I.

PENDAHULUAN
Pelaksanaan proyek konstruksi dapat berhasil melalui sistem koordinasi
serta pengendalian yang terarah, sehingga perlu diperhatikan bahwa tujuan,
sasaran dan teknik-teknik pelaksanaan hendaknya dinyatakan secara jelas dan
terinci. Semakin besar suatu proyek, berarti semakin kompleks mekanismenya
dan tentu saja semakin banyak pula masalah yang harus dihadapi. Apabila tidak
ditangani dengan benar berbagai masalah tersebut akan mengakibatkan dampak
berupa keterlambatan penyelesaian proyek, penyimpangan mutu hasil,
pembiayaan membengkak, pemborosan sumber daya, serta kegagalan untuk
mencapai tujuan dan sasaran yang diinginkan.
Perencanaan, pengendalian biaya dan waktu merupakan bagian dari
manajemen proyek konstruksi secara keseluruhan. Selain penilaian dari segi
kualitas, prestasi suatu proyek dapat pula dinilai dari segi biaya dan waktu.
Kemungkinan penyimpangan terhadap rencana dalam aspek biaya dan waktu yang
digunakan untuk suatu pekerjaan konstruksi harus diukur secara berkelanjutan.
Penyimpangan biaya dan waktu yang signifikan mengindikasikan adanya
pengelolaan proyek yang buruk .
Oleh karena itu diperlukan adanya analisis biaya dan waktu secara terpadu,
sehingga diharapakan dapat dengan akurat memperlihatkan prestasi suatu
pekerjaan pada saat pelaporan, serta membuat prakiraan berupa total biaya dan
waktu yang diperlukan sampai proyek tersebut selesai. Kemudian dari hasil
analisis tersebut dapat melakukan perbaikan-perbaikan yang diperlukan agar hasil
pekerjaan mencapai sasaran.
Dalam proses pengendalian proyek, biasa digunakan kurva S sebagai alat
bantu pengendalian. Namun kurva S hanya menampilkan kinerja dari segi jadwal,
yang ditunjukkan oleh seberapa persen pekerjaan terlambat atau lebih cepat dari
jadwal rencana. Selain itu tiadanya metode untuk memprakirakan kinerja
kontraktor untuk penyelesaian proyek, membuat kurva S menjadi suatu metode
yang kurang lengkap.
Dengan menggunakan metode earned value kekurangan metode kurva S
dapat diatasi. Dengan menganalisis kinerja pekerjaan-pekerjaan pada proyek yang
sedang dikerjakan oleh kontraktor dan menganalisis faktor- faktor yang
mempengaruhi kinerja, dapat dibuat suatu prakiraan kinerja kontraktor pada akhir
pelaksanaan, dari segi waktu dan biaya.

II. TINJAUAN PUSTAKA
Konsep eraned value pertama kali diperkenalkan di Amerika Serikat dan
diterapkan pada manajemen industry manafaktur. Pada tahun 1960an, United
States Departement of Defence (Departemen Pertahanan Amerika Serikat) mulai
mengembangkang konsep ini yang kemudian dikenal sebagai Cost/Schedule
System Criteria (C/SCSC). Pada tahun 1995 sampai tahun 1998 C/SCSC
dikembangkan lagi menjadi sebuah standart pengelolaan proyek yang diterbitkan
oleh Departemen Pertahanan Amerika Serikat yaitu ANSI/EIA 748-A tentang
Earned Value Management. Pada tahun 2000, beberpa Negara bagian di Amerika
Serikat mengharuskan penggunaan EVM untuk semua proyek pemerintah dan
konsep earned value pun mulai diperkenalkan ke negara-negara lain.

A) Kinerja Proyek
Kinerja Proyek merupakan bagaimana cara kerja proyek tersebut dengan
membandingkan hasil kerja nyata dengan perkiraan cara kerja pada kontrak kerja
yang disepakati oleh pihak owner dan kontraktor pelaksana. Soeharto
mengemukakan suatu contoh dimana dapat terjadi bahwa dalam laporan suatu
kegiatan dalam proyek berlangsung lebih cepat dari jadwal sebagaimana yang
diharapkan. Akan tetapi ternyata biaya yang dikeluarkan melebihi anggaran. Bila
tidak segera dilakukan tindakan pengendalian, maka dapat berakibat proyek tidak
dapat diselesaikan secara keseluruhan karena kekurangan dana.

B) Pengendalian Kinerja Proyek
Pada dasarnya upaya pengendalian merupakan proses pengukuran,
evaluasi dan membetulkan kinerja proyek. Untuk proyek konstruksi, ada tiga
unsur yang perlu dikendalikan dan, yaitu kemajuan (progress) yang dicapai
dibandingkan terhadap kesepakatan kontrak, pembiayaan terhadap rencana
anggaran, dan mutu hasil pekerjaan terhadap spesifikasi teknis.
Menurut Dipohusodo (1996), proses pengendalian kinerja
dalampelaksanaan proyek konstruksi secara umum terdiri dari langkah pokok,
yaitu:
a) Menetapkan standar kinerja. Standar ini dapat berupa biaya yang dianggarkan
dan jadwal.
b) Mengukur kinerja terhadap standar dengan jalan membandingkan antara
performansi aktual dengan standar performansi. Hasil pekerjaan dan
pengeluaran yang telah terjadi dibandingkan dengan jadwal dan biaya yang
telah direncanakan.
c) Melakukan tindakan koreksi apabila terjadi penyimpangan terhadap standar
yang telah ditetapkan.

