ESAI NEW PUBLIC MANAGEMENT PADA SEKTOR PUBLIK

Dosen Pengampu :
Anisatun Humayrah, S.Pd., M Ak

Kelas G

Disusun Oleh :

NURDIFNA AZ-ZAHRA
(220901501102)

PROGRAM STUDI AKUNTANSI S1

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS
UNIVERSITAS NEGERI MAKASSAR
2023/2024
 REFORMASI KINERJA SEKTOR PUBLIK DALAM IMPLEMENTASI NEW PUBLIC
MANAGEMENT (NPM)
Munculnya Manajemen Publik Baru (NPM) disebabkan karena adanya penolakan keras
terhadap manajemen tradisional, sehingga muncullah tindakan serta desakan reformasi dalam
pelayanan publik. Manajemen Publik Baru (NPM) telah memberikan dampak besar terhadap
proses transformasi organisasi sektor publik hampir di seluruh dunia. Desentralisasi, delegasi, dan
pembaharuan penyelenggaraan pelayanan publik adalah inti dari manuver manajemen publik yang
baru. Pada tahun 1991, Christopher Hood memperkenalkan konsep manajemen publik baru dan
kemudian disingkat menjadi NPM. Dari sudut pandang sejarah, bentuk baru manajemen sektor
publik ini pertama kali diperkenalkan di negara-negara Eropa pada tahun 1980-an dan 1990-an.
Munculnya pendekatan ini merupakan reaksi sekaligus cerminan dari tidak memadainya model
pengelolaan tradisional. Adopsi masyarakat terhadap manajemen publik dari perspektif manajemen
konvensional menyebabkan perlunya eksplorasi pendekatan dan perspektif manajerial baru untuk
mengikuti tren kontemporer. Tampaknya NPM diciptakan sebagai respons terhadap retorika politik
anti-pemerintah, kecaman atas birokrat, dan kurangnya keleluasaan pers, yang mengakibatkan
pemerintah menjadi tidak profesional dan efisien (Intan Puspitarini, 2019).
NPM bermula dari ilmu ekonomi dan menerapkan landasan teoritis yang didasarkan pada
rasionalitas “manusia ekonomi” dalam arti kepentingan masyarakat terangkum dalam kepentingan
individu. Mirip dengan sektor swasta,masyarakat dipandang sebagai pelanggan,namun pemerintah
hanya berperan sebagai agen yang menyediakan mekanisme dan insentif bagi keberhasilan
kebijakan,dan akuntabilitas pemerintah dibangun melalui mekanisme pasar (Denhardt & Denhardt,
2019). Pelaporan keuangan, akuntansi akrual, pengendalian anggaran, dan audit independen
merupakan bagian dari mekanisme NPM (Lino et al., 2022). Selama dua dekade, NPM telah
berperan penting dalam meningkatkan kinerja sektor publik dengan memperkenalkan mekanisme
kinerja yang mengutamakan keekonomian,efisiensi, efektivitas, dan pengukuran nilai uang
(Mahmudi, 2019).
Terdapat lima prinsip penting dalam penerapan NPM di sektor publik yaitu privatisasi,
debirokratisasi, pengukuran kinerja, desentralisasi dan manajerialisme. Fokus NPM adalah
penerapan desentralisasi, devolusi dan modernisasi dalam pelayanan publik. Pengelolaan sektor
publik dalam NPM lebih mengutamakan kinerja dibandingkan kebijakan. Selain itu, NPM
memberikan penekanan yang kuat pada organisasi internal, karena NPM berupaya untuk
meningkatkan kinerja sektor publik melalui metode yang umum digunakan di sektor swasta.
Penggunaan paradigma baru manajemen publik pada sektor publik mempunyai beberapa implikasi
bagi pemerintah, termasuk perlunya efisiensi, pengurangan biaya, dan kemampuan menawar. New
Public Management membawa perubahan yang sangat dramatis terhadap pengelolaan sektor publik.
1
Hal ini berarti peralihan dari praktik pengelolaan manajemen tradisional yang terkesan tidak
fleksibel, birokratis, dan hierarkis ke paradigma manajemen sektor publik yang lebih supel dan
responsif terhadap pasar. Transisi tersebut tidak hanya sekedar perubahan kecil dan sederhana,
tetapi mengganti peran pemerintah, khususnya pada kaitannya dengan masyarakat. (Indrawati,
2018).
