SOAL STUDI KASUS KOMPENSASI KERUGIAN

1.

Standar kelompok untuk 3 pekerja adalah 50 unit per jam, atau 400 unit per hari kerja (8 jam kerja), tarif per unit adalah Rp2,00. Tarif per
jam untuk 3 jabatan adalah
A = Rp31,25
B = Rp18,75
C = Rp12,50
Apabila kelompok menghasilkan 500 unit dalam satu hari kerja (8 jam), maka penerimaan keseluruhan untuk 3 orang tersebut adalah : 500
x Rp2,00 = Rp1.000,00.
Tentukan upah berdasarkan jam kerja untuk 3 pekerja tersebut!
Jawab :
A = 8 x Rp31,25 = Rp250,00
B = 8 x Rp18,75 = Rp150,00
C = 8 x Rp12,50 = Rp100,00
Jumlah

= Rp500,00

Membagi selisih antara Rp1.000,00 dengan Rp500,00 (sebesar Rp500,00) bisa dengan cara membagi sama rata untuk ke 3 pekerja yaitu
(Rp500,00 : 3 orang) = Rp166,67 per orang. Jadi, setiap karyawan akan mendapatkan :
A = Rp250,00 + 166,67 = Rp416,67
B = Rp150,00 + 166,67 = Rp316,67
C = Rp100,00 + 166,67 = Rp266,67
2.

Pak Mahmud bekerja di sebuah pabrik plastik. Di pabrik tersebut memiliki standar produksi 8 jam kerja adalah 500 unit. Tarif per unit
adalah Rp2,00 dan per jam kerja adalah Rp62,50. (per hari sebesar Rp500,00). Hitunglah berapa upah yang didapatkan Pak Mahmud jika
sehari beliau menghasilkan 600 unit! (hitung menggunakan penghitungan Halsen Plan)!
Jawab :
Upah pokok = 8 jam x Rp62,50 = Rp500,00
Premi

= 50% x Rp500,00 = Rp250,00

+

Upah yang diterima

= Rp750,00

Jadi, pak Mahmud mendapatkan upah sebesar Rp750,00.

3.

Aisyah bekerja di sebuah pabrik mie. Di pabrik tersebut memiliki standar produksi 8 jam kerja adalah 500 unit. Tarif per unit adalah
Rp2,00 dan per jam kerja adalah 62,50. (per hari sebesar Rp500,00). Hitunglah berapa upah yang didapatkan Aisyah jika sehari Aisyah
menghasilkan 600 unit! (hitung menggunakan penghitungan 100% time premium plan)!
Jawab :
Upah pokok = 8 jam x Rp62,50 = Rp500,00
Premi

= 75% x Rp500,00 = Rp375,00

+

Upah yang diterima

= Rp875,00

Jadi, Aisyah mendapatkan upah sebesar Rp875,00.

4.

Budi bekerja di sebuah pabrik sepatu. Di pabrik tersebut memiliki standar produksi 8 jam kerja adalah 500 unit. Tarif per unit adalah
Rp2,00 dan per jam kerja adalah 62,50. (per hari sebesar Rp500,00). Hitunglah berapa upah yang didapatkan Budi jika sehari Budi
menghasilkan 600 unit! (hitung menggunakan penghitungan Rowan Plan)!

Jawab :
Upah pokok

= Rp500,00

600 500
Premi

600

x 8 jam x Rp62,50 = Rp84,00

+

Upah yang diterima

= Rp584,00

Jadi, Budi menerima upah sebesar Rp584,00.

5.

Tabel indeks efisiensi adalah :

Indeks efisiensi (%)

Premi (%)

<50

50 75

7,5

75 100

15

100 125

22,5

125 150

30

Dan seterusnya
Standar produksi 8 jam kerja adalah 500 unit. Tarif per unit adalah Rp2,00 dan per jam kerja adalah 62,50. (per hari sebesar Rp500,00).
Hitunglah berapa upah yang didapatkan Karyawan A jika sehari menghasilkan 600 unit! (hitung menggunakan penghitungan Emerson
plan)!
Jawab :
Indeks efisiensi sebesar :

x 100 )+ 100 =117

( 600500
500
Maka yang didapatkan karyawan A adalah :
Upah pokok

= Rp500,00

Premi : 22,5% x Rp500

= Rp112,50

Upah yang diterima

= Rp612,50

8.

6.

Perusahaan Genting Merah menetapkan upah per genting Rp1.000,00. Jika Ali dapat mengerjakan 500 genting maka hitunglah
kompensasi yang diterima Ali !
Jawab :
500 x Rp1.000,00 = Rp500.000,00
Jadi, Ali mendapat kompensasi sebesar Rp500.000,00

7.

Fitrawan pekerja harian, upahnya per hari sebesar Rp5.000,00. Hitung upah Fitrawan jika ia bekerja selama 6 hari !
Jawab :
6 x Rp5.000,00 = Rp30.000,00
Jadi, jika Fitrawan bekerja selama 6 hari dia akan mendapat upah sebesar Rp30.000,00
Standar kelompok untuk 3 pekerja adalah 50 unit per jam, atau 400 unit per hari kerja (8 jam kerja), tarif per unit adalah Rp2,00. Tarif per
jam untuk 3 jabatan adalah
A = Rp31,25
B = Rp18,75
C = Rp12,50
Apabila kelompok menghasilkan 500 unit dalam satu hari kerja (8 jam), maka penerimaan keseluruhan untuk 3 orang tersebut adalah : 500

x Rp2,00 = Rp1.000,00.
Tentukan upah berdasarkan jam kerja untuk 3 pekerja tersebut dengan cara sistem membagi premi berdasarkan imbangan nilai dari upah
masing-masing jabatan!
Jawab :
A = 8 x Rp31,25 = Rp250,00
B = 8 x Rp18,75 = Rp150,00
C = 8 x Rp12,50 = Rp100,00
Jumlah

= Rp500,00

Membagi selisih antara Rp1.000,00 dengan Rp500,00 (sebesar Rp500,00)

Penghitungannya :
A akan menerima premi sebesar :
31,25

31,25

31,25 + 18,75 + 12,50

x Rp(1000 500) = 62,50

x Rp500 = Rp250,00

B akan menerima premi sebesar :

18,75

18,75

31,25 + 18,75 + 12,50

x Rp(1000 500) = 62,50 x Rp500 = Rp150,00

C akan menerima premi sebesar :

12,50

12,50

31,25 + 18,75 + 12,50 x Rp(1000 500) = 62,50

x Rp500 = Rp100,00

Jadi, masing-masing karyawan akan menerima upah :

A = Rp250,00 + Rp250,00 = Rp500,00
B = Rp150,00 + Rp150,00 = Rp300,00
C = Rp100,00 + Rp100,00 = Rp200,00
9.

Suhartini pekerja harian, upahnya per hari sebesar Rp7.000,00. Hitung upah Suhartini jika ia bekerja selama 5 hari !
Jawab :
5 x Rp7.000,00 = Rp35.000,00
Jadi, jika Suhartini bekerja selama 5 hari dia akan mendapat upah sebesar Rp35.000,00
10.

Seorang karyawan bernama Anita bekerja di sebuah pabrik bihun. Di pabrik tersebut memiliki standar produksi 6 jam kerja adalah 300
unit. Tarif per unit adalah Rp2,00 dan per jam kerja adalah Rp60,50. (per hari sebesar Rp363,00). Hitunglah berapa upah yang
didapatkan Anita jika sehari beliau menghasilkan 300 unit! (hitung menggunakan penghitungan Halsen Plan)!
Jawab :
Upah pokok = 6 jam x Rp60,50 = Rp363,00
Premi

= 50% x Rp363,00 = Rp181,50

+

Upah yang diterima

= Rp544,50

Jadi, pak Mahmud mendapatkan upah sebesar Rp544,50.

STUDI KASUS ABC & ABM

1). PT. ADIP memproduksi empat jenis produk yaitu : B, L, U , E dan dengan data sebagai berikut :
Keterangan
B
L
U
Unit Keluaran
400 unit
450 unit
750 unit
Biaya Material
Rp.100.000
Rp.150.000
Rp.200.000
(Material Cost)

E
600 unit
Rp.250.000

Total
2.200 unit
Rp.700.000

Jam Impeksi
(Inspection Hours)
Kilowatt
(Kilowatt Hours)

60 jam

90 jam

150 jam

100 jam

400 jam

900 jam

1.300 jam

1.700 jam

2.100 jam

6.000 jam

Jam Mesin
(Machine Hours)

350 jam

500 jam

650 jam

1.000 jam

2.500 jam

Putaran Produksi
(Production Cycle)

40

30

75

55

200

Jam kerja Langsung

(Direct Labour Hours)

75 jam

95 jam

120 jam

60 jam

350 jam

Biaya tenaga kerja Rp. 400 / jam

Biaya Overhead Pabrik
1
Biaya inspeksi pabrik (Factory inspection expense)
2
Biaya Listrik
3
Biaya perawatan mesin (machine maintenance cost)
4
Biaya Persiapan produksi (product preparation cost)

