UPAYA MENINGKATKAN KUALITAS KINERJA MELALUI SISTEM MANAJEMEN KINERJA YANG BERORIENTASI PADA OUTPUT

Oleh :Moch. Hafid Abstrak Untuk dapat bersaing di era globalisasi, setiap organisasi/ perusahaan dituntut untuk memiliki sumber daya manusia yang berkualitas dan produktivitas tinggi. Dalam upaya meningkatkan prestasi ker a karya!an, tulisan ini membahas tentang system mana emen kiner a yang memfokuskan pada output. Pendahuluan Dalam upaya memenangkan persaingan di pasar bebas setiap perusahaan dituntut untuk mampu menghasilkan barang/jasa yang berdaya saing tinggi, yaitu barang/jasa yang memiliki keunggulan-keunggulan tertentu. Untuk menghasilakan barang/jasa yang berdaya saing tinggi ditentukan oleh tingkat efisiensi yang tinggi. Tingkat efisien yang tinggi ditentukan oleh kualitas Sumber Daya Manusia (SDM , yaitu SDM yang professional yang dapat men!iptakan nilai tambah baru dan mampu menja"ab tantangan baru. Untuk dapat memiliki SDM yang professional organisasi dapat melakukan pendidikan dan pelatihan serta bimbingan bagi SDM-nya. #anya saja untuk menghasilkan prestasi kerja yang tinggi seorang karya"an tidak saja perlu memiliki keterampilan, tetapi ia juga memiliki keinginan dan semangat untuk berprestasi tinggi. Dalam rangka untuk meningkatkan prestasi kerja karya"an, tulisan ini akan membahas tentang sebuah sistem dalam bidang manajemen SDM yang diyakini akan dapat mendorong tenaga kerja untuk meningkatkan prestasi kerjanya, yaitu yang disebut dengan Sistem Manajemen $inerja, khususnya Sistem Manajemen $inerja yang memfokuskan perhatiannya pada output. ARTI DAN TUJUAN MANAJEMEN KINERJA %stilah Manajemen $inerja adalah terjemahan dari "erformance Management. Menurut &uky ('(() , ditinjau dari bunyi kalimatnya, Manajemen $inerja berkaitan dengan usaha, kegiatan atau program yang diprakarsai dan dilaksanakan oleh pimpinan organisasi untuk meren!anakan, mengarahkan dan mengendalikan prestasi

kerja karya"an. $arena program ini men!antumkan kata manajemen, maka seluruh kegiatan yang dilakukan dalam #proses mana emen$ harus terjadi dimulai dengan menetapkan tujuan dan sasaran yang ingin di!apai, kemudian tahap pembuatan ren!ana, pengorganisasian, penggerakan/pengarahan dan akhirnya e*aluasi atas hasilnya. +a!al ('((, mendefinisikan Manajemen $inerja sebagai proses komunikasi berkesinambungan yang dilaksanakan berdasarkan kemitraan antara karya"an dan atasan langsungnya. Ter!iptanya komunikasi dua arah ini menjadi !ara untuk bekerjasama meningkatkan kinerja dan sekaligus men!egah mun!ulnya kinerja buruk. +aik &uky maupun +a!al berpendapat, bah"a bagian yang paling penting dalam Manajemen $inerja adalah peren!anaan. -leh karena itu, hal pertama yang harus dilakukan dalam Manajemen $inerja ini adalah menetapkan tujuan atau sasaran. .tasan dan masing-masing ba"ahan harus mengidentifikasi tujuan atau sasaran yang hendak mereka !apai, yaitu kinerja dalam bentuk apa dan yang seperti bagaimana yang ingin di!apai. Dan karena yang menjadi objek adalah kinerja manusia, maka bentuk yang paling umum tentunya adalah kinerja dalam bentuk /produkti*itas0 SDM. Ruan L!n ku" Pr# ra$ Mana%e$en K!ner%a 1rogram manajemen $inerja ini ruang kingkupnya !ukup besar. %a bersifat menyeluruh atau menggarap semua bagian/fungsi dari sebuah organisasi. 1rogram ini menjamah semua elemen, unsur atau input yang harus didayagunakan oleh organisasi untuk meningkatkan kinerja organisasi tersebut, bukan hanya manusia. 2lemenelemen tersebut adalah teknologi (peralatan, metode kerja yang digunakan, kualitas dari input (termasuk material , kualitas lingkungan fisik (keselamatan, kesehatan kerja, lay-out temapt kerja dan kebersihan , iklim dan budaya organisasi serta kompensasi dan imbalan. $egiatan dengan ruang lingkup seperti tersebut diatas merupakan sebuah proyek besar dan melibatkan hampir semua orang, dan harus ditangani langsung oleh pemimpin pun!ak organisasi. +eberapa tim /adho!0 baik yang terdiri dari /orang dalam0 dan/atau konsultan diberi tugas khusus untuk membantu pemimpin melakukan penelitia-penelitian membuat ran!angan sampai menangani proyek-proyek khusus.