Gambar 1 Langkah-langkah Proses Pengendalian Kinerja
Sumber : Dipohusodo, 1996

C) Faktor Penghambat Pengendalian Kinerja
Menurut Wulfram (2004), ada beberapa faktor yang menyebabkan
pengendalian kinerja menjadi tidak efektif, yaitu :
a) Definisi Proyek
Definisi proyek yang dimaksud adalah keadaan proyek itu sendiri atau
gambaran proyek yang dibuat perencana. Pada proyek dengan ukuran dan
kompleksitas yang amat besar, yang melibatkan banyak organisasi ditambah
lagi banyaknya kegiatan yang saling terkait, maka akan timbul masalah
kesulitan koordinasi dan komunikasi. Kesulitan yang sama bisa juga timbul
karena kerumitan pendefinisian struktur organisasi proyek yang dibuat
perencana.
b) Faktor Tenaga Kerja
Pengawas atau inpektur yang kurang ahli dibidangnya atau kurang
berpengalaman dapat menyebabkan pengendalian proyek menjadi tidak
efektif dan kurang akurat.
c) Faktor Sistem Pengendalian
Penerapan sistem informasi dan pengawasan yang terlalu formal dengan
mengabaikan hubungan kemanusian akan timbul kekakuan dan keterpaksaan.
Oleh karena itu, perlu juga diterapkan cara-cara tertentu untuk mendapatkan
informasi secara tidak resmi misalnya ketika makan bersama, saling
mengunjungi, komunikasi lewat telepon, dan lain sebagainya.

D) Faktor Pendukung Pengendalian Kinerja
Mutu suatu pengendalian kinerja tidak terlepas dari mutu informasi yang
diperoleh. Jika informasi yang diperolehpengawas di lapangan dapat mewakili
kondisi yang sebenarnyamaka solusi yang diambil akan lebih mengena sasaran.
MenurutWulfram (2004), ada beberapa faktor yang perlu diperhatikanagar
pengendalian kinerja dan sistem informasi berlangsungdengan baik, yaitu :
a) Ketepatan Waktu
Keterlambatan pemantauan hanya akan menghasilkaninformasi yang tidak
sesuai lagi dengan kondisi.
b) Akses Antar Tingkat
Derajat kemudahan untuk akses dalam jalur pelaporanperforma sangat
berpengaruh untuk menjaga efektifitassistem pengendalian kinerja. Jalur
pelaporan dari tingkatpaling atas hingga paling bawah harus mudah dan
jelas.Sehingga, seorang manajer dapat melacak dengan cepatbila terdapat
bagian yang memiliki performa jelek.
c) Perbandingan Data Terhadap Informasi
Data yang diperoleh dari pengamatan di lapangan harusmampu memberikan
informasi secara proporsional. Jangan sampai terjadi jumlah data yang
didapatberjumlah ribuan bahkan ratusan ribu namun hanyamemberikan satu
dua informasi. Sedangkan untuk mengolah data tersebut membutukan tenaga
dan waktuyang tidak sedikit.
d) Data dan Informasi Yang Dapat Dipercaya
Masalah ini menyangkut kejujuran dan kedisiplinansemua pihak yang terlibat
dalam proyek. Semuaperjanjian dan kesepakatan yang telah dibuat
sepertiwaktu pengiriman peralatan dan bahan, waktupembayaran harus benar-
benar ditepati.
e) Obyektifitas Data
Data yang diperoleh harus sesuai dengan apa yang terjadidi lapangan.
Pemakaian asumsi, kira-kira atau pendapatpribadi tidak boleh dimasukkan
sebagai data hasilpengamatan.

