Anda di halaman 1dari 49

KOMPETENSI

MANAJERIAL

KEPALA
SEKOLAH
PENDIDIKAN

PENDIDIKAN DAN PELATIHAN


PERANAN KEPEMIMPINAN KEPALA SEKOLAH DALAM PENINGKATAN
SEMANGAT KERJA GURU DI SEKOLAH DASAR

KEPEMIMPINAN KEPALA SEKOLAH


DALAM MENINGKATKAN SUMBER DAYA MANUSIA
DI SEKOLAH DASAR

DIREKTORAT TENAGA KEPENDIDIKAN


DIREKTORAT JENDERAL
PENINGKATAN MUTU PENDIDIK DAN TENAGA KEPENDIDIKAN
DEPARTEMEN PENDIDIKAN NASIONAL
TAHUN 2007

KATA PENGANTAR

Peraturan Menteri Pendidikan Nasional Nomor 13 Tahun 2007 tentang


Standar Kepala Sekolah/Madrasah telah menetapkan bahwa ada 5 (lima)
dimensi kompetensi yang perlu dimiliki kepala sekolah, yaitu: Kepribadian,
Manajerial, Kewirausahaan, Supervisi dan Sosial. Dalam rangka pembinaan
kompetensi calon kepala sekolah/kepala sekolah yang profesional, Direktorat
Tenaga

Kependidikan

telah

berupaya

menyusun

naskah

materi

diklat

pembinaan kompetensi untuk calon kepala sekolah/kepala sekolah.


Naskah materi diklat pembinaan kompetensi ini disusun bertujuan untuk
memberikan acuan bagi stakeholder di daerah dalam melaksanakan pendidikan
dan pelatihan calon kepala sekolah/kepala sekolah agar dapat dihasilkan
standar lulusan diklat yang sama di setiap daerah.
Kami mengucapkan terima kasih kepada tim penyusun materi diklat
pembinaan kompetensi calon kepala sekolah/kepala sekolah ini atas dedikasi
dan kerja kerasnya sehingga naskah ini dapat diselesaikan.
Semoga Tuhan Yang Maha Kuasa meridhoi upaya-upaya kita dalam
meningkatkan mutu tenaga kependidikan.

Jakarta,
Direktur Tenaga Kependidikan

Surya Dharma, MPA, Ph.D


NIP. 130 783 511
i

DAFTAR ISI

KATA PENGANTAR...............................................................................................i
DAFTAR ISI...........................................................................................................ii
DAFTAR GAMBAR..............................................................................................iv

BAB I

PENDAHULUAN..................................................................................1
A.

Latar Belakang.............................................................................1

B.

Dimensi Kompetensi....................................................................1

C.

Kompetensi..................................................................................2

D.

Indikator Pencapaian Kompetensi...............................................2

E.

Alokasi Waktu..............................................................................2

F.

Skenario Kegiatan.......................................................................2

BAB II

TUGAS DAN PERANAN KEPALA SEKOLAH DASAR.....................5

BAB III

KEPEMIMPINAN KEPALA SEKOLAH DASAR...............................10

BAB IV

KEPEMIMPINAN KEPALA SEKOLAH DASAR DI ERA


DESENTRASISASI............................................................................17

ii

BAB V

PERANAN KEPEMIMPINAN KEPALA SEKOLAH DALAM


PENINGKATAN SEMANGAT KERJA GURU

DI

SEKOLAH DASAR............................................................................23

BAB VI

PERANAN KEPEMIMPINAN KEPALA SEKOLAH DALAM


PENINGKATAN KEMAMPUAN GURU DI SEKOLAH DASAR........27

BAB VII

PERANAN KEPEMIMPINAN KEPALA SEKOLAH DALAM


PENINGKATAN KEEFEKTIFAN KERJA TIM GURU
DI SEKOLAH DASAR.......................................................................33

TUGAS

............................................................................................................38

DAFTAR RUJUKAN...........................................................................................40
LAMPIRAN..........................................................................................................44
Lampiran 1 : Latihan Pencapaian Kompetensi..................................44

iii

DAFTAR GAMBAR

Gambar 1.1

Alternatif Skenario Kegiatan........................................................4

Gambar 6.1

Gambaran Profesionalisme Guru..............................................31

iv

BAB I
PENDAHULUAN

A.

Latar Belakang
Penjaminan mutu merupakan kata kunci yang menjadi fenomena dalam

dunia pendidikan, hal ini terjadi seiring dengan terbitnya Undang-Undang Nomor
20 tahun 2003 tentang Sistem Pendidikan Nasional serta Peraturan Pemerintah
Nomor 19 tahun 2005 tentang Standar nasional pendidikan.
Implementasi dari kedua payung hukum tersebut di lakukan oleh
pemerintah, antara lain dengan terbitnya Peraturan Menteri Pendidikan Nasional
Nomor 13 tahun 2007 tentang Standar Kompetensi Kepala Sekolah. Salah
satu

isi

dari

PerMendiknas

tersebut

adalah

kompotensi

manajerial,

kepemimipinan merupakan standar kompetensi yang harus dimiliki oleh kepala


sekolah. Disamping itu pelaksanaan Otonomi Daerah mengharuskan kepala
sekolah untuk mampu menyesuaikan dengan situasi dan kondisi peraturan yang
berlaku di daerah masing masing.
Atas dasar pokok pikiran tersebut maka kepala sekolah harus mempunyai
ketrampilan dalam bidang kepemimpinan.

B.

Dimensi Kompetensi
Dimensi kompensi yang diterapkan dalam pelaksanaan Pendidikan dan

pelatihan adalah dimensi Kompetensi Manajerial tentang poin kepemimpinan.

C.

Kompetensi
Memimpin sekolah dalam rangka pendayagunaan sumber daya manusia

sekolah secara optimal.

D.

Indikator Pencapaian Kompetensi


1.

Memahami tugas dan peranan kepala sekolah dasar

2.

Memahami konsep kepemimpinan kepala sekolah dasar

3.

Mendeskripsikan peran kepemimpinan kepala sekolah dasar di era


desentralisasi

4.

Mendeskripsikan peranan kepemimpinan kepala sekolah dalam


peningkatan semangat kerja guru sekolah dasar

5.

Mendeskripsikan peranan kepemimpinan kepala sekolah dalam


peningkatan profesionalisme kerja guru

6.

Mendeskripsikan peranan kepemimpinan kepala sekolah dalam


peningkatan keefektifan kerja tim guru sekolah dasar

E.

Alokasi Waktu
Alokasi waktu penyampaian materi kepemimpinan kepala sekolah dalam

peningkatan Sumber Daya Manusia di SD adalah selama 10 jam pelajaran (@


45 menit).

F.

Skenario Kegiatan
Skenario kegiatan dibawah ini bersifat tentatif dan dapat dikembangkan

dengan model pembelajaran untuk orang dewasa (andragogi) sesuai dengan


2

kondisi pelakasanaan Diklat. Adapun dalam pelaksanaan diklat fasilitator dapat


mengembangkan pembelajaran yang variatif dengan menggunakan fasilitas ICT
serta menampilkan tayangan berupa kejadian/kasus/ model kepemimpinan yang
bersipat situasional.
Disamping itu fasilitator dapat pula mengajak peserta untuk melakukan kegiatan
bermain peran (role playing) yang mampu membuat peserta menghayati
pentingnya kepemimpinan.
oleh karena itu dalam pelatihan ini fasilitator dapat memilih alternatif kegiatan
seperti dibawah ini:

PENDAHULUAN
Pengkondisian
Ice Breaker
Pre Test

peranan kepemimpinan
KepSek dlm peningkatan
kemampuan guru
Diskusi

tugas dan peranan kepala


sekolah dasar

Kepemimpinan Kepala
sekolah dasar

PRESENTASI
Diskusi

Informasi
Tanya jawab

PRESENTASI
Diskusi

Kerja kelompok

Diskusi
Kerja kelompok

peranan kepempimpinan
Kepsek dalam peningkatan
semangat kerja guru di
sekolah dasar

Kepemimpinan
Kepala sekolah
Dasar di era
Desentralisasi

Informasi
Kerja kelompok

Informasi
Tanya jawab

PRESENTASI

Diskusi

kepemimpinan dlm
profesionalisme guru

PRESENTASI

kepemimpinan dalam
peningkatan tim kerja
guru

Informasi
Tanya jawab

Diskusi

Diskusi
Kerja Kel

Kelkelompok
PENUTUP

SIMULASI

Review

Diskusi

Kepemimpinan dalam
peningkatan
tim kerja

Diskusi
Kerja kelompok

kelompok
Gambar 1.1 Alternatif Skenario Kegiatan

BAB II
TUGAS DAN PERANAN KEPALA SEKOLAH DASAR

Sekolah dasar merupakan salah satu organisasi pendidikan yang utama


dalam jenjang pendidikan dasar. Dalam peraturan pemerintah Republik
Indonesia nomor 28 tahun 1990 telah disebutkan bahwa pendidikan dasar
bertujuan untuk memberikan bekal kemampuan dasar kepada peserta didik
untuk mengembangkan kehidupannya sebagai pribadi, anggota masyarakat,
warga negara, dan anggota umat manusia, serta mempersiapkan peserta didik
untuk mengikuti pendidikan menengah.
Berdasarkan rumusan tersebut, dapat digarisbawahi bahwa sekolah dasar
sebagai lembaga pendidikan dasar diharapkan bisa berfungsi sebagai: (1)
peletak dasar perkembangan pribadi anak untuk menjadi warga negara yang
baik, (2) peletak dasar kemampuan dasar anak, dan (3) penyelenggara
pendidikan awal untuk persiapan melanjutkan ke jenjang pendidikan yang lebih
tinggi, yaitu pendidikan menengah. Kemampuan dasar utama yang diberikan
kepada anak sekolah dasar adalah kemampuan dasar yang membuat bisa
berpikir kritis dan imajinatif yang tercermin dalam modus kemampuan menulis,
berhitung dan membaca. Ketiga aspek kemampuan dasar tersebut merupakan
kemampuan utama yang dibutuhkan dalam abad informasi.
Ditinjau dari komponennya, ada beberapa unsur atau elemen utama dalam
organisasi sekolah dasar. Unsur-unsur tersebut meliputi: (1) sumber daya
manusia, yang mencakup kepala sekolah, guru, pegawai administrasi, dan
siswa, (2) sumber daya material, yang mencakup peralatan, bahan, dana, dan
sarana prasarana lainnya, (3) atribut organisasi, yang mencakup tujuan, ukuran,
struktur tugas, jenjang jabatan, formalisasi, dan peraturan organisasi, (4) iklim
internal organisasi, yakni situasi organisasi yang dirasakan personel dalam
proses interaksi, dan (5) lingkungan organisasi sekolah.
5