Dari uraian diatas dapat kita simpulkan, bah"a program manajemen kinerja pada dasarnya adalah sebuah proses dalam MSDM. Selain itu penggunaan istilah /manajemen0 mempunyai implikasi, bah"a kegiatan tersebut harus dilaksanakan sebagai proses manajemen umum, yang dimulai dengan penetapan sasaran dan di akhiri dengan e*aluasi. 1roses tersebut pada garis besarnya terdiri dari lima kegiatan utama yaitu3 Merumuskan tanggung ja"ab dan tugas yang harus di!apai oleh karya"an dan rumusan tersebut disepakati bersama. Menyepakati sasaran kerja dalam bentuk hasil yang harus di!apai oleh karya"an untuk kurun "aktu tertentu. Termasuk dalam tahap ini adalah penetapan standar prestasi dan tolak ukurnya. Melakukan /monitoring0, melakukan koreksi, memberikan kesempatan dan bantuan yang diperlukan ba"ahan. Menilai prestasi karya"an tersebut dengan !ara membandingkan prestasi yang di!apai dengan standar atau tolak ukur yang telah ditetapkan sebelumnya. Dalam tahap penilaian ini harus ter!akup pula kegiatan mengidentifikasi bidang-bidang yang ada dan dirasakan terdapat kelemahan pada orang yang dinilai. Memberikan umpan balik pada karya"an yang dinilai dengan seluruh hasil penilaian yang dilakukan. Disini juga dibi!arakan !ara-!ara untuk memperbaiki kelemahan yang telah diketahui dengan tujuan meningkatkan prestasi kerja pada priode berikutnya. Man&aat Pr# ra$ Mana%e$en K!ner%a .da beberapa manfaat yang dapat diperoleh organisasi dengan menerapkan Sistem Manajemen $inerja yaitu3 ,. Dapat meningkatkan prestasi kerja karya"an, baik se!ara indi*idu maupun kelompok, karena disini atasan dan ba"ahan diberi kesempatan untuk memenuhi aktualisasi diri dalam kerangka pen!apaian tujuan perusahaan dengan menetapkan sendiri sasaran kerja dan standar prestasi yang harus di!apai dalam kurun "aktu tertentu.

'. 1eningkatan yang terjadi pada prestasi karya"an se!ara perorangan pada akhirnya akan mendorong kinerja sumber daya manusia se!ara keseluruhan yang direfleksikan dalam kenaikan produkti*itas. 4. merangsang minat dalam pengembangan pribadi dengan tujuan meningkatkan hasil karya dan prestasi pribadi serta potensi karya"an dengan !ara memberikan umpan balik pada mereka tentang prestasi kerjanya. ). membantu perusahaan untuk dapat menyusun program pengenbangan dan pelatihan karya"an yang lebih tepat guna. Dan nantinya diharapkan usaha ini akan membantu perusahaan untuk mempunyai pasokan tenaga yang !akap dan terampil yang !ukup untuk pengembangan perusahaan di masa depan. 5. menyedikan alat/sarana untuk mebandingkan prestasi kerja karya"an denagn tingkat imbalan/gajinya sebagai bagian dari kebijakan dan system imbalan yang baik. 6. memberikan kesempatan kepada karya"an untuk mengeluarkan perasaannya tentang pekerjaan atau hal-hal yang berkaitan dengannya. Dengan demikian jalur komunikasi dan dialog akan terbuka sehingga dapat diharapkan bah"a proses penilaian prestasi kerja akan mengeratkan hubungan antara atasan dan ba"ahan. Dari manfaat yang diuraikan diatas, dapat dijelaskan bah"a program Manajemen $inerja akan membantu organisasi/perusahaan untuk meren!anakan dan melaksanakan program-program lain dengan lebih tepat dan baik, seperti misalnya untuk3 penyusunan program pelatihan dan pengembangan karya"an. Dengan