E) Metode Earned Value
Konsep earned value merupakan salah satu alat yang digunakan dalam
pengelolaan proyekyang mengintegrasikan biaya dan waktu.Konsep earned value
menyajikan tiga dimensiyaitu penyelesaian fisik dari proyek (the percent
complete) yang mencerminkan rencanapenyerapan biaya (budgeted cost), biaya
actual yang sudah dikeluarkan atau yang disebutdengan actual cost serta apa yang
yangdidapatkan dari biaya yang sudah dikeluarkanatau yang disebut earned value.
Dari ketigadimensi tersebut, dengan konsep earned value,dapat dihubungkan
antara kinerja biaya denganwaktu yang berasal dari perhitungan varian daribiaya
dan waktu (Fleming & Koppelman,1994).
Berdasarkan kinerja biaya dan waktu ini,seorang manajer proyek dapat
mengidentifikasi kinerja keseluruhan proyek maupun paket-paket pekerjaan di
dalamnya dan kemudian memprediksi kinerja biaya dan waktu penyelesaian
proyek. Hasil dari evaluasi kinerja proyek tersebut dapat digunakan sebagai early
warning jika terdapat inefisiensi kinerja dalam penyelesaian proyek sehingga
dapat dilakukan kebijakan-kebijakan manajemen dan perubahan metode
pelaksanaan agar pembengkakan biaya dan keterlambatan penyelesaian proyek
dapat dicegah.
Sejalan dengan perkembangan tingkat kompleksitas proyek yang semakin
besar,seringkali terjadi keterlambatan penyelesaianproyek dan pembengkakan
biaya. Sistempengelolaan yang digunakan biasanya memisahkan antara sistem
akuntansi untukbiaya dan sistem jadwal proyek konstruksi. Dari sistem akuntansi
biaya dapat dihasilkanlaporan kinerja dan prediksi biaya proyek,sedangkan dari
sistem jadwal dihasilkanlaporan status penyelesaian proyek. Informasipengelolaan
proyek dari kedua system tersebut saling melengkapi, namun dapat menghasilkan
informasi yang berbedamengenai status proyek. Dengan demikian,dibutuhkan
suatu sistem yang mampumengintegrasikan antara informasi waktu danbiaya.
Untuk kepentingan tersebut, konsepearned value dapat digunakan sebagai
alatukur kinerja yang mengintegrasikan antara aspek biaya dan aspek waktu.
Fleming dan Koppelman (1994) menjelaskankonsep earned value
dibandingkanmanajemen biaya tradisional. Sepertidijelaskan pada Gambar 2.a,
manajemenbiaya tradisional hanya menyajikan duadimensi saja yaitu hubungan
yang sederhanaantara biaya aktual dengan biaya rencana.Dengan manajemen
biaya tradisional, statuskinerja tidak dapat diketahui. Pada Gambar2.a dapat
diketahui bahwa biaya actualmemang lebih rendah, Namun dalamkenyataannya
bahwa biaya aktual yang lebihrendah dari rencana ini tidak menunjukkanbahwa
kinerja yang telah dilakukan telahsesuai dengan target rencana. Sebaliknya,konsep
earned value memberikan dimensiyang ketiga selain biaya aktual dan
biayarencana. Dimensi yang ketiga ini adalahbesarnya pekerjaan secara fisik yang
telahdiselesaikan atau disebut earnedvalue/percent complete. Dengan
adanyadimensi ketiga ini, seorang manajer proyekakan dapat lebih memahami
seberapa besarkinerja yang dihasilkan dari sejumlah biayayang telah dikeluarkan.
(Gambar 2.b)

Gambar 2 Perbandingan Manajemen Biaya Tradisional dan Konsep Earned Value
Sumber : Priyo dan Wubowo, 2008

Ada tiga elemen dasar yang menjadi acuan dalam menganalisa kinerja dari
proyekberdasarkan konsep earned value. Ketigaelemen tersebut adalah:
1) Budgeted Cost for Work Scheduled (BCWS)
BCWS merupakan anggaran biaya yang dialokasikan berdasarkan rencana
kerja yangtelah disusun terhadap waktu. BCWS dihitung dari akumulasi
anggaran biaya yangdirencanakan untuk pekerjaan dalam periode waktu
tertentu. BCWS pada akhir poyek (penyelesaian 100 %) disebut Budget at
Completion (BAC). BCWS juga menjadi tolakukur kinerja waktu dari
pelaksanaan proyek. BCWS merefleksikan penyerapan biaya rencana secara
kumulatif untuk setiap paket-paketpekerjaan berdasarkan urutannya sesuai
jadwal yang direncanakan.
2) Actual Cost for Work Performed (ACWP)
ACWP adalah representasi dari keseluruhan pengeluaran yang dikeluarkan
untukmenyelesaikan pekerjaan dalam periode ertentu. ACWP dapat berupa
kumulatifhingga periode perhitungan kinerja ataujumlah biaya pengeluaran
dalam periodewaktu tertentu. Pengeluaran yang terhitung sebagai komponen
biaya proyek di bagi menjadi dua bagain yaitu :
a) Biaya Langsung
Biaya langsung merupakan biaya yang terdiri dari biaya material, biaya
tenaga kerja, biaya sub-kontraktor, serta biaya peralatan.

b) Biaya Tak Langsung
Biaya tak langsung merupakan biaya yang terdiri dari overhead lapangan
dan overhead kantor.













Gambar 3 Komponen Biaya Proyek

3) Budgeted Cost for Work Performed (BCWP)
BCWP adalah nilai yang diterima dari penyelesaian pekerjaan selama periode
waktutertentu. BCWP inilah yang disebut earned value. BCWP ini dihitung
berdasarkanakumulasi dari pekerjaan-pekerjaan yang telah diselesaikan.

