Case Study: RENDELL COMPANY

Untuk Memenuhi Ujian Tengah Semester Sistem Informasi

Manajemen
Dosen Pengampu Bapak Syaefullah

Disusun oleh :
Abidah Ardiningsih (125020301111048)
CC
ACCOUNTING DEPARTMENT
FACULTY OF ECONOMICS and BUSINESS
BRAWIJAYA UNIVERSITY
MALANG
2014

BAB I
PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang
Rendell Company ini didirikan pada tahun 1968 dengan tujuan memberikan
representasi kualitas tinggi untuk pasar elektronik di Illinois dan Wisconsin.
Rendell Company memiliki tujuh divisi operasi : yang terkecil mempunyai angka
penjualan per tahun sebesar $ 50 juta, sementara angka penjualan per tahun yang terbesar
sebanyak $500 juta. Masing-masing divis bertanggung jawab kepada bagian pembuatan
dan pemasaran di sektor produksinya masing-masing. Sejumlah bagian dan komponen di
transfer di antara divisi, namun volume bisnis antar divisinya tidaklah besar.
Fred Bevin adalah seorang pengontrol pada Pengontrol Divisi dari Perusahaan
Rendell. Pengontrol Divisi bertanggung jawab pada financial accounting internal,
auditing, dan analysis of capital budgeting requests. Fred Bevins merasa tidak puas
karena selama ini Pengontrol Divisinya hanya melaporkan pekerjaan kepada atasaannya
yaitu General Manager Divisi. General Manager Divisi membicarakan budget divisinya
dengan manajemen puncak dan Pengontrol Divisi hanya diminta untuk membicaraka halhal teknis dan dia diberlakukan sebagai staff. Dengan ketidakpuasaan akan tindakan
General Manager Divisi ini menginspirasi Bevins untuk membuat perubahan dengan
menerapkan

cara

baru

yang

pernah

dipelajari

di

Martex

Company

yaitu

menerapkan penggambaran tugas dan tanggung jawab organisasi. Caranya adalah

pengawas organisasi dibebani dengan tanggung jawab dalam menetapkan standar biaya
dan keuntungan perusahaan serta mengambil tindakan yang tepat untuk melihat apakah
standar ini sudah tercapai atau belum. Fred bevins sebagai seorang pengendali perusahaan
Rendell Company sangant prihatin terhadap status organisasi dari para pengendali divisi
dalam perusahaan. Selama ini para pengendali divisi memberikan laporan kepada manajer
umum divisi mereka. Bevins menginginkan perubahan struktur organisasi pengendali
divisi, dengan mengamati penerapan pengendalian di perusahaan lain yaitu perusahaan
Martex. Organisasi pengendali perusahaan bertanggung jawab atas pencatatan keuangan,
auditing internal, dan analisis permintaan anggaran modal. Di perusahaan saat ini telah
terdapat system pengendalian anggaran, akan tetapi pelaporan dilakukan langsung oleh
divisi operasi kepada manajemen puncak tanpa melalui analisis yang mendalam oleh
pengendali perusahaan. Bevins menginginkan peran lebih aktif dan lebih dalam dari
organisasi control perusahaan dalam proses penentuan anggaran dan analisa kinerja.

1.2 Rumusan Masalah

Adapun yang menjadi pokok permasalahan dalam kasus ini adalah :
1. Apakah filsafat organisasi dari fungsi pengendali dari Perusahaan Martex?
Bagaimana menurut pendapat penulis? Haruskah Rendell mengadopsi filsafat
tersebut?
2. Kepada siapakah pengendali divisional seharusnya melapor dalam Perusahaan
Rendell? Mengapa demikian?
3. Bagaimana hubungan seharusnya antara pengendali perusahaan dengan pengendali
divisional? Langkah apa yang harus diambil untuk membentuk hubungan tersebut?
4. Apakah penulis akan merekomendasikan perubahan dari tanggungjawab dasar
pengendali perusahaan dan pengendali divisional?
Tujuan Penulisan :
1. Mengetahui system controller yang dilaksanakan oleh Rendell Company.
2. Mengetahui permasalahan-permasalahan pengendalian
yang dialami Rendell
Company dan memberikan saran perbaikan.
3. Memenuhi Ujian Tengah Semester mata kuliah Sistem Pengendalian Manajemen.

