TUGAS AKUNTANSI MANAJEMEN LANJUTAN

Studi Kasus Khantal

SANDRA NURMA JASHINTA

NIM : 01044821719003

Dosen Pengajar:
Dra. Hj.Kencana Dewi, M.Sc, Ak., CA

Program Pendidikan Profesi Akuntansi

Universitas Sriwijaya
2017
I. Pendahuluan
Kanthal adalah yang terbesar dari enam divisi dalam kelompok Kanthal-
Hoganas Swedia yang mengkhususkan diri dalam produksi dan penjualan
pemanas resistensi elektronik. Berkantor pusat di sebuah kota dekat Stockholm,
Kanthal memiliki berbagai produk yang terdiri dari 15.000 item memasok sekitar
10.000 pelanggan. Selama periode 1985-1987 itu pendapatan penjualan stabil
SEK (Kroner Swedia) 850 juta setiap tahun. penjualan ekspor menyumbang 95%
dari total penjualan. Kanthal terdiri dari tiga divisi:
1. Divisi Kanthal Pemanasan Teknologi disediakan produk seperti kawat
pemanas dan pita, elemen foil, mesin dan kawat presisi. Kanthal adalah
pemimpin dunia dalam memasok paduan pemanasan dengan pangsa
pasar 25%.
2. Kanthal Furnace Produk yang dihasilkan berbagai elemen pemanas untuk
tungku industri listrik. Kanthal adalah pemain terkemuka di pasar ini
dengan pangsa pasar sebesar 40%.
3. Kanthal Bimetals adalah salah satu dari sedikit perusahaan pada waktu
itu yang diproduksi thermo-bimetals terintegrasi untuk digunakan dalam
pembuatan perangkat suhu mengendalikan seperti termostat, pemutus
sirkuit dan peralatan rumah tangga.
Selama bertahun-tahun Kanthal telah menggunakan sistem akuntansi
manajemen tradisional untuk biaya produknya. Pada tahun 1985, ketika Carl-Erik
Ridderstrale menjadi presiden ia mengembangkan Kanthal 90 rencana untuk
meningkatkan profitabilitas secara keseluruhan. Dia cepat diakui bahwa untuk
melaksanakan rencana ini sistem manajemen account baru dibutuhkan untuk
melengkapi strategi baru. Sebagai pengganti kebutuhan ini sistem manajemen
account baru dibuat.
Makalah ini bertujuan untuk menganalisis sistem manajemen account lama
serta kebutuhan untuk sistem baru untuk Kanthal 90. Hal ini juga akan
memberikan beberapa keterbatasan sistem baru dan pedoman pelaksanaan kunci.
Akhirnya, akan dibahas beberapa konsekuensi dari implementasi dan tanggapan
terhadap isu-isu tersebut.
 II. Permasalahan
Sistem manajemen account lama serta kebutuhan untuk sistem baru untuk
Kanthal 90

III. Analisis Kasus

Selama bertahun-tahun Kanthal telah menggunakan sistem akuntansi
manajemen tradisional untuk biaya produknya. Pada tahun 1985, ketika Carl-Erik
Ridderstrale menjadi presiden ia mengembangkan Kanthal 90 rencana untuk
meningkatkan profitabilitas secara keseluruhan. Dia cepat diakui bahwa untuk
melaksanakan rencana ini sistem manajemen account baru dibutuhkan untuk
melengkapi strategi baru. Sebagai pengganti kebutuhan ini sistem manajemen
account baru dibuat.
Di bawah sistem biaya baru, dua sumber yang luas dari biaya diidentifikasi:
manufaktur dan SM & A. Semua biaya dalam kategori ini direklasifikasi sebagai
baik volume yang didorong atau perintah didorong. Oleh karena itu, empat kolam
biaya didirikan. Penerapan sistem baru memiliki beberapa keterbatasan dan
tantangan antara lain :
1. Validitas biaya di bawah sistem biaya baru
2. Dinamika pasar dan bagaimana mereka akan mempengaruhi pelaksanaan
3. Bahaya kehilangan pelanggan untuk produk ditebar
4. Penerapan sistem baru di perbatasan
Selain itu, sistem biaya baru mengungkapkan bahwa dua pelanggan volume
besar yang tidak menguntungkan. pelanggan ini dianalisis dan rekomendasi yang
dibuat pada tindakan.