Rp. 40.000
Rp. 70.000
Rp. 90.000
Rp. 150.000
Rp. 350.000

Hitunglah harga pokok per unit :

a.
Menggunakan metode konvensional dengan memakai tarif overhead jam tenaga kerja!
b.
Menggunakan ABC dengan pemacu biaya sebagai berikut :
Biaya Inspeksi pabrik dialokasikan berdasarkan jam inspeksi
Biaya Listrik dialokasikan berdsarkan kilowatt/jam
Biaya perawatan mesin dialokasikan berdasarkan jam mesin
Biaya persiapan produksi dialokasikan berdasarkan putaran produksi
c.
Bandingkan hasil dari kedua metode tersebut!
JAWABAN CONTOH KASUS
1
A. Metode konvensional :
Tarif BOP : 350.000 / 350 Jam Tenaga Mesin = Rp 100/Jam Tenaga Kerja Langsung
Keterangan
Biaya Material
BTKL
Biaya Utama
BOP @ 100
HPP
Unit yang diproduksi 400 Unit
HPP / Unit
447.50
1
B. Metode ABC :

B
Rp 100.000
Rp 30.000 Rp 38.000
Rp 130.000
Rp.35.000 Rp 50.000
Rp.179.000
450 Unit
573.33

L
U
Rp 150.000
Rp 200.000
Rp 48.000 Rp 24.000
Rp 188.000
Rp 248.000
Rp 65.000 Rp 100.000
Rp 258.000
Rp 339.000
750 Unit
600 Unit
452
690

Tarif BOP :
Biaya Inspeksi Pabrik Rp 40.000 / 400 Jam = Rp 100 Jam inspeksi
Biaya Listrik Rp 70.000 / 6000 Jam = 11.67 kilowatt/jam
Biaya Perawatan mesin Rp 90.000 / 2500 = 36 Jam mesin
Biaya Persiapan Produksi Rp 150.000 / 200 = 750 putaran
Keterangan
B
Biaya Utama
Rp 130.000
Biaya Inspeksi @ Rp 100 / jam
Rp 6000

L
Rp 188.000
Rp 9000

E
Rp 250.000
Rp 274.000
Rp 414.000

U
Rp 248.000
Rp 15.000

E
Rp 274.000
Rp 10.000

Biaya Listrik
@ Rp 11.67 /kwh

Rp 10.503

Rp 15.171

Rp 19.839

Rp 24.507

Biaya Perawatan
@ Rp 36/ jam

Rp 12.600

Rp 18.000

Rp 23.400

Rp 36.000

Biaya persiapan @ Rp 750 / putaran

Rp 30.000

Rp 30.000

Rp 56.250

Rp 41.250

HPP : Unit Produksi

Rp 189.103

Rp260.171

Rp362.489

Rp385.757

HPP / Unit

Rp 472.76

Rp 578.16

Rp 483.31

Rp 642.93

C. MEMBANDINGKAN HASIL YANG DIPEROLEH

Keterangan B L U E
HPP / Unit Konvensional Rp 447.50 Rp 573.33 Rp 452 Rp 690
HPP / Unit ABC Rp 472.76 Rp 578.16 Rp 483.31 Rp 642.93
% perubahan pemakaian ABC Rp 5.34 % Rp 0.83 % Rp 6.48 % Rp -7.32 %
Metode ABC membebankan BOP lebih besar terhadap produksi dengan volume lebih rendah sehingga HPP / unit yang menjadi lebih mahal dan
membebankan BOP lebih kecil terhadap produksi dengan volume yang lebih tinggi sehingga HPP/unit lebih murah.

2). Nabaon Company memproduksi dua tipe unit stereo. Delux dan regular. Pada tahun-tahun terakhir, Nabors data berikut :
Overhead yang dianggarkan
$ 180.000
Aktivitas yang diharapkan (dlm jam tkl)
$ 50.000
Aktivitas actual (dalam jam TKL)
$ 51.000
Overhead actual
$ 200.000
Delux
Reguler
Unit yang diproduksi
5.000
50.000
Biaya utama
$ 40.00
$ 300.000
Jam tenaga kerja langsung
5.000
46.000
Diminta :
1. perhitungan tariff overhead yang dianggarkan berdasarkan jam tenaga kerja langsung.
2. Berapakah overhead yang dibebankan?
3. Berapakah overhead yang dibebankan berlebih atau yang terlalu rendah?
4. Perhitungan biaya per unit tiap stereo.
Solusi
1. Tarif = $180.000 /50.000 = $3,60 per jam tenaga kerja langsunPg
2. Overhead yang dibebankan yang dibebankan = $3,60 x 51.000 = $ 183.600
3. Variansi overhead = $200.000 - $183.000 = $16.400 dibebankan lebih rendah
4. Biaya unit.
Delux
Reguler
Biaya utama
$40.000
$300.000
Biaya overhead:
$3,60 x 5.000
18.000
$3,60 x 5.000
165.000
Total biaya produksi
$58.000
$465.000
Unit yang diproduksi
: 5.000
: 50.000
Biaya per unit (biaya total/unit)
$11,60
$9,318*
Nabons Company mengumpulkan data departemen unyuk tahun kedua. Dua tipe unit stereo yang diproduksi : delux dan regular
Pabrikasi
Perakitan
Overhead yang digunakan
$120.000
$60.000
Penggunaan yang diharapkan dan actual

(jam tenaga kerja langsung)

Delux
Regular

3). Pengguna yang diharapkan dan actual

(jam mesin)
Delux
Regular

3.000
3.000
6.000

2.000
43.000
45.000

2.000
18.000

5.000
5.000

20.000
10.000
Sebagai tambahan data departemen, informasi berikut disediakan :
Delux
Reguler
Unit yang diproduksi
5.000
50.000
Biaya utama
$40.000
$300.000
Diminta
1. Perhitungkanlah tarif overhead departemen, jam mesin yang digunakan untuk pabrikasi, dan jam tenaga kerja langsung untuk perakitan.
2. Perhitungkanlah overhead yang dibebankan oleh departemen.
3. Perhitungkankah overhead yang dibebankan oleh produk.
4. Perhitungkanlah biaya per unit.
Solusi
1. tarif departemen
Pabrikasi : $120.000/20.000 = $6,00 per jam mesin
Perakitan : $60.000/45.000 = $1,33 per jam tenaga kerja
2. Overhead yang dibebankan (oleh departemen) :
Pabrikasi : $6,00 x 20.000 = $120.000
Perakitan : $1,33 x 45.000 = $59.850
3. Overhead yang dibebankan (oleh produk)
Delux : ($6,00 x 2.000) + $($1,33 x 2.000)= $14.660
Regular : ($6,00 x 18.000) + ($1,33 x 43.000) = $165.190
4. Biaya unit (dibulatkan ke sen terdekat)
Delux : ($40.000 + $14.660)/5.000 = $10,93
Regular : ($300.000 + $165.190)/50.000 = $9,30
4). PT. Sentosa Jaya Tbk adalah perusahaan yang menghasilkan dan menjual produk dalam 2 jenis berbeda yaitu Jenis AB dan BC. Data
Keuangan yang terhimpun untuk kedua jeniS produk tersebut adalah sebagai berikut :
Produk

Keterangan

AB

BC

Volume Produksi ( Unit )

5.000

20.000

Harga Jual ( Rp )

6.000

3.000

Biaya Utama ( Rp )

3.000

1.500

Jam Kerja Langsung

2.500

5.000

Dan akuntan manajemen mengidentifikasikan aktivitas cost pool yang dianggarkan dan Aktivitas sebagai berikut :
Aktivitas

Anggaran Cost Pool

Aktivitas

Rp150.000

Jam

500.000

Jam

Rekayasa
Setup
Perputaran Mesin
Pengemasan

1.500.000

Jam

100.000

Jumlah

Dan berikut ini aktivitas yang sesungguhnya untuk kedua jenis produk :
Aktivitas
Rekayasa
Setup

Konsumsi / Realisasi

Total

AB

BC

6.000

9.000

15.000

400

600

1.000

Perputaran Mesin

50.000

100.000

150.000

Pengemasan

5.000

20.000

25.000

Diminta :
1.

Hitunglah biaya per unit produk AB dan BC dengan sistem konvesional (Tradisional)

2.

Hitunglah biaya per unit produk AB dan BC dengan sistem ABC ?

Jawab :
1.Sistem Konvesional
Total Jam Kerja Langsung ( JKL )= 2.500 + 5.000 = 7.500
Tarif overhead / JKL = Rp2.250.000 / 7.500 = Rp300 / JKL
Biaya Overhead yang dibebankan ke :
Unit

Overhead / unit

AB

Produk

Rp300 x 2.500 = Rp750.000

Total

5.000

Rp150

BC

Rp300 x 5.000 = Rp1.500.000

20.000

Rp75

2.Sistem ABC ( Activity Based Costing )

Aktivitas
Rekayasa
Setup
Perputaran Mesin
Pengemasan

Total Biaya

Konsumsi Aktivitas

Tarif Aktivitas

150.000

15.000

Rp10

500.000

1.000

Rp500

1.500.000

150.000

Rp10

100.000

25.000

Rp4

Biaya Overhead yang dibebankan ke masing masing produk sebagai berikut :

A.Produk AB
Tarif

Jumlah

BO Total

BO / Unit

Rekayasa

Aktivitas

Rp10

6.000

60.000

Rp10

Setup

Rp500

400

200.000

Rp500

Perputaran Mesin

Rp10

50.000

500.000

Rp10

Pengemasan

Rp4

5.000

20.000

Rp4

780.000
B.Produk BC
Aktivitas

Tarif

Jumlah

BO Total

BO / Unit

Rekayasa

Rp10

9.000

90.000

Rp10

Setup

Rp500

600

300.000

Rp500

Perputaran Mesin

Rp10

100.000

1.000.000

Rp10

Pengemasan

Rp4

20.000

80.000

Rp4

1.470.000

Rp524

Menghitung biaya per unit menggunakan metode konvesional :