Hood (1991:3-19) mengemukakan pendekatan modifikasi internal di dalam tubuh
organisasi. Aspek-aspek yang perlu diubah antara lain manajemen, standar kinerja, pengelolaan
kinerja & hasil, pembagian unit kerja, penciptaan persaingan, penerapan gaya kepemimpinan
organisasi swasta, disiplin & konservasi sumber daya. Berikut ini adalah rincian dari karakteristik
tersebut:
1. Manajemen profesional sektor publik
Berdasarkan manajemen publik yang baru, organisasi sektor publik harus dijalankan
dengan sangat profesional. Melalui manajemen profesional pada sektor publik, manajer publik
memiliki lebih banyak kebebasan dan wewenang untuk memimpin organisasinya secara
bertanggung jawab. Selain itu, manajemen yang profesional tidak hanya memerlukan uraian
tugas yang jelas, tetapi juga batasan dan fungsi utama.
2. Terdapat standar kinerja dan indikator kinerja utama
Manajemen publik yang baru mengharuskan organisasi sektor publik memiliki sasaran
yang spesifik dan menetapkan target kinerja. Manajer dan karyawan harus memenuhi tujuan
kinerja ini. Penting untuk menghubungkan penetapan sasaran kinerja dengan standar kinerja dan
indikator kinerja utama. Ukuran kinerja digunakan untuk menilai seberapa baik atau buruk
upaya organisasi dalam mencapai tujuan dan sasaran kinerjanya, sedangkan standar kinerja
bertujuan untuk memberikan praktik dan nilai terbaik.
3. Meningkatkan fokus pada kinerja dan hasil
Berdasarkan pendekatan Manajemen Publik Baru, semua sumber daya perusahaan harus
dipilih dan diarahkan untuk mencapai tujuan kinerja tertentu. Fokus utamanya adalah hasil,
bukan politik. Organisasi harus fokus terutama pada pengelolaan keluaran dan hasil
dibandingkan pengelolaan masukan seperti anggaran, tenaga kerja, dan material. Penggunaan
anggaran kinerja adalah salah satu contoh perubahan ini.
4. Struktur unit sektor publik
Teori ventilasi Max Weber awalnya dianggap dapat meningkatkan efisiensi organisasi,
namun akhirnya gagal. Hal ini disebabkan karena organisasi sektor publik menjadi semakin
kompleks dan sifatnya yang terpusat sehingga memunculkan institusionalisme organisasi.
Berdasarkan konsep manajemen publik baru (NPM), organisasi harus dibagi menjadi unit-unit
kerja yang lebih kecil. Selain itu, NPM ingin melakukan desentralisasi, delegasi, dan
2
 memberikan lebih banyak wewenang kepada bawahan. Pembagian organisasi menjadi satuan
kerja yang bertujuan untuk meningkatkan produktivitas dan mengurangi lamanya proses
birokrasi.
5. Adanya kompetitif pada sektor publik
Konsep manajemen publik baru mengatakan bahwa organisasi sektor publik harus
menciptakan persaingan dan menerapkan mekanisme pasar. Untuk mengurangi biaya, sektor
publik menciptakan persaingan untuk mengurangi biaya dan meningkatkan kualitas, serta
privatisasi melalui kontrak dan penawaran yang kompetitif. Jika kinerja berkualitas tinggi dan
biaya rendah dapat dicapai, sebagian operasional pelayanan publik dapat dialihkan ke sektor
swasta. Manfaat lainnya termasuk mendukung pertumbuhan sektor swasta dan pihak ketiga.
6. Penerapan gaya manajemen dari sektor korporasi ke sektor publik
Konsep Manajemen Publik Baru menyatakan bahwa manajemen sektor swasta jauh
lebih unggul daripada manajemen sektor publik. Penerapan manajemen yang lebih dihormati
mencakup pengendalian biaya yang lebih baik, penganggaran yang lebih canggih, struktur yang
lebih fleksibel, sistem akuntansi, serta tinjauan kinerja. Diskusi mengenai penerapan praktik-
praktik ini diharapkan dapat menghasilkan pengelolaan sektor publik yang lebih baik
kedepannya.