Di bawah sistem biaya yang lama, Kanthal menggunakan pendekatan
sederhana untuk mengalokasikan biaya overhead. Penjualan, pemasaran dan
administrasi biaya (SM & A) yang diterapkan untuk setiap produk sebagai tetap
34% dari pendapatan penjualan. Ini menghasilkan fungsi biaya sederhana:
Biaya Produk = Standar biaya penuh manufaktur + 34% (pendapatan penjualan)
Akibatnya, semua biaya overhead dikaitkan dengan SM & A dikumpulkan
bersama-sama dan dialokasikan berdasarkan sopir berdasarkan volume,
pendapatan penjualan. Menurut sistem ini, jika pelanggan; s harga jual
melebihi biaya produksi penuh ditambah alokasi untuk SM & A kemudian bahwa
pelanggan tampaknya menguntungkan. Sebaliknya, jika harga penjualan lebih
rendah dari jumlah biaya produksi dan SM dialokasikan & A maka pelanggan
tampaknya tidak menguntungkan. Pendekatan ini mengasumsikan bahwa produk
dengan pendapatan penjualan yang lebih tinggi menempatkan permintaan yang
lebih besar pada sumber daya SM & A dari satu dengan pendapatan penjualan
yang lebih rendah. Tidak ada upaya untuk menghubungkan SM & A biaya
langsung untuk setiap pesanan pelanggan dan mengukur dampak individual pada
profitabilitas. Di bawah sistem ini penjual dikompensasikan sebagian besar pada
penjualan kotor. Oleh karena itu, di bawah kondisi ini penjualan dan pemasaran
usaha menempatkan banyak penekanan pada volume penjualan daripada
keuntungan.
Setelah analisis, datang ke kedepan bahwa sistem saat ini memiliki
beberapa kekurangan yang jelas yang memotivasi kebutuhan untuk sistem baru.
Di bawah sistem lama, diasumsikan bahwa semua pesanan pelanggan ditempatkan
permintaan yang sama pada sumber daya dari Kanthal. Ini tidak akurat sebagai
pelanggan berbeda oleh: tingkat pelayanan teknis dan komersial mereka
diperlukan, apakah mereka menuntut produk standar atau non-standar dan dengan
kemampuan mereka untuk meramalkan kebutuhan mereka. Karena perbedaan ini,
di bawah sistem biaya yang lama pesanan yang ditempatkan tuntutan lebih sedikit
sumber daya Kanthal s akan overcost dan tampak tidak menguntungkan
atau kurang menguntungkan daripada itu. Pesanan ini akan mewakili keuntungan
tersembunyi. Sedangkan, perintah yang ditempatkan beban proporsional besar
pada sumber daya company s akan tampak lebih menguntungkan daripada
itu. Ini adalah loss order tersembunyi. Karena situasi kehilangan tersembunyi ini,
banyak sumber daya Kanthal s dipekerjakan terhadap produk yang tidak
menguntungkan dan pelanggan.
Ketika Carl-Erik Ridderstrale mengambil alih sebagai presiden pada
Kanthal, ia mengemukakan visinya bagi perusahaan. Dia mengakui bahwa pergi
adalah hari-hari ketika Kanthal akan puas dengan bisnis dari pelanggan besar.
Sekarang, Kanthal telah menjadi mapan dan untuk mencapai pertumbuhan yang
lebih tinggi dan profitabilitas yang dibutuhkan untuk memfokuskan kembali
perhatian. Oleh karena itu, Ridderstrale dirancang Kanthal 90 yang ditentukan
tujuan keuntungan secara keseluruhan oleh divisi, lini produk dan pasar.
Kanthal 90 akan berusaha untuk meningkatkan keuntungan dengan tetap
mempertahankan pengembalian modal yang digunakan lebih dari 20%.