Keterangan
Biaya Utama

Produk AB

Produk BC

15.000.000

30.000.000

Biaya Overhead

1.500.000

6.000.000

Total Biaya

16.500.000

36.000.000

Unit diproduksi

5.000

20.000

Biaya / Unit

3.300

1.800

Menghitung biaya per unit menggunakan metode ABC :

Produk AB

Produk BC

Biaya Utama

Keterangan

15.000.000

30.000.000

Biaya Overhead

2.620.000

10.480.000

Total Biaya

17.620.000

40.480.000

Unit diproduksi

5.000

20.000

Biaya / Unit

3.524

2.024

5). PT Baju memproduksi 2 produk yaitu produk polos dan produk bercorak. Produk PT Baju yang bercorak diproduksi dalam jumlah yang sama
dan biaya yang sama dengan produk polos. Kedua-duanya bervolume tinggi. PT Baju melakukan :
a.
40 persiapan untuk setiap produk dan mengeluarkan biaya persiapan sebesar Rp. 900.000 dengan rata-rata sebesar Rp 22.500/persiapan
b.
20 perubahan desain untuk setiap produk dan menegluarkan biaya perubahan desain sebesar Rp.700.000 dengan rata-rata sebesar Rp.35.000
c.
Menggunakan 160.000 jam tenaga kerja langsung dan mengeluarkan biaya overhead lain-lain sebesar Rp.3.200.000 dengan rata-rata
sebesar 20 jam tenaga kerja langsung.
Jawab :
Data produksi terakhir PT Baju :
PT BAJU
Ikhtisar dari Produksi Tahun Terakhir
Polos
Bercorak
Total
Unit yang diproduksi
100.000
50.000
Biaya bahan baku langsung
Per Unit
Rp 10
Rp 15
Total
Rp 1.000.000
Rp 750.000
Rp 1.750.000
Tenaga Kerja Langsung
Jam Per unit
1
2
Total Jam
80.000
80.000
Total Biaya
Rp. 1.600.000
Rp 1.600.000
Rp 1.750.000
Persiapan
20
20
Perubahan desain
10
10
Overhead
Biaya Tingkat Batch
Rp. 900.000
Biaya Tingkat Produk
Rp.700.000
Overhead lain-lain
Rp. 3.200.000
Total Overhead
Rp. 4.800.000
Rp. 9.750.000

Berdasarkan data diatas, direktur PT BAJU meminta manajer akuntansinya untuk menghitung berapa biaya per unit berdasarkan perhitungan
system ABC !
PERHITUNGAN :
PERHITUNGAN BIAYA PRODUK BERDASARKAN AKTIVITAS (ABC)
PT BAJU
PERHITUNGAN BIAYA PRODUK BERDASARKAN AKTIVITAS
Tarif Overhead:
Biaya persiapan tingkat batch
Rp. 900.000:40=Rp. 22.500/persiapan
Biaya per kali perubahan-tingkat produk
Rp. 700.000:20=Rp. 35.000/perubahan
Overhead lain-lain
Rp. 3.200.000:160.000=Rp. 20/jam TKL

Bahan baku langsung

Tenaga Kerja Langsung
Overhead :
Persiapan : Rp.22.500x20
Persiapan: Rp.22.500x20
Perubahan desain Rp.35.000x10
Perubahan desain Rp35.000x10
TKL Rp.20x80.000 jam
TKL Rp.20x80.000 jam
Total biaya
Unit yang diproduksi
Biaya per unit

polos
Rp. 1000.000
1.600.000

Bercorak
Rp. 750.000
1.600.000

Total
Rp. 1.750.000
3.200.000

450.000

900.000

350.000

700.000

1.600.000
Rp. 4.750.000
50.000
Rp. 95

3.200.000
Rp. 9.750.000

450.000
350.000
1.600.000
Rp. 5.000.000
100.000
Rp. 50

6). Pabrik sepatu maya menghasilkan produk, nike dan adidas dan menggunakan sitem penetapan biaya dimana semua biaya tidak langsung
dikumpulkan di dalam suatu poll biaya dan dialokasikan berdasarkan pada jam mesin. Manajemen blaine memutuskan untuk menetapkan ABC
karena studi tentang biaya mengungkapkan bahwa biaya umum berhubungan dengan aktivitas set up dan aktivitas desain, banyaknya set up dan
banyaknya jam mesin desain merupakan pendorong aktivitas untuk kedua biaya tersebut dan jam mesin selanjutnya digunakan sebagai dasar
untuk mengalokasikan biaya tidak langsung. Berikut ini informasi operasi tahun sekarang dari pabrik sepatu maya :

Unit yang diproduksi

Biaya bahan langsung
Per unit
Total
Biaya upah langsung
Jam desain
Setup
Jam mesin
Overhead
Desain
Setup
Lain-lain
Total overhead

Nike
800

Adidas
17.000

Total
17.800

Rp.250
Rp.200.000
Rp.80.000
9.600
120
5.000

Rp.50
Rp.850.000
Rp.425.000
4.400
80
45.000

Rp.1.050.000
Rp.505.000
14.000
200
50.000
Rp.350.000
Rp.250.000
Rp.1.200.000
Rp.1.450.000

Direktur pabrik sepatu maya meminta kepada bagian akuntansi :

Menghitung total biaya dan biaya per unit yang dilaporkan untuk kedua produk dengan sisttem perhitungan harga pokok ABC !
Perhitungan biaya produksi berdasarkan Sistem ABC
Pabrik sepatu ARHAN
Biaya produksi dengan sistem ABC
Tarif Overhead :
Desain : Rp.350.000 : 14.000 jam desain = Rp25/jam
Setup : Rp.250.000 : 200 Setup = 1.250 setup
Overhead lainnya : Rp.1.200.000 : 58.000 jam mesin = Rp 24 per jam mesin
Nike
Bahan Baku
Rp.200.000
Upah Langsung
Rp.80.000
Overhead :
Rp25x9600 jam desain
240.000
Rp25x4400 jam desain
Biaya setup
Rp.1.250x120 setup
150.000
RP.1.250x80 setup
Biaya lainnya
Rp 24x5000 jam mesin
120.000
Rp24x45.000 jam mesin
Total biaya
Rp.790.000
Unit yang diproduksi
800
Biaya per unit
Rp.987,50

Adidas

Total

110.000

350.000

100.000

250.000

1.080.000
Rp.2.565.000
17.000
Rp.150,88

1.200.000
Rp.3.355.000

7). PT ABC memproduksi 2 jenis produk, data mengenai produk tersebut adalah sebagai berikut :
Produk X :
2000 unit @ 5 jam = 10.000 jam
Produk Y :
10.000 unit
@ 4 jam = 40.000 jam
Total Jam
= 50.000 jam
Biaya per unit untuk kedua produk tersebut :
Produk X
$25
$30

Biaya bahan langsung

Biaya tenaga kerja langsung

Produk Y
$17
$24

Total biaya manufaktur $1.000.000 per tahun, terdiri dari beberapa aktivitas yaitu :
Aktivitas
Cost Driver
Biaya
Kepegawaian
Set up mesin
Pengujian Produk
Pesanan Produksi
Penerimaan bahan
Umum pabrik

Jam kerja langsung

Jumlah set up
Jumlah pengujian
Jumlah pesanan
Jumlah penerimaan
Jam mesin

80.000
150.000
160.000
170.000
190.000
250.000
1.000.000

Aktivitas
(XY
50.000
5.000
8.000
400
750
40.000

Produk X

Produk Y

10.000
3.000
5.000
100
150
12.000

40.000
2.000
3.000
300
600
28.000

Pertanyaan :
1
Hitung tarif biaya overhead menggunakan biaya tradisional dasar jam kerja langsung
2
Berapa biaya produksi per unit untuk produk X dan Y
3
Menggunakan Activity Based Costing, Berapa biaya produksi per unit untuk produk X dan Produk Y
Jawaban :
1
Tarif/rate manufacturing overhead direct labor hour

Total manufacturing hours

= 50.000 hours

Manufacturing cost per year

= $1.000.000
Overhead cost rate
2

= $1.000.000 / 50.000 hours = $ 20 / direct labor hours

Total Unit Production Cost :

Produk
X
Direct material
Direct labor
Manufacturing cost
X
Y
Total production cost

$25
$30

$17
$24

$100
$155

$80
$121

Activity Rate :
Labor related

80.000 : 50.000

$1.60

/Jam kerja langsung

Machine set up

150.000 : 5.000

$30.00

/Jumlah set up

Product testing

160.000 : 8.000

$20.00

/Jumlah pengujian

Production order

170.000 : 400

$425.00

/Jumlah pesanan

Material receipt

190.000 : 750

$253.33

/Jumlah penerimaan

General factory

250.000 : 40.000

$6.25

Rate

Labor related

/Jam mesin

Produk X

$1.60

10000

Produk Y

$16,000.00

40000

$64,000.00

Machine set up

$30.00

3000

$90,000.00

2000

$60,000.00

Product testing

$20.00

5000

$100,000.00

3000

$60,000.00

Production order

$425.00

100

$42,500.00

300

$127,500.00

Material receipt

$253.33

150

$38,000.00

600

$152,000.00

General factory

$6.25

12000

$75,000.00

28000

$175,000.00

$361,500.00

$638,500.00

2.000 unit

10.000 unit

$180.75

$63.85

Total Production Cost

Produk X
$25
$30
$180.75
$236

Direct material
Direct labor
Manufacturing cost
Total production cost

Produk Y
$17
$24
$63.85
$105

8). PT kertasjaya memproduksi 2 macam produk

1.

