanjut (stretch),contoh hasil penentuan
target dapat dilihat pada gambar 17.8
Pada gambar 17.9 dihitung bobot setiap sasaran strategic dengan cara mengalihkan bobot
setiap sasaran strategic dengan bobot perspektif yang bersangkutan.sebagai contoh perhitungan
bobot untuk sasaran strategic meningkatnya pendapatan dihitung sebagai berikut :55% x 15%
=8,25% perhitungan bobot untuk berkurangnya biaya di hitung sebagai berikut : 45% x 15%
=6,75%.begitu juga perhitungan bobot untuk sasaran strategic kesetiaan customerdi hitung
sebagai berikut : 40% x 25% =10%.perhitungan bobot untuk sasaran strategi kesetiaan
customer dihitung sebagai berikut : 60% x 25% =15%
Pengukuran dan Penilaian Kinerja
Pengukuran kinerja dilaksanakan dengan mengukur keberhasilan setiap mission center dan
service center dalam mencapai sasaran strategic yang tercantum dalam mission centre scorecard
dan service center scorecard yang bersangkutan. Hasil pengukuran kinerja mission center dan
service senter kemudian dibandingkan dengan target yang telah ditetapkan dalam scorecardnya
masing-masing. Hasil pembandingan ini dinilai untuk menetapkan penghargaanyang akan
diberikan kepada manajer mission center dan manajer service senter berdasarkan system
penghargaan yang telah ditetapkan.
Pengukuran kinerja juga dilaksanakan dengan mengukur keberhasilan setiap tim dan
karyawan dalam mencapai sasaran stretegik yang tercantum dalam team scorecard atau personel
scorecard yang bersangkutan.hasil pengukuran kinerja tim dan karyawan kemudian
dibandingkan dengan target yang telah ditetapkan dalam scorecard nya masing-masing. Hasil
perbandingan ini dinilai untuk menetapkan

NAMA

Morietnez Azra M

NIK

345-567-377

JABATAN

Marketing Manajer

DEPARTEMEN

Marketing
Jabotabek
Marketing

DIVISI

PERSPEKTI
F
KEUANGAN
(BOBOT
15%)

CUSTOMER
(BOBOT
25%)

PROSES
(BOBOT
40%)
PEMBELAJA
RAN DAN
PERTUMBU
HAN
(BOBOT
25%)

PEMANGKU
JABATAN
DI REVIEW
OLEH
DI SETUJUI
OLEH
TANGGAL

Naik 5%

Naik 10%

Naik 25%

Sama
dengan
anggaran

Anggaran<1
%

Anggaran<2
%

Persentase
customer
Retention Rate
Indexs
Hubungan

10%

15%

20%

20

30

50

Cycle
Effectiveness
Pelaksanaan
Audit Pabrik

60%

65%

70%

25

40

45

Persentase
program
pengembangan
pribadi yang
dapat
diselesaikan

80%

90%

100%

UKURAN
HASIL

THRESH
OLD

55%

Berkurangnya
Biaya

45%

Persentase
kenaikan
pendapatan
penjualan
Persentase
penurunan
biaya dari yang
dianggarkan

Keeratan
hubungan
dengancustome
r
PROSES
Cost
Effectiveness
Produktivitas
PEMBELAJA
RAN DAN
PERTUMBU
HAN
Meningkatnya
keterampilan
karyawan

60%

50%
50%

55%

20 Desember
2006

STRETCH

BOBO
T

40%

Ellona Sari

TARGET
MIDPOINT

SASARAN
STRATEGIK
KAUANGAN
Meningkatnya
pendapatan

CUSTOMER
Kesetiaan
customer

Morietnez Azra
M
Risa Rimendi

Meningkatnya
komitmen
karyawan
*NIK :Nomor Induk Karyawan

45%

Indext
komitmen
karyawan

75

80

85

Gambar 17.8 Contoh Isi Personal Scorecard dan Bobot Setiap Perspektif Serta Bobot setiap
Komponen Kinerja
NAMA