Ridderstrale ingin mencapai hal ini tanpa menambahkan penjualan dan sumber
daya administratif. Dia ingin memindahkan sumber daya untuk penggunaan yang
lebih menguntungkan. Untuk mencapai hal ini, Ridderstrale diakui bahwa penting
untuk membedakan pelanggan sesuai dengan beban mereka memakai sumber
company s. Untuk ini terjadi, sistem akuntansi yang lama tidak memadai
(diuraikan di atas). Ada kebutuhan untuk sistem manajemen account yang akurat
bisa biaya produk dan membantu pelaksanaan strategi baru. Ini sistem manajemen
account baru akan memungkinkan manajer penjualan untuk menerima tanggung
jawab untuk mempromosikan produk margin tinggi kepada pelanggan keuntungan
yang tinggi.
Kebutuhan sistem biaya baru dapat diilustrasikan dengan menggunakan
perhitungan Di bawah sistem lama, mereka akan menghasilkan jumlah yang sama
dari keuntungan. Namun, menerapkan sistem biaya Kanthal 90, jelas bahwa
barang-barang non-ditebar menempatkan beban yang lebih besar pada sumber
daya company s dari pesanan untuk item ditebar. Hal ini berarti keuntungan
12,5% pada urutan untuk item ditebar dibandingkan dengan kerugian 100% pada
urutan untuk item un-ditebar. The Kanthal 90 sistem biaya mengakui biaya
diferensial antara item ditebar dan un-diisi dan biaya pesanan sesuai. Dalam hal
ini juga selanjutnya terdapat dua pelanggan dengan pendapatan penjualan identik
namun dengan perbedaan frekuensi pesanan. Pelanggan A tempat hanya 3
perintah sedangkan pelanggan B menempatkan 28 perintah (6 item ditebar dan 22
un-ditebar item). Di bawah sistem biaya yang lama baik akan tampak sama-sama
menguntungkan. Namun, Kanthal 90 mengakui bahwa setiap pesanan
menempatkan beban tambahan pada sumber daya company s dengan
pesanan untuk un-ditebar item memiliki biaya tambahan yang terkait dengan
mereka.
Dalam rangka untuk merancang sistem manajemen account baru
perusahaan analisis luas dilakukan untuk mengekstrak sifat kegiatan dukungan
dilakukan dan cara terbaik untuk mengalokasikan mereka. Secara tradisional,
Kanthal diperlakukan SM & A biaya sebagai biaya periode dan tidak berusaha
untuk mengalokasikan mereka untuk produk individu atau pelanggan.
Berdasarkan temuan, dua sumber yang luas dari biaya diidentifikasi: manufaktur
dan SM & A. Semua biaya dalam kategori ini direklasifikasi sebagai baik volume
yang didorong atau perintah didorong. Oleh karena itu, empat kolam biaya
didirikan. Ini menghasilkan fungsi biaya dimodifikasi di bawah sistem baru:
Biaya Produk = volume produksi biaya yang berkaitan + rangka manufaktur
terkait biaya + SM & Volume terkait biaya + SM & A biaya rangka terkait.
Ini berlaku bergerak menuju sistem biaya berdasarkan aktivitas (ABC).
Alokasi biaya membuatnya eksplisit bagaimana biaya yang terkait dengan
perintah yang berbeda dan produk. Oleh karena itu, memberikan informasi
berharga tentang kegiatan dan ukuran yang obyektif dari penilaian untuk mereka
yang bertanggung jawab untuk kegiatan ini. Hal ini sejalan dengan perubahan
strategi dan akan memfasilitasi pelaksanaan dan evaluasi Kanthal 90. Selain itu,
akan membantu dalam mengidentifikasi perilaku biaya yang relevan dengan
produk yang berbeda dan karenanya membantu harga mereka lebih akurat.
Mekanisme sistem baru diikuti empat langkah:
1. SM & A Orde biaya: SM & order A biaya per pesanan ditentukan dengan
membagi total penjualan dan biaya tertib administrasi dengan jumlah total
pesanan
2. Biaya Manufacturing Pesanan untuk barang Non-ditebar: Dihitung dengan
membagi total biaya pesanan manufaktur dengan jumlah pesanan untuk
barang-barang non-ditebar.