kertas pembungkus warna putih

2.

kertas pembungkus warna biru

Peraga 5.3

Data penentuan harga pokok produk

KertasPembungkus

Putih

Produksi / tahun

Biru

total

20.000

100.000

120.000

Rp 100.000

Rp 500.000

Rp 600.000

Jam kerja langsung

20.000

100.000

120.000

Jam mesin

10.000

50.000

60.000

Biaya utama

Produksi berjalan

Jam inspeksi

20

30

50

800

1.200

2.000

DataDepartemen

Dept 1

Dept 2

Total

Jam kerja langsung

Putih

4.000

16.000

20.000

Biru

76.000

24.000

100.000

Total

80.000

40.000

120.000

Putih

4.000

6.000

10.000

Biru

16.000

34.000

50.000

20.000

40.000

60.000

Biaya penyetelan

88.000

88.000

176.000

Biaya inspeksi

74.000

74.000

148.000

Biaya listrik

28.000

140.000

168.000

104.000

52.000

156.000

294.000

354.000

648.000

Jam mesin

BOP

Biaya kesejahteraan

Tarif overhead tunggal untuk satu pabrik

Jika cost driver tunggal yang dipilih adalah jam mesin, maka tariff overhead pabrik untuk tiap jam mesin adalah total BOP dibagi dengan jam
mesin.

Rp 648.000

60.000

= Rp 10.8 / jam

Perhitungan biaya per unit : tariff tunggal satu pabrik

KertasPembungkus

Elemen biaya

Biaya utama

Biaya total

Jumlah

Biaya/unit

Rp 100.000

20.000

Rp 5

Rp 10.8 x10.000 jm

Rp 108.000

20.000

Rp 5.4

Jumlah

Rp 208.000

BOP

Kertas

Elemen biaya

Biaya utama

Biaya total

Rp 10.4

Pembungkus biru

Jumlah

Biaya/unit

Rp 500.000

100.000

Rp 5

Rp 540.000

100.000

Rp 5.4

BOP

Rp 10.8 x10.000 jm

Jumlah

Rp 1.040.000

Rp 10.4

Tarif overhead setiap departemen

Dengan menggunakan tariff departemen setiap departemen dapat dibebankan biaya produksi yang lebih akurat. Sesuai sifat departemen tersebut
departemen 1 lebih baik jika menggunakan jam kerja langsung ( JKL) dan departemen 2 menggunakan jam mesin ( JM

Perhitungan tariff tiap departemen:

Tariff departemen 1 :

Rp 294.000/80.000 jkl

= Rp 3675/ jkl

tariff departemen 2

Rp 354.000/40.000 jm

= Rp 8.85/jm

KertasPembungkus

Elemen biaya

Biaya utama

Biaya total

Jumlah

Biaya/unit

100.000

20.000

14.700

20.000

0.735

53.100

20.000

2.655

Dept 1

Rp 3675 x4.000

Dept 2

Rp 8.85 x 6.000

Jumlah

167.800

8.390

Kertas Pembungkus biru

Elemen biaya

Biaya utama

Biaya total

Jumlah

Biaya/unit

500.000

100.000

279.300

100.000

2.793

300.900

100.000

3.009

Dept 1

Rp 3.675 x 76.000

Dept 2

Rp 8.85 x 3.400

Jumlah

1.080.200

10.802

Rp 1.040.000

Rp 10.4

9). Pada contoh kartu kredit, data actual berikut telah dikumpulkan:
Kartu Klasik Kartu Emas Kartu Platinum
Total
Jumlah kartu
5.000
3.000
2.000
10.000
Transaksi yg diproses
600.000
300.000
100.000
1.000.000
Jumlah laporan
60.000
36.000
24.000
120.000
Jumlah panggilan masuk 10.000
12.000
8.000
30.000
Jumlah transaksi kasir
15.000
3.000
2.000
20.000
Dengan menggunakan data ini, tari aktivitas dapat dihitung sebagai berikut:
Perhitungan tarif:
Memproses transaksi:
$130.000/1.000.000 = $0.13 per transaksi
Persiapan laporan:
$102.000/120.000 = $0,85 per laporan
Menjawab pertanyaan:
$92.400/30.000 = $3.08 per panggilan masuk
Penyediaan ATM:
$250.000/200.000 = $ 1.25 per transaksi
Kartu Klasik
Memproses transaksi
$0.13 x 600.000
$0.13 x 300.000
$0.13 x 100.000
Persiapan laporan
$0.85 x 60.000
$0.85 x 36.000
$0.85 x 24.000
Menjawab pertanyaan
$3.08 x 10.000
$3.08 x 12.000
$3.08 x 8.000
Penyediaan ATM
$1.25 x 15.000
$1.25 x 3.000
$1.25 x 2.000
Biaya total
Unit
Biaya unit

Kartu Emas

Kartu Platinum

$78.000
$39.000
$13.000
$51.000
$30.600
$20.400
$30.800
$36.960
$24.640
$18.750
$3.750
$178.550
: 5.000
$35,71

$2.500
$60.540
: 2.000
$30,27

$110.310
: 3.000
$36,77

10). P.T. Ayu Jelita membuat 4 produk A, B, C, dan D dengan data sebagai berikut :
Produk

A
B
C
D

Unit Keluaran

25
25
250
250

Jumlah /
Putaran
Produksi

Jam Kerja
Langsung / unit

3
4
7
10
24

Biaya tenaga kerja Rp 7,- perjam

Biaya overhead pabrik :
- Biaya variabel jangka pendek
Rp 8.250,- Biaya variabel jangka panjang :
- biaya penjadwalan
Rp 7.680,- biaya set up
RP 3.600,-----------Rp 11.280,- Biaya penanganan material
Rp 7.650,-------------Rp 27.180,Hitunglah harga pokok perunit :
a. Menggunakan kalkulasi biaya produk konvensional dengan memakai
tarif overhead jam tenaga kerja

2
4
2
4

Jam Mesin /
unit

2
4
2
4

Biaya
Material / unit

Rp. 30
75
30
75

Komponen
Material / unit

8
5
8
6

b. Menggunakan ABC dengan pemacu biaya sebagai berikut :

Biaya variabel jangka pendek
Jam mesin
Biaya penjadwalan
Jumlah putaran produksi
Biaya set up
Jumlah putaran produksi
Biaya penanganan material
Jumlah komponen
c. Bandingkan hasil dari kedua metode tersebut
Penyelesaian :
a. Kalkulasi biaya konvensional
Jumlah jam tenaga kerja A 25 X 2 = 50
B 25 X 4 = 100
C 250 X 2 = 500
D 250 X 4 = 1000
-----1650
Rp. 27.180,Tarif Overhead Pabrik = -------------- = Rp. 16,47 / Jam TK
1.650
Keterangan

A (Rp)

Material
Upah
Biaya Utama
BOP @ 16.47
HP Produksi
Unit diproduksi
HP Produksi / unit

B (Rp)

750,0
350,0
1.100,0
823.5
1.923,5
25
77

1.875
700
2.575
1.647
4.222
25
169

C (Rp)

D (Rp)

7.500
3.500
11.000
8.235
19.235
250
77

18.750
7.000
25.750
16.470
42.220
250
169

Total (Rp)
28.875,0
11.550,0
40.425,0
27.175,5
67.600,5

b. Kalkulasi Biaya dg metode Activity Based costing

1. By. Var jangka pendek Rp.8.250,- / 1.650 = Rp.5 / jam TK.
2. By. Pnjdwln Rp.7.680,- / 24 = Rp. 320 perputaran produksi.
3. By. Set Up Rp. 3.600,- / 24 = Rp. 150 perputaran produksi.
4. By penanganan Material Rp. 7.650 / 3.825 = Rp. 2 / komponen.
Total Komponen
25 x 8 = 200
25 x 5 = 125
250 x 8 = 2.000
250 x 6 = 1.500 +
--------3.825
Keterangan
A (Rp)

A
B
C
D

Biaya Utama
Bi Var. Jk Pdk @ Rp. 5/Jam
TK
Bi Penjadwalan
@ Rp. 320
Bi Set Up @ Rp.
150/putaran
Bi Penangangan material @
Rp. 2/komponen
HP Produksi
Unit diproduksi
HP Produksi / unit

B (Rp)

C (Rp)

D (Rp)

1.100,0
250,0

2.575,0
500,0

11.000,0
2.500,0

25.750
5.000,0

40.425,0
8.250,0

960,0

1.280,0

2.240,0

3.200,0

7.680,0

450,0

600,0

1.050,0

1.500,0

3.600,0

400,0

250,0

4.000,0

3.000,0

7.650,0

3.160.0
25
126,4

5.205,0
25
208,2

20.650,0
250
83,16

38.450,0
250
153,8

67.605,0

c. Membandingkan hasil yang diperoleh

Keterangan
HP Produksi / unit metode
konvensional

Total (Rp)

A (Rp)
77,0

B (Rp)
169,0

C (Rp)

D (Rp)
77,0

169,0

HP Produksi / unit metode

ABC

126,4

208,2

83,16

153,8

Metode ABC lebih banyak membebankan overhead terhadap produksi dengan volume yang lebih rendah dan cenderung membebankan secara
relatif lebih kecil terhadap produksi dengan volume yang lebih tinggi.