7. Menekankan disiplin dan ekonomis dalam menggunakan sumber daya
Manajemen publik baru menuntut organisasi sektor publik untuk dapat memprioritaskan
penggunaan sumber daya yang ada secara ekonomis dan efisien. Menurut prinsip ini, organisasi
sektor publik harus terlibat dalam kegiatan yang secara langsung mengurangi biaya,
meningkatkan disiplin dan keterampilan pegawai, dan memberikan harga yang lebih rendah
dengan kualitas yang lebih baik. Misalnya, pemerintah harus memastikan bahwa sumber daya
publik digunakan seefektif mungkin untuk mencegah pemborosan, kerusakan lingkungan, salah
urus, dan korupsi.
Dengan melihat karakteristik ini menunjukkan bahwa manajemen publik baru (NPM)
berkaitan erat dengan semakin pentingnya pengguna layanan, desentralisasi, dan reformasi
peraturan dalam kaitannya dengan peningkatan kualitas layanan publik. Keberhasilan Manajemen
Publik Baru (NPM) sangat bergantung pada konteks sistem itu sendiri, seperti konteks dan
karakteristik negara atau sektor sasaran, kapasitas kelembagaan, serta hubungan sosial dan kolektif.
Manajemen Publik Baru mempunyai arah perubahan yang beragam, dan beberapa arah
perubahan tersebut adalah:
1. Orientasi penggerak
Orientasi penggerak yang berarti bahwa NPM pengutamaan nilai efisiensi disaat
mengukur kinerja.
3
2. Arah perampingan dan desentralisasi
Hal ini berarti memprioritaskan penyederhanaan struktur, meningkatkan fungsionalitas,
dan memberikan otoritas kepada unit yang lebih kecil untuk bekerja lebih cepat dan akurat.
3. Mengejar keunggulan
Hal ini dilakukan dengan pemanfaatan ilmu pengetahuan dan teknologi untuk
mengutamakan kinerja optimal.
4. Orientasi pada pelayanan publik
Berdasarkan kualitas, misi, dan komitmen yang ingin dicapai oleh organisasi publik,
orientasi ini memberikan perhatian besar pada aspirasi, kebutuhan, dan partisipasi anggota
masyarakat, termasuk pengguna dan wakilnya. Pendekatan ini fokus pada pembelajaran
sosial dalam pemberian layanan publik dan penekanan evaluasi kinerja berkelanjutan,
keterlibatan masyarakat dan akuntabilitas.
Nilai-nilai utama dari pendekatan NPM adalah orientasi hasil, fokus pada pelayanan publik,
penguatan komunitas/pelayanan publik, kewirausahaan, dan peningkatan transfer bisnis dan
outsourcing. Terdapat berbagai pandangan mengenai pendekatan NPM, antara lain:
1. Struktur Organisasi
Unit administrasi dirancang bersifat nirlaba agar mampu bersaing dan secara umum
melaksanakan tugas dan fungsi korporasi. Hal ini menyebabkan struktur organisasi seperti
birokrasi menjadi kurang vertikal dan hierarki yang ada menjadi lebih rata. Dengan semakin
fleksibelnya pemerintah dalam memenuhi kebutuhan masyarakat, batasan antara masyarakat
dan organisasi dan lembaga pemerintah menjadi semakin tidak jelas.
2. Perspektif pribadi
NPM menganggap individu dan masyarakat sebagai pelanggan. Pelanggan di sini
meliputi institusi, pemerintah sendiri (pelanggan internal), dan organisasi swasta. Pemerintah
pasti akan berorientasi pada dunia usaha ketika mencoba menanggapi kebutuhan masyarakat
lokal.
3. Pendekatan kognitif
Pendekatan NPM lebih disukai pada tahap teori, observasi, pengukuran, dan eksperimen.
Namun, teori uji didasarkan pada tolak ukur masalah publik seperti angka kriminalitas,
kehamilan remaja, kematian bayi, dan putus sekolah. Sehingga hasilnya digunakan untuk
menyebarkan praktik administrasi publik itu sendiri.