melaksanakan Manajemen $inerja dapat diketahui dan diidentifikasi pelatihan tambahan apa saja yang harus diberikan kepada karya"an untuk membantu agar mampu men!apai standar prestasi yang ditetapkan. 1enyusunan program susksesi dan kaderisasi. Dengan melaksanakan manajenem kinerja juga dapat diidentifikasi siapa saja karya"an yang mempunyai potensi untuk dikembangkan kariernya dan di!alonkan unutk menduduki jabatan-jabatan yang starategis. 1embinaan kary"an. 1elaksanaan manajemen kinerja juga dapat menjadi sasaran untuk meneliti hambatan karya"an untuk meningkatkan prestasi kerjanya. +ila ternyata hambatannya bukan kemampuan, tetapi kemauan (moti*asi , maka

program pembinaan dapat dilakukan se!ara langsung, misalnya dengan memberikan konseling oleh atasannya atau seorang konselor yang ditunjuk perusahaan. S!ste$ Mana%e$en K!ner%a Kar'a(an Yan Ber#r!entas! Pada Out"ut Sistem Manajemen $inerja yang berorientasi pada output sering juga disebut sebagai Sistem Manajemen $inerja yang berbasiskan pen!apaian Sasaran $inerja %ndi*idu (S$% . System ini memfokuskan pada hasil yang diperoleh atau yang di!apai oleh karya"an. &uky ('(() menyebutnya sebagai &esult -riented 1erforman!e Management +y -bje!ti*e (M+- atau di %ndonesia popular (Manajemen +erdasarkan Sasaran . +agaimana menggunakan M+S sebagai dasar Manajemen $inerja7 Untuk menja"ab pertanyaan diatas marilah kita melihat gambar berikut ini3 .tasan ,. Setuju &uang 8ingkup Tanggung 9a"ab dan :e"enang .nak +uah '. Tetapkan Sasaran $erja (Termasuk Satuan 1engukuran #asil atau Standar 1restasi 4.&en!ana Tindakan ;ang .kan Dilakukan .. 1utuskan kegiatan-kegiatan dan tugas yang harus dilakukan tujuan dan !aranya +. Tetapkan urutan kerja, dana dan daya yang diperlukan, "aktu yang diperlukan untuk tiaptiap tugas dan siapa yang harus melakukannya <. 1erhitungan hambatan yang mungkin dihadapi dan apa yang dilakukan untuk mengatasinya +a"ahan dengan istilah M+S

). 8akukan penilaian periodi! dan tahunan .. 8ihat sasaran yang mendajikan tanggung ja"ab anak buah +. =ilai hasil-hasil yang sebenarnya di!apai <. +andingkan hasil yang di!apai dengan standar prestasi yang ditetapkan atas dasar sasaran