PEMBAHASAN KASUS
Kasus 1 :
Jack Smith, konsultan untuk tim baseball the Greensboro Bulls AA, diminta untuk melengkapi analisis rantai nilai dengan fokus pada
pembandingan dengan tim pesaing, yaitu Durham Buffaloes, Jack telah mengumpulkan data biaya tertentu, seperti yang ditunjukkan pada tabel
dibawah ini. Harga tiket berkisar antara $4,5 sampai dengan $8 dan rata-rata penonton kira-kira 2.200 untuk Greensboro dan 5.000 untuk
Durham.
Biaya Rata-rata per orang pada pertandingan yang telah dijadwalkan
Greensboro Bulls
Langkah-langkah dalam Value Chain
Durham Buffaloes
$ 0,45
Biaya advertensi dan promosi
$ 0,50
Penjualan tiket : toko alat-alat olahraga
$ 0,28
Lokal dan stadion baseball
$ 0,25
$ 0,65
Kegiatan operasional di stadion baseball
$ 0,80
$ 0,23
Kompensasi manajemen
$ 0,18
$ 0,95
Gaji pemain
$ 1,05
$ 0,20
Kegiatan operasional pada hari pertandingan :
$ 0,65
Keamanan, pertunjukkan khusus, dan promosi pada hari pertandingan.
$ 2,76
Biaya total
$ 3,43
Diminta : buatlah analisis rantai nilai untuk membantu jack supaya dapat memahami secara lebih baik tentang bentuk persaingan antara the Bulls
dan the Buffaloes dan untuk mengidentifikasikan peluang untuk menambah nilai dan/atau menurunkan biaya pada setiap tahap.
Jawab : biaya yang dirancang oleh jack memberikan dugaan bahwa opersasi dua tim pada umumnya serupa. Meskipun demikian, perbedaan
penting terletak pada jumlah biaya yang dikeluarkan oleh durham pada saat operasi pertandingan. Lebih dari tiga kalinya yang dikeluarkan oleh
The Greensboro Bull.Perbedaan tersebut, disebabkan karena Durham ingin membangun loyalitas fans atau penggemar, yang dapat menghasilkan
penerimaan rata-rata lebih dari dua kali yang diterima oleh Greensboro ($28,500 lawan $12,300). Hal tersebut menunjukkan bahwa Durham telah
menemukan cara yang efektif untuk bersaing yang ditunjukkan dari banyaknya pnonton pada hari petandingan khusus dan dengan cara
melakukan promosi. Untuk dapat bersaing secara lebih efektif dan menguntungkan, Greensboro dapat mempertiombangkan pelayanan yang dapat
memberikan nilai tambah, seperti aktivitas pada hari pertandingan yang serupa dengan yang ditawarkan oleh Durham.Sementara biaya per orang
yang dikeluarkan oleh Greensboro lebih rendah daripada Durham, penghematan biaya tidak cukup untuk menutup kerugian karena rendahnya
penerimaan.Dalam hal biaya, perbandingan dengan Durham menunjukkan kemungkinan untuk menurunkan biaya; Greensboro mengeluarkan
biaya rata-rata lebih rendah daripada Durham pada setiap kategori biaya kecuali untuk tidak menurunkan biaya, Greensboro harus mengeluarkan
biaya yang lebih besar untuk pengembangan fans/penggemar. Langkah berikutnya dalam analisis Jack mungkin melakukan survey terhadap
penggemar Greensboro untuk menentukan tingkat kepuasan dan mengidentifikasikan pelayanan yang diinginkan yang sekarang ini belum
dilakukan.
Kasus 2 :
CIC atau The Computer Intelligence Company mempunyai reputasi yang bagus untuk pelayan dan kehandalan sehingga semaki meningkatnya
jumlah pelanggan. Proses pemanufakturan terutama terdiri dari prosses perakitan komponen yang dibeli dari berbagai perusahaan elektronik, dan
sejumlah kecil metal working dan finishing. Biaya operasi pemanufakturan per unit $250. Harga beli suku cadang sebesar $500, dimana $300
untuk suku cadang yang dapat dibuat oleh CIC dengan fasilitas yang ada, $190 merupakan biaya bahan untuk setiap unit, ditambah dengan
investasi untuk tenaga kerja dan perlengkapan yang menghasilkan biaya per bulan sebesar $55.000.
Diminta : CIC mempertimbangkan apakah akan membuat sendiri atau tetap membeli suku cadang tersebut dari luar?
Jawab : CIC sedang mempertimbangkan untuk mengkrontakan ke perusahaan lain di Durham yaitu JBM Enterprise, untuk memasarkan,
mendistribusikan dan pelayanan produknya. Hal ini akan menghemat biaya CIC sebesar $175.000 per bulan pada biaya tenaga langsung dan
biaya bahan. Biaya kontrak sebesar $130 untuk stiap mesin yang dijual untuk rata-rata 600 unit yang dijual setiap bulannya. Analisis rantai niali
ni menunjukkan bahwa CIC dapat menghemat $108.000 per bulan ($355.000-$247.000) dengan memilih alternative yang kedua; jadi dari segi
keunggulan biaya alternative kedua ini yan dipilih. Meskipun demikian, CIC juga perlu untuk mempertimbangkan posisi kompetitif
strategiknya.Jika pelanggannya mengandalkan terutama pada jasa dan kehandalan CIC, maka mengkontrakan fungsi pemasaran, distribusi dan
jasa merupakan pilihan yang tidak bijaksana; CIC seharusnya memperthankan pengendalian pada critical success factor ini.Selanjutnya dengan
mengubah strategi yaitu membuat sendiri dan tidak membeli dari luar. CIC mengubah arah strategi kea rah persaingan dalam hal cost leadership
dengan perusahaan pembuat computer lainnya. Sepertinya CIC tidak dapat berhasil pada cost leadership karena merupakan perusahaan yang
relative kecil dan banyaknya pesaing yang sudah mapan dalam bagian rantai nilai ini. Jadi, alternative dua justru menjauhkan CIC daikkkkri
keunggula kompetitifnya yaitu penekanan pada pelayanan kepada pelanggan.Dari sudut pandang strategik, alternative satu lebih baik, meskipun

biayanya menjadi lebih tinggi.Analisis rantai nilai menyajikan rerangka yang berguna untuk mempelajari pilihan/alternative yang dihadapi oleh
CIC yang dapat menurunkan biaya dan dapat bersaing secara lebih efektif dalam pencapaian nilai.
Kasus 3 :
Bagaimana rantai nilai pada perusahaan yang memiliki produksi berbiaya rendah? Persaingan yamaha dan honda?
Jawab :
Fenonema keberhasilan Yamaha menggeser Honda memang sebuah kejadian yang sangat menarik dilihat dari perspektif strategi pemasaran. Tak
pelak strategi pasar Yamaha untuk mengalahkan Honda ini dimulai semenjak mereka sukses memperkenalkan sepeda motor otomatis bermerk
Mio. Saat itu, pasar skutik memang sama sekali baru buat konsumen Indonesia. Yamaha melihat bahwa inilah salah satu peluang terbaik untuk
merebut pasar sepeda motor di Indonesia. Ketika Yamaha mulai memperkenalkan Mio, sang penguasa pasar Honda tenang-tenang saja. Atau
mungkin Honda mengalami semacam rasa percaya diri yang berlebihan.Orang menyebutnya sebagai danger of complacency atau puas diri yang
berlebihan.
Saat itu Honda tak mau mengambil resiko menjadi pioner dalam pasar skutik. Alasannya adalah skutik merupakan produk baru yang masih asing
di kalangan konsumen sepeda motor Honda. Lebih dari itu, Honda sendiri sudah merasa sangat nyaman dengan produk sepeda motor dua tak-nya
yang sangat merajai pasar. Kalau mereka menjadi pioner pasar skutik, mereka takut ini justru bisa memakan pangsa pasar motor mereka sendiri.
Sebaliknya, Yamaha merasa nothing to lose. Produk sepeda motor konvensional mereka masih kalah jauh dengan Honda saat itu. Jadi mereka
pikir tak ada salahnya menjadi pioner dalam pasar skutik.Begitulah akhirnya mereka meluncurkan sepeda motor Mio. Tanpa diduga oleh Honda,
produk Mio ini mengalami sukses yang sangat besar.Bukan hanya itu.Mio telah membentuk pasar baru, yakni pasar skutik. Dan konsumen tanah
air pun merasa skutik adalah pilihan motor yang bagus.
Akhirnya pasar skutik terbentuk dan pelan-pelan membesar, sejalan dengan laju penjualan Mio yang kian meningkat.Mio akhirnya menjadi raja
dalam pasar skutik Indonesia. Inilah salah satu momen
yang membuat brand Yamaha terdongkrak naik. Mio telah menyelamatkan dan sekaligus meningkatkan brand Yamaha dikalangan konsumen
Indonesia.
Cerdiknya, Yamaha langsung menggunakan kesempatan ini untuk juga mendorong penjualan sepeda motor mereka yang kini juga telah
menggunakan mesin empat tak. Merek Jupiter dan Vega didorong, sejalan dengan meningkatkan brand Yamaha di kalangan konsumen. Alhasil
dua produk ini juga mengalami keberhasilan dalam pasar sepeda motor di Indonesia.