BAB II
Tinjauan Pustaka
Perilaku Dalam Ekonomi
System pengendalian manajemen mempengaruhi perilaku manusia. System
pengendalian manajemen yang baik mempengaruhi perilaku sedemikian rupa sehingga
memiliki tujuan yang selaras; artinya tindakan-tindakan individu yang dilakukan untuk

meraih tujuan-tujuan pribadi juga akan membantu untuk mencapai tujuan-tujuan

organisasi.
A. Keselarasan Tujuan
Tujuan utama dari system pengendalian manajemen adalah memastikan (sejauh
mungkin) tingkat keselarasan tujuan yang tinggi. Dalam proses yang sejajar dengan
tujuan, manusia diarahkan untuk mengambil tindakan yang sesuai dengan kepentingan
pribadi mereka sendiri, yang sekaligus juga merupakan kepentingan perusahaan.
B. Faktor-faktor Informal yang Mempengaruhi Keselarasan Tujuan
Hal yang diperhatikan oleh para perancang system pengendalian formal adalah
aspek-aspek yang berkaitan dengan proses informal, seperti etos kerja, gaya manajemen,
dan buadaya yang melingkupi, karena untuk menjalankan strategi organisasi secara
efektif mekanisme formal harus berjalan seiring dengan mekanisme informal.
1. Faktor-faktor Eksternal
Faktor-faktor eksternal adalah norma-norma mengenai perilaku yang diharapkan
didalam masyarakat, dimana organisasi menjadi bagiannya. Norma-norma ini mencakup
sikap, yang secara kolektif sering juga diseut sebagai eots kerja, yang diwujudkan melalui
loyalitas pegawai terhadap organisasi, keuletan, semangat dan juga kebanggaan yang
dimmiliki oleh pegawai dalam menjalankan tugas.
2. Faktor-faktor Internal
a. Budaya
Faktor internal yang terpenting adalah budaya di dalam organisasi itu
sendiri, yang meliputi keyakinan bersama, nilai-nilai hidup yang dianut, normanorma perilaku serta asumsi-asumsi yang secara implicit diterima dan yang
secara ekspisit dimanifestasikan di seluruh jajaran organisasi.
b. Gaya Manajemen
Faktor internal yang barangkali memiliki dampak yang paling kuat
terhadap pengendalian manajemen adalah gaya manajemen. Biasanya, sikapsikap bawahan mencerminkan apa yang mereka anggap sebagai sikap atasan
mereka, dan sikap para atasan itu pada akhirnya berpijak pada apa yang menjadi
sikap CEO.
c. Organisasi Informal
Garis-garis dalam bagan organisasi menggambarkan hubungan-hubungan
formal, yaitu pemegang saham otoritas resmi dan tanggung jawab-dari setiap
manajemen.
d. Persepsi dan Komunikasi

Dalam upaya meraih tujuan-tujuan organisasi, para manajer harus

mengetahui tujuan dan tindakan-tindakan yang harus diambil untuk mencapainya.
C. Jenis Jenis Organisasi
Strategi suatu perusahaan memiliki pengaruh yang besar terhadap strukturnya.
Pada gilirannya, jenis struktur akan mempengaruhi rancangan system pengendalian
manajemen organisasi. Organisasi bisa dikelompokkan ke dalam tiga kategori umum :
1.

Struktur fungsional, didalamnya setiap manajer bertanggung jawab atas

2.

fungsi-fungsi yang terspesialisasi seperti produksi.

Struktur unit bisnis, didalamnya para unit manajer bertanggung jawab atas
aktivitas-aktivitas dari masing-masing unit, dan unit bisnis berfungsi sebagai
bagain yang semi-independen daro perusahaan.
Struktur matriks, didalamnya unit-unit fungsional memiliki tanggung jawab

3.