Ditinjau dari karakteristiknya, sekolah dasar merupakan suatu sistem


organisasi. Sebagai suatu sistem organisasi, sekolah dasar bisa ditinjau dari
dua sisi, yaitu sisi struktur organisasi dan perilaku organisasi. Struktur
organisasi mengacu pada framework organisasi, yaitu tata pembagian tugas
dan hubungan baik secara vertikal, horizontal dan diagonal. Hal ini bisa
mencakup spesifikasi jabatan, pembagian tugas, garis perintah, peraturan
organisasi, serta hierarki kewenangan dan tanggung jawab. Perilaku organisasi
mengacu pada aspek-aspek tingkah laku manusia dalam organisasi. Organisasi
sekolah dipandang sebagai suatu sistem sosial, yang di dalamnya terjadi
interaksi antar individu untuk mencapai tujuan organisasi. Salah satu atribut
yang banyak berkaitan dengan interaksi perilaku individu dalam organisasi
adalah budaya organisasi.
Budaya organisasi adalah ikatan sosial yang mengikat anggota suatu
organisasi secara bersama dalam memberikan nilai-nilai, alat simbolis dan ideide sosial. Greenberg & Baron (1995) menekankan budaya organisasi sebagai
suatu kerangka kognitif yang berisi sikap, nilai, norma, perilaku, dan harapan
yang dimiliki anggota organisasi. Dengan menggunakan pendekatan sosiologis
dan psikologis, Getzel dan Guba mengemukakan bahwa perilaku individu dalam
organisasi dipengaruhi oleh dua dimensi, yaitu dimensi institusi yang dikenal
dengan istilah nomothetic dimension, dan dimensi individu yang dikenal dengan
istilah idiographic dimension (Lunenburg & Orstein, 2000). Ditinjau dari sisi
institusi, setiap anggota dituntut untuk bertindak sesuai dengan peranan dan
harapan untuk mencapai tujuan organisasi. Ditinjau dari sudut individu, setiap
anggota dituntut untuk bertindak sesuai dengan pribadi dan kebutuhannya,
maupun norma-norma institusi.
Bila diterapkan dalam organisasi sekolah dasar, ada tiga komponen yang
berkaitan dengan budaya organisasi sekolah dasar, yaitu: (1) institusi atau
lembaga yang perannya dilakukan oleh kepala sekolah sebagai pemimpin
organisasi sekolah, (2) guru-guru sekolah dasar sebagai individu yang memiliki
kepribadian dan kebutuhan, baik kebutuhan profesional maupun kebutuhan
6

sosial, dan (3) interaksi dari kedua komponen tersebut. Untuk itu, kepala
sekolah harus mampu mengintegrasikan kedua komponen tersebut, yakni
peranan, tuntutan dan harapan lembaga, dengan kepribadian, dan kebutuhan
guru, agar bisa mencapai tujuan organisasi secara optimal.
Keberhasilan organisasi sekolah banyak ditentukan keberhasilan kepala
sekolah

dalam

menjalankan

peranan

dan

tugasnya.

Peranan

adalah

seperangkat sikap dan perilaku yang harus dilakukan sesuai dengan posisinya
dalam organisasi. Peranan tidak hanya menunjukkan tugas dan hak, tapi juga
mencerminkan tanggung jawab dan wewenang dalam organisasi.
Ada banyak pandangan yang mengkaji tentang peranan kepala sekolah
dasar. Campbell, Corbally & Nyshand (1983) mengemukakan tiga klasifikasi
peranan kepala sekolah dasar, yaitu: (1) peranan yang berkaitan dengan
hubungan personal, mencakup kepala sekolah sebagai figurehead atau simbol
organisasi, leader atau pemimpin, dan liaison atau penghubung, (2) peranan
yang berkaitan dengan informasi, mencakup kepala sekolah sebagai pemonitor,
disseminator, dan spokesman yang menyebarkan informasi ke semua
lingkungan organisasi, dan (3) peranan yang berkaitan dengan pengambilan
keputusan, yang mencakup kepala sekolah sebagai entrepreneur, disturbance
handler, penyedia segala sumber, dan negosiator.
Di sisi lain, Stoop & Johnson (1967) mengemukakan empat belas peranan
kepala sekolah dasar, yaitu: (1) kepala sekolah sebagai business manager, (2)
kepala sekolah sebagai pengelola kantor, (3) kepala sekolah sebagai
administrator, (4) kepala sekolah sebagai pemimpin profesional, (5) kepala
sekolah sebagai organisator, (6) kepala sekolah sebagai motivator atau
penggerak staf, (7) kepala sekolah sebagai supervisor, (8) kepala sekolah
sebagai konsultan kurikulum, (9) kepala sekolah sebagai pendidik, (10) kepala
sekolah sebagai psikolog, (11) kepala sekolah sebagai penguasa sekolah, (12)
kepala sekolah sebagai eksekutif yang baik, (13) kepala sekolah sebagai
petugas hubungan sekolah dengan masyarakat, dan (14) kepala sekolah
sebagai pemimpin masyarakat.
7

Dari keempat belas peranan tersebut, dapat diklasifikasi menjadi dua, yaitu
kepala sekolah sebagai administrator pendidikan dan sebagai supervisor
pendidikan.

Business

manager,

pengelola

kantor,

penguasa

sekolah,

organisator, pemimpin profesional, eksekutif yang baik, penggerak staf, petugas


hubungan sekolah masyarakat, dan pemimpin masyarakat termasuk tugas
kepala sekolah sebagai administrator sekolah. Konsultan kurikulum, pendidik,
psikolog dan supervisor merupakan tugas kepala sekolah sebagai supervisor
pendidikan di sekolah.
Sergiovanni (1991) membedakan tugas kepala sekolah menjadi dua, yaitu
tugas dari sisi administrative process atau proses administrasi, dan tugas dari
sisi

task

areas

bidang

garapan

pendidikan.

Tugas

merencanakan,

mengorganisir, meng-koordinir, melakukan komunikasi, mempengaruhi, dan


mengadakan evaluasi merupakan komponen-komponen tugas proses. Program
sekolah, siswa, personel, dana, fasilitas fisik, dan hubungan dengan masyarakat
merupakan komponen bidang garapan kepala sekolah dasar.
Di sisi lain, sesuai dengan konsep dasar pengelolaan sekolah, Kimbrough
& Burkett (1990) mengemukakan enam bidang tugas kepala sekolah dasar,
yaitu mengelola pengajaran dan kurikulum, mengelola siswa, mengelola
personalia, mengelola fasilitas dan lingkungan sekolah, mengelola hubungan
sekolah dan masyarakat, serta organisasi dan struktur sekolah.
Berdasarkan landasan teori tersebut, dapat digarisbawahi bahwa tugastugas kepala sekolah dasar dapat diklasifikasi menjadi dua, yaitu tugas-tugas di
bidang administrasi dan tugas-tugas di bidang supervisi.
Tugas di bidang administrasi adalah tugas-tugas kepala sekolah yang
berkaitan dengan pengelolaan bidang garapan pendidikan di sekolah, yang
meliputi pengelolaan pengajaran, kesiswaan, kepegawaian, keuangan, saranaprasarana, dan hubungan sekolah masyarakat. Dari keenam bidang tersebut,
bisa diklasifikasi menjadi dua, yaitu mengelola komponen organisasi sekolah
yang berupa manusia, dan komponen organisasi sekolah yang berupa benda.
8

Tugas di bidang supervisi adalah tugas-tugas kepala sekolah yang


berkaitan dengan pembinaan guru untuk perbaikan pengajaran. Supervisi
merupakan suatu usaha memberikan bantuan kepada guru untuk memperbaiki
atau meningkatkan proses dan situasi belajar mengajar. Sasaran akhir dari
kegiatan supervisi adalah meningkatkan hasil belajar siswa.
Keberhasilan kepala sekolah dalam melaksanakan tugasnya banyak
ditentukan oleh kepemimpinan kepala sekolah. Kepemimpinan merupakan
faktor yang paling penting dalam menunjang tercapainya tujuan organisasi
sekolah. Keberhasilan kepala sekolah dalam mengelola kantor, mengelola
sarana prasarana sekolah, membina guru, atau mengelola kegiatan sekolah
lainnya banyak ditentukan oleh kepemimpinan kepala sekolah. Apabila kepala
sekolah mampu menggerakkan, membimbing, dan mengarahkan anggota
secara tepat, segala kegiatan yang ada dalam organisasi sekolah akan bisa
terlaksana secara efektif. Sebaliknya, bila tidak bisa menggerakkan anggota
secara efektif, tidak akan bisa mencapai tujuan secara optimal. Untuk
memperoleh gambaran yang jelas, bagaimana peranan kepemimpinan dalam
pengelolaan

sekolah,

maka

perlu

diuraikan

kepemimpinan kepala sekolah dasar.

tentang

konsep

dasar

BAB III
KEPEMIMPINAN KEPALA SEKOLAH DASAR

Istilah kepemimpinan bukan merupakan istilah baru bagi masyarakat. Di


setiap organisasi, selalu ditemukan seorang pemimpin yang menjalankan
organisasi. Pemimpin berasal dari kata leader yang merupakan bentuk benda
dari

to

lead

yang

berarti

memimpin.

Untuk

memahami

pengertian

kepemimpinan secara jelas, maka perlu dikaji beberapa definisi yang


dikemukakan para ahli kepemimpinan.
Banyak ahli yang mengemukakan pengertian kemimpinan. Feldmon
(1983) mengemukakan bahwa kepemimpinan adalah usaha sadar yang
dilakukan pimpinan untuk mempengaruhi anggotanya melaksanakan tugas
sesuai dengan harapannya. Di sisi lain, Newell (1978) mengemukakan bahwa
kepemimpinan adalah suatu proses mempengaruhi orang lain untuk mencapai
pengembangan atau tujuan organisasi. Kedua pendapat tersebut sesuai dengan
pendapat Stogdil yang mengemukakan bahwa kepemimpinan adalah proses
mempengaruhi

aktifitas

kelompok

untuk

mencapai

tujuan

organisasi

(Wahyosumidjo, 1984).
Berdasarkan beberapa definisi yang dikemukakan para ahli kepemimpinan
tersebut, dapat digarisbawahi bahwa kepemimpinan pada dasarnya adalah
suatu proses menggerakkan, mempengaruhi dan membimbing orang lain dalam
rangka untuk mencapai tujuan organisasi. Ada empat unsur yang terkandung
dalam pengertian kepemimpinan, yaitu unsur orang yang menggerakkan yang
dikenal dengan pemimpin, unsur orang yang digerakkan yang disebut kelompok
atau anggota, unsur situasi dimana aktifitas penggerakan berlangsung yang
dikenal dengan organisasi, dan unsur sasaran kegiatan yang dilakukan.
Sekolah merupakan salah satu bentuk organisasi pendidikan. Kepala
sekolah

merupakan

pemimpin

pendidikan
10

di

sekolah. Jika

pengertian

kepemimpinan

tersebut diterapkan

kepemimpinan

pendidikan

bisa

dalam

diartikan

organisasi pendidikan, maka


sebagai

suatu

usaha

untuk

menggerakkan orang-orang yang ada dalam organisasi pendidikan untuk


mencapai tujuan pendidikan. Hal ini sesuai dengan pendapat Nawawi (1985)
yang

mengemukakan

bahwa

kepemimpinan

pendidikan

adalah

proses

mempengaruhi, menggerakkan, memberikan motivasi, dan mengarahkan


orang-orang yang ada dalam organisasi pendidikan untuk mencapai tujuan
pendidikan.
Dalam organisasi pendidikan yang menjadi pemimpin pendidikan adalah
kepala sekolah. Sebagai pemimpin pendidikan, kepala sekolah memiliki
sejumlah tugas dan tanggung jawab yang cukup berat. Untuk bisa menjalankan
fungsinya

secara

optimal,

kepala

sekolah

perlu

menerapkan

gaya

kepemimpinan yang tepat.