4. Penganggaran
Penganggaran fokus pada produktivitas kinerja dan penegakan peraturan, yang
merupakan output dan hasil. Ini berbeda dengan input, seperti personel manajemen yang ideal
4
 atau alat penganggaran. Yang pertama adalah membantu organisasi membuat anggaran yang
mereka yakini akan memberikan hasil terbaik. Yang kedua, mereka harus menunjukkan bahwa
mereka berani mengembangkan pasar untuk mendapatkan harga dan biaya yang lebih
kompetitif.
5. Pengambilan keputusan.
Keputusan diambil berdasarkan harapan masyarakat, tingkat kinerja, dan daya tanggap
atau tanggap terhadap efektivitas biaya. Pengambilan keputusan dalam NPM umumnya bersifat
desentralisasi. Pendekatan manajemen publik yang baru memandang individu sebagai
konsumen (Rachman, 2021).
Keberadaan konsep manajemen publik yang baru bukannya tanpa kritik, dan terdapat
sejumlah kemungkinan kelemahan dalam NPM. Penyebabnya adalah perbedaan yang signifikan
antara prinsip pasar dan kepentingan masyarakat, yang mungkin tidak selalu sejalan dengan nilai
pasar. Menentukan, merencanakan, mendiskusikan, dan mengeluarkan tindakan pemerintah adalah
proses di mana masyarakat sering kali tidak terlibat.
Manajemen publik baru (NPM) merupakan sebuah paradigma yang berasal dari negara-
negara maju seperti Inggris. Oleh karena itu, wajar jika timbul permasalahan jika diterapkan di
negara berkembang. Karena sistem ekonomi dan karakteristiknya berbeda dengan negara maju,
negara berkembang menghadapi berbagai masalah. Ada beberapa tantangan dalam
memperkenalkan konsep manajemen publik baru di negara berkembang, termasuk:
1. Penerapan prinsip dan mekanisme pasar terhadap kebijakan publik dan pengelolaannya adalah
dasar untuk manajemen publik baru. Hal ini juga berkaitan dengan perkembangan pasar, di
mana peran negara digantikan oleh pendekatan yang berpusat pada pasar daripada pendekatan
yang berpusat pada pemerintah. Negara-negara berkembang tidak banyak memiliki pengalaman
dalam perekonomian pasar karena pasar mereka lemah dan tidak efektif. Dibandingkan dengan
pengusaha di negeri atau asing, perusahaan asing ataupun kelompok etnis tertenty lebih
mendominasi pasar ekonomi .
2. Privatisasi perusahaan publik menghadapi masalah. Privatisasi di negara-negara berkembang
tidak mudah. Privatisasi dapat menyebabkan aset diambil alih oleh orang asing atau kelompok
etnis tertentu, yang dapat mengancam dan menimbulkan perpecahan sosial karena pasar di
negara berkembang masih lemah.
3. Transisi dari birokrasi ke institusi pasar dapat menyebabkan korupsi yang meluas jika tidak
dilaksanakan dengan hati-hati. Hal ini juga terkait dengan permasalahan budaya korupsi yang
banyak terjadi di negara-negara berkembang. Peralihan dari budaya birokrasi yang menggurui
ke budaya pasar yang kompetitif memerlukan upaya yang kuat untuk meredam kekuasaan
birokrasi.
5
4. Dalam penyediaan pelayanan publik, model kontrak menimbulkan permasalahan ketika
peraturan dan hasil hukum mudah ditentukan. Jika tujuan organisasi tidak jelas atau jika ada
korupsi yang mengakar, model kontrak tidak efektif. Dibandingkan dengan negara-negara maju,
negara-negara berkembang menghadapi lebih banyak politisasi, termasuk politisasi pemberian
layanan publik.
5. Masalah kelembagaan, penegakan hukum yang lemah, dan keterbatasan permodalan dan sumber
daya manusia merupakan faktor lain yang menyebabkan sulitnya penerapan administrasi publik
baru di negara berkembang . Selain itu, negara-negara berkembang terus menerapkan reformasi
yang tidak terkait atau bertentangan dengan agenda NPM..
Beberapa pihak mengatakan bahwa manajemen publik baru (NPM) tidak berlaku di negara
berkembang. Pasalnya, negara-negara berkembang masih menghadapi kesulitan implementasi
karena sulitnya menghilangkan bias birokrasi. Masih tidak jelas apakah model NPM efektif
digunakan di negara-negara berkembang, khususnya Indonesia. Indonesia sedang berupaya untuk
memperkenalkan NPM sebagai negara yang ingin menjadi negara maju, namun masih terdapat
pandangan pesimis di banyak pihak mengenai apakah NPM akan mampu mencapai tujuan tersebut.