Berdasarkan ketiga elemen dasar di atas kemudian dapat dilakukan
penilaian kinerja proyek dengan konsep earned value. Penilaian kinerja proyek di
tentukan oleh nilai-nilai berikut ini :


TENAGA
KERJA
SUB
KONTRAKTOR
BIAYA PROYEK
BIAYA TAK LANGSUNG
BIAYA LANGSUNG
MATERIAL
ALAT
OVERHEAD
KANTOR
OVERHEAD
LAPANGAN
1) Cost Variance(CV)
Cost variance merupakan selisih antara nilai yang diperoleh setelah
menyelesaikan paket-paket pekerjaan dengan biaya aktual yangterjadi selama
pelaksanaan proyek. Cost variancepositif menunjukkan bahwa nilai paket-
paket pekerjaan yang diperoleh lebih besar dibandingkan dengan biaya
yangdikeluarkan untuk mengerjakan paket-paket pekerjaan tersebut.
sebaliknya nilai negatif menunjukkan bahwa nilai paket-paketpekerjaan yang
diselesaikan lebih rendah dibandingkan dengan biaya yang sudah
dikeluarkan.
BCWP ACWP CV
2) Schedule Variance (SV)
Schedule variance digunakan untuk menghitung penyimpangan antara BCWS
dengan BCWP. Nilai positif menunjukkan bahwa paket-paket pekerjaan
proyek yang terlaksana lebih banyak dibanding rencana. Sebaliknya nilai
negatif menunjukkankinerja pekerjaan yang buruk karena paket-paket
pekerjaan yang terlaksana lebih sedikit dari jadwal yang direncanakan.
BCWP BCWS SV
3) Cost Performance I ndex (CPI)
Faktor efisiensi biaya yang telah dikeluarkan dapat diperlihatkan dengan
membandingkan nilai pekerjaan yang secara fisik telah diselesaikan (BCWP)
dengan biaya yang telah dikeluarkan dalam periode yang sama (ACWP).
BCWP
ACWP
CPI
Nilai CPI ini menunjukkan bobot nilai yang diperoleh (relatif terhadap nilai
proyek keseluruhan) terhadap biaya yang dikeluarkan. CPI kurang dari 1
menunjukkan kinerja biaya yang buruk, karena biaya yang dikeluarkan
(ACWP) lebih besar dibandingkan dengan nilai yang didapat (BCWP) atau
dengan kata lain terjadi pemborosan.
4) Schedule Performance I ndex (SPI)
Faktor efisiensi kinerja dalam menyelesaikan pekerjaan dapat diperlihatkan
oleh perbandingan antara nilai pekerjaan yang secara fisik telah diselesaikan
(BCWP) dengan rencana pengeluaran biaya yang dikeluarkan berdasar
rencana pekerjaan (BCWS).
BCWS
BCWP
CPI
5) Budget Estimate To Complete (BETC)
Bila dianggap kinerja biaya pada pekerjaan tersisa adalah tetap, maka BETC
adalah merupakan perkiraan biaya yang diperlukan untuk menyelesaikan
pekerjaan tersisa, sehingga BETC adalah anggaran pekerjaan tersisa dibagi
dengan indek kinerja biaya. Perkiraan biaya pekerjaan tersisa dapat dihitung
berdasarkan rumus sebagai berikut:
a) Apabila Progress < 50% maka :
CPI
BCWP BAC
BETC
) (

b) Apabila Progress > 50 % maka :
BCWP BAC BETC
6) Budget Estimate At Completion (BEAC)
BEAC adalah jumlah pengeluaran sampai padasaat pelaporan ditambah
perkiraan biaya untukpekerjaan tersisa. Perkiraan biaya totaldiperlukan untuk
mengetahui apakah danayang tersisa cukup untuk menyelesaikanpekerjaan
yang tersisa. Rumus untukmenghitung perkiraan biaya total proyeksebagai
berikut.
BETC ACWP BEAC
7) Schedule Estimate To Complete (SETC)
SEAC adalah jumlah waktu pelaksanaanpekerjaan sampai pada saat
pelaporanditambah perkiraan waktu yang dibutuhkanuntuk menyelesaikan
pekerjaan tersisa. Hal inidimaksudkan agar pelaksana dapatmemprediksi
selesainya pekerjaan, adapun
perhitungannnya dapat dilihat pada persamaanberikut ini.
SPI
tBCWP SAC
SETC
) (

8) Schedule Estimate At Completion (SEAC)
SEAC adalah jumlah waktu pelaksanaan pekerjaan sampai pada saat
pelaporan ditambah perkiraan waktu yang dibutuhkan untuk menyelesaikan
pekerjaan tersisa. Hal ini dimaksudkan agar pelaksana dapat memprediksi
selesainya pekerjaan, adapun perhitungannnya dapat dilihat pada persamaan
berikut ini :
SETC tBCWP SEAC


Gambar 4 Kurva Earned Value
Dari nilai varian yang diperoleh dapat diperoleh gambaran tentang proyek
sebagai berikut :
Tabel 1 Varian Jadwal dan Biaya

Varian
Jadwal
Varian
Biaya
Keterangan Grafik S Earned Value
Positif Positif
Pekerjaan terlaksana lebih
cepat daripada jadwal
dengan biaya lebih kecil
daripada anggaran.

Nol Positif
Pekerjaan terlaksana tepat
sesuai jadwal dengan biaya
lebih rendah daripada
anggaran.