Dari gambar diatas dapat dilihat, bah"a program Manajemen $inerja ini benar-benar memerlukan komunikasi dua arah dan keterbukaan antara atasan dan ba"ahan. Mereka se!ara bersama-sama harus meneliti kembali ruang lingkup tugas, tanggung ja"ab dan "e"eng ba"ahan. $emudian atasan menyampaikan sasaransasaran perusahaan dan sasaran yang menjadi tanggung ja"abnya kepada ba"ahan. Selanjutnya ba"ahan juga harus menetapkan sasaran kerja sendiri yang akan mendukung sasaran perusahaan dan sasaran atasan dilengkapi dengan standar prestasi dan tolak ukur keberhasilan dalam angka (satuan , "aktu penyelesaian dan spesifikasi lainya. +ila sasaran telah disetujui oleh atasan, kemudian dibuat a!tion plan (ren!ana tindakan yang men!antumkan se!ara rin!i langkah-langkah apa yang akan diambil, siapa yang akan melakukan, kapan dimulai, kapan selesai dan berapa biayanya. .gar sasaran yang telah ditetapkan ter!apai, pemantauan terhadap setiap hasil kegiatan sebaiknya dilakukan se!ara periodik atau bisa juga per proyek. Tujuan pemantauan ini agar bila karya"an mengalami kesulitan/ hambatan dapat segera dibantu. Selain itu atasan dan ba"ahan se!ara formal akan bertemu untuk melakukan pembi!araan (konseling +aru pada akhir kurun "aktu,dilaksanakan penilaian prestasi kerja tahunan se!ara formal. Semua hasil yang di!apai di!atat, hambatan-hambatan dan kegagalan diidentifikasi dan di!ari sebabnya. 1ada beberapa organisasi, ba"ahan diminta untuk membuat analisa sendiri atas hasil yang di!apainya. 8angkah selajutnya, atasan dan ba"ahan membahas hasil kerja dan sekaligus men!ari !ara untuk mengatasi hambatan pada masa berikutnya. 1ada saat yang sama, ba"ahan biasanya sudah menyiapkan sasaran kerja ynag ingin di!apai pada periode berikutnya. $emudian atasan membi!arakan hasil penilaiannya dengan atasan yang lebih tinggi, lengkap dengan usulan atau ren!ana yang akan dilakukan terhadap ba"ahannya. Kendala dala$ "enera"an Mana%e$en K!ner%a berbas!s MBS Dalam menerapkan manajemen kinerja ada beberapa kendala yang perlu kita ketahui, yaitu3

,. perlu perubahan mendasar dalam budaya organisasi. Manajemn kinerja berbasis M+S hanya bisa sukses bilamana diteriama sebagai /budaya> organisasi dalam arti yang luas-luasnya. Manajemen kinerja harus sudah dianggap sebagai suatu kebutuhan dan !ara kerja yang dianggap sangat membantu mereka untuk sukses. Semua anggota organisasi harus punya perasaan memiliki system kerja tersebut. Untuk itu diperlukan komitmen penuh dari seluruh jajaran manajemen dan di*isi sumberdaya manusia yang harus terus menerus memantau penerapannya. '. penolakan diam-diam dari manajer dan karya"an. Masalah ini masih terkait erat dengan aspek budaya, baik budaya nasional maupun organisasi. Menurut hasil penelitian dan pengamatan pakar dan praktisi menejemen, salah astu aspek budaya %ndonesia yang menghambat kemajuan bangsa ini dan pengembangan karir indi*idu yang berkiprah dalam organisasi adalah masih rendahnya penghargaan terhadap prestasi indi*idu. Dalam organisasi besar termasuk perusahaan (misalnya +UM= telah menjadi suatu kesepakatan (nilai yang tidak tertulis, bah"a>hubungan (dengan atasan yang baik adalah lebih penting daripada prestasi kerja0. -leh karena itu, setiap usaha mengukur prestasi se!ara obyektif dan terbuka selalu mengakibatkan kegelisahan dan usaha penghindaran. Masih terkait dengan hal itu, adalah bah"a keharusan untuk melakukan pembi!araan terbuka antara atasan ba"ahan tentang kinerja ba"ahan juga mengakibatkan situasi yang sama. Sistem nilai feodalistik yang masih kental menjurus pada gaya kepemimpinan /bene*olen autokratik0 dimana atasan harus dianggap 0bapak0 dan ba"aha harus selalu tergantung kepada atasan. $ondisi tersebut dapat mengubah "a!ana konseling menjadi dialog satu arah dimana atasan membei /pengarahan0 /"ejangan kepada ba"ahan yang hanya mengangguk angguk dan mengu!apkan terima kasih (karena yang penting gaji naik dan dapat bonus . 4. fokus Manajemen kinerja yang berjangka pendek. .pabila M+S hanya diterapkan sebagai dasar bagi manajemen kinerja seringkali tidak dikaitkan dengan tujuan jangka panjang dan sasaran jangka pendek bagi perusahaan se!ara keseluruhan, yang menjadi keinginan dan tanggung ja"ab0 pemimpin pun!ak0. Dalam kenyataannya, ini adalah salah satu kelemahan terbesar dari pengguanaan M+S sebagai dasar untuk manajemen kinerja. 1impinan pun!ak mempunyai tujuan, sasaran, ren!ana kerja dan agenda sendiri, tetapi pada jajaran diba"ahnya masingmasing menetapkan sasaran kerja sendiri yang mungkin tidak sejalan dengan