ganda.
D. Fungsi Kontroler
Orang yang bertanggung jawab dalam merancang dan mengoperasikan system
pengendalian manajemen disebut sebagai kontroler. Kontroler biasanya menjalankan
fungsi-fungsi sebagai berikut :
1. Merancang dan mengoperasikan informasi serta system pengendalian
2. Menyiapkan pernyataan keuangan dan laporan keuangan kepada para
pemegang saham dan pihak-pihak eksternal lainnya
3. Menyiapkan dan menganalisis laporan kinerja, menginterpretasikan laporalaporan ini untuk para manajer, menganalisi program dan proposal-proposal
anggaran dari berbagai segmen perusahaan serta mengkonsolidasikannna ke
dalam anggaran tahunan secara keseluruhan.
4. Melakukan supervise audit internal dan mencatat prosedur-prosedur
pengendalian untuk menjamin validitas informasi, menetapkan pengaman
yang memasai terhadap pencurian dan kecurangan serta menjalankan audit
operasional.

BAB III
PEMBAHASAN
1.

Apa filosofi organisasi yang dianut Martex dalam hubungannya dengan fungsi kontroller?
Bagaimana pendapat anda mengenai ini? Apakah Rendell perlu menerapkan filosofi
ini?
Metode filosofi Martex adalah pengendali divisional melapor langsung pada
pengendali perusahaan dengan tujuan transparansi dalam isu pengendalian anggaran.
Laporan dari pengendali perusahaan umumnya dirasa lebih valid, karena adanya

informasi yang masih bias dari hasil audit atau pemeriksaan yang dilakukan oleh
controller divisi.

Hubungan

ini dapat kita

lihat dari struktur organisasi divisi pengendali

Perusahaan Martex pada 1 Januari 1985. Hubungan tersebut mengadopsi struktur solid
line, sedangkan struktur organisasi Rendell Company mengadopsi struktur organisasi
dotted line. Dimana Pengendali divisi bekerja di bawah manajer divisi. Pengendali
perusahaan hanya diajak konsultasi saat perekrutan dan kenaikan gaji pengendali divisi.

a.
b.
c.

Keuntungan filosofi Martex:

Meminimalisir biaya-biaya tambahan di anggaran biaya
Lebih mudah untuk adaptasi program control yang baru
laporan keuangan divisi dan laporan kinerja akan lebih akurat dan tidak

a.
b.
c.

bias sehingga mempermudahkan proses pengendalian dari pusat

Kelemahan dari filosofi Martex tersebut adalah :
Terjadinya keterlambatan dalam proses pengambilan keputusan.
Sulitnya melakukan perubahan,
berpotensi menimbulkan masalah antar anggota organisasi atau karyawan
perusahaan, karena karyawan akan dianggap menjadi mata-mata pusat sehingga

bisa menyebabkan disfungsi dan inefisiensi dari proses kerja.

Kelebihannya dari struktur Rendell Company
Pengendali divisional akan dianggap asisten yang dapat dipercaya oleh manajer

divisi sehingga menjadi anggota dari tim.

Kekurangannya dari struktur Rendell Company
Laporan kinerja dan keuangan divisi dapat tidak akurat karena pengendali divisi
hanya membuat dan manajer divisi yang memutuskan dan menyetujuinya

Dalam hal ini direkomendasikan agar Rendell atau Fred Bevins sebaiknya tidak
mengadopsi