Positif Nol
Pekerjaan terlaksana sesuai
dengan anggaran dan selesai
lebih cepat daripada jadwal.

Nol Nol
Pekerjaan terlaksana sesuai
jadwal dan anggaran.

Negatif Negatif
Pekerjaan selesaiterlambat
dan menelanbiaya lebih
tinggidaripada anggaran.

Nol Negatif
Pekerjaan terlaksanasesuai
jadwal denganmenelan biaya
di atasanggaran.

Negatif Nol
Pekerjaan selesai terlambat
dan menelan biaya sesuai
anggaran.

Positif Negatif
Pekerjaan selesai lebih
cepat daripada rencana
dengan menelan biaya di
atas anggaran.

Sumber : Imam Soeharto, 1997

III. STUDI KASUS EARNED VALUE
A) Gambaran Umum Proyek
1. Data-data Proyek
Adapun gambaran umum proyek yang sedang berlangsung untuk ditinjau
dengan metode earned value adalah sebagai berikut:
Nama Poyek : Satuan Kerja Pengembangan Pelabuhan Tanjungwangi
Nama Pekerjaan : Pembangunan Dermaga Boom (310)m
2
di Pelabuhan
Boom
Lokasi : Pelabuhan Boom Kab. Banyuwangi
Pemilik Proyek : Direktorat Jenderal Perhubunga Laut Propinsi Jawa
Timur
Konsultan Pengawas : CV. Adhiguna Teknika Abadi
Kontraktor Pelaksana : PT. Dian Sentosa
Nilai Kontrak : Rp 2.429.600.000,00
Waktu Pelaksanaan : 13 Juni 2006 s/d 8 November 2006


2. Struktur Organisasi
Adapun gambaran struktur organisasi kontraktor PT. Dian Sentosa di
lapangan untuk proyek ini adalah sebagai berikut:

Gambar 5. Struktur Organisasi PT. Dian Sentosa di Lapangan
Sumber: Hafidy, 2007
3. Biaya Proyek
Biaya proyek dalam RAB (rencana Anggaran Biaya) yaitu sebesar Rp
2.208.727.492,00 ditambah PPN 10% menjadi Rp 2.429.600.241,20 yang
digenapkan menjasi Rp 2.429.600.000,00.

4. Jadwal Proyek
Jadwal proyek pembangunan Pelabuhan Boom tahap 1 (Pembangunan
Dermaga Boom (310)m
2
) dilaksanakan pada 13 Juni 2006 s/d 8 November 2006.
Sedangkan peneliti melakukan penelitian dari 26 Juni 2006 (awal minggu ke-3)
sampai dengan 3 September 2006 (akhir minggu ke-12).


B) Rekapitulasi Analisis Earned Value
Berikut adalah rekapitulasi dari analisis earned value yang dilakukan dari minggu ke-3 hingga minggu ke-12 proyek berjalan.

Tabel 2 Rekapitulasi BCWS, BCWP, dan ACWP
No Bulan Minggu ke- Periode
Bobot Mingguan BCWS BCWP ACWP
Rencana (%) Realisasi (%) Rp Rp Rp
1. Juni
3 26 Juni - 2 Juli 3,336 0,327 Rp81.051.456,00 Rp7.944.792,00 Rp7.947.236,50
2. Juli
4 3 Juli - 9 Juli 5,102 0,716 Rp123.958.192,00 Rp17.395.936,00 Rp17.322.836,80
5 10 Juli - 16 Juli 7,524 1,154 Rp182.803.104,00 Rp28.037.584,00 Rp27.786.492,01
6 17 Juli - 23 Juli 10,309 15,149 Rp250.467.464,00 Rp368.060.104,00 Rp367.698.369,26
7 24 Juli - 30 Juli 14,044 30,674 Rp341.213.024,00 Rp745.255.504,00 Rp744.824.358,87
8 31 Juli - 6 Agustus 18,888 30,934 Rp458.902.848,00 Rp751.572.464,00 Rp751.106.890,28
3. Agustus
9 7 Agustus - 13 Agustus 25,684 31,594 Rp624.018.464,00 Rp767.607.824,00 Rp767.005.682,33
10 14 Agustus - 20 Agustus 35,571 32,072 Rp864.233.016,00 Rp779.221.312,00 Rp778.608.101,37
11 21 Agustus - 27 Agustus 47,911 36,084 Rp1.164.045.656,00 Rp876.696.864,00 Rp876.090.234,80
12 28 Agustus - 3 September 61,114 36,562 Rp1.484.825.744,00 Rp888.310.352,00 Rp887.729.788,73
4. September