Pengalaman di berbagai negara menunjukkan bahwa reformasi publik biasanya dimulai
dengan reformasi sektor akuntansi publik dan kemudian menyebar ke sektor publik lainnya. Salah
satu fokus reformasi sektor publik adalah peralihan dari praktik akuntansi yang fokus pada akrual
dan penganggaran. Ide-ide baru tentang manajemen publik (NPM) membantu reformasi sektor
publik ini. Ini membantu metode perencanaan dan pelaporan yang dikembangkan lebih sistematis di
sektor ini. Reformasi anggaran, administrasi, akuntansi, audit, dan kelembagaan harus menjadi
langkah awal dalam reformasi sektor publik. Akuntabilitas publik, transparansi, dan efisiensi biaya
merupakan tiga tujuan utama dari reformasi sektor publik ini.
Manajemen Publik Baru (NPM) di Indonesia sebenarnya dimulai pada tahun 1999 dengan
diterbitkannya Instruksi Presiden Nomor 7 Tahun 1999 tentang Akuntabilitas Kinerja Instansi
Pemerintah. Penegakan akuntabilitas kinerja instansi pemerintah merupakan bentuk tanggung jawab
organisasi dalam mencapai misi dan tujuan organisasi dalam menjalankan fungsi pemerintahan.
Penerapan New Public Management (NPM) pada institusi pemerintahan Indonesia merupakan
perkembangan positif dalam proses evolusinya dan berdampak pada peningkatan kinerja
pemerintahan. Agenda manajemen publik yang baru (NPM) menyerukan penerapan reformasi
akuntansi di sektor publik. Pengenalan New Public Management (NPM) berkaitan dengan konsep
manajemen kinerja di sektor publik, karena pengukuran kinerja merupakan salah satu prinsipnya.
Konsep baru manajemen publik (NPM) memerlukan desentralisasi, delegasi, dan pengalihan
wewenang yang lebih besar kepada organisasi bawahan (pemerintah daerah) dengan tujuan
menciptakan organisasi yang lebih efisien. Implementasi desentralisasi merupakan salah satu
6
elemen penting dalam implementasi otonomi daerah di Indonesia. Mengatur dan mengurus urusan
pemerintahan dan kepentingan masyarakat sebagaimana diatur dalam Undang-Undang Nomor 32
Tahun 2004 tentang Pemerintahan Daerah dan Undang-undang Nomor 33 Tahun 2004 tentang
Perimbangan Keuangan antara Pemerintah Pusat dan Daerah, yang berarti memberikan hak kepada
negara untuk mengurus dan mengatur urusan pemerintahan.
Terapkan beberapa fitur NPM pada praktik yang saat ini digunakan oleh lembaga
pemerintah Indonesia menunjukkan pengenalan manajemen publik baru di negara itu. Dalam
konteks yang lebih luas, penggunaan NPM pada pemerintah daerah telah diuji sejalan dengan
penerapan otonomi daerah di Indonesia mulai tahun 2004. Penggunaan NPM dapat dianggap
menguntungkan dalam beberapa hal, termasuk meningkatkan produktivitas dan efisiensi kinerja
pemerintah daerah, dan pada akhirnya meningkatkan kualitas pelayanan publik. Christopher Hood
menyatakan bahwa munculnya persaingan di sektor publik merupakan salah satu karakteristik NPM
yang dapat dipahami. Dengan kata lain, pemerintah daerah berusaha bersaing untuk memberikan
layanan lokal berkualitas tinggi, yang memberi manfaat kepada masyarakat lokal.
Salah satu contoh penggunaan NPM di Indonesia adalah penggunaan Manajemen Publik
Baru dalam layanan perizinan di DPM-PTSP Kota Makassar. Untuk kepentingan masyarakat
setempat, pemerintah Kota Makassar secara aktif melakukan reformasi kelembagaan, dengan
penekanan khusus pada layanan perizinan. Mengingat pentingnya sejarahnya, layanan perizinan
yang pertama kali diberikan oleh UPTSA masih dikhususkan untuk lembaga teknis dan sangat
birokratis. Oleh karena itu, sejak tahun 2016, Pemerintah Kota Makassar telah memprioritaskan
pelayanan perizinan. Membentuk pelayanan perizinan di DPM-PTSP Kota Makassar adalah
rencana strategisnya.