tujuan dan sasaran yang ditetapkan oleh pimpinan pun!ak. .kibatnya dapat terjadi bah"a mayoritas karya"an men!apai sasaran masing-masing, tetapi perusahaannya mengalami kerugian paling atau paling sedikit tidak men!apai sasaran yang diinginkan. -leh karena itu, "alaupun perusahan mungkin tidak ingin terlihat menerapkan M+S se!ara keseluruhan dan hanya ingin menerapkan manajemen kinerja yang berbasis sasaran kerja indi*idu (S$% seharusnya sasaran-sasaran yang dibuat oleh setiap jajaran organisasi sejalan dengan sasaran perusahaan. Mekanisme dan sistemnya harus dipikirkan oleh pimpinan pun!ak dan di*isi sumber daya manusia. ). keberhasilan beberapa pekerjaan/jabatan hanya dapat diukur setelah dua sampai lima tahun. 1enetapan sasaran kerja/target jangka pendek seperti ditunjuk oleh Manjemen $inerja berdasarkan M+S belum tentu tepat untuk jabatan-jabatan tertentu. Untuk beberapa jabatan mungkin tidak tepat menetapkan sasaran jangka pendek,. karena orientasinya adalah pada hasil jangka panjang. <ontohnya adalah pada bidang &esear!h and De*elopment yang melakukan penelitian dan pengembangan pruduk yang outputnya tidak dapat di tetapkan jangka "aktu. .da 1roduk yang mungkin baru dapat selesai pengembangannya setelah ,? bulan atau ' tahun. 5. tidak semua sasaran kerja dapat dirumuskan se!ara kuantitatif. Untuk beberapa bidang tertentu ada kesulitan menetapkan sasaran kerja yang mempunyai standarsetandar prestasi dalam ukuran kuantitatif atau angka. Misalnya untuk bidang keuangan, akutansi, hukum dan SDM. +iasanya untuk itu terpaksa di!ari-!ari tolak ukur prestasi yang dapat digunakan, misalnya tanggal penyesesaian proyek/tugas. Selain itu, untuk pekerjaan tertentu seperti oprator dalam indrusti proses dan jabatan administratif pada tingkat terendah mungkin sulit mambuat sasaran-sasaran kerja perorangan yang dapat ditetapkan se!ara kualitatif. 6. dapat terjadi /kolusi0 antara atasan dan ba"ahan dalam menetapkan sasaran. 1ernah dan sering diketahui bah"a untuk menolong ba"ahannya sendiri agar tidak mendapat nilai jelek, atasan membiarkanya menetapkan sasaran-sasaran yang ringan atau tidak berbobot. #al ini sering terjadi terutama bila penetapan sasaran terlalu dilepaskan kepada setiap jajaran tanpa ada koordinasi dari pimpinan yang lebih tinggi.