Peranan utama kepemimpinan kepala sekolah tersebut, nampak pada
pernyataan-pernyataan yang dikemukakan para ahli kepemimpinan. Knezevich
yang dikutip Indrafachrudi (1983) mengemukakan bahwa kepemimpinan adalah
sumber energi utama ketercapaian tujuan suatu organisasi. Di sisi lain, Owens
(1991) juga menegaskan bahwa kualitas kepemimpinan merupakan sarana
utama untuk mencapai tujuan organisasi. Untuk itu, agar kepala sekolah bisa
melaksanakan tugasnya secara efektif, mutlak harus bisa menerapkan
kepemimpinan yang baik.
Ada banyak teori gaya kepemimpinan yang bisa diterapkan kepala
sekolah. Bila ditelaah dari perkembangan teori, ada banyak teori kepemimpinan
yang bisa ditelaah untuk mengkaji masalah kepemimpinan. Teori kepemimpinan
yang pertama-tama dikembangkan adalah teori sifat atau trait theory. Pada
dasarnya teori sifat memandang bahwa keefektifan kepemimpinan itu bertolak
dari sifat-sifat atau karakter yang dimiliki seseorang. Keberhasilan kepemimpinan itu sebagian besar ditentukan oleh sifat-sifat kepribadian tertentu,
misalnya harga diri, prakarsa, kecerdasan, kelancaran berbahasa, kreatifitas
termasuk ciri-ciri fisik yang dimiliki seseorang. Pemimpin dikatakan efektif bila
11

memiliki sifat-sifat kepribadian yang baik. Sebaliknya, pemimpin dikatakan tidak


efektif bila tidak menunjukkan sifat-sifat kepribadian yang baik
Penelitian tentang kepemimpinan berdasarkan trait theory ini telah banyak
dilakukan. Stogdil membedakan tiga karakteristik yang menunjukkan pemimpin
yang efektif, yaitu (1) kepribadian, (2) kemampuan, dan (3) ketrampilan sosial
(Feldmon & Arnold, 1983). Pada perkembangan selanjutnya, oleh Bass dan
Stogdil, diklasifikasi menjadi dua, yaitu traits yang antara lain mencakup
karakter tegas, bekerja sama, berpengaruh, memiliki keyakinan diri, energik,
dan bertanggung jawab, dan skill yang antara lain mencakup pandai, kreatif,
lancar berbicara, memiliki kemampuan konseptual dan ketrampilan sosial. Dari
sejumlah traits tersebut, selanjutnya diklasifikasi menjadi lima dimensi besar,
yaitu surgence, agreeableness, conscientiousness, emotional stability, dan
intellectance (Lunenburg & Ornstein, 2000).
Berdasarkan beberapa hasil studi, ditemukan keterbatasan trait theory
yakni terlalu menekankan pada karakter personal pemimpin. Keberhasilan
kepemimpinan tidak semata-mata ditentukan oleh karakter personal, tetapi
justru banyak ditentukan dari apa yang dilakukan pemimpin. Keefektifan
kepemimpinan banyak tergantung pada perilaku yang diterapkan pemimpin
dalam situasi organisasi. Untuk itu, muncul teori-teori yang bertolak dari
pendekatan perilaku yang dikenal dengan istilah behavior theory.
Teori kepemimpinan berdasarkan pendekatan perilaku tersebut tidak
didasarkan pada sifat atau ciri-ciri kepribadian seseorang, tapi lebih cenderung
berdasarkan perilaku atau proses kepemimpinan yang ditunjukkan dalam
organisasi yang dipimpin. Kualitas kepemimpinan tidak dinilai dari karakter
personal, tapi lebih ditekankan pada fungsi, peranan, atau perilaku yang
ditampilkan

dalam

kelompok.

Salah

satu

teori

kepemimpinan

yang

dikembangkan berdasarkan perilaku adalah teori kepemimpinan dua dimensi


(two dimensional theory).

12

Berdasarkan teori kepemimpinan dua dimensi, gaya kepemimpinan itu


mengacu pada dua sisi, yaitu sisi tugas atau hasil, dan sisi hubungan manusia
atau proses. Gaya kepemimpinan yang berorientasi pada tugas (task oriented)
adalah gaya kepemimpinan yang lebih menekankan pada tugas atau
pencapaian hasil. Gaya kepemimpinan ini ditandai dengan penekanan pada
penyusunan rencana kerja, penetapan pola, penetapan metode dan prosedur
pencapaian tujuan. Sedangkan gaya kepemimpinan yang berorientasi pada
hubungan manusia (people oriented) adalah gaya kepemimpinan yang
meneknakan

pada

hubungan

kemanusiaan

dengan

bawahan.

Gaya

kepemimpinan ini ditandai dengan penekanan pada hubungan kesejawatan,


saling mempercayai, saling menghargai, dan kehangatan hubungan antar
anggota (Owens, 1991).
Banyak ahli yang mengkaji teori kepemimpinan dua dimensi dengan istilah
yang berbeda-beda. Cartwright dan Zander menggunakan istilah pencapaian
tujuan (goal achievement), dan pertahanan kelompok (group maintenance).
Halpin dan Winner mengemukakan dengan istilah struktur inisiasi (initiating
structure) dan konsiderasi (consideration). Danil Cartz menyebut dengan istilah
orientasi pada produksi (production oriented) dan orientasi pada pekerja
(employee oriented). Likert menyebut dengan istilah berpusat pada tugas (job
centered) dan berpusat pada pekerja (employee centered). Blake dan Mouton
menggunakan istilah perhatian pada aspek hasil (concern for production) dan
perhatian pada aspek manusia (concern for people) (Owens, 1991).
Semua istilah dimensi kepemimpinan tersebut, oleh Hoy dan Miskel (1987)
diklasifikasi menjadi dua, yaitu perhatian pada organisasi (concern for
organization) dan perhatian pada hubungan individual (concern for individual
relationship).
Ada beberapa ciri perilaku yang menunjukkan gaya kepemimpinan yang
berorientasi pada tugas dan hubungan manusia. David dan Sheasor
mengemukakan empat ciri, yaitu memberikan dukungan, menjalin interaksi,
merancang tugas-tugas dan menetapkan tujuan (Hoy dan Miskel, 1987). Dua
13

komponen menunjukkan perilaku kepemimpinan yang berorientasi pada tugas,


yaitu merancang tugas-tugas dan menetapkan tujuan. Dua komponen
menunjukkan perilaku kepemimpinan yang berorientasi pada hubungan
manusia, yaitu memberikan dukungan dan menjalin interaksi.
Di sisi lain, Halpin mengemukakan delapan komponen. Empat komponen
menunjukkan perilaku kepemimpinan yang berorientasi pada tugas, yaitu
menetapkan peranan, menetapkan prosedur kerja, melakukan komunikasi satu
arah, dan mencapai tujuan organisasi. Empat komponen menunjukkan perilaku
yang berorientasi pada hubungan manusia, yaitu menjalin hubungan akrab,
menghargai anggota, bersikap hangat dan menaruh kepercayaan kepada
anggota (Hoy dan Miskel, 1987).
Berdasarkan

beberapa

pendapat

tersebut,

dapat

digarisbawahi

karakteristik perilaku gaya kepemimpinan yang berorientasi pada tugas adalah


melakukan komunikasi satu arah, menyusun rencana kerja, merancang tugastugas, menetapkan prosedur kerja, dan menekankan pencapaian tujuan
organisasi.

Sedangkan

karakteristik

perilaku

gaya

kepemimpinan

yang

berorientasi pada hubungan manusia adalah menjalin hubungan yang akrap,


menghargai anggota, bersikap hangat, dan menaruh kepercayaan kepada
anggota.
Berdasarkan dua orientasi kepemimpinan tersebut, selanjutnya gaya
kepemimpinan bisa diklasifikasi menjadi empat, yaitu: (1) task oriented
leadership, yakni gaya kepemimpinan yang berorientasi tinggi pada tugas, dan
rendah pada hubungan manusia, (2) relationship oriented leadership, yakni
gaya kepemimpinan yang berorientasi tinggi pada hubungan manusia, tetapi
rendah pada tugas, (3) integrated leadership, yakni gaya kepemimpinan yang
beroirientasi tinggi pada tugas dan hubungan manusia, dan (4) impoverished
leadership, yakni gaya kepemimpinan yang berorientasi rendah pada tugas dan
hubungan manusia (Rossow, 1990). .

14

Pada perkembangan selanjutnya, diketahui bahwa tidak setiap organisasi


bisa digunakan pendekatan kepemimpinan yang sama. Beberapa hasil
penelitian menunjukkan bahwa orientasi kepemimpinan yang menekankan pada
orang cenderung lebih efektif. Beberapa penelitian lain menunjukkan bahwa
orientasi kepemimpinan yang menekankan pada tugas justru lebih efektif
(Feldmon & Arnold, 1983; Hoy & Miskel, 1987; Gorton, 1991). Hal ini
disebabkan oleh karakteristik organisasi yang berbeda.
Berdasarkan
kepemimpinan

landasan

baru

yang

tersebut,
dikenal

lalu

dengan

dikembangkan
pendekatan

pendekatan

kepemimpinan

situasional. Kepemimpinan yang efektif adalah kepemimpinan yang bisa


menyesuaikan dengan kondisi dan situasi organisasi. Beberapa komponen yang
perlu dipertimbangkan adalah keadaan bawahan, tuntutan pekerjaan, dan
lingkungan organisasi itu sendiri (Newell, 1978).
Selanjutnya ada banyak teori kepemimpinan yang mempertimbangkan
faktor situasi organisasi. Beberapa teori yang cukup dominan, antara lain sistem
manajemen yang dikembangkan Likert, teori kepemimpinan tiga dimensi yang
dikembangkan Reddin, teori kepemimpinan kontingensi yang dikembangkan
Fiedler, teori kontingensi normatif yang dikembangkan oleh Vroom dan Yetton,
teori substitutes yang dikembangkan oleh Kerr dan Jermier, teori path goal yang
dikembangkan House, dan teori kepemimpinan situasional yang dikembangkan
oleh Hersey dan Blanchard (Owens, 1981; Hoy & Miskel, 2005).
Berdasarkan teori kepemimpinan situasional, yang menekankan bahwa
keberhasilan kepemimpinan ditentukan oleh perilaku pemimpin dan faktor-faktor
situasional organisasi, seperti jenis pekerjaan, lingkungan organisasi, dan
karakteristik individu yang terlibat dalam organisasi. Tidak ada satu gaya
kepemimpinan yang paling efektif untuk semua organisasi. Kepemimpinan yang
efektif adalah perilaku kepemimpinan yang sesuai dengan karakteristik
organisasi, terutama kondisi kematangan bawahan.