Tabel 3 Rekapitulasi CV, SV, CPI, dan SPI
No Bulan
Minggu
ke-
Periode
Bobot Mingguan CV SV
CPI SPI
Rencana (%) Realisasi (%) Rp Rp
1. Juni
3 26 Juni - 2 Juli 3,336 0,327 -Rp2.444,50 -Rp73.106.664,00 1,000 0,098
2. Juli
4 3 Juli - 9 Juli 5,102 0,716 Rp73.099,20 -Rp106.562.256,00 1,004 0,140
5 10 Juli - 16 Juli 7,524 1,154 Rp251.091,99 -Rp154.765.520,00 1,009 0,153
6 17 Juli - 23 Juli 10,309 15,149 Rp361.734,74 Rp117.592.640,00 1,001 1,469
7 24 Juli - 30 Juli 14,044 30,674 Rp431.145,13 Rp404.042.480,00 1,001 2,184
8 31 Juli - 6 Agustus 18,888 30,934 Rp465.573,72 Rp292.669.616,00 1,001 1,638
3. Agustus
9 7 Agustus - 13 Agustus 25,684 31,594 Rp602.141,67 Rp143.589.360,00 1,001 1,230
10 14 Agustus - 20 Agustus 35,571 32,072 Rp613.210,63 -Rp85.011.704,00 1,001 0,902
11 21 Agustus - 27 Agustus 47,911 36,084 Rp606.629,20 -Rp287.348.792,00 1,001 0,753
12 28 Agustus - 3 September 61,114 36,562 Rp580.563,27 -Rp596.515.392,00 1,001 0,598
4. September








Tabel 4 Rekapitulasi BETC, BEAC, ET, TCPI dan TSPI
No Bulan
Minggu
ke-
Periode
Bobot Mingguan BETC BEAC TE
TCPI TSPI
Rencana (%) Realisasi (%) Rp Rp Hari
1. Juni
3 26 Juni - 2 Juli 3,336 0,327 Rp2.421.655.208,00 Rp2.429.602.444,50 1.520 1,0000 1,0311
2. Juli
4 3 Juli - 9 Juli 5,102 0,716 Rp2.412.204.064,00 Rp2.429.526.900,80 1.062 1,0000 1,0462
5 10 Juli - 16 Juli 7,524 1,154 Rp2.401.562.416,00 Rp2.429.348.908,01 971 0,9999 1,0689
6 17 Juli - 23 Juli 10,309 15,149 Rp2.061.539.896,00 Rp2.429.238.265,26 101 0,9998 0,9460
7 24 Juli - 30 Juli 14,044 30,674 Rp1.684.344.496,00 Rp2.429.168.854,87 68 0,9997 0,8065
8 31 Juli - 6 Agustus 18,888 30,934 Rp1.678.027.536,00 Rp2.429.134.426,28 91 0,9997 0,8515
3. Agustus
9 7 Agustus - 13 Agustus 25,684 31,594 Rp1.661.992.176,00 Rp2.428.997.858,33 121 0,9996 0,9205
10 14 Agustus - 20 Agustus 35,571 32,072 Rp1.650.378.688,00 Rp2.428.986.789,37 165 0,9996 1,0543
11 21 Agustus - 27 Agustus 47,911 36,084 Rp1.552.903.136,00 Rp2.428.993.370,80 198 0,9996 1,2271
12 28 Agustus - 3 September 61,114 36,562 Rp1.541.289.648,00 Rp2.429.019.436,73 249 0,9996 1,6314
4. September

C) Analisis Earned Value Minggu Ke-3
1. Analisis Kinerja pada Minggu ke-3
Sebagai contoh analisis earned value, diambil minggu pertama peneliti
memulai penelitian. Didapatkan hasil sesuai tabel 5.
Tabel 5 Analisis Earned Value pada Minggu ke-3
Rencana Realisasi BCWS BCWP ACWP CV SV
3,336 % 0,327 % 81.051.456,00 7.944.792,00 7.947.236,50
-
2.444,50
-
73.106.664,00

CPI SPI BETC BEAC TE TCPI TSPI
1,000 0,098 2.421.655.208,00 2.429.602.444,50 1520 hari 1,0000 1,311

Sehingga, dengan analisis di atas, didapatkan gambar hubungan antara
BCWS, BCWP, dan ACWP pada minggu ke-3 seperti pada gambar 6.

Gambar 6 Grafik Hubungan BCWS (PV), BCWP (EV), dan ACWP (AC) Minggu
ke-3
Sumber: Hafidy, 2007
Persenan rencana sebesar 3,36% namun baru terealisasikan sebanyak
0,327%. Untuk nilai-nilai yang didapatkan adalah sebagai berikut:
BCWS = % Bobot Rencana mingguan Nilai kontrak
= 3,336% Rp 2.429.600.000,00
= Rp 81.051.456,00
BCWP = % Bobot Realisasi mingguan Nilai kontrak
= 0,327% Rp 2.429.600.000,00
= Rp 7.944.792,00
ACWP = (Lihat Tabel 6)
Tabel 6 Analisis ACWP pada minggu ke-3
minggu
ke 3
biaya langsung
biaya material Rp 5.852.055,97
Rp 7.224.760,45 biaya tenaga kerja Rp 650.228,44
biaya peralatan Rp 722.476,05
biaya tak langsung
overhead
kantor
perawatan peralatan Rp 173.394,25
Rp 722.476,05
p3k Rp 36.123,80
atk Rp 21.674,28
biaya operasional Rp 195.068,53
overhead
lapangan
k3 Rp 50.573,32
rapat lapangan Rp 28.899,04
bahan bakar Rp 36.123,80
biaya operasional Rp 180.619,01
Total Rp7.947.236,50

