Doktrin-doktrin manajemen sektor public yang dicakup oleh NPM telah dijelaskan oleh berbagai

ahli dengan yang cara berbeda (seperti Aucoin , 1990; Hood , 1991; Pollitt , 1993) dan beberapa
telah mengidentifikasi perbedaan fase dalam pengembangan NPM. Namun, masih ada banyak
tumpang tindih antara perbedaan apa yang mensyaratkan NPM .
Kebanyakan pendapat terkait NPM terdapat sekitar tujuh dimensi perubahan yang bersama-sama
dengan doktrin terkait, dan beberapa spekulatif ide-ide tentang implikasinya. Unsur-unsur
berhubungan dengan dua cardinal unsur OPA telah dicatat, bahwa pertama empat unsur
berhubungan dengan isu seberapa jauh sektor publik harus berbeda dari sektor swasta dalam
organisasi dan metode akuntabilitas, dan tiga terakhir berhubungan dengan masalah seberapa
jauh manajerial dan kebijaksanaan profesional harus dibatasi dengan standar dan aturan eksplisit.
Tujuh elemen tersebut adalah sebagai berikut
( 1 ) Pergeseran organisasi publik menuju disagregasi yang lebih besar dikelola dengan cara
terpisah "Corporatized" untuk masing-masing sektor public, "Produk" (masing-masing
diidentifikasi sebagai biaya yang terpisah, dan delegasi yang lebih besar dari sumber daya
keputusan, pernyataan misi , bisnis rencana dan otonomi manajerial ). Gaya corporatized kontras
dengan gaya OPA dari menyediakan semua pelayanan publik melalui "semi- anonim " organisasi
dalam satu unit agregat, dengan aturan yang rinci, penyediaan pelayanan umum di bidang utama
operasi, dan staffing tingkat.
( 2 ) Pergeseran menuju kompetisi yang lebih besar baik antara organisasi sektor publik dan
antara organisasi sektor publik atau sektor swasta. Tujuan pergeseran menuju kompetitif kontras
dengan gaya OPA yang menganggap semi-permanen "ascribed" peran untuk organisasi sektor
public ; yaitu pasar yang tanpa batas waktu tertentu ditugaskan untuk " prestise " produsen .
( 3 ) Sebuah pergerakan menuju penggunaan yang lebih besar dalam sektor publik dari praktek
manajemen yang secara luas diambil dari perusahaan sektor swasta, sedangkan dalam OPA
sektor publik menggunakan metode khusus dalam melakukan bisnis.
( 4 ) Sebuah pergerakan yang lebih besar pada disiplin dan penghematan dalam penggunaan
sumber daya dan pencarian aktif untuk menemukan alternatif, cara yang lebih murah untuk
memberikan pelayanan publik, bukannya meletakkan penekanan pada kesinambungan
kelembagaan, pemeliharaan pelayanan publik yang stabil dalam "hal volume" dan pada
pengembangan kebijakan .
( 5 ) Bergerak ke arah yang lebih "hunds -on management" ( yaitu, kontrol yang lebih aktif dari
masyarakat kepada organisasi atau manajer puncak yang memegang kekuasaan) hal ini melawan
tradisional OPA dimana manajemen hands-off di sektor publik, yang melibatkan anonim birokrat
di bagian puncak organisasi sektor public dan dengan hati-hati dibatasi oleh aturan manajemen
personalia yang dirancang untuk mencegah terjadinya pilih kasih oleh manajer puncak.
( 6 ) Bergerak menuju lebih eksplisit dan terukur ( atau setidaknya checkable ) standar kinerja
bagi organisasi sektor publik, dalam hal jangkauan, tingkat dan isi layanan yang akan diberikan,
seperti terhadap kepercayaan standar profesional dan keahlian di seluruh sektor publik. Gaya
OPA lama terlihat kurang percaya pada politisi dan manajer tetapi memiliki kepercayaan yang
tinggi pada keahlian professional.
( 7 ) Upaya untuk mengendalikan organisasi public yang lebih "homeostasis" sesuai dengan
langkah-langkah yang telah ditetapkan output (khususnya di bayar berdasarkan pada kinerja
daripada pangkat atau pencapaian pendidikan), bukan oleh gaya tradisional "perintah hari" yang
di gaji berdasarkan pangkat bukan kinerja.

http://www.drmanage.com/images/1202965572/Hood_NPM(1995).pdf