filosofi Perusahaan Martex. Adapun hal-hal yang menjadi dasar

pertimbangan adalah :
a. Struktur organisasi Martex berbeda dengan Rendell.
Di Perusahaan Martex, manajer divisi tidak memiliki staf sendiri dan
asisten pribadi. Manajer menerima bantuan staf dari dua sumber yaitu, staf umum yang
ditugaskan untuk manajer divisi. Terdiri dari pengendali, insinyur (engineer) dan agen
pembelian. Staf ini tetap ditempatkan secara fisik pada divisinya dan tidak dekat
dengan manajer divisi. Staf dari divisi jasa staf umum seperti akuntansi, periklanan,
keuangan, dan sebagainya.
Jadi kebanyakan staf tidak bekerja langsung dibawah manajer divisi yang ia
layani sehingga tidak mungkin muncul tindakan diskriminasi atau pengucilan.
Sedangkan di Perusahaan Rendell, manajer divisi memiliki staf masing-masing
sehingga jika hanya pengendali divisi bekerja dibawah pengendali perusahaan maka
akan dianggap sebagai mata-mata pusat dan dikucilkan.
Para manajer divisi dan pengendali dari Perusahaan Martex telah menerima
filosofi hubungan langsung sebelum mereka menjabat di posisi manajerial. Hal ini
berbeda di Perusahaan Rendell dimana ingin melakukan perubahan ke filosofi tersebut
setelah sekian tahun para manajer divisi dan pengendali sudah terbiasa dengan filosofi
hubungan garis putus-putus. Tingkat penolakan mereka akan lebih tinggi.
Asisten pengendali, William Harringan juga menyarankan agar Fred Bevins
tidak mengadopsi filosofi Martex. Berdasarkan pengalamannya sebagai pengendali
di Perusahaan Rendell selama 25 tahun dan 5 tahun sebagai pengendali divisi, ia
menganggap rencana Martex tidak sesuai untuk Rendell karena dapat menyebabkan
pengucilan fungsi pengendali di divisi. Dengan filosofi lama, antara pengendali divisi
dan manajer divisi terjalin hubungan baik dan kekompakan kerja.
b. Filosofi Martex memiliki kelebihan
Seperti pengendali divisi akan memberikan informasi yang tidak bias dan
akurat sehingga memudahkan kerja pengendali perusahaan, mengurangi penipuan
dalam anggaran biaya dan lebih mudah menerapkan program pengendalian baru. Tetapi
juga

ada kelemahan

dimana

sulit

mengimplementasikan

perubahan

struktur

organisasi, manajer divisi mungkin akan mengucilkan fungsi pengendali divisi yang
bisa menyebabkan ketidakefisienan dan konflik antara manajer dan pengendalinya.
Hubungan yang baik antara manajer dan stafnya diperlukan agar terciptanya
keselarasan tujuan dan mencapai tujuan perusahaan. Jadi meskipun struktur saat ini
akan menyebabkan beberapa pembengkakan anggaran, mengubah struktur organisasi
akan menyebabkan perbedaan antara manajer divisi dan pengendali divisi sehingga

menghancurkan ketertiban dan kepercayaan dalam lingkungan kerja mereka yang

terlalu mahal dibandingkan dengan mempertahankan struktur saat ini. Rekomendasi
kedua, adalah untuk terjadinya pembengkakan anggaran Perusahaan Rendell dapat
menerapkan sistem kontrol tambahan untuk mengatasi permasalahan budget. Sistem
kontrol tersebut adalah :

Menerapkan sistem akuntansi terpusat.

Kita tidak bisa memaksa departemen atau divisi untuk merubah sistem akuntansi

mereka karena Ini akan memakan waktu banyak dan mungkin berbeda dengan kebutuhan
divisi serta hal ini akan menyebabkan konflik dan tidak efisien. Akan lebih baik jika
mengembangkan

sistem

akuntansi

perusahaan

dan

membuat

divisinya

untuk

menyerahkan data dan informasi mereka. Akan ada kesalahan, tetapi perusahaan tersebut
akan hidup dengan itu.

Tetapkan target atau standar.

Membandingkan biaya saat ini dengan standar industri dan perusahaan untuk

mengurangi kegemukan budget. Selain pembandingan ini, variabel kritis atau kunci dapat
dicermati lebih sering untuk mencapai kontrol yang lebih baik dari sistem.
2. Kepada siapa seharusnya kontroller divisi melapor pada perusahaan Rendell ?
mengapa ?
Pengendali divisi seharusnya tetap memberikan report pemeriksaan kepada
pimpinan atau General Manager Divisi. yang memegang tanggungjawab penuh atas
divisinya. Selain itu, jika kita ingin mengubah struktur yang ada akan menyebabkan
disfungsi dalam divisi atau unit bisnis dimana pengendali divisi akan dianggap matamata dan dapat merusak keharmonisan lingkungan kerja.
Dilakukan analisis pada system control dan diharapkan hasil dan solusi yang
lebih baik, mengingat hubungan pengendali dengan General Manager Divisi tentunya
lebih baik karena lebih dekat selama ini dibandingkan dengan pengendali perusahaan.
Bentuk hubungan yang sekarang lebih efisien karena :

Hubungan antara Controller dengan Manajer Divisi sudah lebih dekat

Lebih mudah komunikasi dalam mencari solusi

Namun hubungan tersebut juga memiliki kelemahan :