CV = BCWP - ACWP
= Rp 7.944.792,00 - Rp7.947.236,50
= - Rp 2.444,50
SV = BCWP - BCWS
= Rp 7.944.792,00 - Rp 81.051.456,00
= - Rp 73.106.664,00
BETC = Nilai kontrak - BCWP
= Rp 2.429.600.000,00 - Rp 7.944.792,00
= Rp 2.421.655.208,00
BEAC = ACWP + BETC
= Rp7.947.236,50+Rp 2.421.655.208,00
= Rp 2.429.602.444,50



2. Analisis Perkiraan Waktu Penyelesaian Proyek
Proyek direncanakan berlangsung selama 149 hari. Pelaporan dilakukan
pada akhir minggu ke-3, tanggal 2 Juli 2006, yaitu pada hari ke-20 proyek
berjalan. Dari hasil analisis diperoleh SPI sebesar 0,098. Maka analisis untuk
memperkirakan waktu akhir (TE) adalah:
TE = ATE +
SPI
SPI) (ATE OD

= 20 +
0,098
) 098 , 0 (20 49 1

= 1520 hari
Berarti diperkirakan proyek akan dapat diselesaikan dalam waktu 1520
hari, bila performanya tetap seperti ini.

3. Pembahasan Kinerja pada Minggu ke-3
Dari grafik 2, dapat dilihat bahwa kurva BCWP (EV) berada di bawah
kurva BCWS (PV). Dengan ini dapat diketahui bahwa pekerjaan aktual dilakukan
lebih lambat dari jadwal. Sedangkan kurva ACWP (AC) berada di bawah kurva
BCWS (PV), berarti bahwa biaya yang dikeluarkan lebih kecil dari alokasi biaya.
Secara keseluruhan, perhitungan menunjukkan bahwa CV bernilai - Rp
2.444,50 dan SV bernilai - Rp 73.106.664,00. Artinya hingga minggu ke-3
pekerjaan selesai lebih lambat dari jadwal dan biaya nya lebih tinggi dari
anggaran. Berdasarkan indeks kinerja CPI = 1,000 dan SPI = 0,098 berarti
pengeluaran yang sudah dilakukan kurang lebih nilainya dekat dengan yang
direncanakan dan waktu pengerjaannya tertinggal dari jadwal. Dengan nilai TCPI
= 1,0000 dan TSPI = 1,311 berarti perkiraan rencana biaya dapat
diterima/mungkin terjadi dan perkiraan rencana jadwal menunjukkan kalau tim
proyek perlu bekerja lebih keras dalam memanfaatkan waktu yang tersisa
dialokasikan untuk proyek.




D) Analisis Earned Value Minggu Ke-12
1. Analisis Kinerja pada Minggu ke-12
Sebagai contoh analisis earned value, diambil minggu terakhir peneliti
mengakhiri penelitian. Didapatkan hasil sesuai tabel 8.
Tabel 8 Analisis Earned Value pada Minggu ke-12
Rencan
a
Realisa
si
BCWS BCWP ACWP CV SV
61,114
%
36,562
%
1.484.825.744,
00
888.310.352,
00
887.729.788,
73
580.563,2
7
-
596.515.392,
00

CPI SPI BETC BEAC TE TCPI TSPI
1,001 0,598 1.541.289.648,00 2.429.019.436,73 249 hari 0,9996 1,6314

Sehingga, dengan analisis di atas, didapatkan gambar hubungan antara
BCWS, BCWP, dan ACWP pada minggu ke-12 seperti pada gambar 7

Gambar 7 Grafik Hubungan BCWS (PV), BCWP (EV), dan ACWP (AC) Minggu
ke-12
Sumber: Hafidy, 2007
Persenan rencana sebesar 61,114% namun baru terealisasikan sebanyak
36,562%. Untuk nilai-nilai yang didapatkan adalah sebagai berikut:
BCWS = % Bobot Rencana mingguan Nilai kontrak
= 61,114% Rp 2.429.600.000,00
= Rp 1.484.825.744,00
BCWP = % Bobot Realisasi mingguan Nilai kontrak
= 36,562% Rp 2.429.600.000,00
= Rp 888.310.352,00
ACWP = (Lihat Tabel 9)

Tabel 9 Analisis ACWP pada minggu ke-12
Minggu
ke 12
biaya
langsung
biaya material Rp 653.691.935,34
Rp 807.027.080,66 biaya tenaga kerja Rp 72.632.437,26
biaya peralatan Rp 80.702.708,07
biaya
tak
langsung
overhead
kantor
perawatan peralatan Rp 19.368.649,94
Rp 80.702.708,07
p3k Rp 4.035.135,40
atk Rp 2.421.081,24
biaya operasional Rp 21.789.731,18
overhead
lapangan
k3 Rp 5.649.189,56
rapat lapangan Rp 3.228.108,32
bahan bakar Rp 4.035.135,40
biaya operasional Rp 20.175.677,02
Total Rp887.729.788,73