Morietnez Azra M

NIK

345-567-377

JABATAN

Marketing Manajer

DEPARTEMEN

Marketing
Jabotabek
Marketing

ISI

PEMANGKU
JABATAN
DI REVIEW
OLEH
DI SETUJUI
OLEH
TANGGAL

Morietnez Azra
M
Risa Rimendi
Ellona Sari
20 Desember
2006

TARGET
MIDPOINT

STRETCH

SASARAN
STRATEGIK
KAUANGAN
Meningkatnya
pendapatan

BOBOT

UKURAN
HASIL

THRESHOL
D

8,25%

Naik 5%

Naik 10%

Naik 25%

Berkurangnya
Biaya

6,75%

Persentase
kenaikan
pendapatan
penjualan
Persentase
penurunan biaya
dari yang
dianggarkan

Sama dengan
anggaran

Anggaran<1%

Anggaran<2%

Persentase
customer
Retention Rate
Indexs Hubungan

10

15

20

20

30

50

Cycle
Effectiveness
Pelaksanaan Audit
Pabrik

60%

65%

70%

25

40

45

CUSTOMER
Kesetiaan
customer

10,00%

Keeratan
hubungan
dengancustomer
PROSES
Cost Effectiveness

15,00%

Produktivitas

20,00%

PEMBELAJARA
N DAN
PERTUMBUHA

20,00%

N
Meningkatnya
keterampilan
karyawan

13,75%

Meningkatnya
komitmen
karyawan

11,25%

Persentase
program
pengembangan
pribadi yang dapat
diselesaikan
Indext komitmen
karyawan

80%

90%

100%

75

80

85

Gambar 17,9 Perhitungan Bobot Setiap Sasaran Strategik

Penghargaan yang akan diberikan kepada tim dan karyawan berdasarkan system penghargaan
yang telah ditetapkan.
Kinerja mission center,service center,tim dan karyawan di ukur secara
komprehensif,tidak hanya terbatas pada dikerja di perspektif keuangan,namun meluas ke kinerja
di perspektif customer,proses serta pembelajaran dan pertumbuhan.dengan demikian,manajer
dan karyawan dipacu untuk berpikir jangka panjang dalam menghasilkan kinerja jangka pendek.
NAMA

Morietnez Azra M

NIK

345-567-377

JABATAN

Marketing Manajer

DEPARTEMEN

Marketing
Jabotabek
Marketing

ISI

SASARAN
STRATEGI
K
KAUANGA
N
Meningkatny
a pendapatan
Berkurangny
a Biaya
CUSTOME
R

PEMANGKU
JABATAN
DI REVIEW
OLEH
DI SETUJUI
OLEH
TANGGAL

BOB
OT

UKURAN
HASIL

THRESH
OLD

8,25%

Persentase
kenaikan
pendapatan
penjualan
Persentase
penurunan
biaya dari yang
dianggarkan

Naik 5%

6,75%

anggaran

Morietnez Azra
M
Risa Rimendi
Ellona Sari
25 Januari 2007

TARGET
MIDPOI
STRETCH
NT

Naik
10%

Naik 25%

Anggaran Anggaran<2%
<1%

Kesetiaan
customer

10,00
%

Keeratan
hubungan
dengancusto
mer
PROSES
Cost
Effectiveness
Produktivitas
PEMBELAJ
ARAN DAN
PERTUMB
UHAN
Meningkatny
a
keterampilan
karyawan

10

15

20

15,00
%

Persentase
customer
Retention Rate
Indexs
Hubungan

20

30

50

20,00
%
20,00
%

Cycle
Effectiveness
Pelaksanaan
Audit Pabrik

60%

65%

70%

25

40

45

13,75
%

Persentase
80%
90%
100%
program
pengembangan
pribadi yang
dapat
diselesaikan
Meningkatny 11,25
Indext
75
80
85
a komitmen
%
komitmen
karyawan
karyawan
Gambar 17.9 Hasil Pengukuran Pencapaian Kinerja disetiap Sasaran Strategik