@. diperlukan latihan dan bimbingan yang sangat intensif bagi semua yang akan terlibat dari mulai !ara menetapan sasaran kerja dan membuat peren!anaan kerja sampai dengan !ara konseling. +anyak !ontoh dan kejadian bah"a perusahaan men!iptakan manajemen kinerja berbasis sasaran kerja indi*idu (S$% lengkap dengan panduan tertulis dan formulir penilainnya, tetapi kemudian setelah beberapa tahun ternyata hasilnya tidak seperti yang diharapkan, dan kata-kata men!emooh program ini sudah mulai terdengar dari para manajer lini. Semua masalah tersebut sebenarnya dapat dihindari bila penerapannya dimulai dengan pelatihan-pelatihan yang intensif yang disusul dengan program sosialisasi dan bimbingan. Bebera"a )ar!as! dala$ "enera"an Mana%e$en K!ner%a berbas!s MBS Mengingat banyaknya kendala dan kemungkinan penyalahgunaan dalam penerapannya, dalam praktek penerapan sistem M+S ini dapat ditemukan se!ara berbeda-beda. 1erbedaan tersebut berkisar mulai dari formalisasi atau stukturisasi !aranya dalam suatu organisasi tertentu sampai taraf mana ba"ahan diijinkan untuk menentukan sasaran mereka sendiri. +eberapa jenis *ariasinya dapat disebutkan diba"ah ini3 M+S diterapkan dengan !ara sangat informal. Seperti kita ketahui, bah"a M+S seringkali diterapkan sebagai suatu sistem manajemen yang sangat formal dengan penjad"alan yang tepat dan formulir-formulir khusus yang digunakan untuk menyajikan tujuan dan standar untuk dinilai/die*aluasi. Tetapi kemudian lebih banyak perusahaan yang meninggalkan !ara yang sangat formal dan kaku tersebut. Mungkin juga bah"a M+S masih tetap dilaksanakan se!ara formal sampai pada tahapan menetapkan sasaran dan ren!ana kerja, tetapi pertemuan untuk melakukan penilaian se!ara regular apakah tiap k"artal, semester atau setiap akhir tahun sering kali dilaksanakan se!ara informal saja. .da kebebasan anak buah dalam menetapkan sasarannya sendiri. Dalam hal ini ada beberapa fa!kor yang mempengaruhi. 1ertama, dalam kasus dimana jenis pekerjaan yang dilaksanakan oleh sebuah organisasi harus persis mengikuti apa yang digariskan (misalnya industri khusus A reaktor nuklir , maka hampir semua karya"an hanya mengikuti apa yang digariskan oleh pimpinannya. Di pihak lain, dalam organisasi yang justru tergantung pada kreati*itas orang-orangnya,

kebebasan yang sangat besar diberikan pada semua orang untuk menetapkan tujuan masing-masing selama semua mengarahan pada dan mendukung ter!apainya tujuan organisasi yang utama (misalnya industri teknologi informasi . #asil kerja siapa yang diukur. #al ini berkaitan dengan hambatan dari penerapan sistem M+S di =egara-negara seperti %ndonesia, yaitu bah"a orang %ndonesia masih !enderung kuat rasa kolekti*ismenya dan lebih suka menetapkan sasaran kerja untuk kelompok, bukan untuk sendiri-sendiri. Untuk menerobos hambatan tersebut, manajemen dapat mengambil /keuntungan0 dari budaya kolektif dengan meminta kelompok untuk menetapkan sasaran kerja yang ingin mereka !apai, misalnya dalam hal efisiensi kerja dan produktifitas. -leh karena itu !ara ini biasanya digunakan untuk menjadi dasar dalam pembagian bonus yang dikaitkan dengan peningkatan produkti*itas atau efisiensi. 1emberian skorsing. Mengingat kemungkinan terjadinya penyalahgunaan dalam sstem M+S yang berbentuk penggunaan segala !ara yang mungkin tidak halal banyak perusahaan beranggapan bah"a bila penilaian semata mata didasarkan pada hasil (result dapat menimbulkan dua bahaya3 ,. karya"an yang sangat ambisius dan mempunyai keinginan yang sangat kuat untuk menonjol dan maju sendiri akan dijangkiti obsesi yang berlebiahan terhadap pen!apaian hasil, sehingga kalau perlu mengorbankan teman atau anak buah. '. fo!us/ perhatian/ minat karya"an sangat terikat dengan pen!apaian hasil dalam jangka pendek (maksimum , tahun +erdasarkan pertimbangan tersebut banyak sehingga mereka akan perusahaan masih tetap mengabaikan program-program jangka panjang yang mungkin sangat penting. menekankan pentingnya memberi nilai pada /!ara0 atau /proses0 bagaimana hasil tersebut di!apai, yang sebenarnya merupakan /input0 yang didayagunakan untuk memperoleh /output0 yang ditargetkan. Sistem Manajemen $inerja yang digunakan masih tetap menyisihkan s!ore atau point untuk fa!tor-faktor tersebut, yang dalam beberapa perusahaan disebut / kompensasi0, misalnya kerjasama dalam team, hubungan antar pribadi dan sebagainya. #asil akhir biasanya s!ore dibagi menjadi dua bagian antara 65B-@(B untuk pen!apaian sasaran (hasil dan 4(-45B untuk faktorfaktor kualitatif yang disebutkan tersebut. Caktor-faktor yang umum sebagai komponen kualitatif adalah3 digunakan