15

Pada

perkembangan

selanjutnya,

diketahui

bahwa

keberhasilan

kepemimpinan tidak hanya ditekankan pada perilaku yang ditampilkan pimpinan


dalam kelompok, tetapi perlu ditelaah dari sisi perilaku yang ditampilkan
anggota dalam organisasi. Untuk itu, pimpinan harus bisa mentransformasi nilai
kepada bawahan untuk mencapai tujuan organisasi. Salah satu pendekatan
kepemimpinan yang dikembangkan adalah kepemimpinan transformasional.
Dalam mengelola sekolah, kepala sekolah dasar bisa memilih teori dan
menerapkan gaya kepemimpinan yang tepat dari beberapa gaya kepemimpinan
yang ada sesuai dengan karakter pribadi, dan kondisi organisasi sekolah yang
dipimpin. Yang penting kepala sekolah dasar, harus bisa menampilkan peranan
kepemimpinan yang baik. Berkaitan dengan peranan kepemimpinan kepala
sekolah

tersebut,

Sergiovanni

(1991)

mengemukakan

enam

peranan

kepemimpinan kepala sekolah, yaitu kepemimpinan formal, kepemimpinan


administratif,

kepemimpinan

supervisi,

kepemimpinan

organisasi,

dan

kepemimpinan tim. Kepemimpinan formal mengacu pada tugas kepala sekolah


untuk merumuskan visi, misi dan tujuan organisasi sesuai dengan dasar dan
peraturan yang berlaku. Kepemimpinan administratif, mengacu pada tugas
kepala sekolah untuk membina administrasi seluruh staf dan anggota organisasi
sekolah. Kepemimpinan supervisi mengacu pada tugas kepala sekolah untuk
membantu dan membimbing anggota agar bisa melaksanakan tugas dengan
baik. Kepemimpinan organisasi mengacu pada tugas kepala sekolah untuk
menciptakan iklim kerja yang kondusif, sehingga anggota bisa bekerja dengan
penuh semangat dan produktif. Kepemimpinan tim mengacu pada tugas kepala
sekolah untuk membangun kerja sama yang baik diantara semua anggota agar
bisa mewujudkan tujuan organisasi sekolah secara optimal.

16

BAB IV
KEPEMIMPINAN KEPALA SEKOLAH DASAR DI ERA DESENTRALISASI

Dewasa ini terjadi perubahan dalam sistem pengelolaan sekolah, termasuk


sekolah dasar. Sejak diberlakukannya otonomi daerah, terjadi desentralisasi
pendidikan, yaitu adanya pelimpahan sebagian kewenangan pemerintah pusat
ke daerah, termasuk kewenangan dalam pengelolaan pendidikan. Salah satu
pendekatan pengelolaan pendidikan yang diterapkan adalah pendekatan
pengelolaan pendidikan berdasarkan sekolah, yang dikenal dengan istilah
school based management atau manajemen berbasis sekolah.
Manajemen berbasis sekolah merupakan salah satu pendekatan yang
digunakan

dalam

manajemen

sekolah.

Manajemen

berbasis

sekolah

merupakan terjemahan dari istilah school based management, yang pada


dasarnya merupakan pemberian kesempatan yang lebih luas kepada sekolah
dalam pengelolaan sekolah. Sekolah diberikan kewenangan yang lebih besar
untuk mengelola sekolah secara mandiri sesuai dengan kondisi sekolah.
Kegiatan pengelolaan pendidikan, mulai dari perencanaan, pelaksanaan sampai
dengan evaluasi banyak ditentukan oleh sekolah. Dengan demikian diharapkan
sekolah bisa mampu mengembangkan diri sesuai dengan potensi yang dimiliki
sekolah dan tuntutan lingkungan masyarakat.
Berdasarkan pedoman pengelolaan sekolah yang diterbitkan Direktorat
Jenderal Pendidikan Dasar dan Menengah (2002), manajemen berbasis
sekolah diartikan sebagai bentuk alternatif pengelolaan sekolah dalam rangka
desentralisasi

pendidikan,

yang

ditandai

dengan

adanya

kewenangan

pengambilan keputusan yang lebih luas di tingkat sekolah, partisipasi


masyarakat yang relatif tinggi, dalam kerangka kebijakan pendidikan nasional.
Keleluasaan pengambilan keputusan di tingkat sekolah dimaksudkan agar
sekolah

dapat

mengoptimalkan

pengelolaan

sumber

daya

dengan

mengalokasikan sesuai dengan prioritas program serta lebih tanggap terhadap


17

kebutuhan masyarakat setempat yang ditunjang dengan sistem pengelolaan


yang baik.
Di beberapa negara, manajemen berbasis sekolah (school based
management) dikemukakan dengan beberapa istilah, antara lain site based
management, delegated management, community based management, school
otonomy atau local management of school. Meskipun sebutannya berbeda,
tetapi sasarannya sama, yaitu memberikan keleluasaan kepada sekolah untuk
mengelola sekolah secara mandiri. Pada prinsipnya, sekolah memperoleh
kewenangan (authority), kewajiban (responsibility) dan tanggung jawab
(accountability) dalam pengelolaan sekolah. Melalui manajemen berbasis
sekolah tersebut diharapkan bisa memberikan layanan pendidikan yang
menyeluruh dan tanggap terhadap kebutuhan masyarakat.
Secara umum, tujuan manajemen berbasis sekolah (school based
management) ditujukan untuk meningkatkan efisiensi, kualitas dan pemerataan
pendidikan. Peningkatan efisiensi diperoleh melalui beberapa cara, antara lain
melalui keleluasaan mengelola sumber daya atau penyederhanaan birokrasi.
Peningkatan kualitas dilakukan melalui peningkatan partisipasi orang tua siswa
terhadap

sekolah,

profesionalisme

fleksibilitas

personil

pengelolaan

sekolah.

Sedangkan

sekolah

dan

peningkatan

peningkatan

pemerataan

pendidikan diperoleh melalui peningkatan partisipasi masyarakat dalam


penyelenggaraan pendidikan di sekolah.
Secara
meningkatkan

khusus,
mutu

manajemen
pendidikan.

berbasis

Dalam

sekolah

panduan

diarahkan

pengelolaan

untuk

sekolah,

manajemen berbasis sekolah ditekankan pada manajemen peningkatan mutu


berbasis sekolah (school based quality improvement). Manajemen peningkatan
mutu berbasis sekolah pada dasarnya merupakan proses manajemen sekolah
yang diarahkan untuk peningkatan mutu pendidikan melalui pelaksanaan
otonomi sekolah mulai dari perencanaan, pelaksanaan sampai dengan evaluasi
sesuai dengan kebutuhan dan kondisi sekolah dengan melibatkan semua
stakeholder sekolah. Dengan kata lain, manajemen peningkatan mutu berbasis
18

sekolah adalah keseluruhan proses pendayagunaan keseluruhan komponen


pendidikan dalam rangka peningkatan mutu pendidikan yang diupaya-kan
sendiri oleh kepala sekolah bersama semua pihak yang terkait atau yang
berkepentingan dengan mutu pendidikan. Istilah komponen mengacu pada
bidang garapan pendidikan di sekolah, antara lain kurikulum dan pembelajar-an,
kesiswaan, kepegawaian, sarana dan prasarana, dan keuangan. Sedangkan
istilah dikelola sendiri mengacu pada diatur sendiri (self managing), dirancang
sendiri (self design) atau direncanakan sendiri (self planning), diorganisasi
sendiri (self organizing), diarahkan sendiri (self direction) atau dikontrol/
dievaluasi sendiri (self control).
Ada beberapa karakteristik manajemen berbasis sekolah. Secara garis
besar, karakteristik umum manajemen berbasis sekolah tersebut meliputi: (a)
adanya akses terbuka bagi sekolah untuk tumbuh mandiri, (b) adanya kemitraan yang erat antara sekolah dengan masyarakat sekitar, (c) adanya sistem
disentralisasi, (d) pengelolaan sekolah secara partisipatif, (e) pemberdayaan
guru secara optimal, (f) diterapkannya otonomi manajemen sekolah, (g)
orientasi pada peningkatan mutu, dan (i) menekankan pada pengambilan
keputusan partisipatif (Depdiknas, 2003).
Di sisi lain, Levacic mengemukakan tiga karakteristik kunci manajemen
berbasis sekolah, yaitu: (1) kekuasaan dan tanggung jawab dalam pengambilan
keputusan peningkatan mutu pendidikan didesentralisasikan ke stakeholder
sekolah,

(2)

domain

didesentralisasikan

manajemen

mencakup

peningkatan

keseluruhan

mutu

aspek

pendidikan
peningkatan

yang
mutu

pendidikan, baik keuangan, kepegawaian, sarana prasarana, penerimaan siswa


baru, dan kurikulum, dan (3) walaupun domain peningkatan mutu pendidikan
didesentralisasikan ke sekolah, namun diperlukan adanya sejumlah regulasi
yang mengatur fungsi kontrol pusat terhadap keseluruhan pelaksanaan
kewenangan dan tanggung jawab sekolah (Bafadal dan Imron, 2004).
Secara lebih khusus, Levacic juga mengidentifikasi bahwa ada tiga tujuan
khusus manajemen berbasis sekolah, yaitu mencapai efisiensi, keefektifan dan
19

tanggung jawab pendidikan. Melalui manajemen berbasis sekolah, proses


peningkatan

mutu

akan

berlangsung

secara

efisien,

terutama

dalam

penggunaan sumber daya manusia. Dengan manajemen berbasis sekolah,


keefektifan peningkatan mutu pendidikan dasar juga meningkat, melalui
peningkatan kualitas pembelajaran. Dengan manajemen berbasis sekolah,
respon sekolah juga bertambah besar terhadap siswa.
Secara singkat, dapat dikemukakan bahwa manajemen berbasis sekolah
diarahkan

untuk

memandirikan

atau

memberdayakan

sekolah

melalui

pemberian wewenang dan keluwesan untuk peningkatan mutu pendidikan.