CV = BCWP - ACWP
= Rp 888.310.352,00- Rp887.729.788,73
= Rp 580.563,27
SV = BCWP - BCWS
= Rp 888.310.352,00- Rp 1.484.825.744,00
= - Rp 596.515.392,0
BETC = Nilai kontrak - BCWP
= Rp 2.429.600.000,00 - Rp 888.310.352,00
= Rp 1.541.289.648,00
BEAC = ACWP + BETC
= Rp887.729.788,73+Rp 1.541.289.648,00
= Rp 2.429.019.436,73

2. Analisis Perkiraan Waktu Penyelesaian Proyek
Proyek direncanakan berlangsung selama 149 hari. Pelaporan dilakukan
pada akhir minggu ke-12, tanggal 3 September 2006, yaiut pada hari ke-83 proyek
berjalan. Dari hasil analisis diperoleh SPI sebesar 0,598. Maka analisis untuk
memperkirakan waktu akhir (TE) adalah:
TE = ATE +
SPI
SPI) (ATE OD

= 83 +
0,598
) 598 , 0 (83 49 1

= 249 hari
Berarti diperkirakan proyek akan dapat diselesaikan dalam waktu 249 hari,
bila performanya tetap seperti ini.

3. Pembahasan Kinerja pada Minggu ke-12
Dari grafik 3, dapat dilihat bahwa kurva BCWP (EV) berada di bawah
kurva BCWS (PV). Dengan ini dapat diketahui bahwa pekerjaan aktual dilakukan
lebih lambat dari jadwal. Sedangkan kurva ACWP (AC) berada di bawah kurva
BCWS (PV), berarti bahwa biaya yang dikeluarkan lebih kecil dari alokasi biaya.
Secara keseluruhan, perhitungan menunjukkan bahwa CV bernilai Rp
580.563,27dan SV bernilai - Rp 596.515.392,0. Artinya hingga minggu ke-12
pekerjaan selesai lebih lambat dari jadwal dan biaya nya kurang dari anggaran.
Berdasarkan indeks kinerja CPI = 1,001 dan SPI = 0,598 berarti pengeluaran yang
sudah sedikit lebih hemat dengan yang direncanakan dan waktu pengerjaannya
tertinggal dari jadwal. Dengan nilai TCPI = 0,9996 dan TSPI = 1,6314 berarti
perkiraan rencana biaya menunjukkan pemanfaatn tim proyek untuk sisa waktu
proyek seharusnya ringan dan perkiraan rencana jadwal menunjukkan kalau tim
proyek perlu bekerja lebih keras dalam memanfaatkan waktu yang tersisa
dialokasikan untuk proyek.


IV. KESIMPULAN

1) Pada metode pengendalian tradisional, yang dapat diketahui adalah
informasi tentang seberapa banyak biaya yang sudah dikeluarkan dan
seberapa banyak progress yang telah dilakukan, sedangkan pada earned
value selain dapat diketahui seberapa banyak biaya yang sudah
dikeluarkan dan seberapa banyak progress yang telah dilakukan, juga
dapat diketahui pula hubungan antara keduanya, sehingga dapat diketahui
jika progress berjalan sebanyak n% berapa kah biaya yang harus
dikeluarkan dan sebaliknya.
2) Pada minggu ke-3, perhitungan menunjukkan bahwa CV bernilai - Rp
2.444,50 dan SV bernilai - Rp 73.106.664,00. Artinya hingga minggu ke-3
pekerjaan selesai lebih lambat dari jadwal dan biaya nya lebih tinggi dari
anggaran. Berdasarkan indeks kinerja CPI = 1,000 dan SPI = 0,098 berarti
pengeluaran yang sudah dilakukan kurang lebih nilainya dekat dengan
yang direncanakan dan waktu pengerjaannya tertinggal dari jadwal.
Dengan nilai TCPI = 1,0000 dan TSPI = 1,311 berarti perkiraan rencana
biaya dapat diterima/mungkin terjadi dan perkiraan rencana jadwal
menunjukkan kalau tim proyek perlu bekerja lebih keras dalam
memanfaatkan waktu yang tersisa dialokasikan untuk proyek.
3) Pada minggu ke-12, perhitungan menunjukkan bahwa CV bernilai Rp
580.563,27dan SV bernilai - Rp 596.515.392,0. Artinya hingga minggu
ke-12 pekerjaan selesai lebih lambat dari jadwal dan biaya nya kurang dari
anggaran. Berdasarkan indeks kinerja CPI = 1,001 dan SPI = 0,598 berarti
pengeluaran yang sudah sedikit lebih hemat dengan yang direncanakan
dan waktu pengerjaannya tertinggal dari jadwal. Dengan nilai TCPI =
0,9996 dan TSPI = 1,6314 berarti perkiraan rencana biaya menunjukkan
pemanfaatn tim proyek untuk sisa waktu proyek seharusnya ringan dan
perkiraan rencana jadwal menunjukkan kalau tim proyek perlu bekerja
lebih keras dalam memanfaatkan waktu yang tersisa dialokasikan untuk
proyek.