,. Te!hni!al $no"ledge (pengetahuan tentang aspek teknis dari pekerjaannya sendiri . '. $ompensasi Manajerial (Misal3 ob ectives/target setting, planning, organi%ing, dll., bagi yang memiliki jabatan manajerial saja . 4. $eterampilan $omunikasi (prestasi, negoisasi dll. . ). &esour!efullness(kreati*itas, inisiatif, dan ino*asi . 5. $emampuan untuk mrnyemangati ba"ahan untuk berprestasi tinggi se!ara konsisten(bagi yang memimpin sejumlah orang . 6. $emampuan #ubungan .ntar 1ribadi (kemauan dan keterampilan . @. $erjasama dalam team (kemauan dan keterampilannya ?. $etaatan pada /Sistem nilai0 (kode etik/ prinsip-prinsip berusaha yang diterapkan perusahaan. Setiap faktor tersebut harus di buat tingkatan-tingkatannya, apakah antara , sampai ,( atau .(untuk terbaik sampai 2 (terburuk dan kemudian di buat definisi/penjelasn untuk tingkatan tersebut. Lan kah*Lan kah Penera"an Mana%e$en K!ner%a Berbas!s MBS Untuk menerapkan manajemen $inerja yang berbasis pada M+S ada beberapa langkah (tindakan yang harus dilakukan seperti terebut di ba"ah ini3 ,. 1eren!anaan dan peran!angan .pabila dirasakan bah"a /budaya perusahaan0 telah mendukung dilaksanakannya program Manajemen $inerja yang didasarkan pada konsep Manajemen +erdasarkan Sasaran (M+S ,dan telah ada /permintaan / yang nyata untuk menerapkannya termasuk dari pimpinan pun!ak, maka yang pertama harus dilakukan adalah meran!ang program tersebut. ;ang harus dilakukan dalam kegiatan ini adalah membuat konsep berbentuk proposal yang diajukan kepada pimpinan pun!ak. '. Seminar atau $i!k off Meeting Setelah mendapat dukungan dari manajemen pun!ak, maka dapat dilakukan seminar intern yang harus dihadiri oleh semua manajer madya. Tujuan seminar ini untuk menjelaskan apa itu Menejemen $inerja, tujuannya dan bagaimana menerapkannya. 4. 1elatihan menggunakan sistem manajemen kinerja yang berdasarkan M+S.