KASUS 4
Contoh Analysis SWOT PT Indofood Sukses Makmur Tbk.
Indofood Agri Resources Ltd, anak usaha PT Indofood Sukses Makmur Tbk yang sahamnya tercatat di Bursa Efek Singapura, menguasai hingga
64,4 persen saham PT PP London Sumatera Indonesia Tbk. IndoAgri dan anak usahanya PT Salim Ivomas Pratama menandatangani perjanjian
jual beli bersyarat dengan pemegang saham mayoritas Lonsum yakni First Durango Pte Ltd, Ashmore Investment Management Limited selaku
manajer investasi serta Keluarga Sariaatmadja pada 25 Mei 2007. Senin (28/5/2007). Grup IndoAgri akan mengakuisi 500.095.000 saham
Lonsum yang telah diterbitkan dan surat utang wajib konversi (Mandatory Convertible Notes/MCN) sebesar US$ 47 juta yang akan jatuh tempo
pada tahun 2009. MCN ini diterbitkan oleh Lonsum dan wajib dikonversikan dengan harga nominal menjadi 269.343.500 saham baru yang telah
disetor penuh, dengan nilai tunai sekitar Rp 5 triliun. Grup IndoAgri telah menyetujui untuk menempatkan deposito sejumlah US$ 10 juta pada
agen escrow, yang akan tergantung kepada penyelesaian rencana pengambil-alihan. Setelah penyelesaian transaksi pengambilalihan dan dengan
asumsi bahwa MCN telah dikonversi, maka Grup IndoAgri akan menjadi pemegang saham pengendali dengan kepemilikan sekitar 64,4 persen
dari modal yang telah ditingkatkan. Pada saat penyelesaian transaksi pengambilalihan, penawaran tender atas sekitar 35,6 persen saham Lonsum
berdasarkan modal yang telah ditingkatkan, harus dilaksanakan pada harga sebagaimana diatur dalam peraturan Bapepam. Total nilai dari rencana
pengambil-alihan dan penawaran tender akan dibiayai dari dana internal dan pinjaman. Tergantung kepada evaluasi selanjutnya, sebagian
pinjaman kemungkinan dapat dibiayai kembali dengan modal atau aktifitas fund raising. Rencana akuisisi ini akan didasarkan pada
pelaksanaan due diligence oleh Grup IndoAgri, persetujuan para pemegang saham IndoAgri, Indofood dan First Pacific Company Limited
HKEx:00142, serta seluruh institusi yang terkait di Indonesia, Singapura dan Hong Kong. Rencana pengambilalihan akan memperkuat bisnis
model perkebunan terpadu Grup IndoAgri, antara lain mengembangkan usaha inti yaitu perkebunan, memperluas lahan dan perkebunan yang
telah ditanami dengan kelapa sawit, meningkatkan produksi, memenuhi kebutuhan internal untuk CPO dan menjadi produsen atas bibit kelapa
sawit unggul. Direktur Indofood Thomas Tjhie menyatakan, melalui rencana pengambilalihan ini, realisasi rencana jangka panjang Grup
IndoAgri untuk memiliki 250.000 hektar perkebunan kelapa sawit akan dapat dipercepat. Setelah penyelesaian transaksi akuisisi, Grup IndoAgri
akan menjadi salah satu pemilik perkebunan yang terbesar di Indonesia, ujat Thomas. Grup IndoAgri adalah perusahaan perkebunan yang
terintegrasi dan pengolah minyak goreng, margarin dan shortenings dengan merek terkemuka. Pada tanggal 31 Maret 2007, Grup IndoAgri
memiliki lahan perkebunan sekitar 224.083 hektar, diantaranya sekitar 74.878 hektar telah ditanami dengan kelapa sawit. Dengan rencana
pengambilalihan ini, total lahan perkebunan dan total lahan yang telah ditanami dengan kelapa sawit masing-masing akan meningkat menjadi
sekitar 387.483 hektar dan sekitar 138.081 hektar. Secara keseluruhan luas lahan yang telah ditanami adalah sekitar 165.000 hektar termasuk
tanaman karet dan tanaman lainnya.
Strategi pengembangan perusahaan indofood
1.

Indofood Sukses Makmur Tbk., yang telah menjadi perusahaan raksasa terbesar di Indonesia yang selalu mendirikan unit-unit bisnis
pendukungnya untuk mencapai keinginan terciptanya satu sistem produksi yang terintegrasi. Tentu saja dengan memiliki sistem
produksi yang terintegrasi, PT. Iindofood dengan mudah menguasai pasar, dan tidak tergantung terhadap pemasok, karena bahan baku
sudah dimiliki.

Dalam pengembangan pasar dan peningkatan kemampuan perusahaan, PT. Indofood menggunakan strategi Intensif (Intensive strategy) yang
terdiri dari tiga strategi utama yaitu:
Penetrasi Pasar, Pengembangan Pasar, dan Pengembangan Produk.
1.

Strategi Penetrasi Pasar. Strategi ini berusaha untuk meningkatkan market share suatu produk melalui usaha-usaha pemasaran yang
lebih besar. Dapat diimplementasikan dengan menambah jumlah tenaga penjual, iklan, atau usaha promosi lainnya.

2.

Strategi Pengembangan Pasar. Tujuan untuk memperbesar pangsa pasar dengan memperkenalkan produk atau jasa ke daerah-daerah
baru.

3.

Strategi Pengembangan Produk. Meningkatkan penjualan dengan meningkatkan atau memodifikasi produk-produk yang ada.

Strategi Pengembangan Produk, sesuai dengan Strategi Diferensiasi ,Strategi ini dicirikan dengan keputusan perusahaan untuk menciptakan
persepsi pasar potensial terhadap produk baru yang berbeda atau unik dengan harapan calon konsumen mau membeli dengan harga mahal karena
adanya perbedaan itu. Seperti yang kita ketahui, PT. Indofood terutama produk mie instannya memiliki keunikan rasa dan promosi iklan yang
mengusung tema nusantara. Hal ini yang mendasari kami bahwa PT. Indofood menggunakan strategi diferensiasi karena keunikan dan cakupan
pasar yang luas terhadap produk mie instannya.
Strategi yang digunakan PT. Indofood untuk mengakuisisi PT. Londsum adalah Strategi Integrasi Vertikal (Vertical Integration Strategy). Strategi
ini menghendaki perusahaan melakukan pengawasan lebih terhadap distributor (Forward Integration Strategy), pemasok (Backward Integration
Strategy), dan/atau para pesaingnya (Horizontal Integration Strategy).
Akuisisi oleh PT. Indofood menurut kami, adalah pengambilalihan kepemilikan mayoritas saham perusahaan (PT. Londsum). Dengan tujuan
mendapatkan kepemilikan atau meningkatkan pengendalian bagi pemasok. Diketahui bahwa PT. Londsum memiliki perkebunan kelapa sawit
yang dapat digunakan PT. Indofood sebagai sumber bahan baku pembuatan produknya.
Dari sudut pandang PT. Indofood adalah tepat dengan mengakuisisi PT. Londsum. Dimaksudkan dengan adanya kepemilikan saham mayoritas
maka pengendalian dan pengawasan pasokan bahan baku sepenuhnya berada pada PT. Indofood. Jika PT. Indofood hanya merger dengan PT.
Londsum, kemungkinan terciptanya resiko atau konflik di antara kedua perusahaan semakin besar.
Berdasarkan analisis dari bahan bacaan Sukses PT. Indofood Sukses Makmur Tbk, tidak hanya untuk Mie instan diatas, kami simpulkan bahwa
suatu unit bisnis/perusahaan dapat melakukan penerapan strategi generik dengan memperhatikan beberapa strategi di dalamnya. PT Indofood
Tbk, banyak melakukan diferensiasi produk untuk memenangkan persaingan hingga menguasai pangsa pasar saat ini. Dengan demikian,
didapatkan bahwa strategi generik yang diterapkan oleh Indofood adalah diferensiasi produk unggulan serta mengakuisisi PT Lonsum untuk
memperluas lahan perkebunan.
Jadi dari contoh sebuah kompetisi yg di koordinasikan oleh LPPM ITB dapat kita ambil kesimpulan bahwa setiap koordinasi atau kerja sama
diperlukan dalam pengembangan suatu program atau teknologi yang baru,dengan adanya koordinasi setiap pekerjaan atau tugas akan lebih
efisien,sesuai dengan keinginan dan tidak memakan banyak biaya,yang intinya bila kita memiliki koordinasi yang baik maka akan mengahsilkan
keuntungan.
SWOT perusahaan Indofood
Strength
1.

Keahlian dalam cita rasa Indonesia

2.

Produksi rendah biaya

3.

Jangkauan distribusi luas

4.

Kecepatan dalam menjangkau konsumen

5.

Brand yang sudah terkenal

Weakness
1.

Terlalu banyak Brand yang dikeluarkan

2.

Terlalu banyak inovasi rasa yang dibuat oleh Indofood

3.

Permintaan pasar yang belum terpenuhi

Opportunity
1.

Melakukan ekspansi ke luar negeri

2.

Melakukan join dengan perusahaan yang memiliki produk yang sejenis

3.

Melakukan diversifikasi terhadap produk lain

Treath
1.

Ketatnya persaingan yang dilakukan pesaing dalam hal iklan maupun inovasi

2.

Tidak fokus terhadap satu jenis produk

PT. UNILEVER TBK.