Dengan kemandirian diharapkan: (1) sekolah bisa lebih mengetahui kekuatan,
kelemahan, peluang dan ancaman bagi dirinya, serta mampu mengoptimalkan
sumber daya yang tersedia untuk memajukan sekolah, (2) sekolah dapat
mengembangkan sendiri program-programnya sesuai dengan kebutuhannya,
(3) sekolah dapat bertanggungjawab tentang mutu pendidikan kepada orang
tua, masyarakat maupun pemerintah, serta (4) sekolah dapat melakukan
persaingan secara sehat dengan sekolah lain untuk meningkatkan mutu
pendidikan.
Ada beberapa prinsip yang perlu dipegang dalam melaksanakan
manajemen berbasis sekolah. Prinsip-prinsip tersebut adalah: (1) Keterbukaan,
artinya manajemen berbasis sekolah dilakukan secara terbuka dengan semua
sumber daya yang ada, baik kepala sekolah, guru, siswa, orang tua siswa,
maupun masyarakat, (2) Kebersamaan, artinya manajemen berbasis sekolah
dilakukan bersama oleh sekolah dan masyarakat, (3) Berkelanjutan, artinya
manajemen berbasis sekolah dilakukan secara berkelanjutan tanpa dipengaruhi
pergantian pimpinan sekolah, (4) Menyeluruh, artinya manajemen berbasis
sekolah

yang

disusun

hendaknya

mencakup

semua

komponen

yang

mempengaruhi keberhasilan pencapaian tujuan, (5) Pertanggungjawaban,


artinya

pelaksanaan

manajemen

berbasis

sekolah

dapat

dipertanggungjawabkan ke masyarakat dan pihak-pihak yang berkepentingan,


(6) Demokratis, artinya keputusan yang diambil dalam manajemen berbasis
20

sekolah hendaknya dilaksanakan atas dasar musyawarah antara komponen


sekolah dan masyarakat, (7) Kemandirian sekolah, artinya sekolah memiliki
prakarsa, inisiatif, dan inovatif dalam kerangka pencapaian tujuan pendidikan,
(8) Berorientasi pada mutu, artinya berbagai upaya yang dilakukan selalu
didasarkan pada peningkatan mutu, (9) Pencapaian standar pelayanan minimal,
artinya layanan pendidikan minimal harus bisa dilaksanakan sesuai dengan
standar minimal secara total, bertahap dan berkelanjutan, dan (10) Pendidikan
untuk semua, artinya semua anak memperoleh pendidikan yang sama. Dalam
mengelola sekolah, kepala sekolah dasar harus melaksanakan prinsip-prinsip
tersebut dengan baik.
Berdasarkan landasan tersebut, secara garis besar dapat disimpulkan
bahwa terdapat pergeseran peranan dalam pengelolaan pendidikan, dari asas
sentralisasi ke desentralisasi. Adanya kemandirian, keterbukaan, partisipatif,
dan pertanggung-jawaban menunjukkan pengelolaan sekolah secara mandiri
berdasarkan kemampuan yang dimiliki sekolah. Adapun bidang yang menjadi
wewenang sekolah mencakup proses belajar mengajar, perencanaan, evaluasi
program sekolah, pengelolaan kurikulum, pengelolaan ketenagaan, pengelolaan
peralatan dan perlengkapan sekolah, pengelolaan keuangan, pelayanan siswa,
hubungan sekolah dengan masyarakat, dan pengelolaan iklim sekolah
(Depdiknas, 2003).
Konsekuensi dari adanya school based management tersebut, tugas dan
tanggung jawab kepala sekolah menjadi semakin besar. Kepala sekolah harus
bisa memimpin dan memberdayakan semua sumber daya sekolah. Kepala
sekolah merupakan motor penggerak dan penentu arah kebijakan sekolah.
Untuk itu, kepemimpinan kepala sekolah dasar harus mampu memberdayakan
guru-guru untuk melaksanakan proses pembelajaran yang baik, lancar dan
produktif, menyelesaikan tugas sesuai dengan waktu yang ditetapkan, menjalin
hubungan yang harmonis dengan masyarakat agar bisa terlibat aktif dalam
mewujudkan tujuan sekolah, bekerja sama dengan tim secara kooperatif, dan

21

berhasil mewujudkan tujuan sekolah secara produktif sesuai dengan ketentuan


yang telah ditetapkan.

22

BAB V
PERANAN KEPEMIMPINAN KEPALA SEKOLAH DALAM PENINGKATAN
SEMANGAT KERJA GURU DI SEKOLAH DASAR

Kepemimpinan kepala sekolah yang baik dapat membuat anggota menjadi


percaya, loyal, dan termotivasi untuk melaksanakan tugas-tugas organisasi
secara optimal. Untuk itu, keberhasilan kepemimpinan kepala sekolah dapat
dilihat dari performansi anggota. Salah satu faktor yang menunjukkan
performansi anggota adalah semangat kerjanya.
Semangat kerja berasal dari kata morale. Semangat kerja bisa juga
diartikan kegairahan kerja. Semangat kerja merupakan salah satu faktor utama
yang menentukan terhadap keberhasilan pelaksanaan tugas. Bila seseorang
memiliki semangat kerja yang tinggi akan melaksanakan tugas secara optimal.
Sebaliknya, bila seseorang kurang memiliki semangat kerja yang baik, tidak
akan bisa melaksanakan tugas secara optimal.
Ada beberapa ahli yang mengemukakan pengertian semangat kerja.
Beach (1980) mendefinisikan semangat kerja sebagai kepuasan kerja
seseorang yang diperoleh dari pekerjaannya, kelompok kerja, pimpinan,
organisasi, dan lingkungannya. Di sisi lain, Burrub mengemukakan bahwa
semangat kerja merupakan suatu daya juang kelompok secara teguh dan
konsisten untuk mencapai tujuan. Hornby menegaskan bahwa semangat kerja
adalah kondisi mental yang penuh kemauan, kesungguhan, kedisiplinan, dan
keteguhan dalam menghadapi tantangan untuk mencapai tujuan (Sutheja,
1988).
Berdasarkan beberapa pengertian tersebut, dapat digarisbawahi bahwa
semangat kerja adalah kondisi mental yang penuh kesungguhan, kedisiplinan,
daya juang, dan keteguhan untuk melaksanakan tugas/pekerjaan dalam rangka
mencapai tujuan secara optimal. Semangat kerja guru berarti kondisi mental
23

guru yang berupa reaksi emosional yang penuh kesungguhan, kedisiplinan,


daya juang, dan keteguhan dalam melaksanakan tugas-tugasnya sebagai guru
untuk mencapai tujuan pendidikan secara optimal.
Ditinjau dari komponennya, ada tiga faktor yang terkandung dalam
pengertian semangat kerja, yaitu identifikasi (identification), rasa memiliki
(belongingness), dan rasionalitas (rationality). Identifikasi menunjuk pada
komunalitas tujuan. Seorang guru yang memiliki semangat kerja tinggi merasa
kebutuhan individunya sesuai dengan tujuan organisasi. Rasa memiliki artinya
ada kesesuaian antara kebutuhan dirinya dengan kebutuhan pimpinan.
Rasionalitas artinya terdapat kesesuaian antara kebutuhan pimpinan dengan
tujuan organisasi (Gorton, 1991).
Semangat kerja bukan merupakan suatu perilaku, namun sangat
berpengaruh terhadap perilaku. Seorang yang personel akan berusaha secara
optimal dalam melaksanakan tugas bila memiliki semangat kerja yang tinggi.
Sebaliknya, seorang personel tidak akan melaksanakan tugas secara baik, bila
semangat kerjanya rendah.
Demikian juga untuk jabatan guru. Seorang guru akan berusaha secara
optimal dalam melaksanakan tugas-tugasnya, apabila memiliki semangat kerja
yang tinggi. Sebaliknya, bila semangat kerjanya rendah, guru tidak akan
melaksanakan tugas-tugasnya secara baik.
Ditinjau dari tugasnya, ada beberapa tugas guru sekolah dasar. Daughtrey
dan Lewis (1979) mengemukakan tugas guru sekolah dasar menjadi dua, yaitu
tugas di sekolah dan tugas di masyarakat. Tugas di sekolah dibedakan menjadi
dua, yaitu tugas di bidang administrasi sekolah (general duties) dan tugas di
bidang pengajaran (special duties). Sahertian (1990) mengemukakan empat
tugas utama guru, yaitu tugas bidang pengajaran, tugas kemasyarakatan, tugas
pertumbuhan karir, dan tugas administratif. Di sisi lain, pendapat yang lebih
umum, membagi tugas utama guru sekolah dasar menjadi tiga, yaitu tugas
profesional, tugas personal, dan tugas sosial (Usman, 1992).
24

Tugas profesional adalah tugas utama yang berkaitan dengan profesi guru.
Tugas ini meliputi tugas mengajar, mendidik, dan membimbing. Kegiatan
menyusun rencana pengajaran, menguasai bahan, menggunakan metode dan
media pengajaran, mengelola kelas, mengadakan evaluasi, dan melakukan
bimbingan merupakan bagian dari tugas profesional. Bahkan menguasai
landasan kependidikan dan mengadakan penelitian untuk pengembangan
merupakan bagian dari tugas profesional (Raka Joni, 1991).
Tugas personal adalah tugas yang berkaitan dengan pengembangan
pribadi guru. Tugas ini mengacu pada usaha untuk menjalankan perilaku diri
yang baik. Usaha untuk mewujudkan dirinya, merealisasi potensi yang dimiliki,
melakukan auto identifikasi, dan auto pengertian untuk menjadi teladan serta
menempatkan diri dalam kehidupan masyarakat termasuk dalam tugas
personal.
Tugas sosial adalah tugas yang berkaitan dengan kehidupan masyarakat.
Sebagai anggota masyarakat, guru sekolah dasar memiliki tugas untuk
membantu dan mengembangkan kehidupan masyarakat. Di satu sisi, guru
diharapkan bisa menerima harapan masyarakat, di sisi lain, guru diharapkan
bisa menjadi pembaharu dalam kehidupan masyarakat.
Berdasarkan surat keputusan Menpan Nomor 86 tahun 1993, ada empat
bidang tugas yang harus dilaksanakan guru, yaitu tugas di bidang pendidikan,
proses belajar mengajar dan bimbingan, pengembangan profesi, dan penunjang
pendidikan. Berdasarkan beberapa landasan teoritis dan praktis ini, dalam
penelitian ini semangat kerja guru dalam melaksanakan tugas dibatasi pada
tugas pokok guru, yaitu tugas di bidang pendidikan, tugas di bidang pengajaran
dan bimbingan, serta tugas di bidang penunjang pendidikan.
Kepemimpinan kepala sekolah sangat berpengaruh dalam meningkatkan
semangat kerja guru dalam melaksanakan tugas. Hasil penelitian Hersey
menunjukkan bahwa ada sepuluh faktor yang mempengaruhi semangat kerja
seseorang dalam melaksanakan tugas, yaitu kesiapan kerja, kondisi kerja,
25