Berikut implementasi NPM di DPM-PTSP Kota Makassar sesuai dengan
prinsip/karakteristik NPM yang dikemukakan oleh Hood.
1. Penerapan manajemen profesional pada sektor publik
Penerapan prinsip pengelolaan yang profesional lebih baik dilaksanakan dibandingkan
dengan pada saat masih status Dinas perizinan. Hal ini disebabkan karena proses ini masih
rumit dan ketat, melibatkan banyak pihak berwenang dan memakan waktu lama. Saat ini
pelayanan tersebut sudah tersistem di lingkungan instansi dengan menggunakan aplikasi
“Sistem Informasi Manajemen Perizinan” yang terintegrasi ke dalam database. Proses
persetujuan terintegrasi, berjalan langkah demi langkah melalui penerapan semua jenis
dokumentasi persetujuan, dan dapat dipantau di setiap tahap. Pengukuran dilakukan dengan
mengisi Indeks Kepuasan Masyarakat (IKM). Secara otomatis membuat notifikasi penghentian
persetujuan berdasarkan data yang ada.

7
 Untuk menghemat waktu, kewenangan persetujuan ditandatangani langsung oleh
Manajer Pelayanan DPM-PTSP. Hal ini sesuai dengan kewenangan yang diberikan oleh
Walikota. DPM-PTSP juga mencakup rencana strategis (Renstra), rencana kerja (RENJA),
indikator kinerja utama (IKU), rencana kerja dan anggaran (RKA)/RKPA, dokumen
pelaksanaan anggaran (DPA), dan kontrak kinerja (PK). Sebagaimana dilaporkan dalam
Akuntabilitas Kinerja Instansi (LAKIP)/Sistem Akuntabilitas Kinerja Instansi (SAKIP). Selain
itu, pegawai yang berhasil melaksanakan tugas pokoknya diakui melalui penerbitan sertifikat
dan materi.
Manajemen profesional diterapkan di DPM-PTSP dengan kebijakan yang sangat baik
dan dukungan dari berbagai instansi untuk meningkatkan kualitas layanan. Diperlukan
peningkatan profesional lebih lanjut dari segi sumber daya manusia, terutama dari segi kualitas.
Harapan terbaik bagi karier birokrat adalah memberikan penghargaan kepada pejabat yang
berprestasi dengan promosi jabatan, namun hal ini belum mendapat dukungan penuh karena
faktor politik masih sangat kuat.
2. Adanya Indikator dan Standar Kinerja
Menurut Peraturan Walikota Makassar Nomor 60 Tahun 2015 tentang Penyelenggaraan
Pelayanan Perizinan Terpadu Satu Pintu, izin diberikan kepada DPM-PTSP Kota Makassar.
Masyarakat dapat menghubungi petugas Pelayanan DPM-PTSP secara langsung. Layanan
dimulai dengan penerimaan permohonan kualifikasi dan pemrosesan selanjutnya hingga
diperoleh persetujuan dengan memperoleh penerbitan izin.
Ada 32 jenis perizinan yang tersedia untuk layanan di DPM-PTSP. Oleh karena itu,
untuk meningkatkan kualitas pelayanan pada DPM-PTSP Kota Makassar setiap jenis izin
memiliki masa berlaku. Organisasi baru akan secara signifikan mengurangi waktu yang
dibutuhkan untuk mengaktifkan layanan mereka. Saat ini, persetujuan izin baru hanya
membutuhkan tiga hari, sedangkan perpanjangan atau izin lanjutan hanya membutuhkan satu
hari. Pengurusan IMB memakan waktu kurang lebih empat belas hari karena dilakukan survey
lokasi dan dampak lingkungan.
Karakteristik tersebut telah diterapkan dengan baik sebab adanya dukungan kebijakan
dan prosedur perizinan operasional yang juga memenuhi standar yang ditetapkan. Sebenarnya
pelayanan melalui satu pintu tidak ribet dan penggunaan sistem antrian lebih adil serta
membatasi ruang gerak petugas yang ingin melakukan korupsi, kolusi dan nepotisme.