1. SEJARAH UNILEVER TBK.
PT Unilever Indonesia Tbk (perusahaan) didirikan pada 5 Desember 1933 sebagai Zeepfabrieken N.V. Lever dengan akta No. 33 yang dibuat oleh
Tn.A.H. van Ophuijsen, notaris di Batavia. Akta ini disetujui oleh Gubernur Jenderal van Negerlandsch-Indie dengan surat No. 14 pada tanggal
16 Desember 1933, terdaftar di Raad van Justitie di Batavia dengan No. 302 pada tanggal 22 Desember 1933 dan diumumkan dalam Javasche
Courant pada tanggal 9 Januari 1934 Tambahan No. 3.
Dengan akta No. 171 yang dibuat oleh notaris Ny. Kartini Mulyadi tertanggal 22 Juli 1980, nama perusahaan diubah menjadi PT Unilever
Indonesia. Dengan akta no. 92 yang dibuat oleh notaris Tn. Mudofir Hadi, S.H. tertanggal 30 Juni 1997, nama perusahaan diubah menjadi PT
Unilever Indonesia Tbk. Akta ini disetujui oleh Menteri Kehakiman dengan keputusan No. C2-1.049HT.01.04TH.98 tertanggal 23 Februari 1998
dan diumumkan di Berita Negara No. 2620 tanggal 15 Mei 1998 Tambahan No. 39.
Perusahaan mendaftarkan 15% dari sahamnya di Bursa Efek Jakarta dan Bursa Efek Surabaya setelah memperoleh persetujuan dari Ketua Badan
Pelaksana Pasar Modal (Bapepam) No. SI-009/PM/E/1981 pada tanggal 16 November 1981.
Pada Rapat Umum Tahunan perusahaan pada tanggal 24 Juni 2003, para pemegang saham menyepakati pemecahan saham, dengan mengurangi
nilai nominal saham dari Rp 100 per saham menjadi Rp 10 per saham. Perubahan ini dibuat di hadapan notaris dengan akta No. 46 yang dibuat
oleh notaris Singgih Susilo, S.H. tertanggal 10 Juli 2003 dan disetujui oleh Menteri Kehakiman dan Hak Asasi Manusia Republik Indonesia
dengan keputusan No. C-17533 HT.01.04-TH.2003.
Perusahaan bergerak dalam bidang produksi sabun, deterjen, margarin, minyak sayur dan makanan yang terbuat dari susu, es krim, makanan dan
minuman dari teh dan produk-produk kosmetik.
Sebagaimana disetujui dalam Rapat Umum Tahunan Perusahaan pada tanggal 13 Juni, 2000, yang dituangkan dalam akta notaris No. 82 yang
dibuat oleh notaris Singgih Susilo, S.H. tertanggal 14 Juni 2000, perusahaan juga bertindak sebagai distributor utama dan memberi jasa-jasa
penelitian pemasaran. Akta ini disetujui oleh Menteri Hukum dan Perundang-undangan (dahulu Menteri Kehakiman) Republik Indonesia dengan
keputusan No. C-18482HT.01.04-TH.2000.
Perusahaan memulai operasi komersialnya pada tahun 1933.
Perluasan Unilever Indonesia
Pada tanggal 22 November 2000, perusahaan mengadakan perjanjian dengan PT Anugrah Indah Pelangi, untuk mendirikan perusahaan baru yakni
PT Anugrah Lever (PT AL) yang bergerak di bidang pembuatan, pengembangan, pemasaran dan penjualan kecap, saus cabe dan saus-saus lain
dengan merk dagang Bango, Parkiet dan Sakura dan merk-merk lain atas dasar lisensi perusahaan kepada PT Al.
Pada tanggal 3 Juli 2002, perusahaan mengadakan perjanjian dengan Texchem Resources Berhad, untuk mendirikan perusahaan baru yakni PT
Technopia Lever yang bergerak di bidang distribusi, ekspor dan impor barang-barang dengan menggunakan merk dagang Domestos Nomos. Pada
tanggal 7 November 2003, Texchem Resources Berhad mengadakan perjanjian jual beli saham dengan Technopia Singapore Pte. Ltd, yang dalam
perjanjian tersebut Texchem Resources Berhad sepakat untuk menjual sahamnya di PT Technopia Lever kepada Technopia Singapore Pte. Ltd.
Dalam Rapat Umum Luar Biasa perusahaan pada tanggal 8 Desember 2003, perusahaan menerima persetujuan dari pemegang saham
minoritasnya untuk mengakuisisi saham PT Knorr Indonesia (PT KI) dari Unilever Overseas Holdings Limited (pihak terkait). Akuisisi ini
berlaku pada tanggal penandatanganan perjanjian jual beli saham antara perusahaan dan Unilever Overseas Holdings Limited pada tanggal 21
Januari 2004. Pada tanggal 30 Juli 2004, perusahaan digabung dengan PT KI. Penggabungan tersebut dilakukan dengan menggunakan metoda
yang sama dengan metoda pengelompokan saham (pooling of interest). Perusahaan merupakan perusahaan yang menerima penggabungan dan
setelah penggabungan tersebut PT KI tidak lagi menjadi badan hukum yang terpisah. Penggabungan ini sesuai dengan persetujuan Badan
Koordinasi Penanaman Modal (BKPM) dalam suratnya No. 740/III/PMA/2004 tertanggal 9 Juli 2004.
Pada tahun 2007, PT Unilever Indonesia Tbk. (Unilever) telah menandatangani perjanjian bersyarat dengan PT Ultrajaya Milk Industry &
Trading Company Tbk (Ultra) sehubungan dengan pengambilalihan industri minuman sari buah melalui pengalihan merek Buavita dan Gogo
dari Ultra ke Unilever. Perjanjian telah terpenuhi dan Unilever dan Ultra telah menyelesaikan transaksi pada bulan Januari 2008.
STRATEGI PEMASARAN SEMUA PRODUK PT. UNILEVER INDONESIA

1.

Kumpulan Data. Seperti kita ketahui, Unilever adalah perusahaan multinasional yang memproduksi barang konsumen memenuhi
kebutuhan akan nutrisi, kesehatan dan perawatan pribadi sehari-haridengan produk-produk yang membuat para pemakainya merasa
nyaman, berpenampilan baik dan lebih menikmati kehidupan.

2.

Tujuan Pemasaran.

Menjadi yang pertama dan terbaik di kelasnya dalam memenuhi kebutuhan dan aspirasikonsumen

Menjadi rekan yang utama bagi pelanggan, konsumen dan komunitas.

Menghilangkan kegiatan yang tak bernilai tambah dari segala proses.

Menjadi perusahaan terpilih bagi orang-orang dengan kinerja yang tinggi. Bertujuan meningkatka

Target pertumbuhan yang menguntungkan dan memberikanimbalan di atas rata-rata karyawan dan pemegang saham.

Mendapatkan kehormatan karena integritas tinggi, peduli kepada masyarakat danlingkungan hidup.

Strategi PT.UNILEVER dalam memasarkan produk

Di dalam menghadapi persaingan antar perusahan, PT. UNILEVER memiliki strategi strategi dalam menghadapi persaingan-persaingan antar
perusahaan, strategi itu antara lain:
1. KEPEMIMPINAN HARGA RENDAH
Dengan menjaga harga yang rendah dan rak-rak diisi dengan baik menggunakan sistimpengisian kembali persediaan yang melegenda, wal-mart
menjadi pemimpin bisnis eceran diamerika serikat. Sistem mili wal-mart mengirimkan pesanan atas barang dagang baru secaralangsung kepada
pemasok ketika pelanggan membayar pembelian mereka pada kasir.terminaltitik pejualan mencatat kode barang setiap barang yang melewati
kasir dan mengirimkantransaksi pembelian langsung kepada komputer pusat wal-mart. Komputer mengumpulkanpesanan dari semua toko waimart dan mengirimkannya ke pemasok. Pemasok juga dapatmengakses daa penjualan dan persediaan wal-mart menggunakan teknologi web.
Sistem inimampu membuat wal-mart mempertahankan biaya rendah sembari menyesuaikanpersediaannya untuk memenuhi permintaan
pelanggan.
2. DIFERENSIASI PRODUK
Produk Unilever terus memperkenalkan kemasan-kemasan yang terbaru, tetapi Unilever tetapmempertahankan kualitas produknya. Baik itu
kemasan yang botol kaca, sachet, botol kecildan masih banyak lagi kemasannya.
3. BERFOKUS PADA PELUANG PASAR
Produk Unilever menggunakan sistem informasi pelanggan yang beda dengan yang lain,produk masuk kedalam pasar dengan cara
mempromosikan barang-barangnya dengan caraterjun langsung ke masyarakat dengan bukti-bukti kualitas secara real, misalnya
dengandiadakannya perlombaan-perlombaan kepada masyarakat perbandingan antara produk Unilever dengan produk-produk pesaing lainnya.
4. MENGUATKAN KEAKRABAN PELANGGAN DAN PEMASOK
Menggunakan sistem informasi untuk memfasilitasi akses langsung dari pemasok terhadapjadwal produksi.dan bahkan mengizinkan pemasok
untuk memutuskan bagaimana dan kapan mengirim pasokan kepada pemasok. Selain itu Unilever juga melakukan tanya jawab konsumen dan
membuat suara konsumen tempat para konsumen mengeluh dalam PT.Unilever Indonesia, promosi yang dilakukan paling banyak melalui media
elektronik. Namun dalam kehidupan sehari-hari promosi yang dilakukan PT. Unilever Indonesia tidak hanya lewat media elektronik tetapi banyak
juga melalui media cetak,sponsorship, mengadakan event-event yang memasukkan produk-produk dari PT. Unilever seperti Kecap Bango,
Pepsodent, Shampo Pantene, dll
Strategi Promosi yang dapat dilakukano leh PT.Unilever yaitu:
1.