Adanya info yang masih biasa dari controller divisi kepada controller corporate,

sehinggamempersulit implementasi program atau system pengendalian yang baru

Adanya fakta tendensi beberapa penyimpangan tetap tersembunyi dalam
anggaran biaya

3. Bagaimana seharusnya tata hubungan antara kontroller pusat dengan kontroller

divisi ? apa langkah-langkah yang akan anda ambil untuk memantapkan hubungan ini
pada landasan yang kokoh ?
Menciptakan suatu sistem hubungan yang mendukung penerapan sistem
pengendalianyang baru. Melakukan perubahan organisasi yang harus sesuai dengan
pertimbangan sebagai berikut:
a. Perubahan organisasi harus disesuaikan dengan jenis perusahaan yang
memliki diversifikasi produk/divisi
b. Manager divisi tidak mengisolasi staf pengendali divisi dari tim manajemen.
c. Perubahan organisasi tidak boleh mengakibatkan disfungsi dan inefisiensi
organisasi
d. Perubahan harus menjaga agar tidak terjadi konflik antara manajer divisi dan
pengendali divisi
Langkah-langkah yang dilakukan untuk membentuk hubungan tersebut :
a. Penyamaan persepsi dan penerapan atau pemahaman perangkat sistem
pengendali yang baru.
b. Tidak menggunakan system Martex karena menghilangkan pengendali divisi,
tapi pengendali divisi diwajibkan untuk memberikan laporan yang transparan
dan standar sesuai dengan laporan pengendaliperusahaan.
c. Evaluasi bersama antara pengendalidivisi maupun pengendali perusahaane
untuk segerakoordinasi dan koreksi bila terjadi deviasi.
4. Apakah anda akan menyarankan untuk melakukan perubahan besar dalam tanggung
jawab pokok dari kontroller pusat maupun kontroller divisi ?
Tidak perlu adanya perubahan dari tanggungjawab dasar pengendali perusahaan
dan pengendali divisi. Pengendali perusahaan sudah merincikan sistem akuntansi yang
harus diikuti divisi dan prosedur dalam penganggaran dan pelaporan kinerja. Hanya
pengendali perusahaan harus bekerja lebih giat lagi untuk mengawasi divisi dan
terlibat lebih aktif dalam penyusunan anggaran. Pengendali divisi juga tidak
diharapkan berperan dalam menyampaikan informasi yang menyesatkan
Perubahan sedrrhana yang perlu dilakukan oleh Rendell Company,
a. Perubahan lebih dari arah transparansi pelaporan
b. Pemahaman dan pelaksanaan yang seragam atau sama antara semua level
pengendali,sehingga terjadi kesinambungan dan korelasi positif antara

pengendali Perusahaan dan pengendali Divisi, namun dibuat pemisahan tugas

dan tanggung jawab yang jelas,

BAB IV
SIMPULAN DAN SARAN
SIMPULAN
Divisi pengendali Perusahaan Rendell tidak perlu mengadopsi filosofi Solid
line seperti Perusahaan Martex. Hal ini dikarenakan baik struktur lama maupun
baru memiliki kelebihan dan kelemahan masing-masing. Struktur dan kondisi
Rendell juga tidak memungkinkan untuk penerapan filosofi baru ini karena dapat
menyebabkan

konflik

dan pengucilan fungi pengendali divisi yang menguncang

keharmonisan yang sudah ada hal ini lebih mahal daripada pembengkakan anggaran
biaya. Oleh karena itu, Rendell sebaiknya tetap pada filosofi Dotted line dan
pengendali pusat harus bekerja lebih aktif untuk mengawasi pengendali divisi dan
divisi yang ada.
SARAN
Adapun rekomendasi yang dapat diberikan penulis pada Perusahaan Rendell antara lain :
a. Pengendali perusahaan harus lebih aktif dalam mengawasi sistem pengendalian
yang ada.

b. Rendell dapat memcoba mengadopsi sistem profit sharing yang ada di Martex
dimana manajer divisi dan pengendali divisi mendapatkan pembagian laba.

DAFTAR PUSTAKA
Anthony, Robert N. Govindarajan, Vijay. Management Control Systems Twelfh Edition.
2007. McGraws-Hill Education.