3. Fokus pada output dan hasil
DPM-PTSP Kota Makassar merupakan lembaga yang tergolong muda, sehingga
pelayanan DPM-PTSP fokus pada pengendalian input, sedangkan pelayanan perizinan masih
fokus pada output dan hasil. Meskipun dari sudut pandang ekonomi, hal ini tetap menjadi
8
 andalan dalam memperoleh pendapatan daerah. Target pendapatan perekonomian masih belum
optimal karena pelayanan perizinan belum terintegrasi dan persetujuan dari otoritas pendapatan
daerah, seperti persetujuan untuk restoran, hotel, periklanan, dan lain-lain, masih tertunda.
Fitur ini belum berfungsi dengan baik. Masih diperlukan perbaikan terutama dalam
mengintegrasikan segala macam persetujuan ke dalam OPD untuk memudahkan pengendalian
output dan hasil. Sebagaimana dikemukakan oleh Hood (1991), fokus organisasi harus pada
pengelolaan keluaran dan hasil, bukan hanya pengelolaan masukan seperti anggaran, jumlah
karyawan, dan material.
4. Pembagian kewenangan pada unit kinerja
Dengan adanya DPM-PTSP, maka desentralisasi perizinan sepenuhnya beralih pada
kewenangan tersebut, terhitung sejak Keputusan Walikota memberikan kewenangan kepada
kepala lembaga kewenangan menandatangani penerbitan izin usaha. Struktur organisasi dibagi
menjadi unit-unit yang lebih kecil (wilayah dan bagian) untuk memastikan pembagian kinerja
pelayanan perizinan yang tepat.
Karakteristik tersebut diterapkan dengan sangat baik dan lancar karena tidak hanya tugas
pokok dan fungsi yang jelas, tetapi juga terdapat prosedur operasi standar (SOP) untuk
menjalankan operasinya. Oleh karena itu, hanya ada beberapa duplikasi tugas, dan semua orang
tahu siapa yang melakukan apa dan siapa yang bertanggung jawab.
5. Penciptaan persaingan di sektor publik
Untuk meningkatkan kualitas kerja dalam beberapa pelaksanaan kegiatan di DPM-PTSP,
mekanisme kontrak yang melibatkan pihak swasta melalui tender yang kompetitif dan terbuka
telah diimplementasikan. Beberapa tugas dikontrakkan kepada pihak ketiga atau organisasi
swasta. Ini termasuk pembuatan prosedur standar operasi (SOP), pembelian komputer, furnitur,
dan peralatan kantor, serta layanan pembersihan dan pemeliharaan kantor. Tujuannya adalah
untuk mendorong pertumbuhan sektor swasta. Beberapa program DPM-PTSP melibatkan sektor
swasta melalui mekanisme kontrak dan penawaran yang kompetitif, seperti layanan kebersihan
yang diberikan oleh perusahaan konsultan, dan pengembangan prosedur operasi standar (SOP)
dan indeks kepuasan masyarakat (IKM).
Sistem kontrak, yang mencakup pengumuman dan persyaratan yang sangat transparan,
menunjukkan bahwa fitur tersebut digunakan dengan baik.
6. Implementasi Gaya Manajemen Pada Sektor Korporasi
Untuk pelayanan kepada masyarakat secara fisik, ruangan dan sistem pelayanan sudah
memadai, seperti ruang tunggu, AC, dispenser, dan kursi yang sangat nyaman
pelayanan. Namun, mungkin ada situasi di mana jumlah tersebut tidak mencukupi.Selain itu,
tersedianya teknologi informasi layar sentuh sudah ada di sistem pelayanan.
9
 Meskipun terkait dengan praktik manajemen sektor swasta, beberapa konsep NPM,
termasuk sistem penilaian kinerja dan sistem promosi berbasis kinerja, belum sepenuhnya
diterapkan dalam pelayanan DPM-PTSP. Pengaruh politik tidak sepenuhnya selaras dengan
proses rekrutmen pegawai negeri, tidak seperti di sektor swasta yang mengevaluasi bakat dan
kinerja. Meskipun sumber daya manusia merupakan faktor utama keberhasilan suatu
perusahaan, namun promosi jabatan memerlukan perhatian khusus, seiring dengan penerapan
sistem khusus yang mengutamakan keterampilan/kompetensi berdasarkan faktor-faktor yang
berhubungan dengan pekerjaan.