Periklanan

2.

Promosi Penjualan

3.

Hubungan Masyarakat dan Publisitas

4.

.Penjualan Secara Pribadi

5.

Pemasaran

VISI DAN MISI PT. UNILEVER TBK.

1. Visi

Unilever berusaha menciptakan masa depan yang lebih baik setiap hari. Kami membantu orang-orang merasa nyaman, berpenampilan
baik dan lebih menikmati kehidupan dengan brand dan pelayanan yang baik bagi mereka dan juga bagi orang lain

Kami akan menginspirasi orang-orang untuk melakukan tindakan kecil setiap harinya yang dapat memberikan perbedaan besar bagi
dunia.

Kami akan mengembangkan cara baru untuk melakukan usaha dengan tujuan mengembangkan perusahaan kami sambil mengurangi
dampak terhadap lingkungan.

Kami sepenuhnya menyadari bahwa kami perlu mengembangkan model baru untuk pertumbuhan usaha. Kami bertujuan
melaksanakan program kerja jangka panjang dengan supplier kami, para pelanggan dan rekan lainnya dalam mencapai tujuan ini.

Dengan portfolio brand kami yang kuat, kehadiran yang menonjol pasar dan komitmen yang bertahan lama untuk berbagi nilai kreasi,
kami percaya kami berada di tempat terbaik untuk mencapai tujuan ini.

2. Misi

Kemajuan sebuah perusahaan dipengaruhi oleh banyak aspek, mulai dari visi dan misi perusahaan, bisnis plan dan dalam edisi ini
Human Capital akan membahas mengenai succession plan atau rencana suksesi. Untuk menggali pengalaman mengenai rencana
suksesi ini rasanya sangat wajar jika kita coba berkaca pada perusahaan besar seperti PT. Unilever Indonesia.

Bagi PT. Unilever Indonesia, rencana suksesi dianggap sangat penting karena berkaitan dengan kelangsungan perusahaan. Rencana
suksesi itu menurut saya sangat penting karena kami beroperasi jangka panjang bukan hanya operasi satu atau dua tahun, tutur Joseph
Bataona, Human Resources Director PT. Unilever Indonesia.

Secara teknis rencana suksesi PT. Unilever ke depan, seperti dijelaskan Joseph, pertama karena pertumbuhan perusahaan ke depan
harus melihat apakah perusahaan akan punya karyawan yang sama atau mengalami pertambahan atau pengurangan, kedua apakah
perusahaan mempunyai stock tenaga kerja dan apakah stock ini akan cukup atau perlu ditambah atau mungkin orangnya tetap sama
tetapi perlu dididik lagi untuk memenuhi requirement di tahun mendatang. Dalam konteks unilever, sejak awal tahun 70-an telah
mempunyai program untuk merekrut fresh graduate dari perguruan tinggi.

TUJUAN PT.UNILEVER INDONESIA

Tujuan kami di Unilever, memenuhi kebutuhan sehari-hari setiap anggota masyarakat di manapun mereka berada, mengantisipasi aspirasi
konsumen dan pelanggan, serta menanggapi secara kreatif dan kompetitif dengan produk-produk bermerek dan layanan yang meningkatkan
kualitas kehidupan.Akar kami yang kokoh dalam budaya dan pasar lokal di dunia merupakan warisan yang tak ternilai dan menjadi dasar bagi
pertumbuhan kami di masa yang akan datang. Kami akan menyertakan kekayaan pengetahuan dan kemahiran internasional kami dalam melayani
konsumen lokal, sehingga menjadikan kami Perseroan multinasional yang benar-benar multi-lokal. Keberhasilan jangka panjang kami menuntut
komitmen yang menyeluruh terhadap standar kinerja dan produktivitas yang sangat tinggi, terhadap kerja sama yang efektif, dan kesediaan untuk
menyerap gagasan baru serta keinginan untuk belajar secara terus-menerus.Kami percaya bahwa keberhasilan memerlukan perilaku korporasi
yang berstandar tinggi terhadap karyawan, konsumen dan masyarakat, serta dunia tempat kita tinggal. Inilah jalan yang ditempuh Unilever untuk
mencapai pertumbuhan yang langgeng dan menguntungkan bagi usaha serta tercapainya nilai jangka panjang yang berharga bagi para pemegang
saham serta seluruh karyawan Unilever.

ANALISA SWOT
INTERNAL PERUSAHAAN
A. Kekuatan (Strengths)

1.

Strategi promosi produk PT Unilever yang efektif dengan menampilkan model-model yang tipikal muda, berkulit putih, berambut
panjang, sehingga memacu konsumen (lebih spesifik perempuan) untuk membeli produk tersebut agar dapat mengalami sendiri hasil
yang diterima si model dalam iklan tersebut.

2.

PT Unilever gencar di misi sosial, sehingga kedekatan dengan konsumen dapat terus terjaga. Hal ini terlihat dari pembelanjaan iklan
dan promosi yang telah mendorong pertumbuhan penjualan di tengah pasar yang kompetitif. PT Unilever Indonesia sebagai salah satu
perusahaan dengan belanja iklan terbesar menurut majalah marketing (top Brand Survey, edisi khusus 2007)

3.

Pemimpin pasar consumer goods di Indonesia.Memiliki tim yang terdiri dari orang-orang berdedikasi, terampil, dan termotivasi di
segenap jajaran.

4.

Adanya kenaikan pangsa pasar untuk kategori-kategori penting seperti face care, savoury, dan ice cream.

5.

Perencanaan baik dan kerja sama erat dengan para pemasok, konsumen dan distributor untuk menghantar produk-produk dari pabrik
ke tempat-rempat penjualan

6.

PT Unilever sudah memiliki jaringan distribusi sendiri sehingga distribusi produknya hingga ke daerah-daerah dapat terlayani.

7.

PT unilever mempunyai moto operational excellent with no compromise on quality. Unilever dalam menjalankan operasinya
dijalankan dengan baik tanpa mengabaikan kualitas produk.

B. Kelemahan (Weaknesses)
1.

PT Unilever memiliki struktur matriks, yang terdapat beberapa tantangan yang mesti dihadapi perusahaan yaitu pertama, sulitnya
koordinasi kegiatan antar departemen yang mempunyai agenda dan jadwal sendiri-sendiri. Kedua, komunikasi pada karyawan yang
bisa menerima pesan yang berbeda-beda. Dan ketiga, resolusi konflik antara inisiatif dari dukungan departemen (SDM, keuangan, dan
lain-lain) dengan departemen lini produk yang biasanya sangat berorientasi komersial.

2.

Rendahnya respon pasar terhadap produk-produk tertentu.

3.

Jumlah karyawan yang tambun.

4.

Birokrasi yang panjang karena kebijakan sentralisasi yang menyebabkan unilever indonesia tidak bisa begitu saja memutuskan sesuatu

5.

Lambatnya konsolidasi intern dalam pengambilan keputusan.

6.

Ketidak jelasan sertifikat halal untuk produk tertentu

7.

Mayoritas produk unilever memiliki entry barrier rendah.

8.

Growth omzet penjualan dibawah rata-rata industri.

EKSTERNAL PERUSAHAAN
A. Kesempatan (Opportunities)

1.

Stabilitas ekonomi yang relatif baik dengan pertumbuhan yang menggembirakan bagi ekonomi Indonesia sebesar 6.3%.

2.

Pertumbuhan ekonomi yang kuat di wilayah pulau-pulau seperti Sumatera, Kalimantan, Sulawesi, dan papua.

3.

Tingginya kepuasan konsumen terlihat dari predikat prima indeks kepuasan konsumen.

4.

Banyaknya pemain pasar nasional yang belum memiliki cara produksi kosmetik yang baik.

5.

Luasnya potensial market sekitar 250 juta tepatnya 122.527.186 laki-laki (49,9%) dan 122.922.553 (50,1%) perempuan.

6.

Tingginya tingkat ketergantungan masyarakat akan jenis produk consumer goods.

7.

Rekomendasi investasi pada saham dengan level beta dibawah 1.

8.

Tinggi dan stabilnya tingkat kesetiaan masyarakat atas produk consumer goods 83 %.

B. Ancaman (Threats)
1.

Adanya kenaikan biaya bahan baku dan bahan kemasan seperti minyak kelapa sawit, gula kelapa, dan bahan berbahan dasar petroleum
yang disebabkan oleh kenaikan harga minyak, bahan kimia dan komoditas lainnya

2.

Tidak stabilnya nilai tukar rupiah terhadap mata uang asing.

3.

Melemahnya daya beli konsumen.

4.

Maraknya pemalsuan dan penyelundupan produk dari cina.

5.

Rendahnya infrastruktur yang memadai berupa jalan yang menyebabkan tingginya biaya pemasaran produk

6.

Adanya penghapusan subsidi BBM bagi industri.

7.

Tidak konsistennya pasokan gas dari pertamina.

8.

Adanya tren perubahan gaya hidup masyarakat dari produk tradisional-nasional menjadi produk-produk luar negeri

9.

Adanya campaign against unilever oleh greenpeace akibat penggundulan hutan yang membahayakan komunitas orang utan.

10.

Adanya pemboikotan produk zionisme termasuk unilever.

11.

Produk pesaing dengan harga lebih rendah.