organisasi kerja, kepemimpinan, gaji, kesempatan mengemukakan ide,


kesempatan mempelajari tugas, jam kerja, dan kemudahan kerja (Tiffin, 1952).
Di sisi lain, hasil penelitian Sylvia dan Hutchison juga menemukan bahwa ada
enam faktor yang mempengaruhi turunnya semangat kerja pegawai, khususnya
guru, yaitu dukungan teman sejawat, hubungan dengan pimpinan, gaji,
pekerjaan dan tanggung jawab, kurangnya kesempatan berkembang, kondisi
kerja, dan beban kerja yang berlebihan (Gorton, 1991). Secara lebih jelas, Mc
Laughtin menemukan bahwa ada empat faktor yang menyebabkan rendahnya
semangat kerja guru, yaitu kurangnya input dalam pengambilan keputusan,
kurangnya hubungan teman sejawat, dan kurangnya pengakuan prestasi.
Berdasarkan

landasan

tersebut,

dapat

digarisbawahi

bahwa

kepemimpinan sangat berperan dalam meningkatkan semangat kerja guru


dalam melaksanakan tugas di sekolah dasar. Tinggi rendahnya semangat kerja
guru banyak dipengaruhi oleh kepemimpinan kepala sekolah. Semakin baik
kepala sekolah menerapkan kepemimpinan, semakin tinggi pula semangat kerja
guru dalam melaksanakan tugas. Sebaliknya, semakin jelek kepala sekolah
menerapkan kepemimpinan, semakin rendah pula semangat kerja guru dalam
melaksanakan tugas-tugas di sekolah.

26

BAB VI
PERANAN KEPEMIMPINAN KEPALA SEKOLAH DALAM PENINGKATAN
KEMAMPUAN GURU DI SEKOLAH DASAR

Dalam rangka melaksanakan tugas profesionalnya, guru sekolah dasar


dituntut untuk memiliki kemampuan yang baik. Sebab hanya dengan
kemampuan guru dalam melaksanakan tugas yang baiklah keberhasilan
pendidikan di sekolah dapat tercapai dengan baik. Guru merupakan komponen
sentral yang menentukan keberhasilan pendidikan di sekolah. Pengembangan
guru tersebut dilakukan melalui berbagai kegiatan pengembangan profesional
guru.
Bila ditelaah dari sisi historis, perkembangan kegiatan pengembangan
guru berkaitan erat dengan perkembangan ilmu manajemen. Ada tiga tahap
perkembangan ilmu manajemen yang mewarnai perkembangan kegiatan
pengembangan guru, yaitu scientific management yang berkembang mulai awal
tahun 1900 sampai dengan tahun 1936, human relation management, yang
berkembang mulai tahun 1937 sampai dengan tahun 1959, dan behavior
research management, yang berkembang mulai tahun 1960 sampai dengan
tahun 1970 (Owens, 1991). Dewasa ini, yang sedang banyak dikembangkan
adalah human resources management.
Ditinjau dari teknik yang digunakan, kegiatan pengembangan profesional
guru, secara garis besar dapat dibedakan menjadi tiga, yaitu pengembangan
intensif (intensive development), pengembangan kooperatif (cooperative
development), dan pengembangan mandiri (self directed development)
(Glatthorm, 1991).
Pengembangan

intensif

(intensive

development)

adalah

bentuk

pengembangan yang dilakukan pimpinan terhadap guru yang dilakukan secara


intensif berdasarkan kebutuhan guru. Model ini biasanya dilakukan melalui
27

langkah-langkah yang sistematis, mulai dari perencanaan, pelaksanaan, sampai


dengan evaluasi dan pertemuan balikan atau refleksi. Teknik pengembangan
yang digunakan antara lain melalui pelatihan, penataran, kursus, loka karya,
dan sejenisnya.
Pengembangan kooperatif (cooperative development) adalah suatu bentuk
pengembangan guru yang dilakukan melalui kerja sama dengan teman sejawat
dalam suatu tim yang bekerja sama secara sistematis. Tujuannya adalah untuk
meningkatkan kemampuan profesional guru melalui pemberian masukan, saran,
nasehat, atau bantuan teman sejawat. Teknik pengembangan yang digunakan
bisa melalui pertemuan kelompok kerja guru (KKG). Teknik ini disebut juga
dengan istilah peer supervision atau collaborative supervision.
Pengembangan mandiri (self directed development) adalah bentuk
pengembangan yang dilakukan melalui pengembangan diri sendiri. Bentuk ini
memberikan otonomi secara luas kepada guru. Guru berusaha untuk
merencanakan kegiatan, melaksanakan kegiatan, dan menganalisis balikan
untuk pengembangan diri sendiri. Teknik yang digunakan bisa melalui evaluasi
diri (self evaluation) atau penelitian tindakan (action research).
Di sisi lain, hasil penelitian Raudenbush (1993) menunjukkan bahwa
internal supervision yang termasuk kegiatan pengembangan guru, memiliki
dampak terhadap pengajaran guru. Hasil penelitian Bisset dan Nichol (1998)
juga menunjukkan bahwa pengembangan profesional guru melalui kegiatan
supervisi yang menekankan action research bisa meningkatkan kemampuan
profesional guru. Hasil penelitian Horn (1992) juga menunjukkan bahwa
pengalaman guru berpengaruh terhadap pertumbuhan personal dan jabatan
guru. Lebih lanjut, berdasarkan hasil telaah Neagley dan Evans (1980),
Glickman (1981) atau Sergiovanni (1991) menunjukkan bahwa kegiatan
supervisi

yang

termasuk

pada

kegiatan

pengembangan

guru

dapat

meningkatkan kemampuan profesional guru dalam melaksanakan tugas,


khususnya tugas di bidang pengajaran.
28

Di sisi lain, hasil penelitian White (1992) menunjukkan bahwa kesempatan


guru untuk terlibat dalam pengambilan keputusan sekolah berpengaruh
terhadap pertumbuhan jabatan guru. Hasil penelitian Berends (2000) juga
menunjukkan bahwa karakteristik program sekolah juga berpengaruh terhadap
pertumbuhan profesio-nalisme guru.
Berdasarkan beberapa hasil penelitian yang ada, dapat digarisbawahi
kepemimpinan kepala sekolah berpengaruh terhadap peningkatan kemampuan
guru dalam melaksanakan tugas. Kepemimpinan kepala sekolah yang baik,
akan memberikan kesempatan kepada anggotanya, terutama gurunya, untuk
selalu meningkatkan diri. Demikian juga kepemimpinan kepala sekolah yang
baik,

juga akan berusaha

untuk selalu

mengembangkan

kemampuan

anggotanya, terutama para gurunya, baik melalui pengembangan dari atas,


pengembangan teman sejawat, atau pengembangan diri sendiri. Dengan
meningkatnya kemampuan anggota, khususnya guru, akan meningkatkan
kinerja anggota. Dengan meningkatnya kinerja anggota, pada akhirnya akan
bisa meningkatkan ketercapaian tujuan organisasi sekolah.
Tujuan akhir dari program peningkatan sumber daya manusia dalam suatu
organisasi adalah pencapaian profesionalisme personel dalam menjalankan
tugas. Peningkatan kemampuan personel pada dasarnya diarahkan untuk
meningkatkan profesionalisme personel dalam melaksanakan tugas. Demikian
juga, peningkatan semangat kerja personel dalam organisasi, pada dasarnya
diarahkan untuk meningkatkan profesionalisme personel dalam melaksanakan
tugas. Dengan demikian, peningkatan semangat kerja ataupun kemampuan
guru dalam melaksanakan tugas pada dasarnya ditujukan untuk meningkatkan
profesionalisme guru dalam menjalankan tugas-tugas sebagai guru.
Istilah profesionalisme guru bukan merupakan istilah asing dalam dunia
pendidikan. Secara sederhana, profesional berasal dari kata profesi yang berarti
jabatan. Orang yang profesional adalah orang yang mampu melaksanakan
tugas jabatannya secara mumpuni, baik secara konseptual maupun aplikatif.
29

Guru yang profesional adalah guru yang memiliki kemampuan yang mumpuni
dalam melaksanakan tugas jabatan guru.
Bila ditinjau secara lebih detail,ada beberapa karakteristik profesionalisme
guru. Rebore (1991) mengemukakan bahwa karakteristik profesionalisme guru
bisa ditinjau dari enam komponen, yaitu: (1) pemahaman dan penerimaan
dalam melaksanakan tugas, (2) kemauan melakukan kerja sama secara efektif
dengan siswa, guru, orang tua siswa, dan masyarakat, (3) kemampuan
mengembangkan visi dan pertumbuhan jabatan secara terus menerus, (4)
mengutamakan pelayanan dalam tugas, (5) mengarahkan, menekan dan
menumbuhkan pola perilaku siswa, serta (6) melaksanakan kode etik jabatan.
Di sisi lain, Glickman (1981) memberikan ciri profesionalisme guru dari dua
sisi,

yaitu

kemampuan

berpikir

abstrak

(abstraction)

dan

komitmen

(commitment) guru. Guru yang profesional memiliki tingkat berpikir abstrak yang
tinggi, yaitu mampu merumuskan konsep, menangkap, mengidentifikasi, dan
memecahkan berbagai macam persoalan yang dihadapi dalam tugas, dan juga
memiliki komitmen yang tinggi dalam melaksanakan tugas. Komitmen adalah
kemauan kuat untuk melaksanakan tugas yang didasari dengan rasa penuh
tanggung jawab.
Lebih lanjut, Welker (1992) mengemukakan bahwa profesionalisme guru
dapat dicapai bila guru ahli (expert), dalam melakasanakan tugas, dan selalu
mengembangkan diri (growth). Lebih lanjut, Glatthorm (1990) mengemukakan
bahwa dalam melihat profesionalisme guru, disamping kemampuan dalam
melaksanakan tugas, juga perlu mempertimbangkan aspek komitmen dan
tanggung jawab (responsibility), serta kemandirian (autonomy).
Berdasarkan berbagai kajian teori tersebut, dapat digarisbawahi bahwa
secara umum ada empat karakteristik profesionalisme guru, yaitu (1) ahli dalam
melaksanakan tugas (expert), (2) memiliki rasa tanggung jawab (responsibility),
(3) memiliki kemandirian (autonomy), dan (4) selalu berusaha untuk
mengembangkan diri (professional growth). Profesionalisme guru dalam
30

melaksanakan tugas tercermin pada keahlian, tanggung jawab, kemandirian,


dan kemauan guru untuk terus mengembangkan diri secara terus-menerus
dalam melaksanakan tugas-tugas jabatan guru.
Bila ditelaah dari unsur-unsurnya, pada dasarnya ada dua aspek yang
menentukan tingkat profesionalisme guru dalam melaksanakan tugas, yaitu
aspek kemampuan dan kemauan. Guru yang profesional adalah guru yang
memiliki kemampuan dan kemauan yang baik dalam melaksanakan tugas-tugas
jabatan. Dengan kata lain, memiliki kemampuan dan semangat kerja yang baik
dalam melaksanakan tugas. Untuk itu, dalam meningkatkan profesionalisme
guru, perlu didukung dengan kemampuan yang baik dan semangat kerja yang
baik. Dan semua itu, bisa berkembang dengan baik, bila kepala sekolah
menerapkan kepemimpinan yang baik. Kontribusi kepemimpinan kepala sekolah
terhadap kemampuan dan semangat kerja, serta profesionalisme guru dalam
melaksanakan tugas tersebut dapat digambarkan sebagai berikut:

Gambar 6.1 Gambaran Profesionalisme Guru


Berdasarkan gambar tersebut di atas, dapat digarisbawahi bahwa peranan
kepemimpinan sangat besar dalam meningkatkan kemampuan guru, semangat
kerja guru, dan profesionalisme guru dalam melaksanakan tugas. Bahkan dapat
dikatakan kepemimpinan kepala sekolah merupakan faktor kunci yang
menentukan

terhadap

peningkatan

kemampuan,

semangat

kerja,

dan

profesionalisme guru dalam melaksanakan tugas. Guru akan bisa berkembang,


bila kepala sekolah menciptakan situasi dan kondisi yang memungkinkan guru
31

bisa berkembang dengan baik. Guru juga akan memiliki semangat kerja yang
baik, bila kepala sekolah mampu menciptakan iklim kerja yang kondusif.
Dengan

meningkatnya

kemampuan

dan

semangat

kerja

guru

yang

berkelanjutan merupakan kunci tercapainya profesionalisme guru dalam


melaksanakan tugas. Dengan profesionalisme guru dalam melaksanakan tugas,
akan menjadi sarana tercapainya keefektifan kerja organisasi sekolah, yang
secara

langsung

akan

menjadi

sarana

utama

penyelenggaraan pendidikan di sekolah secara optimal.

32

tercapainya

tujuan

BAB VII
PERANAN KEPEMIMPINAN KEPALA SEKOLAH DALAM PENINGKATAN
KEEFEKTIFAN KERJA TIM GURU DI SEKOLAH DASAR

Motivasi kerja, kemampuan, dan profesionalisme melaksanakan tugas


cenderung mengacu pada perilaku individu dalam organisasi. Untuk melihat
keberhasilan kepemimpinan, juga perlu dilihat pengaruhnya terhadap anggota
secara kelompok. Adanya kerja sama yang baik di antara anggota secara
kelompok akan lebih menunjang terhadap pencapaian tujuan organisasi
sekolah, dibandingkan bekerja secara sendiri-sendiri. Bahkan dari beberapa
kajian teori yang ada, perilaku kepemimpinan yang utama bisa diarahkan pada
dua fungsi, yaitu perilaku yang berkaitan dengan tugas yang harus
dilaksanakan, dan perilaku yang berkaitan dengan hubungan dalam kerja
kelompok dengan bawahan. Salah satu komponen yang menunjukkan
keberhasilan anggota secara kelompok adalah keefektifan kerja tim.
Kelompok dalam organisasi secara sederhana dapat diartikan dua orang
atau lebih yang saling berinteraksi dan saling mempengaruhi dalam suatu cara
tertentu (Hughes, Ginnet & Curphy, 1999). White dan Bednar (1991)
mengemukakan bahwa kelompok adalah dua orang atau lebih yang saling
berkomunikasi, memiliki keterikatan masa lalu atau masa depan, dan memiliki
fungsi saling bergantung dalam rangka mencapai tujuan bersama. Di sudut lain,
Robbins (2001) mengemukakan bahwa kelompok adalah dua individu atau lebih
yang berinteraksi dan saling tergantung untuk mencapai tujuan. Tim merupakan
kelompok yang efektif.
Ada empat komponen yang membedakan tim dengan kelompok, yaitu
memiliki rasa identifikasi yang lebih kuat, memiliki konsensus terhadap tujuan
yang lebih kuat, memiliki saling ketergantungan yang lebih kuat, dan memiliki
peranan yang lebih khusus dalam mencapai tujuan. (Hughes, Ginnet, & Curphy,
33

1999). Tim kerja menghasilkan sinergi positif melalui usaha yang terkoordinasi
(Robbin, 2001).
Keefektifan kerja tim bisa dilihat dari beberapa aspek. Hal itu bisa dikaji
dari teori keefektifan tim. Banyak ahli yang mengemukakan karakteristik tim
kerja yang efektif dari beberapa sudut pandang. Secara sederhana, White dan
Bednar (1991) mengemukakan tiga karakteristik keefektifan tim, yaitu (1) hasil
kerja tim dapat mencapai tujuan, yakni sesuai dengan harapan pengguna, (2)
kemampuan anggota dalam bekerja sama dapat dipertahankan dan ditingkatkan, dan (3) anggota memiliki kepuasan terhadap hasil kerja tim.
Di sisi lain, Jenk (1990) mengemukakan karakteristik tim kerja yang efektif
dari tujuh komponen. Dari sisi interaksi, ada kejujuran, keterbukaan, dan
komunikasi dua arah di antara anggota dalam mencapai tujuan organisasi. Dari
sisi tujuan, setiap anggota memahami dengan jelas, dan bekerja sama untuk
mencapai tujuan. Dari sisi keanggotaan, antara anggota satu dengan lainnya
saling mengenal dan saling mempertahankan tim yang efektif. Dari sisi
kekohesifan, masing-masing anggota saling menerima dan memberikan
dukungan. Dari sisi norma, setiap anggota memahami dan mematuhi aturan
yang telah disepakati. Dari sisi dinamika, keputusan yang penting selalu
ditetapkan bersama, bila ada konflik tidak ditekan atau dibiarkan, tetapi
dianggap sebagai aspek komunikasi yang terbuka.
Di sisi lain, Kreitner dan Kinicki (1992) mengemukakan dua kriteria
keefektifan tim kerja, yaitu: (1) dari sisi performansi, hasil kerja dapat mencapai
tujuan, yakni sesuai dengan pengguna, dan (2) dari sisi keberlangsungan,
anggota memiliki kepuasan terhadap kerja tim, serta berkemauan untuk
mempertahankan kelompok.
Menurut Kreitner dan Kinicki (1992) ada tiga komponen utama yang
menentukan

keefektifan

kerja

tim,

yaitu

kooperatif,

kepercayaan

dan

kekohesifan. Kooperatif mengacu pada keterpaduan dalam melaksanakan kerja


sama yang baik di antara anggota. Hal tersebut mencakup kolaborasi dan
34

koordinasi. Tiap anggota memiliki tanggung jawab bersama untuk mencapai


tujuan, dan terdapat koordinasi yang baik di antara anggota dalam
melaksanakan tugas. Kepercayaan memiliki makna antara anggota saling
memiliki kepercayaan dalam melaksanakan tugas, baik yang berkaitan dengan
niat, tujuan atau perilaku untuk untuk mencapai tujuan organisasi. Kekohesifan
mengacu pada tingkat keharmonisan dan keeratan hubungan di antara anggota
melebihi perbedaan yang dimiliki masing-masing anggota.
Di sisi lain, Gordon, Mondy dan Sharphin (1990) mengemukakan delapan
karakteristik keefektifan kerja tim, yaitu: (1) semua anggota memahami dan
berusaha mencapai tujuan, (2) semua anggota saling mendengarkan dan
berpartisipasi, (3) semua anggota bebas mengekspresikan dan menerima
respon, (4) bila ada masalah yang muncul, didiagnosa dengan hati-hati dan
dipecahkan bersama, (5) semua anggota memiliki kesempatan sama dalam
mendukung organisasi sesuai dengan kemampuannya, (6) semua anggota
mendukung terhadap konsensus yang telah dibuat, (7) antara anggota satu
dengan lainnya saling memiliki kepercayaan, dan (8) memiliki fleksibilitas dalam
menemukan cara baru yang lebih baik.
Secara singkat Wagner dan Hollenbeck (1998) mengemukakan tiga
kreteria keefektifan kerja tim, yaitu: (1) hasil kerja tim sesuai dengan standar
yang ditetapkan, (2) kepuasan anggota terpenuhi, dan (3) meningkatkan kerja
sama anggota.
Berdasarkan beberapa landasan tersebut, dapat digarisbawahi bahwa ada
beberapa komponen yang menunjukkan keefektifan kerja tim. Komponenkomponen tersebut bisa mencakup proses dan bisa juga mencakup hasil.
Adanya kerja sama yang baik, koordinasi yang baik, komunikasi, interaksi,
kejujuran,

kepercayaan,

dan

kekohesifan

di

antara

anggota

dalam

melaksanakan tugas merupakan komponen yang mengacu pada proses.