3. SM & A Volume biaya: biaya Volume total dihitung dengan mengurangi
biaya agar barang-barang non-ditebar dan SM & A biaya pesanan dari
 jumlah produksi dan biaya SM & A. Faktor alokasi bertekad untuk
menerapkan SM & A biaya volume untuk biaya barang yang dijual.
4. Laba usaha: Laba operasional ditentukan dengan mengurangi volume
produksi terkait dan ketertiban terkait dan biaya SM & A dari hasil
penjualan.
Keterbatasan antara sistem lama dan baru bahwa Kanthal s pindah
ke sistem ABC ini sejalan dengan tujuannya untuk mengidentifikasi dan re-
menyebarkan sumber daya di daerah yang lebih menguntungkan. Namun,
perubahan ini mungkin memiliki beberapa keterbatasan yang dapat
membahayakan efektivitasnya.
Informasi biaya yang digunakan untuk memperkirakan driver nilai
aktivitas didasarkan pada data masa lalu. Dengan menggunakan metode ini
melemparkan bayangan atas akurasi dan validitas driver ini. Metode ini
mengasumsikan bahwa biaya ini akan berperilaku dengan cara yang sama di masa
depan karena mereka telah di masa lalu. Hal ini mungkin atau mungkin tidak
benar dan akan mempengaruhi efektivitas output dari sistem biaya baru. Pada
dasarnya, kegunaan driver sangat tergantung pada validitas data yang digunakan.
Kanthal s inisiatif untuk menerapkan sistem manajemen account
baru itu dibawa oleh perubahan strategi. Sistem akuntansi baru ini akan membantu
mengidentifikasi pelanggan yang tidak menguntungkan yang sejauh ini
tampaknya menguntungkan. Oleh karena itu, mengarahkan sumber daya untuk
pelanggan yang menguntungkan harus jelas. Namun, ada dua poin pertentangan di
sini. Pertama, asumsi yang mendasari tampaknya bahwa ada pelanggan yang
menguntungkan di pasar bersedia untuk membeli produk Kanthal s. Kami
tidak memiliki informasi yang cukup tentang dinamika pasar untuk
menyimpulkan bahwa semacam ini kesempatan ada. Kanthal sudah perintah
pangsa pasar yang cukup besar di dua dari tiga divisi berjalan. Oleh karena itu,
untuk menggantikan 60% dari pelanggan tidak akan menjadi tugas yang mudah.
Ini adalah asumsi yang berbahaya untuk membuat. Kedua, jika Kanthal memilih
untuk tidak menyediakan kepada pelanggan yang tidak menguntungkan dan tidak
mampu untuk mengarahkan sumber daya ini untuk pelanggan yang
menguntungkan maka ini akan berdampak struktur biaya. Sampai sekarang biaya
tetap sedang tersebar di sejumlah besar unit karena volume penjualan yang
disediakan oleh pelanggan besar. Namun, penurunan mendadak dalam volume
produksi akan meningkat ini per unit alokasi biaya tetap. Akibatnya setiap unit
produksi harus menanggung beban yang lebih besar dari biaya-biaya tetap.
Sebelumnya, karena volume produksi yang tinggi, ekonomi relatif skala yang
dialami sebagai biaya-biaya tetap yang tersebar di volume yang lebih besar dari
produksi. Pada intinya, ekonomi biaya mengalami terutama terjadi karena
pelanggan besar yang membeli sejumlah besar unit. Ekonomi biaya alami sebagai
hasil dari produk volume tinggi ini memiliki efek subsidi produk volume rendah.
Oleh karena itu, menghentikan penjualan ini pelanggan besar akan mengurangi
ekonomi biaya ini dan dapat menyebabkan penurunan laba atau bahkan kerugian
pada produk-produk lainnya.