Salah satu tantangan terbesar dalam penerapan sistem ini adalah bah"a karya"an pada hampir semua tingkatan mempunyai kesulitan dalam menetapkan dan merumuskan tujuan maupun sasaran kerja mereka. Mereka lebih terbiasa merumuskan / kegiatan0 yang mereka lakukan dari pada dalam bentuk hasil dari kegiatan itu. -leh karena itu, semua karya"an dari semua tingkatan yang prestasi kerjanya akan diukur dengan menggunakan metode ini harus mengikuti program pelatihan khusus dan intensif yang biasanya berbentuk !orkshop (lokakarya yang akan membantu karya"an memahami tujuan atau alasan mengapa harus /bekerja berdasarkan sasaran0 Menurut &uky ('(() , berdasarkan pengalaman pelatihan ini sangat penting sekali dan merupakan tahap yang sangat !ru!ial. Dalam pelatihan tersebut dapat dirasakan betapa sulitnya merubah kebiasaan berpikir dan kerja yang tadinya berbasiskan / kegiatan0 menjadi berbasiskan /sasaran dan hasil0. -leh karena itu, adalah beralasan bila pakar mengatakan bah"a komitmen pimpinan pun!ak sangat diperlukan, disamping pelatihan itu sendiri harus dilakukan dengan benar dan sabar dan kemudian disusul dengan bimbingan oleh para /fasilitator0 dan pelatih yang handal. ). 1elatihan teknik konseling. 1elatihan pertama harus dikombinasikan dengan pelatihan khusus tentang teknik komunikasi untuk tujuan konseling dengan ba"ahan sejak dari tahap pembi!araan tentang target-target sasaran yang harus diakui adalah bah"a sedikit manajer atau super*isor yang sudah mempunyai kemampuan tersebut se!ara alami, sehingga mereka harus mendapatkan pelatihan. Termasuk dalam pelatihan ini adalah adalah teknik hubungan antara pribadi yang konstruktifDmendengarkan menyemangati dan menangani ba"ahan yang berkeberatan dan mengajukan protes 5. 1anduan tertulis. +ersamaan dengan langkah pertama departemen SDM menyiapkan sebuah panduan tertulis untuk menjadi pegangan bagi semua atasan yang menilai disertai formulir-formulir penilaian yang diperlukan. 1anduan tertulis dan formulir yang akan digunakan harus tersedia pada "aktu pelatihan dilaksanakan. 6. Sosialisasi sistem manajemen kinerja Setelah semua persiapan selesai, harus dilakukan sebuah program sosialisasi tentang sistem manajemen kinerja kepada semua karya"an ba"ahan yang prestasinya

harus dinilai. Sosialisasi ini bisa dilakukan melalui sema!am seminar '-4 jam melalui pertemuan singkat dalam tiap unit kerja dan penjelasan tertulis. @. 1eriode per!obaan (trial period Menyusul program sosialisasi harus diberlakukan sebuah periode per!obaan untuk men-test semua persiapan dan menge*aluasi pelaksanaan, sehingga perbaikan yang perlu dapat diambil. $arena itu, sebaiknya persiapan untuk menerapkan sistem manajemen kinerja berbasis M+S/S$% sudah selesai , atau ' bulan sebelum tahun masa kerja perusahaan/ organisasi dimulai. Penutu" Dari apa yang telah diuraikan diatas dapat disimpulakan bah"a penerapan sistem manajemen kinerja yang berorientasi pada output/ M+S dapat membantu organisasi/ perusahaan untuk meren!anakan dan melaksanakan program-program dengan lebih tepat dan lebih baik. Disamping itu sistem tersebut juga diharapkan dapat meningkatkan prestasi kerja karya"an, baik se!ara indi*idu maupun kelompok dengan memberikan kesempatan kepada mereka dengan memenuhi kebutuhan aktualisasi diri dalam rangka pen!apaian tujuan organisasi dengan menetapkan bersama sasaran kerja dan standar prestasi yang harus di!apai.

DA+TAR PUSTAKA +a!al,&obert,'((),"erformance Mana ement, terjemahan Suryadharma dan ;anuar %ra"an, Eramedia, 9akarta. Dharma, .gus. ,FF,. Mana emen "restasi &er a. 'a a!ali "ers. 9akarta. #aris, .bdul.'((5. "ilar "erusahaan Unggul. Eramedia 1ustaka Utama. 9akarta. &uky, .!hmad, '((), (istem Mana ement &iner a, Eramedia, 9akarta. Siagian, Sondang 1.'(('. &iat Meningkatkan "roduktivitas &er a. 'ineka )ipta. 9akarta