Adanya kepuasan anggota, ketercapaian tujuan sesuai dengan harapan,
meningkatnya kerja sama, dan fleksibilitas untuk mengembangkan diri,
merupakan komponen yang mengacu pada hasil.
35

Berdasarkan landasan tersebut, maka keefektifan kerja tim guru dapat


ditelaah dari tiga sub dimensi, yaitu (1) kerjasama guru dalam melaksanakan
tugas, yang ditandai dengan adanya kebersamaan antar guru dalam
melaksanakan tugas, saling jujur, saling percaya, saling terbuka, saling
memberikan masukan, saling bekerja sama, dan saling bekerja keras untuk
mencapai tujuan organisasi, (2) keterpaduan guru dalam melaksanakan tugas,
yang ditandai dengan adanya tanggung jawab bersama dalam melaksanakan
tugas, ketahanan menjaga kesatuan dalam melaksanakan tugas, memecahkan
masalah

bersama

secara

efektif,

dan

memiliki

fleksibiltas

untuk

mengembangkan cara-cara baru yang lebih baik dalam melaksanakan tugas,


serta (3) keefektifan hasil, yang ditandai dengan ketercapaian hasil sesuai
dengan standar yang ditetapkan, pemahaman terhadap tujuan semakin
meningkat, kerja sama antar guru meningkat, kemampuan guru berkembang,
dan kepuasan guru sebagai anggota kelompok juga berkembang.
Keefektifan kerja tim guru, juga dipengaruhi oleh kepemimpinan kepala
sekolah. Kepemimpinan yang baik akan menekankan kerja sama tim
dibandingkan kerja individual. Dengan menekankan kerja sama tim, dan
didukung dengan pemberian perhatian secara adil terhadap semua anggota,
akan membawa dampak meningkatnya keefektifan kerja tim anggota. Oleh
karena itu, semakin tinggi kepala sekolah dasar menerapkan kepemimpinan
secara tepat, akan membawa dampak meningkatnya keefektifan kerja tim guru
dalam melaksanakan tugas-tugas sekolah. Keefektifan kerja tim guru bisa dilihat
dari tiga aspek, yaitu kerjasama guru dalam melaksanakan tugas, keterpaduan
guru dalam melaksanakan tugas, dan keefektifan hasil yang dicapai guru Hal
tersebut didukung dengan hasil penelitian Barnett, McCormick & Conners
(1999) yang menunjukkan bahwa ada hubungan positif yang signifikan antara
kepemimpinan dengan keefektifan kerja anggota organisasi.
Keefektifan kerja tim guru akan berpengaruh terhadap peningkatan atau
pembaharuan sekolah (school improvement). Untuk mencapai suatu perubahan
atau pembaharuan organisasi, diperlukan adanya kerja tim yang efektif
36

(Thompson, 2004). Hasil review Joyce (Reynolds, 1996) menunjukkan bahwa


hubungan kolaboratif antar personel dalam organisasi merupakan salah satu
kunci

peningkatan

atau

pembaharuan

organisasi.

Komponen

tersebut

merupakan karakteristik utama keefektifan kerja tim. Oleh karena itu, dapat
digarisbawahi bahwa ada hubungan yang sangat kuat antara keefektifan kerja
tim guru dengan peningkatan atau pembaharuan sekolah. Semakin efektif kerja
tim guru semakin tinggi tingkat peningkatan, pembaharuan atau kemajuan
sekolah.

37

TUGAS

Untuk pencapaian kompetensi selama diklat fasilitator membimbing peserta


untuk melakukan diskusi, bermain peran dan presentasi dengan aturan sebagai
berikut :
1.

Buatlah kelompok masing masing lima orang

2.

masing masing kelompok menentukan ketua dan sekretarisnya

Tugas :
a.

Masing masing anggota kelompok

membahas studi kasus yang yang

telah disiapkan fasilitator sesuai dengan topik : ( 90 menit )

Peranan kepala sekolah dasar

Konsep kepemimpinan kepala sekolah dasar

Peran kepemimpinan kepala sekolah dasar di era desentralisasi

Peranan kepemimpinan kepala sekolah dalam peningkatan


semangat kerja guru sekolah dasar

Peranan kepemimpinan kepala sekolah dalam peningkatan


profesionalisme kerja guru

Peranan kepemimpinan kepala sekolah dalam peningkatan


keefektifan kerja tim guru sekolah dasar

b.

lakukan diskusi dan berikan tanggapan sesama anggota kelompok secara


brainstorming. ( 45 menit)

38

c.

lakukan presentasi maing masing kelompok dan kelompok lainnya


menanggapinya.. ( 45 menit )

d.

lakukan kegiatan bermain peran berdasarkan topik yang telah ditentukan.

39

DAFTAR RUJUKAN

Bafadal, I & Imron, A. (2004) Manajemen Peningkatan Mutu Berbasis


Sekolah. Malang: Kerjasama FIP UM dan Ditjen-Dikdasmen.
Beach, D.S., 1980. Personnel, The Management of People at Work. New
York: McMillan Publishing Co, Inc.
Barnett, K., McCormick, J. & Conners, R. 2000. Leadership Behaviour of
Scondary School Principals, Teacher Outcomes and School Culture.
A paper presented at the Australian Association for Research in Education
Annual Conference.
Bisset, R.T. and Nichol, J. 1998. Sense of Professionalism the Impact of 20day Courses in Subject Knowledge on the Professional Development
of Teachers, Teacher Development 2 (3). Hal. 433-451.
Campbell, R.F., Corbally, J.E., & Nystrand, R.O. 1983. Introduction to
Educational Administration. Boston: Allyn and Bacon, Inc.
Daughtrey, G. and Lewis, E.C.G. 1979. Effective Teaching Strategies in
Secondary Phisical Education. Philadelpia: Saunders Company.
Depdiknas. 2002. Manajemen Berbasis Sekolah untuk Sekolah Dasar.
Jakarta: Depdiknas, Direktorat Jenderal Pendidikan Dasar dan Menengah.
Depdiknas. 2003. Manajemen Peningkatan Mutu Berbasis Sekolah. Jakarta:
Depdiknas, Direktorat Jenderal Pendidikan Dasar dan Menengah.
Feldmon, C.D, & Arnold, H.J. 1983. Managing Individual and Group
Behavioral in Organization. Auckland: Mc Graw Hill Book Company.
Glatthorn, A.A. 1990. SupervisoryLeadership: Introduction to Instructional
Supervision. New York: Harper Collins Publishers.
40

Glickman, C.D. 1981. Developmental Supervision. Washington: Association


for Supervision and Curriculum Development.
Gordon, J.R., Mondy, R.W., & Sharplin, A., et al. 1990. Management and
Organizational Behavior. Boston: Allyn and Bacon.
Greenberg,

J.

&

Baron,

R.A.

1995.

Behavior

in

Organizations:

Understanding and Managing the Human Side of Work. Englewood


Cliffs: Prentice Hall, Inc.
Gorton, R.A, & Schneider, G.T. 1991. School Based Leadership, Challenges
and

Opportunities.

Keeper

Boulevard,

Dubuque:

Wm.C.

Brown

Publishers.
Horn, J. 1998. Personal Renewal and Professional Growth for Teachers: A
Study of Meaningful Learning an Interdisiplinary Environment,
Teacher Development 2 (3). Hal. 263-289.
Hoy, W.K., & Miskel, C.G. 1987. Educational Administration: Theory,
Research, and Practice. New York: Random House, Inc.
Hoy, W.K., & Miskel, C.G. 2005. Educational Administration: Theory,
Research, and Practice. New York: McGraw Hill Company, Inc.
Hughes, R.L., Ginnet, R.C., & Curphy, G.J. 1999. Leadership: Enhancing the
Lessons of Experience. Boston: McGraw-Hill Companies, Inc.
Indrafachrudi, S. 1983. Pengantar Kepemimpinan Pendidikan. Surabaya:
Usaha Nasional.
Jenks, V.O. 1990. Human Relation in Organizations. New York: McGraw Hill
Company, Inc.
Kimbrough, R.B & Burkett, C.W. 1990. The Principalship: Concepts and
Practices. Englewood Cliffs: Prentice Hall, Inc.

41

Kreitner, R. & Kinicki, A. 1992. Organizational Behavior. Boston: Richard D.


Irwin, Inc.
Lunenburg, F.C., & Ornstein, A.C. 2000. Educational Administration: Concept
and Practices. Belmont: Wardsworth, A Division of Thomson Learning.
Nawawi, H. 1985. Administrasi Pendidikan. Jakarta: Armas Duta Jaya.
Neagley, R.I. and Evan, N.D. 1980. Handbook for Effective Supervision of
Instruction. New Jersey: Prentice Hall, Inc.
Newell, C.A. 1978. Human Behavior in Educational Administration.
Englewood Cliffs: Prentice Hall, Inc.
Owens, R.G. 1991. Organizational Behavior in Education. Boston: Allyn and
Bacon.
Raka Joni, T. 1991. Mencari Strategi Pengembangan Pendidikan Nasional
Menjelang Abad XXI, Pokok-pokok Pikiran mengenai Pendidikan
Guru. Jakarta: PT.Grasindo.
Raudenbush, S.W. et al. 1993. On the Job Improvements in Teacher
Competence: Policy Options and Their Effect on Teaching and
Learning in Thailand, Educational Evaluation and Policy Analysis 15
(3). Hal. 279-297.
Rebore, R.W. 1991. Personnel Administration in Education. New Jersey:
Prentice Hall, Inc.
Reynolds, D., Bollen, R., Creemers, B., et al. 1996. Making Good Schools:
Linking School Effectiveness and School Improvement. London:
Routledge.
Robbins, S.P. 2001. Organizational Behavior. Upper Saddle River: Prentice
Hall, Inc.

42

Rossow,

L.F. 1990.

The

Principalship,

Dimension

in

Instructional

Leadership. New Jersey: Prentice Hall, Inc.


Sahertian, P.A. & Sahertian, I.A. 1990. Supervisi Pendidikan dalam rangka
Program Inservice Education. Jakarta: Penerbit Rineka Cipta.
Sergiovanni, T.J. 1991. The Principalship: A Reflective Practice Perspective.
Boston: Allyn and Bacon.
Stoops, E., & Johnson, R.e., 1967. Elementary School Administration. New
York: McGraw Hill Book Company.
Sutheja, M.W. 1987. Bagaimana Membangun Semangat Staf Pengantar.
Semarang: Satya Wacana.
Thompson, L.L. 2004. Making theTeam: A Guide for Managers. New Jersey:
Pearson Education, Inc.
Tiffin, J. 1952. Industrial Psychology. New York: Prentice Hall, Inc.
Usman, U. 1992. Menjadi Guru Profesional. Bandung: PT Remadja Rosda
Karya.
Wagner, J.A. & Hollenbeck, J.R. 1998. Organizational Behavior: Securing
Competitive Advantage. Upper Saddle River: Prentice Hall, Inc.
Wahjosumidjo. 1987. Kepemimpinan dan Motivasi. Jakarta: Ghalia Indonesia.
White, P.A. 1992. The Teacher Empowerment under Ideal School Site
Autonomy, Educational Evaluation and Policy Analysis 14 (1). Hal. 6982.
White, D. & Bednar, D.A. 1991. Organizational Behavior: Understanding and
Managing People at Work. Boston: Allyn and Bacon.

43

LAMPIRAN

Lampiran 1 : Latihan Pencapaian Kompetensi


Untuk pencapaian kompetensi selama diklat fasilitator membimbing peserta
untuk melakukan diskusi dan presentasi dengan aturan sebagai berikut :
1.

Buatlah kelompok masing-masing lima orang

2.

masing kelompok menentukan ketua dan sekretarisnya

Tugas :
a.

Masing masing anggota kelompok membahas studi kasus yang yang


telah disiapkan fasilitator sesuai dengan tema tema/kasus kasus yang
sering muncul di lingkup sekolah dasar ( 90 menit )

b.

lakukan diskusi dan berikan tanggapan secara brainstorming. ( 45 menit)

c.

lakukan presentasi maing masing kelompok dan kelompok lainnya


menanggapinya.. ( 45 menit )

44