7. Fokus pada konservasi sumber daya
Pelayanan DPM-PTSP masih menghadapi tantangan dalam meningkatkan kualitas
pelayanan baik dari segi kuantitas maupun kualitas petugas. Pegawai yang melaksanakan
pekerjaannya tidak melaksanakan tugasnya dengan baik. Namun kami masih harus
meningkatkan staf kami baik dari segi jumlah maupun kualitas. Jenis izin yang diberlakukan
kurang mendapat dukungan lengkap dari personel yang ahli. Pelayanan teknis masih
mengandalkan tenaga ahli tersebut. Penggunaan berbagai sumber daya seperti penerangan dan
komputer belum optimal, dan masih terdapat pegawai yang menggunakan komputer pada
waktu-waktu tertentu pada waktu istirahat. Meskipun beberapa brosur mengenai jenis layanan
yang ditawarkan dan prosedur perizinan telah diterbitkan, namun prinsip efisiensi dan
efektivitas belum sepenuhnya diterapkan.
Dari pembahasan di atas terlihat bahwa pelaksanaan NPM di DPM-PTSP Kota Makassar
didasarkan pada prinsip-prinsip yang dikemukakan oleh Hood yang menjadi karakteristik NPM.
Tentu saja, tidak semua hal ini kompatibel. NPM memiliki empat karakteristik yang diterapkan
dengan baik pada DPM-PTSP Kota Makassar, di antaranya yaitu pengelolaan yang profesional,
adanya evaluasi dan standar kinerja, pembagian unit kerja, dan terciptanya persaingan di sektor
publik. Di sisi lain, ada beberapa hal yang belum sepenuhnya terlaksana, seperti penekanan pada
outcome dan outcome, pengenalan gaya manajemen dari sektor korporasi ke sektor publik, dan
penekanan pada pemanfaatan sumber daya. Kedepannya diharapkan DPM-PTS Kota Makassar
dapat melaksanakan NPM dengan lebih efektif dan efisien. (Hamid, 2022)

10
 REFERENSI
Denhardt, J. V, & Denhardt, R. B. (2019). The New Public Service: Serving, Not Steering. Taylor
\& Francis. https://books.google.co.id/books?id=FpMYDQAAQBAJ
Hamid, H. (2022). Implementasi New Public Management (Npm) Dalam Pelayanan Publik Di
Dinas Penanaman Modal Dan Pelayanan Terpadu Satu Pintu Kota Makassar. Jurnal Pallangga
Praja (JPP), 4(2), 117–123. https://doi.org/10.61076/jpp.v4i2.3064
Indrawati, L. (2018). Peran Gaya Kepemimpinan Terhadap Implementasi New Public Management
Dalam Peningkatan Kinerja Manajerial Sektor Publik. Politeknik Negeri Jakarta, 1(8), 494–
501. https://jurnal.polban.ac.id/ojs-3.1.2/akuntansi/article/view/924%0
Intan Puspitarini. (2019). Penerapan Akuntansi Pemerintah Berbasis Akrual Dalam Tata Kelola
Barang Milik Negara: Analisa Atas Dampak Dan Manfaat. Jurnal Manajemen Keuangan
Publik, 1(2), 67–78.
Lino, A. F., de Azevedo, R. R., de Aquino, A. C. B., & Steccolini, I. (2022). Fighting or supporting
corruption? The role of public sector audit organizations in Brazil. Critical Perspectives on
Accounting, 83, 102384. https://doi.org/https://doi.org/10.1016/j.cpa.2021.102384
Mahmudi. (2019). Manajemen kinerja sektor publik (Edisi Keti). UPP STIM YKPN.
Rachman, M. (2021). MANAJEMEN PELAYANAN PUBLIK. In Revista Brasileira de Linguística
Aplicada (Vol. 5, Issue 1). PENERBIT TAHTA MEDIA GROUP.
https://revistas.ufrj.br/index.php/rce/article/download/1659/1508%0

11