Kasus ini menunjukkan bahwa ~only 20% dari produk Kanthal s
ditebar dalam persediaan, tetapi produk ini mewakili 80% dari penjualan orders
. statistik ini tampaknya menunjuk pada fakta bahwa sebagian besar pelanggan
volume tinggi membeli produk yang sebagian besar diisi. Jika pelanggan yang
akan menggantikan ini pelanggan yang sudah ada tidak memiliki preferensi
produk yang sama, akan ada dua efek. Pertama, mungkin ada peningkatan
penjualan produk yang tidak diisi dan sebagai perhitungan menunjukkan produk
yang tidak ditebar memiliki margin keuntungan yang jauh lebih rendah. Kedua,
Mei ini dalam jangka panjang memerlukan Kanthal untuk meningkatkan
penawaran dari produk ditebar sehingga meningkatkan biaya sahamnya
mempertahankan mereka dalam persediaan. Dalam hal ini, manajemen melalui
sistem baru tidak akan selalu menambah pelanggan menguntungkan untuk
Kanthal.
Kanthal memiliki operasi internasional dengan fasilitas produksi yang
berlokasi di 6 negara yang berbeda (Swedia, Brazil, Inggris, Amerika Serikat dll).
Namun, semua data yang digunakan dalam mengembangkan Kanthal 90 berkaitan
dengan divisi operasi Swedia. Kanthal 90 mengidentifikasi biaya pesanan sebagai
beban besar dan memisahkan biaya ke dalam kolam biaya yang berbeda
berdasarkan itu. Menerapkan Kanthal 90 karena mungkin tidak menghasilkan
manfaat yang diinginkan karena perbedaan lokal. divisi operasi internasional lain
mungkin memiliki biaya lain yang lebih penting bagi mereka. Misalnya,
memegang biaya mungkin lebih dari masalah daripada memesan. Oleh karena itu,
analisis rinci, mirip dengan yang dilakukan di Swedia, harus dilakukan pada
setiap unit manufaktur. Melaksanakan rencana seperti mungkin tidak efektif dan
gagal untuk mencapai tujuan yang diinginkan.
Masalah dalam pelaksanaan penerapan sistem ABC telah mengajukan
beberapa wahyu mengejutkan; tidak lebih dari fakta bahwa 60% dari semua
pelanggan yang tidak menguntungkan. Namun, hanya nomor murni tidak
mengungkapkan seluruh gambar dan ada pertimbangan berwujud terkait lainnya
yang perlu memandang.
ABC mengatur telah mengungkapkan bahwa dua dari Kanthal s
pelanggan Volume terbesar yang tidak menguntungkan. Kedua pelanggan adalah
pemain penting di pasar dan di masa lalu Kanthal telah menyambut setiap dan
semua perintah dari pihak tersebut. Jelas, Kanthal ingin melanjutkan hubungan
kerja ini tetapi pada istilah yang lebih baik. Oleh karena itu, sangat penting bahwa
hubungan ini dikelola dengan baik. Penyelidikan lebih lanjut mengungkapkan
bahwa kedua pelanggan ini telah pindah ke JIT (Just In Time) sistem yang
mendorong beban persediaan pada Kanthal. Selain itu, salah satu pelanggan
tersebut menggunakan Kanthal sebagai pemasok cadangan. Kedua situasi ini telah
meningkatkan ketidakpastian mengenai waktu pesanan dan sebagai membuat
permintaan tersebut peramalan mustahil. Selain itu ada ketidakpastian mengenai
tidak hanya volume unit menuntut tetapi juga jenis produk (ditebar vs non-
ditebar) yang memerintahkan. Jelas bahwa produk non-ditebar secara inheren
lebih mahal untuk Kanthal dari item ditebar. Oleh karena itu, Kanthal harus
melihat ke negosiasi dengan pelanggan ini dan mendesak mereka untuk membeli
barang-barang yang lebih ditebar. Meminta pelanggan untuk meningkatkan
ukuran pesanan mereka akan menjadi pilihan lain dalam keadaan normal. Namun,
mengingat dua pelanggan tersebut telah pindah ke sistem JIT ini tidak akan
menjadi pilihan bagi mereka.