Sitem akuntansi yang digunakan untuk mengukur kinerja tidak hanya mengumpulkan
kinerja pusat pertanggungjawaban dan personel yang bersifat keuangan,namun juga
mengumpulkan informasi non keuangan.sistem informasi akuntansi yang mampu mengukur
kinerja seperti itu adalah activity base cost system.Melalui activity based responsibility
reporting,system informasi akuntansi menyediakan informasi kinerja mission center,service
center,tim dan karyawan di ke empat perspektif dengan membandingkan kinerja yang
sesungguhnya dengan kinerja yang di targetkan dalam scorecard yang bersangkutan.
Penilaian kinerja personel tidak hanya didasarkan pada hasil pencapaian sasaran-sasaran
strategic yang tercantum pada scorecardnya masing-masing namun ditambah komponen
penilaian kinerja yang lain,seperti core competence base aspect,technical competence base
aspect,dan core value base aspect.
Pada Gambar 17.10 dilukiskan data pencapaian sasaran strategic dan tiga aspek kinerja
lain
Ada delapan langkah yang perlu dilaksanakan dalam penilaian kinerja:

1. Pengumpulan data pencapian target setiap sasaran strategic di achievement aspect

base,Gambar 17,10 melukiskan data pencapaian target sasaran strategic
2. Pengumpulan data hasil penilaian kinerja di core competence base,technical competence,
dan core values.sebagai contoh,hasil penilaian kinerja untuk personel Morietnez Azra
M.Disajikan Berikut:
a. Core Competence base aspect:
i.
Manajemen Manusia
4,25
ii.
Manajemen Pemasaran
4,50
b. Technical competence base aspect:
i.
Kemampuan Berbahasa Inggris
4,75
ii.
Kemampuan Komputer
4,50
c. Core values base aspect:
i.
Kerendahan Hati
4,50
ii.
Integritas
4,75
iii.
Kerja Tim
4,00
iv.
Keterbukaan
4,75
3. Penentuan bobot untuk setiap aspek dan komponen kinerja,pada contoh pada Gambar
17.8 bobot untuk setiap aspek dan komponen kinerja telah ditentukan.
NAMA

Morietnez Azra M

NIK

345-567-377

JABATAN

Marketing Manajer

DEPARTEMEN

Marketing
Jabotabek
Marketing

ISI

SASARAN
STRATEGI
K
KAUANGA
N
Meningkatny
a pendapatan

BOB
OT

UKURA
N
HASIL

8,25
%

Berkurangny
a Biaya

6,75
%

Persentas
e
kenaikan
pendapat
an
penjualan
Persentas
e
penuruna
n biaya

PEMANGKU
JABATAN
DI REVIEW
OLEH
DI SETUJUI
OLEH
TANGGAL

TARGET
THRESH MIDPOI
OLD
NT

Morietnez Azra
M
Risa Rimendi
Ellona Sari
25 Januari 2007

STRET
CH

ACHIEVE
MENT

Naik 5%

Naik
10%

Naik
25%

Meningkat
7%

anggaran

Anggara
n<1%

Anggara
n<2%

Dibawah
Anggaran
1,5%

REMA
RK

Karena
peningk
atan
cycle

dari yang
dianggark
an
CUSTOME
R
Kesetiaan
customer

Keeratan
hubungan
dengancusto
mer
PROSES
Cost
Effectiveness
Produktivitas
PEMBELAJ
ARAN DAN
PERTUMB
UHAN
Meningkatny
a
keterampilan
karyawan

Meningkatny
a komitmen
karyawan

10,00
%

10

15

20

15

20

30

50

35

Cycle
Effective
ness
20,00 Pelaksana
%
an Audit
Pabrik

60%

65%

70%

67 %

25

40

45

30 %

13,75
%

80%

90%

100%

95 %

75

80

85

84

15,00
%

Persentas
e
customer
Retention
Rate
Indexs
Hubunga
n

effective
ness

20,00
%

11,25
%

Persentas
e
program
pengemb
angan
pribadi
yang
dapat
diselesaik
an
Indext
komitme
n
karyawan