 Kanthal harus melihat untuk bernegosiasi peningkatan harga untuk barang-
barang non-ditebar. Produk ini menempatkan beban tambahan pada Kanthal dan
harus harga sebagai produk premium. Ini akan membantu memulihkan kerugian
yang terjadi karena pemesanan barang non-ditebar. Selain itu, ini akan sinyal
kepada pelanggan bahwa ada kompleksitas manufaktur besar yang terlibat dan
dengan demikian Kanthal ingin premi untuk itu. Langkah ini juga memiliki
manfaat tambahan, mengungkapkan berapa banyak nilai pelanggan tempatkan
pada barang-barang non-ditebar. Jika ada nilai yang signifikan, mereka akan
bersedia membayar premi. Namun, jika nilai diferensial sepele mereka mungkin
akan mengubah operasi mereka dan beralih ke menurunkan barang ditebar harga.
Sebaliknya, pelanggan dapat mengalihkan bisnis mereka ke pesaing yang dapat
menawarkan produk yang sama dengan harga lebih murah. Hal ini dapat
menyebabkan hilangnya penjualan dan profitabilitas.
Salah satu pertimbangan penting di sini adalah bahwa Kanthal bertindak
sebagai pemasok cadangan untuk satu pelanggan besar. Jika ia mampu
memuaskan pelanggan ini, Kanthal mungkin dapat mengamankan peluang
volume tinggi ini di masa depan. Ini mungkin menjadi faktor dalam Kanthal
s negosiasi dengan pelanggan. Dalam situasi seperti itu, kenaikan harga tidak akan
dianggap baik oleh pelanggan sebagai Kanthal pada titik ini bukan pemasok
utama mereka. Pelanggan ini kemungkinan dapat mengalihkan bisnis mereka
secepat pernyataan seperti itu dibuat. Kanthal mungkin ingin menangani situasi
ini berbeda dan bersedia untuk menyerap beberapa kerugian dalam jangka pendek
sebagai trade-off untuk volume yang lebih besar dari bisnis dalam jangka panjang.
Ini akan tergantung pada Kanthal s management s penilaian dan
penilaian mereka tentang hubungan kerja mereka dengan pelanggan, dan apakah
mereka anggap kerugian jangka pendek menjadi trade-off yang adil untuk
keuntungan jangka panjang yang lebih besar.
Dengan perubahan sistem biaya, Kanthal harus melihat untuk menyetel
kembali program insentif untuk membuat lebih baik menggunakan sistem ABC.
Sebelumnya, penjualan personil yang dikompensasi berdasarkan volume
penjualan, ini harus diubah untuk berapa banyak setiap pesanan atau pelanggan
berkontribusi pada bottom line. Ini akan menyelaraskan struktur insentif dengan
tujuan Kanthal 90.

IV. Kesimpulan
Seharusnya Khantal tidak melihat perubahan dalam sistem akuntansi di
isolasi dan menggunakannya untuk perusahaan dengan permintaan yang lebar
untuk kenaikan harga. Kanthal harus menjamin suatu ABC stuktur yang
memfasilitasi ABM. Melalui ABM, Kanthal seharusnya melihat sesuatu untuk
mengendalikan berbagai cost pool, khususnya ialah biaya pesanan. Biaya rangka
manufaktur untuk produk non-ditebar adalah besar. Biaya ini harus diteliti dan
suatu upaya harus dilakukan untuk mengurangi mereka. Penurunan cost pool akan
mengurangi biaya per pesanan atas item yang non-stocked dan membuat mereka
menguntungkan. Selain itu, mengurangi biaya juga akan menguntungkan stocked
item, sehingga meningkatkan profitabilitas. Sistem akuntansi baru telah
memberikan dasar yang diperlukan dan wilayah yangdisorot untuk perbaikan.
Kanthal harus fokus pada temuan ini dan bertindak seperti mereka. Sementara itu,
dalam jangka pendek mereka dapat memilih untuk meningkatkan profitabilitas
dengan berkonsentrasi pada perintah memaksimalkan keuntungan.